Download - Cours Suivi Evaluation MLDIA
UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR (UCAD)
FACULTE DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)MASTER II ECONOMIE RURALE
Docteur Mohamadou Lamine DIAEconomiste rurale
Juin 2012
COURS DE SUIVI EVALUATION
SOMMAIRE
I - INTRODUCTION
II PROJETS AGRICOLES
II.1 - Définition
II-2 Cycle de projet
II-2-1 Phase d’identification
II-2-2 Phase de préparation et d’analyse
II-2-3 Phase d’évaluation ex-ante
II-2-4 Phase d’implantation
II-2-5 Phase d’évaluation ex-post
III – LE SUIVI / EVALUATION
III -1 Définition
III-2 Les caractéristiques du suivi-évaluation
III-2 -1 Le suivi
III-2 -2 L’évaluation.
III-2 -3 La présentation des résultats
III-2 -4 Les mesures d’accompagnement
III-3 Procédure et outils de suivi / évaluation
III-3-1 Outils de suivi / évaluation
III-3-1-1 Le Cadre Logique
III-3-1-2 Arbre à problèmes/arbre d’objectifs
III-3-2 Les différentes étapes du suivi / évaluation
III-3-2-1 La phase préparatoire
III-3-2-1-1 Révision du cadre logique et cadre des résultats
III-3-2-1-1-1 Mécanismes de Suivi des Résultats
III-3-2-1-1-2 Les indicateurs de Résultats annuels
III-3-2-1-2 Système de prise de décision
III-3-2-1-3 Lien entre l’axe technique et l’axe financier
III-3-2-1-4 Plan d’action prévisionnel annuel
2
III-3-2-1-5 Plan de travail du suivi
III-3-2-2 La phase d’exécution du suivi
III-3-2-2-1 Suivi d’exécution des activités et des résultats
III-3-2-2-1-1 Collecte des informations sur l’exécution des activités
III-3-2-2-1-2 Collecte des informations sur les indicateurs
III-3-2-2-2 Analyse des données de suivi
III-3-2-2-3 Rapports et documents de base pour le suivi
III-3-2-3 L’évaluation
III-3-2-3-1 La planification de l’évaluation
III-3-2-3-1-1. Objectifs de l’évaluation et questions clés
III-3-2-3-1-2. Méthodes de collecte et d’analyse de l’information
III-3-2-3-2 Organisation de l’évaluation
III-3-2-3-2-1. Qui doit être impliqué, quelles sont les tâches et les
responsabilités ?
III-3-2-3-2-2. Qui doit réaliser l’évaluation ? Quel est le rôle de
l’évaluateur ?
III-3-2-3-2-3. Quelle échelle de temps ?
III-3-2-3-2-4. Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?
III-3-2-3-3 Résultats de l’évaluation
III-3-2-3-3-1. Conclusions et recommandations
III-3-2-3-3-2. Rapports pour un public varié
III-3-2-3-3-3. Commentaires sur les résultats et sur le processus
d’évaluation
III-3-2-3-4. Méthodes des effets, un outil de mesure d’impact
IV DESCRIPTION D’UN SYSTEME INFORMATISE DE SUIVI
EVALUATION
IV-1. Consignation de toutes les données de description du projet
IV-2. Suivi physique du projet
IV-3. Suivi budgétaire et financier
3
IV-4. Suivi des objectifs
IV-5. Suivi de l’Unité de Gestion du projet
IV-6. Suivi des missions intervenant sur le projet
IV-7. Suivi des contraintes intervenant sur le projet
IV-8. Etats d’édition du système
IV-9. Contraintes techniques
4
I- Introduction
Pourquoi un Système de Suivi-Evaluation dans le secteur agricole ? : La
Nécessité d’une bonne lisibilité du secteur
De toutes les expériences accumulées en matière d’orientations, de politiques ou
de stratégies nationales de développement agricole et rural, depuis 1960, il se
dégage deux grands enseignements :
- (i) l’impossibilité de définir une orientation, une politique ou une stratégie,
en matière de développement agricole et rural, qui soit efficace et viable,
en l’absence d’une bonne lisibilité du secteur agricole et rural ;
- (ii) l’impossibilité d’obtenir des résultats fiables et concluants, si cette
orientation, politique ou stratégie, en matière de développement agricole et
rural, n’a pas fait l’objet d’un suivi permanent de son exécution et d’une
évaluation périodique mais régulière de ses résultats et de ses impacts.
C’est pourquoi, le premier acte de toute volonté d’élaboration ou de conduite
d’une orientation, politique ou stratégie agricole et rurale, c’est la mise en place
préalable d’un système efficace et efficient de suivi/évaluation, qui permet de
rendre lisible la réalité du secteur agricole et du monde rural, de révéler les
actions qui s’y déroulent, les atouts et les contraintes, ainsi que les modalités
d’intervention, de suivi et d’évaluation de cette intervention.
Un Système de Suivi-Evaluation devra permettre, pour chaque programme, projet
ou action agricole significative, de :
- (i) suivre et évaluer son élaboration ou son exécution, vérifier son
adéquation avec les objectifs fixés initialement,
- (ii) identifier et suggérer les réorientations rendues nécessaires par les
leçons tirées de son exécution,
- (iii) lui faire bénéficier des expériences tirées d’activités similaires
réalisées en d’autres endroits du pays,
- (iv) dégager, avec les acteurs et les partenaires concernés un bilan et les
enseignements périodiques tirés de son exécution, 5
- (v) l’appuyer dans la préparation des programmations successives,
- (vi) identifier les éléments communs ou complémentaires entre les
programmes, projets ou actions, inter ou intra-régionaux, pour la mise en
œuvre de synergies,
- (vii) l’appuyer à identifier et résoudre les problèmes de collaboration avec
les autres acteurs ou partenaires,
- (viii) établir et suivre ses indicateurs d’exécution, de résultats et d’impacts
sur (a) les populations cibles, (b) le développement local, (c) les objectifs
de la politique agricole régionale et nationale
- (ix) lui donner, périodiquement, une lecture extérieure de sa conduite et de
ses réalisations, ainsi que des recommandations pour la suite,
- (x) revisiter, périodiquement ses objectifs et sa stratégie et interroger sa
pertinence au regard de son exécution et de ses résultats, ainsi que de
l’évolution des orientations de la politique agricole locale, régionale et
nationale.
6
II PROJETS AGRICOLES
II.1 – Définition
Toute entité opérationnelle organisée dans l’espace et dans le temps et qui met en
œuvre des moyens financiers, matériels, techniques et humains en vue de changer
positivement une situation donnée est un projet. B. Chadenet et J. A. King
définissent le projet comme "un ensemble optimal d’actions à caractère
d’investissement fondé sur une planification sectorielle globale et cohérente grâce
auquel une combinaison définie de ressources humaines et matérielles engendre
un développement économique et social d’une valeur déterminé".
Appliqué dans le secteur agricole, un projet agricole est donc une activité
impliquant la consommation de ressources appelées coûts ou facteurs de
production (la terre, le travail, les intrants, le capital, etc.) dans les limites de
l’unité économique appelé exploitation agricole. En Afrique et au Sénégal en
particulier, domine l’agriculture familiale qui assure plus de 70% de la
production agricole, avec la cellule familiale comme agent de base de l’activité
agricole. Il s’agit souvent d’une agriculture extensive, où l’objectif recherché
n’est pas forcément le profit.
Sous un autre angle, un projet est considéré comme un ensemble
d’activités dont la finalité est la réalisation d’un objectif spécifique. C’est
l’ensemble des objectifs spécifiques des projets qui concourent à la réalisation
d’un objectif qui est plus global, plus général que visent les programmes mis en
place par le Gouvernement. C’est ainsi qu’en tant qu’instrument de
développement, un projet est toujours défini par rapport au but visé, suivant la
nature des biens et services produits :
- le projet est dit directement productif, s’il produit des biens et services
marchands, comme c’est le cas de tous les projets agricoles et industriels ;
7
- par contre, si le projet produit des biens ou services non marchands, comme par
exemple les projets de santé, de formation, etc., on parle de projet indirectement
productif.
Les projets, quelque soit leur nature respectent généralement les mêmes
étapes, qui sont les suivantes : l’identification, la préparation, la prise de décision,
la réalisation des équipements, le fonctionnement et la liquidation. Ces étapes
qu’exigent les agences de financement en matière de formulation de projet
constituent ce qui est communément appelé le cycle de projet.
II-2 Cycle de projet
Un projet a une vie : il naît, il se développe, et il meurt (ou cesse d’être un projet
devenu permanent, c’est-à-dire une activité permanente).
La vie d’un projet comprend les étapes suivantes :
III-2-1 Phase d’identification
Il s’agit au cours de cette phase d’identifier les idées de projet et de leur
pertinence en tant de solutions aux problèmes de développement d’une
collectivité. Ce type de projet, appelé projet de développement et qui constitue
une des formes d’intervention de l’Etat, surtout dans le monde rural, doit être
distingué des projets où c’est surtout le profit individuel (rentabilité financière)
qui est recherchée, par opposition à la rentabilité économique dans le premier cas.
Les idées de projet peuvent provenir de différentes sources. En guise d’exemple
dans le secteur agricole, on peut citer :
- le dernier recensement national de l’agriculture (1997-98) qui a mis en relief
certaines caractéristiques de l’agriculture sénégalaise dont la vétuste du matériel
agricole et du matériel végétal, la précarité des métiers de l’agriculture. Ces
résultats ont sûrement influencé les projets agricoles de reconstitution du capital
8
semencier, les mesures de réduction des taxes des intrants entrant dans la
fabrication du matériel agricole, la reconnaissance des métiers de l’agriculture et
la réflexion sur un système d’assurance, etc.
- Dans le cadre de l’étude du Ministère de l’Agriculture et de la Coopération
Internationale Japonaise (JICA) pour la relance de la filière riz (2004-2006), une
approche participative (arbre à problèmes) a permis d’identifier les problèmes de la
filière riz, leurs causes et les solutions préconisées, qui sont ensuite déclinées en 11
projets contenus dans un Plan Directeur
III-2-2 Phase de préparation et d’analyse (faisabilité)
C’est la phase de collecte des données technique, financière et/ou sociale. La non
fiabilité des données des études socio économiques souvent bâclées ou même
absentes constitue les contraintes majeures d’une bonne étude de faisabilité.
Exemple : l’implantation d’un projet de production agricole en pleine zone
pastorale sans tenir compte des problèmes fonciers, du mode de faire valoir de la
terre ou du type d’élevage sont à l’origine des résultats médiocres de certaines
sociétés régionales de développement (SRDR).
III-2-3 Phase d’évaluation ex-ante : l’analyse
L’étude faite dans la phase précédente est transmise au bailleur ou à la banque
pour faire l’objet d’une analyse critique. La délivrance de l’avis de non objection
dépend de la fiabilité des prévisions et des résultats de l’analyse, selon le point de
vue de l’organisme de financement. Il devra poser un jugement nécessairement
qualitatif sur les objectifs visés et sur la viabilité même du projet ; on reprendra
les mêmes éléments que dans le phase de préparation et il s’agira alors en
fonction de divers critères établis de poser un jugement global sur le projet
Les quelques éléments de jugement sont :9
- Le projet contribue t-il de façon efficace au développement du
pays ? est-il pertinent ? est-ce que les besoins sont bien exprimés
- Le projet est- il suffisamment rentable pour que l’investisseur y
injecte des fonds et est-il rentable pour la société ?
- Est-ce que les données utilisées dans la phase de préparation sont
valides ?
- L’analyse commerciale est –elle valable ?
- Quelle est la capacité administrative de l’organisation chargée de
la mise en œuvre ? est-elle suffisante ?
- Est-ce que les objectifs sont réalistes, pertinents et est ce qu’il y
cohérence interne ?
III-2-4 Phase d’implantation (sélection /négociation /approbation)
Le décideur sur la base de l’évaluation ex ante, peut choisir le projet ou une
variante du projet, il peut refuser ou demander des études complémentaires.
Si le projet est sélectionné, s’ouvre une phase de négociation qui au cas où elle
est favorable aboutit à la signature d’une convention de financement. Il est
important à ce que le personnel qui a préparé le projet y soit associé et de bien
préparer cette étape pour assurer l’approbation.
Après c’est l’exécution proprement dite du projet puisqu’il s’agira de :
- la mise en place des lignes de crédit, des décaissements et des investissements,
- la mise en place de la structure organisationnelle du projet,
- la conduite effective des activités.
III-2-5 Phase d’évaluation ex-post (étude rétrospective d’impact)
Toutes les analyses économiques et financières précédemment faites dans les
phases 2 et 3 relatives aux études de faisabilité et d’évaluation ex-ante sont
reprises, mais cette fois avec les données réelles du projet en cours d’exécution.
10
L’évaluation ex-post permet ainsi d’apprécier la justesse des prévisions faites par
les promoteurs du projet.
L’évaluation ex-post peut être fait à mis parcours, ce qui permet d’apporter à
temps les corrections nécessaires. C’est à partir des conclusions de l’évaluation
ex-post que la décision est prise de reconduire le projet (on parle de deuxième
phase) et de l’étendre sur d’autres zones ou la formulation des recommandations
pour l’orientation de projets semblables futurs. La conduite de l’évaluation ex-
post bute souvent sur l’accès aux données réelles et la bonne information pour
apprécier les résultats du projet du point de vue des bénéficiaires directes
(rentabilité financière) et du reste de la collectivité (rentabilité économique).
