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Communications internes, levier pour faciliter le changement
PMICONFÉRENCE 13 NOVEMBRE 2013
MAGALI LEGAULTBRIO CONSEILS
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Mythes et réalités
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La gestion du changement consiste essentiellement à
écouter les employés ! On travaille au mieux-être
individuel de nos employés dans l’attente du
changement.
La Gestion du Changement vise à rendre une organisation
efficace et efficiente suite à l’implantation d’un
changement majeur.Elle vise à préparer le milieu
afin que la majorité des intervenants touchés par le changement comprennent,
adhèrent et soientperformants.
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Le changement doit être imposé. Les gens
n’aiment pas le changement. Nous
devons les contraindre à changer.
Mythes et réalités
Le vrai changement passe par la motivation
individuelle de changer.Les gens ne résistent pas au
changement, ils ont besoin de comprendre le changement pour décider
d’y adhérer.
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Mythes et réalités
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La gestion du changement ne
s’appuie par sur des objectifs et des
activités de mesures puisque, par
définition, on gère des humains et des
émotions!
La Gestion du Changement vise beaucoup plus que la gestion des émotions. Elle
vise l’efficacité et l’efficiencede l’organisation qui passent
nécessairement par l’adhésion et l’appropriation
des employés.Il existe des outils de mesure
pour suivre le rythme d’appropriation.
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Le travail de l'équipe de gestion du
changement est terminé une fois le
projet d'affaires implanté.
Mythes et réalités
À l’implantation on a préparé le changement. Il faut maintenant le
gérer en termes de : Soutien, mesure de l’adoption,
stratégie de formation continue, bilan du projet, etc...
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La gestion du changement se résume à
faire des communications pour
annoncer les changements et à former
les gens sur les nouveaux outils.
Mythes et réalités
Les champs d’intervention de la gestion du changement sont
beaucoup plus larges. La partie essentielle et la plus
souvent négligée est celle de l’analyse des impacts sur
l’organisation.
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Origine et pertinence
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• Des études démontrent… Entre 65 et 70% des projets de changement n’atteignent pas les objectifs attendus. Pourquoi? Trop peu d’efforts investis à préparer
et soutenir les dirigeants et le employés dans l’appropriation du changement.
Discours non arrimés aux actions
Pas de partage de la vision et des objectifs
du projet
Manque d’engagement de la direction envers le
projet
Manque de mobilisation des
troupes
Surcharge et absence de momemtum
Peu de considération face aux
préoccupations
Source : Kotter, 1995; Mckinsey, 2008
Pourquoi gérer le changement?
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Enquête auprès de plus de 2,600 organisations provenant de 65pays différents
Répondants: Responsables de gestion du changement (40%),consultants (17%), chefs de projet (15%), membres d’équipe degestion du changement, etc.
Résultats:
1,6 fois plus de chance de respecter le BUDGET du projet;
4 fois plus de chance de respecter les ÉCHÉANCIERS;
6 fois plus de chance d’atteindre les OBJECTIFS du projet.
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Certaines données probantesPROSCI, 2011
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40 projets majeurs (domaines variés : bancaire, hôpitaux,manufacturiers, and services publics)
Résultats :
Peu ou pas de gestion du changement = 35 % deRSI en moyenne
Pratique exemplaire de gestion du changement =143 % de RSI en moyenne
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Certaines données probantesMCKINSEY, 2002
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Opportunité(s)Projet d’affaires
Problème(s)
Une bonne solution d’affaires
Volet systémique(la tête pour comprendre)
Une bonne préparation de l’organisation
Volet humain(le cœur pour adhérer)
Atteindre les bénéfices visés
(Amélioration d’un résultat d’affaires ou opérationnel)
PORTÉE DE LA GESTION DU CHANGEMENT
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Les quatre axes couverts par la gestion du changement
Communications
Formation
Alignement organisationnel
Leadership du changement
• Soutenir les orientations du plan stratégique et créer un climat favorable au changement grâce à un leadership actif et visible.
• Habiliter les gestionnaires et employés à jouer un rôle actif dans la gestion du changement.
• Mesurer l’atteinte des objectifs en gestion du changement
• Identifier les impacts organisationnels• Soutenir les gestionnaires dans la gestion de la transition vers la cible• Veiller à l’harmonisation des structures, des postes, des ressources
humaines et des nouveaux processus.
• S’assurer que les employés touchés développent les nouvelles compétences et adoptent les comportements adéquats.
• Élaborer et mettre en œuvre un plan de communication afin d’augmenter l’engagement des parties prenantes et de réduire les risques liés à la mise en œuvre.
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Culture
Impact élevé
Légende
Impact moyen
Impact minime
Environnementinterne
Organisation du travail
Connaissanceset
compétences
Outil et technologie
Structure organisationnelle
Ce que le changement remet en cause
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3 à 5 ans$$$$
6 à 18 mois$$$
6 à 12 mois$$
Temps & bénéfices3 à 6 mois$
Culture
Structure
Processus & Connaissances
Outil/environnement
Ce que le changement remet en cause
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La stratégie de gestion de l’appropriation du changement doit prendre en considération le temps requis et les bénéfices attendus pour changer tout en tenant compte des
impératifs de livraison des projets.
