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GERENCIA TRATÉGICAGERENCIA TRATÉGICA
CAPITULO IX.CAPITULO IX.
Profesor: GERARDO CÁRDENAS GALVISProfesor: GERARDO CÁRDENAS GALVIS
8º. SEMESTRE 8º. SEMESTRE
SEDE MELENDEZSEDE MELENDEZ
Febrero de 2.014.Febrero de 2.014.
FACULTAD DE CIENCIAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESEMPRESARIALES
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ALINEACIÓN TOTAL Riaz Khadem.
¿Cómo convertir la Visión de la ¿Cómo convertir la Visión de la empresa en realidad?empresa en realidad?
RESUMEN ELABORADO POR ALUMNOS RESUMEN ELABORADO POR ALUMNOS DE UNICATOLICA 2.011-02.DE UNICATOLICA 2.011-02.
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Necesidad de alineación
¿Cuáles sinergias espera lograr entre las recien fusionadas empresas?
No se puede tener una respuesta, porque aun no se sabe como No se puede tener una respuesta, porque aun no se sabe como lograr las sinergias dentro de la compañia, ademas debe lograr las sinergias dentro de la compañia, ademas debe resolver los siguientes puntos.resolver los siguientes puntos.
UNIFICAR PUESTOS CLAVES EN EL NUEVO EQUIPO DE PRIMER NIVEL.MANEJAR DIFERENTES CULTURAS CORPORATIVAS PARA LOGRAR LA INTEGRACION.MANTENER MORAL POSITIVA, PARTIENDO DE LOS DESPIDOS INEVITABLES QUE VAN A SUCEDER.
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AMENAZAS / DEBILIDADES
INSEGURIDAD ENTRE LOS GERENTES1
CONFUNDIDOS2
DIFERENCIAS CULTURALES3
SENTIMIENTOS NEGATIVOS4
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RESULTADOS Company LOGO
MALA CALIDAD EN EL SERVICIO1
QUEJA DE LOS CLIENTES2
ATAQUE DE LA COMPETENCIA3
REDUCCION DE LOS PRECIOS4
PERDIDA DE LAS DOS CUENTAS MAS IMPORTANTE
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PETER BERGMAN, Director general de Tech Corp. Renuncia al cargo por inseguridad y por la ventaja Competitiva de su amigo Bryan.
Informes negativos en las ventas.
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VISITA AL CORPORATIVOTECH CORP
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ESTRATEGIAS Company LOGO
Crecimiento central del negocio
Eliminación productos no esenciales.
Apalancar la tecnologia como ventaja competitiva.
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PROPOSITO
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Implementacion de un sofisticado Implementacion de un sofisticado sistema de software integradosistema de software integrado
Implementacion de un sofisticado Implementacion de un sofisticado sistema de software integradosistema de software integrado
Desacuerdos
NO NO ELIMINARELIMINAR IMPULSARIMPULSAR CONSERVARCONSERVAR RESISTENCIARESISTENCIA
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RESULTADOS Company LOGO
NO HAY TIEMPO PARA LOS CLIENTES1
NO HAY INFORMACION OPORTUNA2
RECUPERACION DE CLIENTES
ESTABLECIMIENTO DE LOS SIGUIENTES OBJETIVOS3
CONSEGUIR CUENTAS NUEVAS
A
BB
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CUAL ES EL PROBLEMA ???
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MOTIVOS DE LA CRISISMOTIVOS DE LA CRISIS
Que sea una solución temporal y todo vuelva a ser como antes.
• No hay estrategias acordadas entre los departamentos.• Cuando no existe comunicación asertiva entre
colaboradores y colaboradores vs organización, es posible que la información importante no sea identificada claramente, razón por la cual se pueden presentar serios problemas para la organización en general.
• No hay colaboración para sobreponerse a las dificultades
PRINCIPAL CAUSAPRINCIPAL CAUSA
Las personas no apoyan la estrategia. La alineación estratégica si debe estar plantada en la misión,
visión y objetivos estratégicos de la organización y la comunicación es un eje transversal de esta alineación.
Debe estar definida como estrategia paralela para conseguir la alineación estratégica de la organización.
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SOLUCIÓN Company LOGO
SOLUCION 1SOLUCION 1
• Es muy importante iniciar un proceso de alineación dentro de la organización asignando responsabilidades precisas a los indicadores de la visión y la estrategia.
SOLUCION 2SOLUCION 2
• Después de haber logrado la alineación de la visión y las estrategias se mantiene mediante la gestión efectiva en todos los niveles de la organización
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ARBOL DE INDICADORES DE VISIÓN.
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RESUMEN Company LOGO
VISIÓN: DIVISIÓN EN CONCEPTOS. CREACION ARBOL DE INDICADORES PARA CUANTIFICAR LA VISIÓN Y SE DEFINEN LOS INDICADORES.
ESTRATEGIAS: ENLACE CON LOS CONCEPTOS DE LA VISIÓN. PRODUCCIÓN DE ARBOL DE INDICADORES DE ESTRATEGIA.