11
III – Le Suivi / Evaluation
III -1 Définition
Bien que la frontière entre le suivi et l’évaluation ne soit pas toujours facile à
établir, la distinction se fait par souci de méthode :
Le suivi indique l’état d’avancement des actions du projet (dépenses
engagées, nombres d’ha plantés, etc.). Ainsi, le suivi se présente comme un
outil de connaissance approfondie et critique de l’action en cours de
réalisation. C’est un moyen de contrôle : il permet de vérifier si une donnée
recueillie correspond aux prévisions et aux normes techniques établies. C’est
un moyen de gestion : la confrontation des réalisations aux prévisions et
l’évaluation des écarts permet d’apporter en cas de besoin des corrections et
adaptations en cours de route.
L’évaluation est un processus d’analyse des effets et impacts du projet. Elle
est réalisée à des moments choisis qui peuvent être programmés dès le début
du projet.
En cours de projet, les évaluations servent à apprécier si l’action est adaptée aux
objectifs fixés, si ces objectifs sont vraiment, réalistes et réalisables. Bref, se sont
des temps d’arrêt durant lesquels on réfléchit sur l’action pour la réorienter, si
nécessaire.
Quant aux évaluations après achèvement du projet, elles servent aux décideurs et
aux bailleurs de fonds à tirer les leçons qui s’imposent pour leurs projets futurs.
Il convient, cependant, de signaler que la définition du suivi-évaluation n’est pas
un simple exercice académique. Une solide expérience acquise sur le terrain est
également nécessaire pour mieux cerner le concept.
Dans le cadre d’un suivi évaluation d’un Ministère comme celui de l’Agriculture,
l’harmonisation et la centralisation du suivi-évaluation permettent d’une manière
égalitaire, au Ministère de l’Agriculture et aux différents bailleurs de fonds de
12
saisir l’impact et les effets induits de chaque programme ou projet au niveau
global. Il s’agit des évolutions quantitatives et qualitatives à chaque étape du
processus de réalisation des objectifs assignés à chaque structure.
La démarche devra permettre à la longue d’atténuer les doubles emplois et/ou
télescopages constatés très souvent entre projets dans certaines zones.
Au niveau interne (Directions des structures et leurs différents services
techniques), l’approche devra servir de lanterne pour un meilleur pilotage vers un
succès certain en ce sens qu’elle offre des informations à temps permettant la
correction rapide et efficace des actions.
Dans le cas de Ministère, il faut éviter de tomber dans une situation caractérisée
par une pullulation d’informations recueillies sur le terrain suivant des schémas et
indicateurs tellement épars que leur exploitation et leur présentation sous une
forme concise et structurée ne soit plus possibles.
A cet effet, il devient indispensable de concevoir un système de suivi-évaluation
permettant une circulation fluide de l’information traitée et présentée sous la
même forme par tous, entre la structure chargée de cette mission et les
programmes et projets d’une part, et les utilisateurs d’autre part.
III -2 les caractéristiques du suivi-évaluation
III -2 -1 Le suivi
Le suivi sera mené sous forme de constatations superficielles sur la réalisation
des objectifs des projets contrairement à l’évaluation qui doit aller beaucoup plus
en profondeur pour expliquer les causes des variations entre les résultats obtenus
par les structures et leurs objectifs initiaux.
13
Pour mieux faire ce suivi, il sera nécessaire de dresser un cadre logique simplifié
pour chaque projet présentant d’une manière synoptique les objectifs du projet,
les indicateurs des objectifs et les vérificateurs des ces indicateurs.
Le cadre logique est simplifié dans le but d’alléger le travail de synthèse qui sera
fait au niveau de la structure chargée de la centralisation et de l’analyse de
l’ensemble des données recueillies au niveau de tous les projets par les cadres
techniques chargés du suivi-évaluation.
Les étapes essentielles du suivi sont les suivantes :
• Collecte de données relatives à des indicateurs quantitatifs (par exemple :
nombre d’hectares emblavés/superficie cultivable en état) et qualitatifs (par
exemple, amélioration du niveau de technicité des producteurs) ;
• Ventilation des données (par sexe et par âge ou par zone) afin de mieux
analyser les informations collectées ;
• Analyse des données collectées et utilisation des informations pour faciliter les
activités – par exemple, utilisation des informations pour améliorer des projets et
des programmes actuels ou futurs.
Les activités de suivi peuvent être entre autres :
• Réunions régulières sur les lieux de projets et dans les bureaux des agences ;
• Missions sur le terrain pour observer la mise en oeuvre et vérifier cette dernière
in situ ;
• Discussions avec les bénéficiaires des projets et autres intervenants ;
• Enquêtes ;
• Informations et opinions en provenance d’autres sources ;
• Mesures des indicateurs de performance ;
• Examen et analyse des rapports et autres documents pertinents.
Le suivi et l’établissement de rapports peuvent être facilités par la mise en
place et l’actualisation régulière de bases de données appropriées indiquant :
14
• Les progrès réalisés par rapport aux objectifs, aux résultats, aux indicateurs et
aux standards/normes exposés dans les documents de projet ou programme ;
• Les contraintes rencontrées et les mesures proposées pour y faire face ;
• La révision des objectifs, des résultats et des plans de travail pour les activités
futures.
III -2 -2 L’évaluation.
L’évaluation va au-delà de la simple constatation faite dans le cadre du suivi. Sur
la base des insuffisances, des écarts et autres contre performances dans la
réalisation des objectifs du projet constatées dans le suivi, la structure chargée du
suivi-évaluation et les cadres techniques des cellules de suivi-évaluation
mèneront des investigations et une réflexion collective afin de cerner les facteurs
explicatifs des ces évolutions négatives ou positives. De la même façon, les
résultats spectaculaires seront analysés dans le but de les rendre reproductibles
ailleurs.
Les investigations à mener peuvent faire l’objet d’une simple tournée conjointe
(structure chargée de l’évaluation), une enquête légère ou une étude approfondie
selon la nécessité affichée par la situation.
Dans tous les cas les termes de référence des investigations, la méthodologie, les
questionnaires et les guides d’enquête utilisés dans le cadre de ces investigations
seront conçus et testés par la structure dans un souci d’harmonisation de la
méthode de travail et de la présentation des résultats.
Lorsque l’on conduit une évaluation, il est important de connaître :
• La finalité et le but de l’évaluation ;
• À qui cela s’adresse ;
• Quels sont les objectifs et les questions clé ;
• De quelle manière les informations seront-elles collectées et les analyses
conduites ;
• De quelle manière les résultats de l’évaluation seront-ils présentés ;
• Comment l’évaluation sera-t-elle articulée.
15
Principales questions relatives aux éléments susmentionnés :
• Quels sont les objectifs de l’évaluation ?
• Quelles questions spécifiques cela devrait-il soulever ?
• Quelles sont les informations nécessaires pour pouvoir répondre aux questions
posées ?
• De quelles sources proviendront les informations ?
• Quels sont les indicateurs pouvant être utilisés pour mesurer l’impact et les
progrès de programmes ?
• De quelle façon les informations devraient-elles être collectées, analysées et
présentées ?
• Quelles sont les aptitudes à collecter, analyser et utiliser les informations ?
• Quelles sont les conclusions et les recommandations ?
• De quelle manière les conclusions seront-elles enregistrées et présentées à
différents utilisateurs ?
• De quelle façon les conclusions seront-elles sauvegardées en vue d’une
utilisation future ?
• De quelle manière l’évaluation sera-t-elle conduite et gérée ?
• Quelles sont les personnes qui devraient participer et quelles seront leurs tâches
et leurs responsabilités ?
• Quelles sont les ressources humaines, financières et techniques nécessaires ?
Pourquoi conduire une évaluation ?
• Obligation de rendre compte : pour déterminer si les résultats escomptés (c'est-
à-dire, les objectifs du projet) ont été atteints ;
• Enseignements tirés : pour extraire les « bonnes pratiques » afin de corriger et
d’apporter de nouveaux éléments à la planification d’autres projets, en remédiant
aux difficultés de mise en oeuvre du projet en question ;
• Recueillir les points de vue des intervenants : pour combler l’écart entre la
perception des acteurs tiers et celle des bénéficiaires du projet
16
• Sauvegarder et créer la mémoire institutionnelle : pour créer une mémoire
institutionnelle surtout lorsque la rotation du personnel du projet est importante
En général les critères suivants sont appliqués dans les évaluations :
• Bien-fondé ou pertinence : les objectifs ont-ils portés sur les besoins réels ?
• Efficacité : les coûts ont-ils été appropriés par rapport aux résultats obtenus ?
• Efficience : les résultats obtenus correspondent-ils aux résultats planifiés ?
• Impact : quels ont été les effets immédiats et à long terme du projet ?
• Durabilité : les bénéficiaires/communautés peuvent-ils maintenir/poursuivre les
interventions par leurs propres moyens ?
Différents types d’évaluation :
• Evaluations en temps réel : une révision rapide, opportune et interactive
entreprise pendant une opération pour évaluer une ou des activités et ajuster
immédiatement les réponses ;
• Autoévaluations : conduites par le personnel pour donner un retour de
l’information immédiat et direct en vue de la prise de décision pendant une
opération. Toutefois, l’autoévaluation peut souvent devenir partielle et subjective,
étant donné que le personnel chargé de la gestion de programme a tendance à
critiquer de manière exagérée ceux dont ils dépendent pour l’appui et la mise en
oeuvre, tout en présentant leurs propres efforts sous le meilleur jour possible;
• Evaluations à mi-parcours : évaluations conduites pendant la mise en œuvre
du projet ou programme ;
• Evaluations finales : évaluations formelles effectuées à la fin du projet ou
programme ;
• Evaluations ex post : évaluations réalisées deux à trois ans après l’achèvement
du programme.
Les bailleurs de fonds s’intéressent généralement aux types d’évaluation
suivants : pré-évaluation (au stade de l’identification des projets), évaluation
‘initiale’ (l’évaluation à la base de l’accord de financement), évaluation continue 17
au moyen des missions de supervision (2 à 4 par an), évaluation à mi-parcours
(pour voir à la lumière des réalisations préliminaires, s’il ne faut pas remanier les
objectifs), évaluation terminale et évaluation ex-post.
III -2 -3 La présentation des résultats
Les résultats de suivi-évaluation peuvent être présentés tous les douze (12) ou six
(6) mois, suivant la demande de l’autorité utilisatrice de l’information. Ces
informations peuvent également être présentées à des intervalles de temps plus
réduits eu égard à la nature de la structure, sa phase d’exécution et son besoin de
soutien technique par le suivi.
Les produits du suivi-évaluation peuvent être un tableau de bord (mensuel), des
rapports d’étape (trimestre et semestre), un rapport annuel, des rapports
d’évaluation, un site web et Intranet, un bulletin d’information …etc.
III -2 -4 Les mesures d’accompagnement
Il s’agit ici, d’un train de mesures préalables et/ou récurrentes, à mettre en œuvre
pour que le suivi-évaluation soit opérationnel et significatif.
Le suivi-évaluation ne s’entend que par des référentiels déterminés (états des
lieux, objectifs qualitatifs et quantitatifs visés, résultats escomptés, moyens
multiples nécessaires, etc.), par exemple s’il s’agit du Ministère de l’Agriculture,
le département doit disposer chaque année des PTEF de toutes les structures
qu’elles soient sous tutelle directe ou gérés par les Sociétés Régionales de
Développement Rural (SRDR) telles que la SAED, la SODAGRI et la
SODEFITEX, de même que la SONAGRAINES. L’interface opérationnel entre
le ministère de l’agriculture et celui des finances, en ce qui concerne tous les
projets autonomes de développement agricole, pourrait résulter de rencontre
périodiques (au moins une fois par an) entre les services techniques des deux
départements à l’effet d’évaluer les contraintes et dysfonctionnements constatés
pour y remédier.
18
III-3 Procédure et outils de suivi / évaluation
Différents instruments sont mis en œuvre dans le cadre du suivi-évaluation :
fiches de planification et de suivi
termes de référence des investigations,
questionnaires, guides d’enquête et d’entretien
réunions de coordination de l’Unité de Gestion du Projet
réunions et instances de réflexion critique (revues de projet, évaluations,
capitalisation)
base(s) de données
système d’information géographique (SIG)
plan de communication.
L’outil fondamental de référence du suivi/évaluation est en effet le Cadre
Logique. Il comprend toutes les informations nécessaires pour faire le suivi
évaluation des programmes. Présentées de façon explicite et transparente, ces
informations sont orientées vers des objectifs et des résultats. Cela permet en
outre une certaine flexibilité ; le Responsable du Suivi Evaluation doit en effet
avoir la latitude de corriger le Cadre Logique et de l’adapter si besoin. C’est un
outil qui est utilisé à toutes les étapes du projet. Dans cette partie, en plus du
cadre logique, nous allons aussi traiter l’outil d’analyse « arbre à problèmes/arbre
d’objectifs ».
