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“Proceso específico por medio del cual la información avanza y se intercambia a través de toda la organización. La información fluye a través de estructuras formales e informales, y lo hace hacia arriba, hacia abajo y lateralmente”
Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005
“Los canales formales siguen la cadena de mando establecida por la jerarquía de autoridad de una organización … tipicamente se utilizan para comunicar políticas, procedimientos y otro tipo de anuncios oficiales”
Los canales informales “no se apegan a la jerarquía de autoridad de la organización … ayudan a crear la comunicación abierta … y a asegurar que las personas correctas esten en contacto unas con otras”
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Rumores
Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005
• Canal informal familiar• Transmisión de información no oficial• Transmisión a través de redes de amigos y conocidos de
persona a persona• Ayudan a satisfacer necesidades de las personas que los
transmiten y reciben• Pueden proporcionar sentimiento de seguridad (“ya sé”)• Proporciona satisfacción social por ser persona a persona
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Rumores
• Son parte importante de cualquier red de comunicación.• Proporcionan a los gerentes un indicio de la moral de su
organización.• Identifican los temas que los empleados consideran
importantes.• Sirven para crear sentimiento de cercanía y amistad entre
quienes comparten la información.• Puede afectar negativamente a quienes están marginados
del grupo.
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: Pearson Educación. 2009
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Rumores
• No están controlados por la administración.• La mayoría de empleados los percibe como más creíbles y
confiables que los comunicados formales.• Son muy utilizados para servir a los intereses propios de las
personas involucradas.
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: Pearson Educación. 2009
“Son una respuesta a situaciones que nos importan, cuando hay ambigüedad y en condiciones en las que existe ansiedad”. Persisten hasta que “los deseos y expectativas que crearon la incertidumbre … se satisfagan o hasta que se reduzca la ansiedad”
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Reduciendo las consecuencias negativas de los rumores
• Anunciar los calendarios para tomar las decisiones importantes.
• Explicar las decisiones y comportamientos que parecen inconsistentes o secretos.
• Hacer énfasis en las desventajas, así como en las ventajas de las decisiones actuales y los planes futuros.
• Analizar abiertamente el peor caso posible; casi nunca provoca tanta ansiedad como las fantasías que no se hablan.
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. Comportamiento organizacional. Decimotercera edición. México: Pearson Educación. 2009
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Ventajas de los avances en tecnologías de la información - comunicación
• Permiten distribuir información cada vez más rápido• Posibilitan contar cada vez con más información• Facilitan acceso más amplio e inmediato a la información• Fomentan la participación al compartir y utilizar la
información• Integran sistemas y funciones en desarrollo de acciones• Abren opciones para uso de la información vinculante al
entorno en formas inesperadas
Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005
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Desventajas de los avances en tecnologías de la información - comunicación
• Son impersonales• Elimina el escenario de la comunicación no verbal
(descontextualiza)• Influyen en aspectos emocionales de la comunicación• La comunicación puede ser más directa e incluso ruda.• Pueden sobrecargar los sistemas organizacionales por el
alto flujo de información. Dificultad para separar lo útil de los tribial generando estrés.
Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005
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Recomendaciones para manejar el buzón de correo electrónico
• Lea el mensaje sólo una vez
• Decida de inmediato si contesta el mensaje, lo guarda en una carpeta o lo elimina
• Vacíe las carpetas de mensajes atrasados
• Únicamente en casos muy necesarios use las opciones de dirigir mensaje a grupos y de respuesta a todos
• Elimine listas de distribución que no tienen valor para su trabajo
• Use pocas palabras en la línea de “asunto”
• Ponga en sitios web los archivos grandes en lugar de enviarlos como archivo adjunto.
Schermerhorn Jr., John y Hunt, James y Osborn, Richard. Comportamiento organizacinal. México: Limusa. 2005
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Gestión del conocimiento
Actividad organizacional que involucra la planificación, ejecución, verificación y mejora de los mecanismos mediante los cuales el conocimiento, tanto tácito como explícito, es organizado y sistematizado para ponerlo al servicio de todos los interesados dentro de la misma organización, con el fin de potenciar cualitativamente su funcionamiento, resultados y crecimiento.
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Formas de creación del conocimiento
De tácito a tácito. Una persona comparte su conocimiento tácito con otra persona.
De explícito a explícito. Una persona puede combinar varias partes separadas de conocimiento explícito para establecer un nuevo conjunto de conocimiento.
De tácito a explícito. Cuando se expresan formalmente los fundamentos del conocimiento tácito, convirtiéndolo en explícito y de esta forma compartible.
De explícito a tácito. En la medida que el conocimiento explícito se difunde, es interiorizado por otros y se convierte en un hecho aceptado que entra a formar parte del conjunto de herramientas y recursos empleados en una tarea.
NONAKA, Ikujiro. La empresa creadora de conocimiento. En: Harvard Business Review, Gestión del conocimiento. Ediciones Deusto S.A. España. 2000. Pp. 23 – 49.
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Fases en la gestión del conocimiento
1. Acceder a las fuentes del conocimiento externo o interno a la empresa, y tanto explícito como tácito.
2. Facilitar o explotar el conocimiento a través de una cultura y de un liderazgo que lo potencie y dinamice.
3. Transferir o compartir formalmente los conocimientos mediante la formación, o informalmente mediante el trabajo en equipo.