RESULTADO: MAPA PARA LA ALINEACIÓN
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MAPA DE VISIÓN Y ESTRATEGIA
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MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA
ALINEACIÓN TOTALALINEACIÓN TOTAL
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Asignación de responsabilidades Asignación de responsabilidades según el grado de impacto que tenga según el grado de impacto que tenga
el indicador.el indicador.
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TIPO DE IMPACTO
IMPACTO EN LOS INDICADORES DE LA
VISIÓN
IMPACTO EN LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Impacto directoFACTOR CRITICO DE
ÉXITO (FCE)ÍNDICE DE ÉXITO PARA
PROYECTO (IPE)
Impacto AdministrativoFACTOR CRITICO DE
ADMINISTRACIÓN (FCA)
ÍNDICE DE ADMINISTRACIÓN PARA
PROYECTO (IPA)
Impacto InterfuncionalFACTOR CRITICO DE
INFLUENCIA (FCI)ÍNDICE DE INFLUENCIA PARA PROYECTO (IPI)
CONCEPTOS DE RESPONSABILIDAD
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Antes de la implementación
Durante la impementación
Después de la implementación
Buen plan del Proyecto Cronograma actualizado Beneficios
Objetivos Claros Calidad del trabajo Calidad del resultado
Participación del cliente Participacion del cliente Satisfacción del cliente
Fondos asignados Cumplimiento de hitos Entrega a tiempo
Recursos asignadosCumplimieto de presupuesto
Entrega dentro del presupuesto
Persona a cargo comprometida
Buena administración del proyecto
Servicio posterior a la entrega.
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INFORMACIONINFORMACION
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APTITUDESAPTITUDES
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IDENTIFIQUE LAS HABILIDADES CRÍTICAS.
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Explicar claramente los requisitos del trabajo. Analizar el currículum del candidato. Formular preguntas relevantes. Crear un ambiente relajado. Reconocer el talento. Determinar la idoneidad del candidato para la cultura del puesto.
PASO 1.PASO 1.
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EVALUE LOS NIVELES DE APTITUD.
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Evaluar la capacitación que ha recibido la persona en determinada habilidad.
Observar a la persona cuando aplica la habilidad y califica su desempeño mediante sofisticados listas de verificación.
Identificar los niveles de desarrollo, niveles de madurez con base en aptitudes y motivación.
PASO 2.PASO 2.
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TENGA UNA CONVERSACION DE DESARROLLO.
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Dialogo entre el gerente y el colaborador directo para discutir el desarrollo de las habilidades.
Conversación inicial: Revisión Vertical, sesión periódica y personal entre el jefe y el colaborador directo. Se discuten los planes que estén en desarrollo y los ajustes
que sean necesarios para mejorar el plan.
PASO 3.PASO 3.
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MEJORE LAS HABILIDADES Y HAGA SEGUIMIENTO.
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Las habilidades se mejoran adquiriendo conocimiento, aplicando ese conocimiento, recibiendo retroalimentación y aplicando esa retroalimentación.
Adquirir conocimiento: MEDIOS: Internet, Cursos Internos, conocimiento adquirido por medio del jefe.
La practica viene después del conocimiento y va seguida de la retroalimentación, esta debe ser inmediata, sincera, positiva o negativa. Cuando se aplica debe dar como resultado el aprendizaje y el mejoramiento de la habilidad.
PASO 4.PASO 4.
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VALORES CORPORATIVOS
COMPORTAMIENTOS PRECISOS
PASOS PARA EL CAMBIO
A B
FACILITAR CAMBIO EN LOS DEMAS
D
CAMBIAR COMPORTAMIENTOS
C
CULTURACULTURA
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Company LOGOREVISIÓN EN EQUIPOREVISIÓN EN EQUIPO
CULTURA
DESEMPEÑO
DESARROLLO
SINERGIA
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Company LOGOREVISIÓN VERTICALREVISIÓN VERTICAL
CULTURA
DESEMPEÑO
DESARROLLO
OTROS TEMAS
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CONCLUSIONES APLICATIVAS:CONCLUSIONES APLICATIVAS:
AQUÍ, EL GRUPO EXPOSITOR DEBE ESCOGER UN EJEMPLO CON UN PUESTO DE TRABAJO EN LA EMPRESA DONDE LABORA, señalando las siguientes características:
1.Transcribir la Visión y Misión de su empresa2.Mostrar las Funciones de Su cargo (Misión)3.Mostrar los Objetivos y Metas del cargo 4.Señalar si lo que usted hace diariamente cumple con la Misión y Visión descritos.5.Evidenciar si la empresa cumple con los 4 PASOS que se han descrito para lograr la ALINEACIÓN
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Company LOGOMISIÓNMISIÓN
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Company LOGOVISIÓNVISIÓN
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DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONESDESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES
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CUMPLIMIENTO MISIÓN VISIÓNCUMPLIMIENTO MISIÓN VISIÓN
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CUMPLIMIENTO REPRESENTACIONES LASTRA LTDA CON LA ALINEACIÓN
CUMPLIMIENTO REPRESENTACIONES LASTRA LTDA CON LA ALINEACIÓN
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““Dedicado a las personas del Dedicado a las personas del mundo que se dan cuenta de que la mundo que se dan cuenta de que la
Tierra es un solo páís y la Tierra es un solo páís y la humanidad una sola familia”.humanidad una sola familia”.