III-3-1 Outils de suivi/évaluation
III-3-1-1. Le cadre logique
La méthode dite du cadre logique (MCL) ne représente ni une approche, ni
un modèle particulier d’évaluation. Il faut plutôt la concevoir comme une grille
servant de schéma d’organisation des dimensions d’un projet (hiérarchie
d’objectifs) et permettant de les formuler selon des règles précises.
19
En ce sens, La méthode du cadre logique représente un cadre de
conceptualisation et de description d’un projet extrêmement précieux.
Le Cadre Logique : Développé par l’USAID à la suite d’une analyse du
système d’évaluation de projet où il a «été constaté que la planification courante
était imprécise, la gestion n’était pas bien définie par rapport aux responsabilités,
et l’évaluation se faisait de façon antagonique. »
L’approche cadre logique a été développée par une firme consultante financée par
l’USAID pour répondre à ces problèmes. Et c’est en 1974 que le cadre logique
est devenu partie intégrale du système de gestion de projets à l’USAID. Et à
partir de 1975, le Canada et autres donateurs et pays ont adopté le Cadre logique
comme outil de gestion.
III-3-1-2. Qu’est ce qu’un Cadre Logique ?
Le cadre logique est un ensemble de concepts entrecroisés que l’on peut
utiliser pour formuler un projet explicite objectivement décrit et évaluable.
Il vise à identifier et clarifier les liens logiques entre un objectif de projet,
les actions entreprises en fonction de cet objectif, les actions préalables et
les résultats.
Le cadre logique traite de ces liens sous forme de propositions
hiérarchiques qui enchaînent des éléments causatifs (objectifs/résultats
attendus) aux effets ultimes et offre un moyen d’expliciter et de décrire
concrètement les incertitudes (hypothèses de risques) au sein d’un projet
susceptibles d’en influencer l’exécution et la probabilité de réussite.
Il s’agit d’une mise en forme du contenu d’une intervention, en présentant
de façon systématique et logique, les objectifs, les résultats et activités et
leurs liens de causalité. Ceci n’est possible qu’après une analyse
approfondie des données disponibles c’est à dire de la situation : 20
(problèmes, objectifs et possibilités) Arbre à problèmes et Arbre
d’Objectifs.
Outre cette logique, les facteurs externes (hypothèses) qui peuvent
influencer la réussite de l’intervention sont également indiqués.
Ces trois étapes de l’analyse de la situation (analyse des problèmes, analyse des
objectifs, analyse des stratégies) qui se déroulent dans la phase « Identification »
permettent de choisir un ensemble d’objectifs.
L’analyse des problèmes est l’établissement des relations causes à effets entre des
facteurs négatifs d’une situation existante. Cette analyse vise à identifier les
goulots d’étranglements réels, importants et prioritaires pour les groupes
concernés. L’analyse se présente sous fourme d’un diagramme où les effets sont
placés au-dessus et les causes en dessous d’un problème donné.
L’analyse des objectifs quant à elle permet de convertir les « états négatifs » du
diagramme des problèmes en « états positifs atteints ». Ces états positifs atteints
sont présentés dans un diagramme des objectifs où la hiérarchie « Moyens-Fins »
se trouve visualisée. Il permet d’avoir une vue globale et claire d’une situation
positive souhaitée.
Le cadre logique quant à lui peut se présenter comme une matrice 4x4 qui fournit
un sommaire concis des éléments les plus importants du projet, ainsi que leurs
interrelations.
Schéma du cadre logique Indicateurs
Objectivement
Vérifiables
Moyens de
Vérificatio
n
Conditions Critiques ou
hypothèse de risque
Objectif Global/ Sectoriel
Objectif du Projet
(objectif spécifique)
BUT (Situation
fin de projet)
Extrants/
Produits/Résultats
21
Intrants/ Activités Budget
(Ressources)
les objectifs globaux : Ce sont les objectifs dont le niveau dépasse celui du
projet (exemple : sous-secteur) auquel l’intervention devra contribuer.
D’autres projets contribuent également à la réalisation de cet objectif global.
l’objectif spécifique : Ce sont les objectifs que veut atteindre le projet. C’est
le pourquoi du projet, ce que vise le projet. Il doit être atteint durant
l’intervention et avec la probabilité réelle qu’il subsiste après la
phase « projet ».En effet, il s’agit toujours de bénéfices durables pour les
groupes cibles
La mise en application du système de suivi-évaluation nécessitera de la part des
structures, des réaménagements dans la manière de présenter leurs budgets
annuels et programmes techniques qui seront fondus dans un programme
d’exécution technique et financière (PTEF) permettant de dresser un cadre
logique pour chaque structure.
Pour permettre la réalisation correcte du suivi-évaluation dans sa formulation,
chaque structure ou projet devra donc présenter dans son budget, des objectifs
annualisés et un échéancier d’exécution des actions essentielles pour atteindre les
mêmes objectifs. Ce sont ces données qui vont figurer dans le cadre logique pour
donner ainsi un contenu au suivi.
les extrants / résultats : Produits des activités entreprises, qui réaliseront
ensemble l’objectif spécifique, c’est-à-dire le commencement « du régime de
croisière » de la réalisation des bénéfices durables pour les groupes cibles.
22
les intrants / activités : ce sont les travaux que l’intervention doit exécuter
pour atteindre les résultats. Ce sont les activités (intrants) qui consomment les
ressources dans le cas du cadre logique
les indicateurs objectivement vérifiables : (I.O.V) : A l’instar des unités de
mesure des superficies, des longueurs et du temps par exemple, les indicateurs
des objectifs servent ici à mesurer le niveau de réalisation des objectifs. Ils
démontrent les résultats. En tant que mesures des résultats, ils nous permettent
de voir si les objectifs ont été bien atteints. Ce ne sont les conditions
nécessaires pour arriver à ces résultats. Il n’y a pas de relation de cause à
effet ; mais ils définissent en détails mesurables les niveaux qu’il faut
atteindre pour les différents objectifs spécifiés. Les indicateurs sont donnés en
termes de quantité, qualité et délai Les indicateurs au niveau des activités sont
les moyens physiques et non physiques (inputs) qui sont nécessaires pour
exécuter les activités (intrants) planifiées.
les moyens de vérification : Elles indiquent d’où et sous quelle forme
proviennent les informations sur la réalisation des objectifs et des résultats
(IOV). Il s’agit ici des moyens de vérification de la réalisation des objectifs.
Ils peuvent être la quantification, l’appréciation qualitative ou la simple
constatation de la réalisation d’un objectif. Tous ces vérificateurs doivent faire
l’objet d’une attention particulière de la part des agents chargés du suivi et
d’un contrôle très rigoureux de la structure centralisatrice.
les hypothèses ou conditions critiques ! Ce sont les facteurs externes qui
échappent à l’influence directe de l’intervention, mais qui sont très importants
pour atteindre les résultats, l’objectif spécifique et l’objectif global
III-3-1-3. Utilisations du cadre logique
23
Le cadre logique est un outil assez complexe qui ne peut être maîtrisé que suite à
une pratique assez longue et en équipe multi pluridisciplinaire. Son utilité vient
surtout de sa valeur comme outil de communication de l’ensemble des concepts
et objectifs d’un projet.
Il permet au gestionnaire de visualiser un projet dans son ensemble sur papier
sans lire toute une documentation pour trouver les objectifs, les indicateurs pour
les mesurer, et les conditions externes susceptibles d’influencer les résultats du
projet.
Les emplois principaux du cadre logique sont :
1- Comme outil de communication pour expliquer le projet.
2- Comme moyen d’effectuer une planification plus complexe
3- Comme base pour développer un plan d’évaluation
La valeur du cadre logique reste dans son emploi et la méthode de son
élaboration. En effet, si l’élaboration s’est effectuée de manière collective avec la
participation active des personnes qui auront la responsabilité de la planification
et de son exécution, elle peut servir une double fonction en établissant à la fois un
consensus sur les objectifs et les moyens de suivre le progrès et les changements
éventuels.
Comme moyen de communication, le cadre logique fournit en effet une version
écrite du projet à ceux qui doivent prendre des décisions. Pour le gestionnaire de
projet, il constitue un guide excellent capable d’expliquer de façon brève les
objectifs du projet, les extrants, les intrants, les moyens nécessaires pour
l’exécution et les facteurs hors du contrôle du gestionnaire de projet mais qui
cependant pourraient influencer les résultats.
Il sert aussi comme base d’élaboration du plan d’évaluation d’un projet. Les
indicateurs objectivement vérifiables fournissent les mesures qui peuvent servir
comme point de départ pour évaluer le projet. Avec les moyens de vérification, le
gestionnaire pourrait faire un plan qui permet aux autres intéressés d’ajouter les
24
questions qui fourniront la base pour l’évaluation. L’élaboration d’un plan
d’évaluation peut commencer avec les indicateurs fournis dans le cadre logique,
mais ceux ci doivent être complétés par des questions bien élaborées qui
regroupent les dimensions du projet qui ont évolué le long de son exécution.
Les projets de développement intégrés ou projets complexes avec plusieurs
volets, ne peuvent pas être suffisamment détaillés dans un seul cadre logique,
mais nécessite plusieurs cadres logiques pour permettre une vue de l’ensemble
des activités.
Le cadre logique est une description sommaire qui résume l’analyse des éléments
de planification et d’évaluation de projet. Ce n’est pas une technique pour
l’identification des projets.
Il est également utilisé aussi pour préciser les responsabilités des gestionnaires.
En effet, en identifiant les facteurs exogènes qui peuvent influencer la possibilité
d’atteindre le but du projet, le cadre logique clarifie les éléments qui échappent
au contrôle du gestionnaire et aussi ceux qui tombent sous sa responsabilité.
Ces derniers, représentés dans les cases, Extrants et Intrants avec leurs
Indicateurs, englobent ce qu’on nomme le « domaine de compétence » du
gestionnaire du projet. Le gestionnaire ne peut pas être responsable de la réussite
du projet à lui seul ; les présuppositions y jouent un rôle important. Le
gestionnaire doit néanmoins s’assurer que les extrants se réalisent et que les
intrants sont fournis suivant les normes établies par les indicateurs de quantité,
qualité et délai
III-3-1-4. Les étapes d’élaboration du cadre logique
La préparation d’un cadre logique suit des étapes qui correspondent aux paliers
des cellules dans la matrice 4X4 et aux deux axes vertical et horizontal.
L’axe vertical comprend les liens causatifs du projet. L’axe horizontal comprend
la narration du projet, les indicateurs et les moyens de vérification. En principe, la 25
logique du cadre logique présuppose que l’on puisse commencer n’importe où
dans la matrice 4x4 pour compléter la logique nécessaire. En réalité, la tâche reste
plus facile à réaliser si l’on commence avec le but du projet.
- Etape 1 : définir le but du projet
Un projet doit avoir un seul but. S’il en a plusieurs, les objectifs du projet ne sont
plus clairs. Si un projet est trop complexe, c’est à dire avec plus d’un composant
principal, il est souhaitable de générer plus d’un cadre logique pour permettre une
bonne élaboration qui ne confond pas trop d’éléments dans un groupe d’activités.
Le but du projet représente sa raison d’être, c’est à dire, la justification pour la
production des extrants.
En terme analytique, le but comprend la solution proposée pour la résolution d’un
problème bien spécifique.
- Etape 2 : identifier les extrants qui mènent au but
Les extrants du projet sont nécessaires mais pas suffisants pour atteindre le but du
projet. Les extrants sont décrits comme des résultats. Le but dans un projet qui est
bien élaboré n’est pas une reformulation des extrants. IL doit exister à un niveau
indépendant et comprendre les objectifs principaux de l’intervention. Les
présuppositions jouent un rôle important au niveau des extrants car elles se
joignent à eux pour assurer que le but du projet peut être atteint. Il est important
de noter que la planification doit se dérouler dans les conditions les plus réalistes
possibles. Il ne s’agit pas de simplement souhaiter que les objectifs du projet
puissent être atteints, les personnes chargées de la planification doivent toujours
se baser sur des informations les plus complètes au moment de la formulation du
cadre logique.
- Etape 3 : identifier les intrants qui correspondent aux extrants
Les intrants cherchent à identifier les activités du projet et sont toujours exprimés
en infinitif (ex : former le personnel, construire l’école, etc…) Il y a une tendance
dans l’emploi du cadre logique à formuler plusieurs niveaux comme intrants au
26
lieu de voir la différence entre les activités d’un projet et ses résultats. Chaque
extrants peut avoir plusieurs intrants, et les intrants sont numérotés pour
correspondre à leurs extrants (ex : Extrant 1 et intrants : 1.1 ; 1.2, 1.3 ; etc …)
Il ne faut pas confondre dans le cas du cadre logique, les intrants qui sont des
activités d’un projet avec les ressources. Ces ressources servent comme la
matière première du projet.
D’après l’approche cadre logique, les intrants du projet consomment ces
ressources.
- Etape 4 : fixer l’objectif global du projet
Après avoir décrit les paliers But- Extrants- Intrants, on peut passer au niveau
supérieur : L’objectif global. Celui ci doit réaliste et bien visé pour éviter les
objectifs qui se proposent l’amélioration de toutes les conditions négatives du
pays. Il est préférable de faire un objectif intermédiaire qui permet véritablement
au projet de faire un pas vers sa résolution. Par exemple, il faut mieux augmenter
les revenus d’un secteur défini de l’économie que d’améliorer la condition de vie
de tout un pays dans un seul objectif.