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Pourquoi gérer le changement
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Res
sour
ces
Effo
rts
Temps
MIS
E EN
OEU
VRE
Gestion du changement
Gestion des incendies
« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge. » Winston Churchill
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Pourquoi gérer le changement
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Res
sour
ces
Effo
rts
Temps
Gestion des incendies
« Il faut prendre le changement par la main avant qu'il ne vous prenne à la gorge. » Winston Churchill
Gestion du changementet gestion de projet
intégrées
MIS
E EN
OEU
VRE
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Rôle communications internes
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FAIRE COMPRENDRE LE PROJET DE CHANGEMENT
• Sensibiliser à l’arrivée du changement• Donner de l’information générale sur le projet de changement
- où, pourquoi, pourquoi maintenant, bénéfices, comment?
• Réaffirmer la volonté de la haute direction• Supporter les gestionnaires dans leur rôle d’agent de changement
afin de bien répondre aux premières préoccupations
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L’importance des communications en changement
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INFORMER DES CONSÉQUENCES DU CHANGEMENT SUR LES ACTIVITÉS DES PERSONNES TOUCHÉES
• Informer sur les impacts, conséquences, effets, retombées du projet de changement
• Personnaliser les communications selon les différents groupes touchés
• En collaboration avec les gestionnaires, informer des différentes actions mises en œuvre pour gérer la transition
• Favoriser une attitude positive face au changement• Insister sur les raisons justifiant le changement• Communiquer honnêtement sur les avancements du projet (+/-)
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L’importance des communications en changement
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SUPPORTER LA TRANSITION
• Informer du processus, des moyens et des ressources mis en place pour la mise en œuvre du changement (implantation)
• Transmettre les détails à propos des formations prévues• Communiquer les informations complètes en lien avec le soutien
prévu pour le projet• Assurer suivi et soutenir une fois le changement mis en place!
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L’importance des communications en changement
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Soutien et Clôture
Démarche capte
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PARTICIPER
PCOMPRENDRE
CADHÉRER
ATRANSFÉRER
TÉVOLUER
E
MISE EN ŒUVRE
La gestion du changement consiste à mettre en œuvre un ensemble d’activités dans le cadre de 5 dimensions afin de créer les conditions propices au
changement
Mesurer Mesurer Mesurer MesurerMesurer
PlanificationDémarrage Réalisation Imputabilité aux opérations
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Les enjeux et écueils refont surface
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Grands enjeux du changement
Une organisation est la somme des personnes qui la composent, un changement ne peut donc prendre forme sans que qu’un nombre significatif se l’approprie, c’est-à-dire qu’elles intègrent le changement à leurs façons de faire quotidiennes.
Citation à l’appui :
« On gagne avec les gens, mais on peut aussi perdre avec les gens. » Un vice-président chez Desjardins
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Grands enjeux du changement
• En tant que dirigeant, il importe de comprendre comment les gens s’approprient le changement et comment faciliter cette appropriation.
• Les dirigeants doivent aussi s’approprier le changement.• Écouter et répondre aux préoccupations
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Modèle des 7 phases de préoccupationsCéline Bareil, HEC Montréal
Indifférence Inconfort/Ambivalence Apprentissage
CollaborationAmélioration
Phase 2Phase 3
Phase 4Phase 5
Phase 1
Aucune préoccupation supplémentaire
Continuité / Pérennité
Masse critique
Aucunepréoccupation
DestinataireOrganisation
Nature duchangement
Expérimentation
Phase 6Phase 7
Phase 1
Le modèle des 7 phases de préoccupations
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Grands enjeux du changement
• La mise en place d’un changement significatif ne relève pas de la simple volonté des dirigeants à le réaliser, mais d’un ensemble planifié d’activités qui favorisent son appropriation par les acteurs de tous les niveaux de l’organisation.
Citation à l’appui« La gestion du changement est une discipline multidisciplinaire qui nécessite une compréhension globale et systémique de l’organisation. Les interventions dans ce domaine vont bien au-delà des aspects « soft » et nécessitent des activités planifiées et structurées. »
Directrice en gestion du changement chez Bombardier
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Le futur n’est plus ce qu’il était : préparons-nous!
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Clarté Connecté Co-créer Cultiver Culture du merci
Et le C sans qui rien n’est possible?
5c du changement durable mc
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COURAGE
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Facteurs de succès
Engagement soutenu des dirigeants Partage de la vision et des objectifs du changement Ressources suffisantes et rythme adéquat Définir et connaître les rôles et les responsabilités de chacun Considération des préoccupations de tous les acteurs Implication des acteurs de tous les niveaux de l’organisation Démarche structurée de gestion de l’appropriation du
changement intégrée à la gestion de projet / à la gestion
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Facteurs de succès
Ne pas sous-estimer le temps et les efforts requis pour s’approprier le changement
Établir et réviser les priorités
Trouver des solutions acceptables aux employés qui ne peuvent répondre aux exigences du changement
Assurer une vigie
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Réflexion- L’innovation requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité.Peter Drucker, théoricien américain du management, auteur de plusieurs livres à succès (1909-2005)
• Quels messages importants retenez-vous?• Quels constats faites vous concernant votre rôle
d’acteur dans le changement?
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Questions
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MERCI !