4. Generar o crear nuevo conocimiento gracias a la interacción de estas fases, y a la “capacidad de aprender a aprender”, tanto a nivel de personas como de grupos organizativos.
5. Incorporar o integrar el conocimiento como un activo empresarial y como un nuevo valor añadido en los productos, servicios y procesos de la empresa.
ROCA, Francisco. Gestión del conocimiento en los departamentos de calidad y producción. Tesis. Universidad Politécnica de Cataluña. 2006. Pág. 15. Disponible en: http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/3064/1/54016-1.pdf
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Esquema para la gestión del conocimiento
Asimilación. Aprendizaje del conocimiento tácito existente.
Expresión. Traducción del conocimiento tácito a explícito.
Combinación. Normatización del conocimiento mediante la participación de equipos o comunidades interesadas en él.
Interiorización. Enriquecimiento de la base individual de conocimiento por parte de los integrantes de la organización.
NONAKA, Ikujiro. La empresa creadora de conocimiento. En: Harvard Business Review, Gestión del conocimiento. Ediciones Deusto S.A. España. 2000. Pp. 23 – 49.
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“Patrón de flujos de comunicación, relaciones y entendimientos que se establece a lo largo del tiempo entre la gente, más que en los individuos y si un mensaje específico se recibe como lo pretende el emisor … incluyen el flujo contínuo de mensajes (datos) orales, escritos y no verbales entre dos personas, o entre una persona y todos los demás integrantes de la red en forma simultánea”
Las redes de comunicación pueden “equilibrar los mensajes tal y como se enviaron y como se recibieron e interpretaron en la realidad”
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004
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“El equipo debe utilizar el tipo de red más apropiado para sus metas y tareas”
XX
BB
CCYY
AA
Red de estrella
• Gran centralización.
• Es fácil predecir el líder.
• La satisfacción de los integrantes es baja.
• Apropiada para tareas sencillas y de corta duración.
• Red de bajo costo organizacional (tiempo e infraestructura).
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004
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XX
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CCYY
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Red en “Y”
• Notable centralización
• Es fácil predecir el líder.
• La satisfacción de los integrantes es baja.
• Posibilita cierta delegación, aunque en tareas sencillas.
• Red de bajo costo organizacional (tiempo e infraestructura).
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004
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XX BBCCYY AA
Red en cadena
• Centralización moderada.
• Liderazgo medianamente predecible.
• La satisfacción de los integrantes es moderada.
• Posibilita la delegación y puede adaptarse a tareas de mediana complejidad.
• Costo en referencia a la infraestructura.
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004
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Red en círculo
• Centralización baja.
• No es fácil predecir el líder.
• La satisfacción de los integrantes es moderada.
• Apropiada para tareas de baja complejidad pero que puedan requerir tiempo. Puede retrazar el cumplimiento de la tarea.
• Costo organizacional moderado (tiempo e infraestructura).
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004
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Red de todos los canales
• Centralización muy baja.
• No es fácil predecir el líder.
• La satisfacción de los integrantes es alta.
• Apropiada para tareas complejas y que requieren tiempo.
• Costo organizacional significativo(tiempo e infraestructura).
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John. Comportamiento organizacional. 10º edición. México. Thomson. 2004
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1. Conformar equipos de trabajo.2. Identificar las actividades tipicas de la organización donde
labora.3. Establecer la complejidad (alta, media o baja)4. Establecer la temporalidad de cada actividad: Inmediata (1 a 5
días), mediata (1 a 3 semanas), corto plazo (1 a 3 meses), mediano plazo (3 a 6 meses) y largo plazo (6 a 12 meses) .
5. Definir el tipo de red necesario para adelantar exitosamente la tarea.
6. Presentar en un cuadro síntesis.
Actividades tipicas
Complejidad TemporalidadTipo de red requerido
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Su misión es la de “respaldar el logro de los objetivos institucionales, fortaleciendo la identificación de los colaboradores con la empresa, proporcionandoles información relevante, suficiente y oportuna, reforzando su integración y generando en ellos una imagen favorable de la organización y de sus productos y servicios”
Andrade, Horacio. Comunicación organizacional interna, proceso, disciplina y técnica. España. Netbiblo. 2005
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Modelo de la cinco “ies”
Andrade, Horacio. Comunicación organizacional interna, proceso, disciplina y técnica. España. Netbiblo. 2005
IdentificaciónIdentificación
Imagen Información
IntegraciónIntegración
Mantener el orgullo de pertenencia y reforzar la cultura
organizacional
Proporcionar información
confiable, suficiente y oportuna
Alinear a todos los colaboradores con la
visión estratégica
Crear una percepción favorable de la empresa y sus
productos
Diagnosticar la situación inicial y
evaluar los resultados
Diagnosticar la situación inicial y
evaluar los resultados
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1. Conformar equipos de trabajo.2. Establecer las acciones a adelantar para desarrollar el
modelo de las cinco “ies” en la organización donde labora.3. Sintetizar y presentar en un cuadro.
Acciones en investigación
Acciones en información
Acciones en integración
Acciones en imagen
Acciones en identificación