- Etape 5 : vérifier la logique verticale
La vérification se fait en se posant les questions : Comment ? et Pourquoi ?
La logique verticale du projet comprend l’élaboration structurelle de l’analyse du
problème que le projet vise à résoudre, de la solution proposée, des actions à
entreprendre pour effectuer la solution.
Les liens entre les quatre paliers du cadre logique sont exprimés en hypothèses,
c’est à dire des phrases « si donc » qui permettent à l’analyste ou au gestionnaire
de voir facilement la structure interne du projet en terme de sa validité et de sa
logique.
Pour traverser les différents paliers du cadre, on se pose deux questions : le
Pourquoi ? en montant ; la réponse vérifie le contenu du palier où la question est
27
posée en terme de niveau immédiatement supérieur. La question Comment ? est
posée en descendant. Ici la réponse confirme que le contenu de chaque palier
représente une suite logique en termes de immédiatement inférieur.
- Etape 6 : définir les présuppositions qui influent chaque niveau
Les présuppositions jouent un rôle très important dans non seulement
l’élaboration du cadre logique, mais aussi dans la définition du rôle du
gestionnaire et ses responsabilités. En identifiant les conditions qui sont
susceptibles d’influencer les résultats du projet, les présuppositions font voir qu’il
y a des circonstances hors du contrôle de la gestion du projet et dont on doit tenir
compte.
Parfois même, il est souhaitable de ne pas entreprendre un projet quand les
conditions définies par les présuppositions semblent être déterminantes. Les
présuppositions d’un projet doivent traiter :
1. Des conditions économiques, politiques et/ou institutionnelles
2. Des conditions de marchés
3. Des conditions de climat
4. de la disponibilité des ressources
Les présuppositions ne doivent pas inclure des facteurs qui dépendent de la seule
intervention du gestionnaire (exiger que le personnel vienne au travail de façon
régulière), ni les conditions préalables entre les gouvernements intéressés, ni les
actes de Dieu.
C’est au niveau du but que les présuppositions sont les plus importantes, car ceci
voudrait dire que les intrants ne sont pas réalisables.
Les présuppositions servent à identifier les problèmes qui pourront influencer les
résultats du projet et à fixer la responsabilité d’assurer certains aspects. Elles ne
doivent pas servir de « bassin » d’alimentation pour accumuler toutes les tâches
que le gestionnaire ne veut pas accomplir. Elle précise la nature de l’incertitude à
laquelle le projet devra faire face au cours de son exécution. En tant que telle, les
28
présuppositions peuvent guider le gestionnaire vers une prise de décision
stratégique, non réactive, ni passive.
- Etape 7 : trouver les indicateurs valables pour chaque niveau
Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) sont les mesures qui permettent
de voir ce que le projet a accompli. Ils sont un aspect très important du cadre
logique. Ceux qui sont définis au niveau du but, par exemple, permettent au
gestionnaire de voir si la situation à la fin du projet a été réalisée. Ils ne doivent
pas être une reformulation des indicateurs pour les extrants, mais de véritables
mesures qui font voir le projet dans sa totalité
Pour le cadre logique, les indicateurs doivent s’exprimer en termes de quantité,
qualité, délai. Ces trois dimensions permettent à deux personnes avec des
perspectives différentes sur le projet de pouvoir aboutir aux mêmes conclusions
en regardant les indicateurs.
Les Indicateurs au palier des intrants sont d’un genre bien précis. Ils comprennent
le coût du projet et le niveau d’effort nécessaire pour entreprendre en termes de
personnes-mois, de biens, etc …
C’est par le moyen des indicateurs du Cadre logique que l’on voit les choses à
mesurer dans l’évaluation
Cette colonne forme la base d’un premier plan d’évaluation du projet.
- Etape 8 : identifier les moyens de vérification pour chaque
indicateur a chaque niveau
Cette colonne placée juste après les indicateurs horizontalement, permet de voir
si les informations voulues pour mesurer les indicateurs sont disponibles ou si des
prévisions pour leur collecte doivent être incluses dans le budget du projet.
29
Si l’on n’arrive pas à déterminer comment on peut obtenir les informations
nécessaires pour vérifier un indicateur, il est possible que celui-ci doive être
éliminé au profit d’un autre pour lequel les informations sont disponibles.
- Etape 9 : consulter le « check-list » du cadre logique pour voir si
toutes les règles sont respectées et si toutes les étapes sont complètes
Toutes les vérifications que l’on doit faire pour évaluer un cadre logique sont
regroupées dans un « check-list »
Ce « check-list » permet au gestionnaire de voir quels sont les points faibles du
cadre logique et d’apporter une amélioration ; Ceci peut être une première étape
dans le suivi et l’évaluation d’un projet tout comme dans son élaboration.
- Etape 10 : revoir périodiquement le cadre logique à la lumière de
l’expérience
Une gestion efficace s’attend à des modifications en cours d’exécution d’un
projet. Il se peut donc que la formulation d’un projet subisse des modifications
pendant la phase d’exécution.
Pour éviter que le cadre logique du projet ne devienne un exercice en taxidermie,
l’équipe de gestion du projet doit le revoir périodiquement pour s’assurer de sa
validité continue et y apporter des corrections si nécessaire. Sans cette étape, le
cadre logique risque de devenir un simple formulaire à remplir et à oublier.
III-3-1-2 Arbre à problèmes/arbre d’objectifs
III-3-1-2- 1 Arbre à problèmes
Définition
L’arbre à problèmes est outil d’analyse qui permet d’identifier un problème
central et d’en déterminer les causes et les conséquences. L’arbre à problèmes est
composé de trois grandes parties : le tronc – les branches- les racines
Objectifs30
- Visualiser la complexité des problèmes
- Identifier et Analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche des
solutions.
III-3-1-2- 1-1 Représentation et construction
- le tronc
Il représente le problème étudié. Un exemple de problème peut être l’eau, la
dégradation des sols, la bilharziose, le manque de pâturages, la malnutrition des
enfants etc…
- les racines
Elles représentent les causes du problème. Chaque cause devra être représentée
par une racine. Ainsi plus les racines sont diversifiées plus nombreuses sont les
causes. On identifie les causes primaires et ensuite les causes secondaires.
- les branches
Elles représentent les effets et conséquences du problème. Comme pour les
racines, chaque branche devra représenter une conséquence.
III-3-1-2- 1- 4. Processus de réalisation
1- Prendre un problème assez large pour permettre de cerner l’ensemble des
implications qui lui sont liées.
2- Lister l’ensemble des problèmes identifiés
3- Identifier et noter le problème principal
Dessiner un tronc d’arbre représentant ce problème
4- Faire l’inventaire des causes du problème principal identifié
5- Identifier les causes des autres problèmes en posant la question : « le
problème existe, parce que … » ou « à quoi faut-il s’attendre si rien n’est
fait ? » les causes directes (primaires) constituent les racines et on étudie
pour chaque racine les causes secondaires.
31
6- Identifier les effets qui découlent directement du problème en posant la
question : « qu’est ce que ce problème entraîne ? » et les conséquences de
ces effets en répondant à la question : « le problème …. a comme
résultat…. » Les effets et conséquences constituent les branches de l’arbre.
7- Vérification de l’arbre : en regardant la relation : « le phénomène A
entraîne le phénomène B, etc… »
8- Choix des causes les plus importantes : A partir de l’arbre, un choix est
opéré parmi les causes les plus importantes sur lesquelles on pense que
l’on peut et veut agir et dont on peut maîtriser les solutions.
Remarque : Les fruits de l’arbre peuvent schématiser les différentes
solutions possibles.
III-3-1-2- 2 Arbre d’objectifs
La formulation d’un projet commence par la détermination et la conscription du
problème que l’on cherche à résoudre. Plusieurs voies sont possibles pour arriver
à la solution de ce problème et le choix d’une de ces voies implique une
démarche logique, cohérente et spécifique. Un projet est constitué d’un ensemble
d’objectifs liés les uns et les autres et interdépendants sous un type de relations
hiérarchiques. Ainsi selon Robert Youker , la relation entre les objectifs est une
relation de cause à effet ou de Moyens- Fins
Ainsi lors de l’élaboration du projet, on commence par :
Définir un objectif global
Mettre au point un ensemble de moyens pour atteindre cet objectif
Considérer chacun de ces moyens comme un sous objectif
Définir un ensemble de moyens plus spécifiques pour atteindre ces
sous- objectifs, etc…
III-3-1-2- 2-1 Qu’est qu’un arbre d’objectifs
32
C’est un tableau synoptique de l’ensemble des objectifs interdépendants qu’il faut
réaliser graduellement pour parvenir à l’objectif supérieur du projet.
En d’autres termes, il consiste à une description graphique des objectifs du projet
liés hiérarchiquement dans un diagramme
Ce diagramme prend la forme d’un arbre dont les branches représentent des liens
Causes- Effets ou Moyens- Fins entre les objectifs du projet.
Les objectifs aux niveaux les plus bas de la hiérarchie permettent d’atteindre les
objectifs supérieurs
En permettant l’éclatement du projet en objectifs et à leur hiérarchisation, il
montre comment les réalisations des objectifs à différents niveaux sont liées et
interdépendantes.
III-3-1-2- 2-2 importance
- A la phase de formulation, il aide à assurer que le projet à insérer autant que
possible ce qui est nécessaire pour l’atteinte de l’objectif global du projet
- A la phase d’exécution, il permet à l’équipe de gestion du projet de visualiser
le projet en terme de liens entre ses composantes
- Il fournit un aperçu graphique des objectifs du projet
- Il est un intrant initial aux autres outils de gestion tel que le Cadre logique, la
Ventilation des activités, le Réseau de performance, etc…
III-3-1-2- 2-3 construction d’un arbre d’objectif
Chaque objectif s’exprime en terme de : Infinitif + Objet + Qualifiant
Exemple : faire adopter les vaccinations prénatales par les femmes du village.
Les étapes de la construction
Il existe deux démarches :
La première consiste à :
a. Développer une liste d’objectifs
33
Définir le domaine du problème auquel le projet répond
Identifier tous les objectifs possibles sans les structurer ou hiérarchiser
b. Identifier un Objet Global
C’est l’objectif primordial auquel tous les autres objectifs sont liés
Placer cet objectif en haut de la hiérarchie à la tête de l’arbre
c. Descendre un niveau dans l’arbre
Sélectionner les objectifs de niveau inférieur
Tracer les liens entre sous objectif et objectif
d. Poursuivre l’arbre Niveau par Niveau
e. Révision l’arbre
Vérifier qu’il n y a pas d’objectif qui manque ou qu’il n y a pas un niveau
intermédiaire sauté
f. Vérifier qu’on peut mesurer les objectifs au niveau le plus bas
La deuxième démarche : est de positiver (rendre positif) les problèmes
déterminés au niveau de l’arbre à problèmes.
Le suivi peut être découpé en deux phases ; une phase préparatoire et une phase
d’exécution
34
III-3-2 Les différentes étapes du suivi / évaluation
III-3-2-1. La phase préparatoire
Au niveau du projet ou programme, la phase préparatoire du suivi doit se faire
chaque fin d’année, son début doit coïncider avec celui de la planification en
respectant le processus suivant :
- participation active à la planification
- révision du cadre logique à partir du Programme Technique Budgétaire et
Annuel (PTBA)
- remplir le tableau du cadre de Résultats en définissant les indicateurs
- mettre en place un bon système de prise de décisions
- déterminer le plan d’action de chaque agent
- déterminer le lien entre le suivi technique et le suivi financier en se référant
au PTBA
- définir une politique de prise de décisions
- élaborer le plan de travail du suivi
Le processus de cette phase repose sur les critères suivants :
• délai d’organisation de la planification
• délai d’organisation des réunions, séminaires et ateliers pour la révision du
cadre logique et le remplissage des tableaux des cadres de résultats
• la qualité des indicateurs et la pertinence des amendements sur le cadre
logique
• bonne adéquation avec les besoins en information du projet ou programme
III-3-2-1-1 Révision du cadre logique et cadre des résultats
Au début du mois précédant le début de l’année (décembre généralement)
le projet ou le programme (l’Unité de Gestion du Projet/le responsable du suivi
évaluation) organise un atelier de quelques jours (2 à 5jours) pour la révision du
cadre logique et du cadre des résultats et l’identification des indicateurs des
résultats prévus dans le PTBA. Cette étape est fondamentale dans la phase 35
préparatoire du suivi des activités du projet pour l’année en question et elle doit
avoir comme objectifs :
• le recentrage du cadre logique et du cadre des résultats
• le remplissage du cadre de résultat annuel
• la définition des mécanismes de suivi des résultats
• l’identification des indicateurs de résultat annuels
• l’analyse de l’apport de ces indicateurs sur la réalisation des résultats
intermédiaires
• avoir une prise de décisions
A la fin de l’atelier le cadre logique et le cadre des résultats sont revisités,
améliorés et amendés suivant les objectifs et résultats attendus pour l’année
débutant. Après validation du cadre logique et du cadre des résultats, le
responsable du suivi évaluation les saisit et les garde dans la base de données
comme documents de Suivi évaluation.
Ces cadres feront l’objet d’une mise à jour périodique en tenant compte des
évolutions possibles des réalités sur le terrain et/ou de nouvelles orientations
définies pour le projet.
III-3-2-1-1-1 Mécanismes de Suivi des Résultats
Le suivi des résultats va se faire sur la base du travail déjà élaboré par tous les
acteurs (les responsables du projet et les bénéficiaires) lors de l’atelier de la
révision du cadre logique et du cadre des résultats. Le principe des mécanismes
de suivi des résultats consistera à :
• Fixer des données de base
• Choisir des indicateurs de résultat
• Concevoir des mécanismes incorporant certaines activités telles que les visites
sur le terrain, ateliers, réunions des parties prenantes et analyses systématiques ou
rapports.
• Suivre les extrants et mesurer leur contribution aux résultats en évaluant le
changement par rapport à la situation de référence36
• Garder à l’oeil les extrants clefs : par exemple les extrants et services
particuliers qui résultent du traitement des apports au moyen des activités du
PTBA ou autres) car ils peuvent indiquer si un objectif est pertinent et efficient
ou non
• Mettre davantage l’accent sur la manière dont le changement est perçu par les
parties prenantes surtout les Organisations de producteurs bénéficiaires des
interventions
Le travail aboutira à la confection d’un tableau final consolidé qui sera diffusé au
niveau de tous les acteurs et stocké dans la base de données pour archivage
comme document de Suivi évaluation.
III-3-2-1-1-2 Les indicateurs de Résultats
Un indicateur se définit comme un facteur ou variable de nature quantitative ou
qualitatif permettant de fournir une ou des informations sur les niveaux, les
tendances, les progrès, l’évolution... d’une situation au regard des objectifs et/ou
des cibles visés. Il est utilisé pour qualifier toute information qui mesure de
manière générale l’évolution, et en particulier, la performance d’un projet. Les
indicateurs sont disponibles à la fois pour le suivi des processus et celui des
impacts.
Les différents types d’indicateurs utilisés sont :
• Indicateur quantitatif
• Indicateur qualitatif
• Indicateur de type processus
• Indicateur d’impact
Les indicateurs ainsi que leurs valeurs constituent les principales données du
système et feront l’objet d’une mise à jour régulière.
Les indicateurs types pour le suivi et l’évaluation sont les indicateurs de
processus et les indicateurs d’impact, ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.37
Quelques exemples d’indicateurs de processus :
- Nombre d’heures de formation, en pourcentage du nombre total inclus dans le
programme
- Pourcentage de stagiaires qui jugent la formation très bonne
- Budget alloué par année/fonds collectés par année
- Nombre de nouveaux membres
- Quantité de personnel qualifié
- Nombre d’accords passés avec les villages et les organisations
- Nombre d’activités au stade de conception, mises en pratique et menées à terme
- Nombre de demandes de subventions envoyées/pourcentage ayant abouti
En général, la fourniture de produits ou de services (ainsi que leur qualité et leur
quantité) est une bonne façon d’envisager ces types d’indicateurs.
Quelques exemples d’indicateurs d’impact :
- Pourcentage d’agriculteurs qui applique avec succès les techniques acquises lors
de la formation
- Qualité de l’eau (divers indicateurs peuvent être utilisés)
- Prises de poisson / par effort de pêche
- Revenu ou alimentation tirés des ressources côtières
- Nombre de producteurs ou de francs CFA dépensés par producteur
- Surface cultivable / surface totale
- Emploi dans les activités agricoles
En général, se baser sur le niveau d’utilisation des résultats d’un projet est une
bonne approche de conception de ce type d’indicateurs.
Des indicateurs clés peuvent être sélectionnés à l’aide des questions suivantes :
38
- Quelles informations indique que l’exécution des activités est efficace ou non,
et que les objectifs sont atteints ?
Les indicateurs non seulement aident à mesurer les progrès vers les buts de
gestion du projet, mais ils doivent aussi refléter les différents objectifs et intérêts
des participants. Les indicateurs doivent être identifiés lors de la mise au point du
projet et non lorsque le projet est en cours. Un bon indicateur doit répondre aux
critères suivants :
- Etre mesurable : On doit pouvoir l’enregistrer et l’analyser qualitativement ou
quantitativement
- Etre statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements
statistiquement significatifs ;
- Etre précis et vérifiable : être défini et mesuré de la même manière par tout le
monde
- Etre uniforme : ne pas changer dans le temps
- Etre sensible : changer de manière proportionnée en réponse à des changements
observés dans les conditions ou éléments mesurés.
- Spécificité et validité : il doit mesurer exclusivement l'état ou le phénomène
pour lequel il a été choisi.
- Compatibilité : il faut pouvoir le mesurer en utilisant des définitions et des
références standard.
- Économie : il faut que les coûts de sa mesure demeurent raisonnables.
- Faisabilité : il doit permettre de calculer effectivement les mesures voulues.
Les indicateurs doivent être basés sur des données accessibles. Ils devraient
spécifier :
- Le groupe cible (qui a besoin des données ?)
- La quantité (combien de données sont nécessaires ?)
- La qualité (quel niveau de mesure pour les données ?)
- La date (quand doit on mesurer l’indicateur ?)
39
- Le lieu (où doit on mesurer l’indicateur ?)
Le travail aboutira à la confection d’un tableau final consolidé qui sera diffusé au
niveau de tous les acteurs et stocké dans la base de données pour archivage
comme document de Suivi évaluation.
III-3-2-1-2 Système de prise de décision
Le principe est de :
♦ Prévoir des mécanismes de prise de décisions adéquates sur la base du système
de suivi évaluation
♦ Inciter la responsabilisation des acteurs. Tout le dispositif technique et financier
est impliqué.
Lors de la dernière phase de la planification, le tableau suivant est révisé pour
mieux apprécier le degré de responsabilité des acteurs à tous les niveaux de la
mise en œuvre du programme pour permettre une meilleure prise de décisions sur
l’exécution des activités de l’année à venir et la détermination des résultats.
40
41
Au niveau des activités
ACTEURS COLLECTE D'INFORMATION
CONDITION DE PRISE DE DÉCISION
COMMENT ACTEURS IMPLIQUES A LA PRISE DE DECISION
ETRE INFORME
L’exécutant del’activité (Agent de base)
x si cette décision n'a pas de conséquences sur le budget
responsabilité individuelle plusinformer son supérieur et le mentionner dans le rapport (fiche) qui suit
Le superviseur de l’activité(le chef de l’agent de base)
ensemble et responsable si le changement a desconséquences graves oubudgétaires
réunion de travail des changements opérés parl’exécutant en Temps réel
Le chef de service
X rapports mensuels
Le suivi évaluateur
X rapports mensuels
Directeur technique
X rapports trimestriels
Directeur Général
X rapports trimestriels
Au niveau des résultats et hypothèses
ACTEURS COLLECTE D'INFORMATION
CONDITION DE PRISE DE DÉCISION
COMMENT ACTEURS IMPLIQUES A LA PRISE DE DECISION
ETRE INFORME
L’exécutant del’activité (Agent de base)
xEn collaboration
réunion de travail
Le superviseur de l’activité(le chef de l’agent de base)
xEn collaboration
réunion de travail Temps réel
Le chef de service En collaboration
réunion de travail Temps réel
Le suivi évaluateur En collaboration
X rapports mensuels
Directeur technique
si les conséquences sontimportantes
X rapports trimestriels
Directeur Général
si les conséquences sontimportantes
X rapports trimestriels
43
III-3-2-1-3 Lien entre l’axe technique et l’axe financier
Le lien entre l’axe technique et l’axe financier nous permet de :
♦ connaître pour une activité donnée, si les réalisations du point de vue technique
expliquent les décaissements et frais liés à cette activité et si ces deux axes sont
conformes aux prévisions.
♦ analyser les écarts, positifs ou négatifs, pour permettre d’améliorer les
méthodes de prévisions techniques et/ou financières de l’année suivante.
Après les séances de planification (ateliers), le suivi évaluateur rempli les
prévisions inscrites dans le tableau ci-dessous (couleur bleue et jaune) et tient des
séances de travail avec les autre acteurs pour validation. Le tableau est ensuite
stocké dans la base de données et gardée en archive.
45
Activités Extrants Responsabl
es
Analyse des
écarts
Libellés Prévisions Réalisations Prévisio
ns
Réalisatio
ns
Technique
Financière
Technique
Financière
Le pilotage du systèmenational de conseilagricole et rural
Recentrage de l’ANCAR sur sa mission de pilotage du système national de conseil agricoleMise en place du systèmed’informationRenforcement de l’offre deservice de conseil agricoleet rural
Appui à l’émergence deprestataires de services deconseil agricole et ruralpublics et privés
Renforcement des capacités des acteursÉlaboration et mise en œuvre de programmes de conseil agricole et ruralCoordination, Gestion
Tableau Axe technique et Axe financier exemple de l’ANCAR
47
III-3-2-1-4 Plan d’action prévisionnel annuel
Ce plan d’action devra nous permettre de :
♦ connaître pour une activité donnée, si les dates de début et de fin sont
conformes aux prévisions pour permettre d’améliorer les durées des activités et
les périodes adéquates pour l’année suivante.
♦ Apprécier la pertinence des acteurs impliqués
Après la planification le suivi/évaluateur saisit le PTBA du projet et en extrait les
grandes activités que chaque agent doit exécuter.
Fiche de plan d’action individuel
PROJETResponsable
Code
analytique
Activités
prévues
Coût Durée Date
début
Date
fin
Acteurs
impliqués
Commentaires
III-3-2-1-5 Plan de travail du suivi
C’est un document interne du Service ou de cellule du Suivi Evaluation et il
permettra à :
♦ Planifier les activités du service ou de la cellule Suivi évaluation au niveau du
projet
♦ Mettre à la disposition du personnel du Service ou cellule Suivi évaluation un
document de tableau de bord annuel.
Le plan de travail avoir les principes suivants :
• la cohérence
• la transparence
• la participation,
• la simplicité,
• l’apprentissage par la pratique,
• la responsabilisation,
• la confiance
• l’efficience
Lors de la planification les responsables du suivi évaluation identifient et
planifient, les activités de suivi évaluation annuelles, les ressources financières,
humaines et logistiques nécessaires pour le bon déroulement du suivi. Ils les
extraient du PTBA global pour en faire un tableau de bord. Le responsable du
Suivi évaluation identifie aussi les besoins en formation du dispositif du service
ou cellule de Suivi évaluation les planifie dans le temps et dans l’espace pour un
bon fonctionnement dudit service. Ce plan sera consolidé dans un unique
document par le responsable de suivi évaluation qui le transmet au chef du projet
(coordinateur ou Directeur) pour validation. Il contiendra en annexe le Cadre
d’établissement des fiches et rapports suivant. Ce cadre peut être revu si besoin.
49
CADRE D’ETABLISSEMENT DES FICHES ET RAPPORTS
TYPES DE DOCUMENTS
RESUMESUCCINCTE
PERIODICITE
RESPONSABLES
DELAITRANSMISSION
DESTINATAIRE
FORMED’EXPLOITATION
DELAI DETRAITEMENT
PLAN DE TRAVAILANNUELS (PTBA)
Programmationtechnique etfinancière
FICHES MENSUELLESRAPPORTS FINALS SURL’EXECUTION DESCONTRATSFICHE DE SUIVITRIMESTRIEL DESCONTRATS
Identification ducontrat
RAPPORTS DE FORMATIONRAPPORT Bilan
partiel de50
S TRIMESTRIELS
réalisation techniqueet financièreSituation descontrat
COMPTE-RENDU DEMISSIONS ET D’ATELIERS
Objet / Résultats /Recommandations
SUPERVISIONBILANS ANNUELSD’EXECUTION DU PTBA
Suivi de l’exécutiontechnique etfinancière, desrésultats obtenus,
RAPPORTS D’ETUDESSPECIFIQUES
Selon Termes deréférence
51
III-3-2-2 La phase d’exécution du suivi
Chaque responsable devra effectuer le suivi des activités de son service ou de sa
cellule. Il devra cadrer ce travail sur les plans technique et financier
Le travail de suivi peut comprendre :
- Utilisation des fiches de suivi du projet
- Consolidation par niveau, bureau service ou cellule et unité de gestion du projet
- Elaboration des rapports et tableaux de bord trimestriels
- Suivi des contrats, protocoles et marchés
- Analyse des données
- Proposition de décisions de gestion
- Assurer la communication entre les niveaux.
Les objectifs du suivi sont :
♦ Contribution à la capitalisation des expériences
♦ Disponibilité de l’information à temps et lieu voulus
♦ Aide à la prise de décision au moment opportun
♦ Satisfaction des besoins en information de l’ensemble des acteurs
III-3-2-2-1 Suivi d’exécution des activités et des résultats
Le suivi des activités et des résultats doit :
- Intégrer la méthode de collecte dans le Plan de Travail Annuel
- Collecter l’information utile et facile d’accès
- Avoir l’information sans surcharger qui que ce soit
C’est pourquoi les deux questions clés suivantes doivent être posées
-qui a besoin de l’information du suivi ?
- de quelle information a-t-on besoin ?
Ainsi on peut déterminer :
· Qui devrait participer à la conception ?
· Comment l’information sera collectée, analysée et présentée ?52
· Quel est le degré de précision nécessaire ?
· Quelles seront la répartition dans le temps et la fréquence de collecte et
d’analyse de l’information ?
Il peut s’avérer difficile, pour certains participants, par exemple pour les
communautés locales, de définir exactement l’information dont elles ont besoin
quand elles n’ont pas d’expérience préalable dans le suivi. Des ateliers et des
sessions de formation peuvent être nécessaires pour les aider à identifier leurs
besoins spécifiques en information.
III-3-2-2-1-1 Collecte des informations sur l’exécution des activités
L’agent rempli régulièrement les colonnes « réalisations, acteurs impliqués et
localités d’interventions » du tableau suivant au fur et à mesure qu’il déroule son
plan d’action. Une fois renseignée il garde l’original et transmet une copie au
plus tard vers le 25 de chaque mois à son chef hiérarchique qui consolide à son
niveau l’ensemble des fiches reçues des agents qui sont sous sa tutelle. Après
cette consolidation en y ajoutant bien sûre les activités qu’il a mené, il transmet à
son tour une copie de ce rapport accompagné de quelques commentaires
pertinents au responsable de Suivi évaluation.
Mais ce remplissage du tableau est précédé de la collecte d’informations et trois
questions méritent d’être posées avant cette collecte:
- Quelle information peut être collectée et analysée de manière précise et
rentable ?
La réponse à ces questions dépend de vos limites en ressources, y compris
l’aptitude présente de votre personnel ou des autres participants en charge du
suivi, du budget de suivi et de la disponibilité en statistiques existantes.
- Quelle est la capacité à traiter et utiliser l’information ?
Ceci dépendra : (i) des ressources disponibles (en fonds et personnel qualifié) ;53
(ii) de la structure de prise de décision (tâches, responsabilités et communication)
; et (iii) des procédures de planification.
-Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ?
Le suivi, de même que l’évaluation, doivent prendre en considération les
exigences des donateurs et autres partenaires. Les besoins en information des
communautés doivent aussi être incorporés dans les systèmes de suivi.
Collecte des données pour le suivi
Quand vous décidez de quelle information vous avez besoin, il est important de
décider aussi comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs
méthodes de collecte de l’information, y compris :
1. Les sources externes (par exemple les universités, les ministères, les donateurs,
les enquêtes sur les ménages), qui sont très utiles en particulier pour obtenir de
l’information de base. Ces sources peuvent déjà avoir organisé leurs propres
systèmes de suivi à long terme.
2. Les dossiers de projets.
3. Des enquêtes de terrain en bonne et due forme, ou auprès de communautés, qui
peuvent être très utiles en ce qui concerne les indicateurs d’impact, mais qui
prennent du temps.
4. Les méthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux
d’extension, le suivi communautaire, l’évaluation rurale participative et les
entretiens semi-structurés, de même que les réunions, discussions et ateliers.
5. Les tests, par exemple, d’efficacité d’une formation.
6. Les vérifications ponctuelles : études périodiques d’un aspect particulier du
travail.
La formation, l’aide et la vérification sont fréquemment nécessaires pour
s’assurer que les données sont collectées de manière précise et que le personnel et
les autres participants en font le meilleur usage.
54
L’information de base sur les communautés et sur l’environnement/les ressources
naturelles (y compris les indicateurs pour le suivi et l’évaluation futurs) devrait
être rassemblée bien avant que les activités du projet ne commencent. C’est un
élément critique afin de pouvoir déterminer l’impact du projet et le progrès
réalisé vers ses objectifs. Souvent, une quantité non négligeable d’information
préexistante est disponible. Un inventaire de l’information pertinente existante
(entre autre les plans d’occupation des sols, les cartes, les données climatiques,
sur les sols et du recensement) devrait être fait avant d’essayer de collecter plus
d’information.
55
Fiche de collecte des données relatives aux activités au niveau d’une zone
Activités Extrants
Libellés Prévisions Réalisations Prévisio
ns
Réalisatio
ns
Technique
Financière
Technique
Financière
Le pilotage du systèmenational de conseilagricole et rural
Recentrage du projet sur sa mission de pilotage du système national de conseil agricoleMise en place du systèmed’informationRenforcement de l’offre deservice de conseil agricoleet rural
Appui à l’émergence deprestataires de services deconseil agricole et ruralpublics et privés
Renforcement des capacités des acteursÉlaboration et mise en œuvre de programmes de conseil agricole et ruralCoordination, Gestion etSuivi
56
Fiche de consolidation au niveau supérieur
Activités Extrants Responsabl
es
Libellés Prévisions Réalisations Prévisio
ns
Réalisatio
ns
Technique
Financière
Technique
Financière
Le pilotage du systèmenational de conseilagricole et rural
Recentrage du projet sur sa mission de pilotage du système national de conseil agricoleMise en place du systèmed’informationRenforcement de l’offre deservice de conseil agricoleet rural
Appui à l’émergence deprestataires de services deconseil agricole et rural
57
publics et privés
Renforcement des capacités des acteursÉlaboration et mise en œuvre de programmes de conseil agricole et ruralCoordination, Gestion etSuivi
58
Activités Extrants Responsabl
es
Libellés Prévisions Réalisations Prévisio
ns
Réalisatio
ns
Technique
Financière
Technique
Financière
Le pilotage du systèmenational de conseilagricole et rural
Recentrage du projet sur sa mission de pilotage du système national de conseil agricoleMise en place du systèmed’informationRenforcement de l’offre deservice de conseil agricoleet rural
Appui à l’émergence deprestataires de services deconseil agricole et ruralpublics et privés
Renforcement des capacités des acteursÉlaboration et mise en œuvre de programmes de conseil agricole et ruralCoordination, Gestion etSuivi
Fiche de collecte des données relatives à l’exécution des activités Niveau Région
59
Fiche de consolidation Niveau Région
Activités Extrants Responsabl
es
Libellés Prévisions Réalisations Prévisio
ns
Réalisatio
ns
Technique
Financière
Technique
Financière
Le pilotage du systèmenational de conseilagricole et rural
III-3-2-2-1-2 Collecte des informations sur les indicateurs
Le suivi périodique (trimestriel par exemple) devra se faire de façon à ce que les
changements au niveau des résultats intermédiaires du projet puissent être perçus.
Le 15 du dernier mois de chaque trimestre (si la collecte se fait trimestriellement)
l’agent de base (suivi évaluateur) effectue des visites de terrain pour renseigner
les indicateurs de résultats prévus pour ce trimestre. Cette visite de terrain
permettra aussi de voir le taux de réalisation des contrats en cours d’exécution.
Le 25 dudit mois il envoie son rapport trimestriel de suivi évaluation au
Responsable du suivi évaluation en y intégrant le tableau ci-dessous. Une fois
toutes ces informations disponibles, le Responsable du suivi évaluation les traite
et insère dans le rapport trimestriel de suivi évaluation le tableau ci-dessous.
A la deuxième quinzaine du premier mois du trimestre suivant le
Responsable du suivi évaluation organise des missions de visites de terrains pour
une confirmation des informations reçues concernant le trimestre antérieur
Les indicateurs réalisés par rapport aux objectifs du projet renseigneront
sur l’efficacité dans la mise en œuvre des activités du projet et leur impact au
60
niveau des bénéficiaires. Le Suivi évaluateur utilisera trois types d’indicateurs :
(i) les indicateurs de suivi des réalisations techniques et financières ; (ii) les
indicateurs de résultats (iii) les indicateurs d’impact.
- Le suivi des réalisations techniques et financières
La première série d’informations est liée aux performances techniques,
financières et comptables, ainsi que les performances de durée. De manière
générale, le système repose sur la collecte et l’enregistrement des prévisions et
de l’état d’exécution sur les plans des réalisations techniques, du coût et de la
durée. Sur cette base, il est établi trois indices de performance :
- l’indice de performance financière (rapport entre le coût planifié pour
l’activité et le coût financier actuel ou effectif) ;
- l’indice de performance physique ou réalisée (rapport entre le niveau de
réalisation physique prévu et le niveau actuel) ;
- l’indice de performance en termes de durée (rapport entre la durée prévue et
la durée actuelle). Ces indices permettront d’apprécier les taux de
décaissements par rapport aux prévisions des PTBA sur la période concernée
et au regard des prévisions qui figurent dans le rapport d’évaluation du
projet.
- Le suivi des indicateurs de résultats
Sur les composantes que comporte le projet, le système de suivi-évaluation doit
identifier un certain nombre d’indicateurs de résultats: dont une partie des
indicateurs peuvent être en rapport avec l’objectif de développement du projet et
une autre partie des indicateurs en rapport avec les composantes du projet. Ils
peuvent être décomposés en autant de sous indicateurs ou de variables de mesure
que l’on souhaite en fonction du contenu des PTBA et du niveau de détails que
l’on veut avoir dans le cadre de l’établissement de la situation de référence ou du
suivi des résultats.
- Le suivi des indicateurs d’impact en rapport avec les activités du projet
61
De manière générale, les indicateurs d’impact sont extraits de la liste des
indicateurs en rapport avec les objectifs sectoriels dans la mesure ou les objectifs
du projet convergent avec ces derniers.
Les indicateurs d’impact en rapport avec les activités du projet ont été
sélectionnés en fonction du poids que les activités y relatives ont sur les objectifs
sectoriels. Par exemple les principaux indicateurs d’impact identifiés peuvent
avoir trait à l’objectif de réduction de la pauvreté et d’augmentation des revenus;
la sécurité alimentaire et amélioration des conditions de vie ; l’augmentation et
diversification des revenus ; la gestion durable des terres.
TROIS TABLEAUX A FAIRE
Activités Extrants Responsabl
es
III-3-2-2-2 Analyse des données de suivi
L’analyse fait référence à la façon dont l’information est interprétée, et dont la
signification des résultats est évaluée.
Quelles méthodes ? Le but du suivi et de l’évaluation quantitatifs est de détecter,
de manière statistiquement fiable, si un changement s’est opéré. Afin d’être plus
efficace, ceci nécessite le recours à des méthodes statistiques. Certaines sont 62
plutôt simples, et cependant assez puissantes pour leur emploi dans la plupart des
projets. L’analyse qualitative est plus subjective, mais est également importante.
Cette dernière inclut souvent :
- Des résumés et citations de réunions et entretiens.
- Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes.
- Un compte rendu des résultats de l’Analyse par cadre logique.
Qui doit analyser les données ? Si c’est possible, les différentes étapes de
l’analyse des données doivent être réalisées à différents niveaux de gestion du
programme, et ce en fonction de qui devra utiliser l’information. Cette approche
conduira à une meilleure compréhension des données et suscitera un plus grand
intérêt à mettre en œuvre les changements suggérés, basés sur les résultats du
suivi. Par exemple, faites participer les organisations des producteurs et le
personnel in situ à l’analyse des données sur les productions agricoles.
Quand les données doivent-elles être analysées? L’analyse peut être réalisée de
manière continue, périodique ou irrégulière suivant les nécessités de
l’information. L’important est de s’assurer que les résultats sont disponibles
quand on en a besoin.
Comment présenter l’information ? Différentes formes de présentation peuvent
convenir aux différents utilisateurs. Des rapports périodiques et des présentations
formelles, des résumés dans des bulletins et sur des panneaux d’affichage
représentent différentes possibilités.
On peut distinguer :
- Les rapports et documents ayant trait aux activités générales du projet
- Les rapports et documents ayant trait à des questions spécifiques
- Les rapports et documents techniques
Pourquoi utiliser l’information ? Puisque l’objet du suivi est l’amélioration des
activités d’un projet en cours, le suivi doit souvent entraîner des changements
dans le projet. Ceci peut s’effectuer par :63
- La conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles
existantes, sur la base de l’évaluation de l’information du suivi.
- L’organisation de discussions rétroactives avec les participants intéressés par
les résultats du suivi.
- L’utilisation des résultats dans le cadre de l’apprentissage institutionnel, et
pour renforcer les expériences.
- Le stockage des données comme base de référence pour les examens et
évaluations à venir.
C’est pourquoi les rapports produits après l’analyse des données devront inclure
les informations suivantes :
- Progrès physiques du projet avec les résultats et les apports quantifiés
(nombre de formations organisées, nombre de pépinières installées,
nombre de plants distribués, prix et volume de ventes, nombre de
bénéficiaires touchés, et combien de femmes ; etc.) ;
- Progrès en attente d’être atteints;
- Déviations par rapport au calendrier et aux objectifs planifiés ;
- Situation actuelle et raisons de déviations incluant les actions de
redressement convenues ;
- Evaluation de la performance des acteurs;
- Evénements majeurs survenus au courant de la période;
- Résumé du programme d’activités du projet.
III-3-2-2-3 Rapports et documents de base pour le suivi
A. Les différents rapports, documents et fiches
Plusieurs types de rapports périodiques servent de support au suivi et évaluation.
On distingue (i) les rapports et documents de suivi-évaluation à proprement parler
et (ii) les autres documents techniques servant d’appui à la réalisation du projet.
64
a. Rapports et documents pour le suivi-évaluation du projet :
Les rapports et documents ayant trait aux activités générales du projet sont :
L’accord de prêt ;
La matrice de suivi de l’impact et des résultats (tableaux de bord);
Le PTBA
Le rapport mensuel
Le rapport trimestriel
Le rapport bi-annuel
Le rapport d’activités
Les bordereaux de suivi technique et financier
Les rapports et documents ayant trait à des questions spécifiques sont :
Le dossier de présentation des volets (environnemental… etc.)
Le dossier d’évaluation de projet
Les rapports des missions de supervision
Le rapport d’évaluation à mi-parcours
Le rapport d’évaluation intermédiaire
Tableaux de bord sur l’avancement des composantes du projet
b. Les rapports et documents techniques :
Rapport sur la situation de référence
Rapports des études sur un domaine précis
Les rapports des enquêtes périodiques et des études approfondies ;
Autres rapports d’études.
B. Les rapports et documents ayant trait aux activités générales du projet
L’information au niveau du projet sera diffusée à travers divers types de rapports
de périodicités différentes : mensuel, trimestriel, semestriel, annuel.
65
- Le rapport mensuel est un rapport de travail qui ne concerne
principalement que les acteurs directs du projet. Il est préparé par le responsable
de suivi évaluation et destiné à l’Unité de gestion du projet, aux bénéficiaires,
aux bailleurs, au Gouvernement et aux autres partenaires qui en feront la
demande. Il comprend les rubriques suivantes :
Appréciations générales sur l’avancement du projet lors du mois précédent
(peut être sur 2 pages au maximum) : (i) principales réalisations par
composante ; (ii) tâches inachevées ou ajournées ; (iii) principales activités en
perspective ; (iv) problèmes majeurs rencontrés ; (v) solutions et
recommandations envisagées ;
La liste des tâches par responsable (i.e. les termes de référence de chaque
responsable).
- Le rapport trimestriel présente l’état technique et financier du projet. Il est
rédigé par le responsable de suivi évaluation. Le format de rapport peut répondre
aux normes du Gouvernement. Il comporte 3 grandes parties : (i) tableaux de
bord ; (ii) le suivi par composante et par activité ; (iii) et les décaissements,
notamment par catégorie de dépenses.
- Le rapport semestriel a pour but de dresser un bilan à mi-parcours de
l’exécution du PTBA au cours du semestre sous revu. Il présente l’état technique
et financier du projet. Le format de rapport répond aux normes du Gouvernement
et du bailleur de fonds. Il comporte 3 grandes parties : (i) tableaux de bord ; (ii) le
suivi par composante et par activité ; (iii) et les décaissements. Il prépare et
sanctionne les ateliers de planification et d’autoévaluation à mi parcours de
l’année dont le rôle est de :
- examiner l’état d’avancement du projet par l’analyse des indicateurs globaux
et ceux des activités en cours,
- formuler des recommandations sous forme de mesures correctrices envers
les activités où des problèmes sérieux ont été identifiés.
66
Il est préparé par le responsable de suivi évaluation et destiné à l’unité de gestion
du projet, aux bénéficiaires, aux bailleurs de fonds concernés et aux responsables
d’activités.
- Le rapport annuel a pour but de dresser un bilan de l’exécution du PTAB au
cours de l’année. Il prépare et sanctionne les ateliers de planification et de suivi –
évaluation de fin d’année dont le rôle est (i) d’examiner l’état d’avancement du
projet par l’analyse des indicateurs globaux et ceux des activités en cours, et (ii)
d’arrêter le PTA de l’année suivante. Il est préparé par le responsable de suivi
évaluation et destiné à l’unité de gestion du projet, aux bénéficiaires, aux
bailleurs de fonds concernés et aux responsables d’activités.
La structure des rapports annuels est la même que celle des rapports trimestriels.
Ils contiennent, en plus des éléments contenus dans ce dernier : (i) une analyse
stratégique du projet en mettant clairement en évidence les menaces, les
opportunités, les forces et les faiblesses associées aux actions initialement
prévues et à une liste des problèmes sérieux et des recommandations pour chaque
composante, chaque source de financement, et chaque organe de mise en œuvre
(unité de gestion du projet et aux bénéficiaires) ; (ii) le tableau des indicateurs
globaux ; (iii) le chronogramme des activités.
- Le rapport d’activité est un tableau de bord mis à jour de l’activité sur
les plans technique, financier, juridique et géographique depuis le démarrage
(signature du contrat). Il figure en annexe des rapports trimestriels, semestriels et
annuels à destination de l’unité de gestion du projet et aux bénéficiaires, des
bailleurs de fonds et des agences d’exécution concernés. Il comprend : la date de
signature du contrat d’exécution ; l’état d’avancement de l’activité ; les résultats
atteints ; les problèmes techniques rencontrés et les solutions proposées pour les
résoudre ; le bilan financier (engagement, encours et décaissement) ; le
contentieux relatif à l’activité ; les indicateurs de suivi et évaluation.
- Le programme de travail annuel présente la planification des activités
décidées lors de l’atelier annuel de planification qui réunit les représentants des
67
bénéficiaires, les bailleurs de fonds et des experts indépendants. Il est préparé par
l'Unité de gestion du projet et est destiné aux bénéficiaires et aux bailleurs de
fonds concernés. Le PTA comprend : la liste des tâches par activité et leurs
responsables ; le budget détaillé par activité; le plan de financement par bailleur;
le chronogramme prévisionnel; les indicateurs de performance et d’impact par
activité.
- Le bordereau de suivi est un état certifiant que la tâche ou la prestation
objet d’une demande de paiement a été exécutée conformément au cahier des
charges et spécifications techniques. Il est annexé à toute demande de paiement
en direction de l’Unité de gestion du projet ou des prestataires de services.
III-3-2-3 L’évaluation
Il existe différentes approches et méthodes d’évaluation. Ces approches sont :
1- Les approches participatives :
a. Avec la participation du personnel
b. Avec la participation des personnes concernées par les projets
L’expérience de participation à l’évaluation du projet, ainsi que les techniques et
la compréhension acquises par le personnel durant ce travail, ont souvent autant
de valeur pour le futur du programme que les conclusions tirées du projet.
2- Les approches non-participatives :
Dirigées par des évaluateurs extérieurs, le but de ces approches est de juger
objectivement et de manière renseignée du progrès, des réalisations et de l’impact
du travail. L’objectif est de tirer des conclusions de l’étude et de faire des
recommandations au directeur au sujet des orientations futures du projet.
3. L’évaluation conjointe :
68
Une équipe interne et externe au projet dirige l’évaluation. Ceci offre
l’occasion de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus
objectifs et peut être plus larges, d’évaluateurs extérieurs.
III-3-2-3-1 La planification de l’évaluation
Il est essentiel de rédiger des Termes de Référence clairs (TDR) avant
d’entreprendre une évaluation. Les TDR doivent spécifier à quelles questions
l’évaluation est supposée répondre, et quels types de résultats sont attendus. Les
TDR varieront dans le détail et en flexibilité en fonction du type et de l’objet de
l’évaluation.
Les points suivants doivent être considérés :
- Objectifs de l’évaluation et questions clés
- Méthodes de collecte et d’analyse de l’information
- Quelle échelle de temps?
- Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?
III-3-2-3-1-1. Objectifs de l’évaluation et questions clés
- A quelles questions spécifiques l’évaluation doit-elle s’intéresser ?
Une fois l’objet et les objectifs de l’évaluation établis, il est souvent utile de
définir des questions spécifiques auxquelles l’évaluation doit permettre de
répondre. Ceci aide à cibler l’évaluation et à mettre en avant les points qui
demandent une attention plus spéciale.
-Quelle information est nécessaire pour répondre à ces questions et d’où
l’information proviendra-t-elle ?
L’information nécessaire déterminera les méthodes, l’échelle de temps, le
personnel et les ressources dont on a besoin. Les besoins de base en information
incluent :
-L’histoire du projet
-Les méthodes d’évaluation utilisées dans des projets similaires69
-Le contexte politique du programme (donateurs, partenaires et
gouvernements)
-Le contexte social du programme
-L’information au sujet de la population ciblée
-Les processus et progrès des programmes selon les systèmes de suivi,
comptes-rendus et rapports
-Les données de base et de suivi et leur analyse
-Les indicateurs de performance
III-3-2-3-1-2. Méthodes de collecte et d’analyse de l’information
(cf chapitre du suivi)
III-3-2-3-2 Organisation de l’évaluation
Il est essentiel d’étudier si des techniques participatives doivent être
utilisées ou non, et qui devrait être consulté aux différents stades de l’évaluation ?
Ces deux décisions auront un effet sur ‘l’appropriation’ des résultats, et ainsi sur
le niveau d’influence de l’évaluation sur les décisions. En général, les gens, des
villageois aux directeurs de projets, peuvent se sentir menacés par une évaluation.
Ceci doit être pris en compte quand l’évaluation est organisée.
L’objet de l’évaluation doit, au minimum, être communiqué aux parties
impliquées.
III-3-2-3-2-1. Qui doit être impliqué, quelles sont les tâches et les
responsabilités ?
70
Les tâches et les responsabilités doivent être décidées avec soin pour tous les
stades de l’évaluation : formulation, TDR, recrutement des évaluateurs,
conception des méthodes, collecte des données, analyse des données, rédaction
des conclusions et circulation des rapports.
III-3-2-3-2-2.Qui doit réaliser l’évaluation? Quel est le rôle de l’évaluateur?
La capacité à collecter et analyser l’information à la hauteur du but de
l’évaluation est vitale. L’expérience de(s) l’évaluateur(s) aura un impact
considérable sur les aspects mis en avant lors de l’évaluation et sur les résultats
qui en sont tirés.
- Les équipes d’évaluation doivent répondre aux exigences suivantes :
· Avoir l’expertise technique pertinente pour évaluer les activités du projet.
· Etre sensibles aux aspects liés au genre et à la dimension culturelle.
· Connaître l’organisation en charge de l’exécution du projet, la situation
dans le pays et les gens dans la zone concernée.
· Connaître les types d’écosystèmes de la zone.
- Le rôle de l’évaluateur ?
Le rôle de l’évaluateur dépend de l’approche utilisée : ou bien il s’agit d’un juge
‘objectif’, ou bien plutôt d’un facilitateur dans le cadre d’une expérience
d’apprentissage. Les évaluateurs internes et externes adoptent des approches très
différentes. Il est donc crucial d’établir les objectifs de l’évaluation avant de
choisir les évaluateurs.
III-3-2-3-2-3. Quelle échelle de temps ?
Le temps nécessaire à l’évaluation variera en fonction de l’étendue et de la
profondeur de l’évaluation, de la taille et de la complexité du programme et des
méthodes utilisées. Il est utile d’établir un plan de travail, mais il devra rester
souple. On a besoin de temps pour :
· Formuler des TDR.71
· Concevoir l’évaluation.
· Préparer le matériel de départ, former une équipe, s’accorder sur les
objectifs, les questions et les méthodes, etc.
· Collecter l’information.
· Analyser l’information.
· Préparer le rapport et les autres supports d’information.
· Finaliser et diffuser le rapport.
III-3-2-3-2-4. Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?
Un budget devra être établi pour les activités suivantes : voyage et logement,
temps du personnel (éventuellement des experts extérieurs), équipement et
ateliers.
III-3-2-3-3 Résultats de l’évaluation
III-3-2-3-3-1. Conclusions et recommandations
Les évaluateurs devront indiquer comment ils ont abouti à leurs conclusions. Il
peut être utile de montrer comment des personnes différentes avec des
perspectives différentes voient le programme.
Les recommandations sont basées sur les conclusions. Elles doivent
proposer:
· Quelle suite d’actions doit être engagée.
· Comment ces recommandations doivent être mises en œuvre, par qui et quand.
· Quelles contraintes et quels problèmes risquent d’être rencontrés.
· Quelle suite devra être donnée afin de s’assurer que les recommandations sont
suivies.72
III-3-2-3-3-2. Rapports pour un public varié
Une règle générale prescrit que le rapport d’évaluation soit court et rédigé
dans un langage clair. La structure et le contenu du rapport dépendront de
l’évaluation proprement dite.
Différentes méthodes de présentation peuvent être utilisées en fonction des
destinataires. Par exemple, les donateurs demanderont qu’il y ait un résumé qui
souligne les conclusions de l’évaluation. Les donateurs, de même que les agences
gouvernementales nationales, demanderont aussi à ce que des tableaux
statistiques détaillés des données soient fournis afin de pouvoir examiner
l’évaluation et les résultats qui en découlent. Les partenaires locaux, les
compagnies privées et les communautés préfèrent des rapports visuellement plus
attrayants qui contiennent des graphiques et schémas identifiant les points clés.
III-3-2-3-3-3. Commentaires sur les résultats et sur le processus d’évaluation
Les résultats d’une évaluation devront être disponibles pour toutes les personnes
impliquées. Ces personnes devront avoir la possibilité de faire des commentaires
sur ces résultats. Les partenaires, le personnel et la direction doivent aussi avoir la
possibilité de faire des commentaires sur la façon dont l’évaluation a été réalisée,
dans le cadre des leçons tirées du processus.
Il est utile d’inclure dans le rapport une estimation du processus évaluation
proprement dit :
· Pour réfléchir à ce qui a été appris par tous ceux impliqués dans le processus.
· Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient
avoir un effet sur les résultats et les conclusions.
· Pour tirer des enseignements de l’expérience pour les évaluations futures.
73
Le manque de crédibilité risque de compromettre l’utilité des résultats des
évaluations. Il faut noter que :
- La compétence et la crédibilité de l’évaluateur, l’existence d’un climat de
confiance mutuelle entre l’évaluateur et les personnes concernées par
l’évaluation, la consultation et la participation des parties prenantes ainsi
que les processus de diffusion des résultats sont autant de facteurs influant
sur la crédibilité.
- Les normes professionnelles et éthiques ainsi que la qualité
méthodologique de l’évaluation (qui est déterminé par différents facteurs :
critères pertinents, données et éléments d’information adéquats,
conclusions fiables et clairement exposées) peuvent aussi influer sur la
crédibilité de l’évaluation.
- L’assurance de qualité et un dialogue franc et ouvert sont de nature à
améliorer la crédibilité en permettant de faire ressortir les lacunes
éventuelles des évaluations et d’y remédier
Une présentation franche des résultats permet d’accroitre la crédibilité de
l’évaluation et incite fortement à y donner suite. La diffusion d’informations sur
les réunions et la diffusion des rapports sont utiles pour présenter les conclusions
et engager le dialogue à ce sujet. Les jugements et les recommandations formulés
sur la base de critères claires, attirent l’attention et encouragent l’adoption de
mesures pour y donner suite. Dans les jugements formulés, il faudrait s’abstenir
de condamner mais plutôt privilégier la recherche des moyens de remédier aux
problèmes constatés.
III-3-2-3-4 Méthode des effets, un outil de mesure d’impact
Cette méthode a été développée en France et utilisée essentiellement dans les
pays francophones. Elle a pour objet d’évaluer les projets de production agricole
dans un cadre de planification. Elle permet d’opérer une sélection entre plusieurs
projets en recherchant leur influence sur le reste de l’économie notamment sur la 74
balance des devises et la répartition des revenus. Elle présente des critères sur
l’impact du projet et laisse aux décideurs le soin d’apprécier après une nette
description des transformations introduites par le projet sur l’économie d’une
localité ou d’un secteur. Le principe de la méthode des effets est de comparer à la
demande finale donnée en volume, la situation économique c'est-à-dire le revenu
des divers agents économiques en cas de réalisation du projet comparé avec la
situation en l’absence de projet.
La méthode des effets a pour objet de mesurer l’impact propre d’un projet sur
l’économie nationale, en répondant à deux questions:
- Quel est le supplément de revenu généré par le projet, pour la collectivité?
- Quelle est la répartition de ce supplément de revenus entre les différents
agents économiques (ménages, entreprises, Etat, etc.).
Exemple
Avec Projet Sans Projet
Production locale : 200 000 T de riz Production locale : 80 000 T
Importation : 120 000 T
Agent Etat : Agent Etat :
- Taxes/Bénéfice : 25 - Taxes/Bénéfice : 25
- Taxe sur les importations (= 0) - Taxes/importation : 35
Soit pour l’Etat : 25 + 0 = 25 Soit pour l’Etat : 25 + 35 = 60
S’il y a le projet, une perte pour l’Etat de 60 – 25 = 35
Les perturbations crées par un projet dans son milieu (chez les agents
économiques) sont appelées effets : on distingue différents types d’effets :
1. Les effets primaires liés à la formation de la valeur ajoutée créée à l’intérieur
du projet et répartie entre les ménages, les entreprises, l’Etat, et les institutions
financières.
- Pour les ménages : sous forme de revenu ou dividende
- Pour l’Etat : sous forme taxes ou d’impôts
- Pour les institutions financières : paiement principal ou autres75
- Pour les entreprises : bénéfices ou autres
Il existe :
Effets directs qui résultent de la mise en activité du projet lui-même.
Effets indirects qui se produisent en amont de cette production pour
alimenter ses consommations intermédiaires. Il s’agit de la décomposition
progressive des consommations intermédiaires en importation et en valeur
ajoutée incluses.
2. Les effets secondaires liés à l’utilisation des revenus ou les effets
d’entraînements des revenus distribués par une unité de production sur les autres.
Effets secondaires au sens strict
Effets secondaires au sens large
Mise en œuvre de la méthode des effets, 6 phases sont considérées:
* Analyse du projet (évaluation financière pour les entreprises)
* Analyse de l’économie
* Insertion du projet dans l’économie
* Analyse de la situation de référence
* Mesure des effets nets du projet
* Evaluation et sélection
Les conséquences d’une perturbation initiale (demande nouvelle) sur l’appareil
productif dépendent:
• de l’état du système économique local caractérisé par le niveau de la
capacité de production de la marchandise dont la demande a augmenté.
• et de décisions prises par divers agents intérieurs à cette économie.
En définitive pour chaque produit concerné par la propagation de la perturbation
initiale, il en résulte:
• soit une augmentation des importations ou une diminution des
exportations
• soit une augmentation de la production locale (effet multiplicateur)
76
• soit une augmentation de la capacité de production locale (effet
accélérateur).
Application
77
Exemple : Compte d’exploitation prévisionnel
-Produits agricoles 1500 Ventes HT 12000
CIL - Produits artisanaux 2000
- Produits industriels 2000
CIM Produits importés 2000
VA Impôts 500
Salaires 2000
EBE 2000
78
79
Exemple : Une production de riz de 150 = 80 + 60
Consommation
Intermédiaire
90
Equilibre Production
Valeur ajoutée (VA)
60
Effets primaires :
- CI = 90 (10 : importation directe (Id) et 80 : CIL (Ii + VAi)
- VA = 60
CI = Id + Ii + VAi : effets indirects
Effets primaires = effets directs (VA direct distribuée par le projet) 60 + effets
indirects (CI (Id + Ii + VAi ) = (VAd + VAi) + (Id + Ii) = effets primaires
CI : Consommation Intermédiaire
CIL : Consommation Intermédiaire locale
Ii : importation indirecte
VAi : Valeur ajoutée incluse
Id : Importation directe
Les effets secondaires sont dus à l’utilisation des revenus supplémentaires
engendrés par le projet pour les agents économiques.
L’Analyse de la situation de référence nous permet la mesure des effets nets du
fonctionnement du projet. Nous appellerons situation de référence pour un projet,
la situation de l’économie sans projet qui permet de satisfaire cette même demande
intérieure à terme.
EauEngraisSemencesProduits phyto
SalairesTaxesIntérêtsRBE
80
Dans l’application de la méthode des effets, nous avons recensé trois types de
projets (3 situations possibles) selon les caractéristiques de la situation de
référence (situation sans projet).
- 1 ère situation : c’est quand on a affaire à un projet qui se substitue à
l’importation (projet de substitution à l’importation). En l’absence de projet, on va
importer cette demande de marchandise ou le bien que le projet veut produire pour
une quantité égale. Les projets de substitution d’importations sont très fréquents
dans les pays en voie de développement, que ce soit dans le domaine agricole ou
industriel.
L’apport du projet représenté par : VA incluse – droits taxes sur import = gain
- 2 ème situation : Projet de modernisation technique, la situation alternative à ce
projet c’est de fournir la même quantité de marchandise selon une technique
meilleure que celle utilisée antérieurement de la situation de référence.
81
- 3ème situation : Projet d’exportation, c’est un projet destiné au marché extérieur,
ce type de projet ne concerne pas la demande intérieure, l’alternative est de ne rien
faire.
82
IV Description d’un système informatisé de suivi évaluation
L’objectif est de disposer d’un système d’information destiné à éclairer la prise
de décision des différents acteurs (décideurs et bailleurs de fonds) dans un projet
de développement, et ce, en mesurant les performances du projet et en
renseignant sur les éventuelles causes de contre performance.
Plus précisément, il s’agit de mettre en place des dispositifs capables :
de suivre de façon permanente le déroulement du programme ou de l’action,
les conditions de sa mise en œuvre, les difficultés rencontrées et les écarts par
rapport aux objectifs définis au démarrage ou actualisés en cours d’exécution
du projet ;
d’évaluer, à dates périodiques et à la fin du projet ou de l’action menée, les
résultats obtenus afin de tirer les enseignements de l’expérience et de se doter
d’informations précises permettant la définition de nouveaux programmes et
de nouvelles actions.
Les principales fonctions attendues du système sont :
- La consignation de toutes les données de description du projet
- Le suivi physique du projet
- Le suivi budgétaire et financier
- Le suivi des objectifs
- Le suivi de l’Unité de Gestion du projet
- Le suivi des missions intervenant sur le projet
- Le suivi des contraintes intervenant sur le projet
IV-1. Consignation de toutes les données de description du projet
Il s’agit notamment des données suivantes :83
description sommaire,
le stade du projet (recherche de financement, formulation exécution,
achèvement),
type de projet, opérateur en charge du projet,
les dates de début et de fin de projet (avec éventuellement la date de fin
actualisée),
données d’identification budgétaire : chapitre, section, article, paragraphe,
coût du projet avec (éventuellement le coût actualisé et la date
d’actualisation),
mode de financement : parts sur trésor, sur financement extérieur (prêt, don,
etc.), sur participation de la population, etc.,
données de description des différents financements extérieurs dont notamment
les différentes catégories de bailleurs de fonds finançant le projet,
composante physique du projet avec la consistance physique des différentes
actions de chaque composante,
objectifs du projet ainsi que les indicateurs permettant d’évaluer le taux de
réalisation de chacun d’eux, la valeur à la situation de référence de chaque
indicateur ainsi que sa valeur cible après projet, répartition géographique du
projet.
IV-2. Suivi physique du projet
Le système doit permettre pour ce volet la consignation des données relatives :
à la planification physique initiale, réalisé avant le démarrage du projet,
aux planifications revues au fur et à mesure de l’avancement du projet,
à l’avancement physique des différentes actions prévues dans le projet.
La planification physique se fait généralement par gestion, le système doit
cependant donner la possibilité de planifier sur des périodes plus courtes
(semestriel, trimestriel, mensuel).
84
Les planifications doivent définir par action et par unité de planification les
quantités globales pour tous les projets ainsi que les quantités par région.
Le suivi de l’avancement physique des différentes actions se fait généralement à
un rythme mensuel. Le système doit cependant permettre un suivi plus espacé
(trimestriel ou semestriel).
Pour les actions n’ayant pas encore démarré, il y a lieu de les suivre en phase
préparatoire (lancement de l’appel d’offres, dépouillement, etc.) afin de rendre
compte de l’avancement de cette phase.
IV-3. Suivi budgétaire et financier
Il s’agit à la fois du suivi de la phase de programmation budgétaire et du suivi de
la phase comptable.
La phase de programmation aura à gérer :
les inscriptions annuelles en engagement et en paiement,
les programmes d’emploi en engagement et en paiement, c’est à dire la
répartition des montants inscrits sur les différentes actions physiques du
projet,
les ouvertures en engagement et en paiement,
les engagements sur marché.
La phase comptable aura à gérer :
les décomptes sur marchés,
les ordonnancements sur marché,
les décaissements sur trésor et sur financement extérieur aussi bien en
monnaie locale qu’en monnaie du financement extérieur (pour le financement
extérieur).
Le système aura à présenter des aides mémoire permettant de consulter les
montants disponibles à tous les niveaux : montants non encore inscrits, inscrits et
85
non ouvert, ouvert en engagement et non en gagés, ouvert en paiement et non
ordonnancées, etc.) et d’expliquer les écarts entre ces montants.
Les suivis budgétaires et financiers auront à être faits globalement pour le projet.
IV-4. Suivi des objectifs
Le système doit permettre de consigner les valeurs des différents indicateurs
relatifs aux objectifs du projet et d’établir les différents états comparant ces
valeurs d’une part et celles de l’état de référence (avant projet) et d’autre part aux
valeurs cibles du projet.
IV-5. Suivi de l’Unité de Gestion du projet
Le but de ce suivi est de comparer le personnel affecté au projet à celui qui est
prévu initialement.
IV-6. Suivi des missions intervenant sur le projet
Il s’agit de consigner toutes les missions intervenant sur le projet. Pour chaque
mission, il y a lieu de décrire son objet et le cadre dans lequel elle s’inscrit,
l’instance à l’origine de la mission (bailleurs de fonds, ministère, etc.), le
consultant qui en est chargé, les experts la composant, les recommandations
émises ainsi que les suites données à ces recommandations.
IV-7. Suivi des contraintes intervenant sur le projet
Il s’agit de consigner les différentes contraintes et facteurs liés ou non au projet et
pouvant avoir une influence négative sur le déroulement de celui-ci.
IV-8. Etats d’édition du système
Le système doit pouvoir générer les différents états d’édition concernant les
différents volets cités ci-dessus et présentant :
la description du projet et chacun des volets ci-dessus,
les différentes planifications,
l’avancement des différents volets sur une période donnée,
les écarts entre les prévisions et les réalisations pour les différents volets,86
la confrontation entre l’avancement physique et l’avancement budgétaire et
financier.
Les états pouvant concerner :
tout le projet, auquel cas, l’état d’édition devra pouvoir être trié selon
différents critères : par bailleur de fonds, par zone géographique, par
composante, etc.
une des composantes du projet,
une de ses zones géographiques,
un bailleur de fonds donné, etc.
Le système doit pouvoir gérer des tableaux de bord à même de renseigner les
décideurs à haut niveau sur l’avancement du projet et sur le taux de réalisation
des objectifs escomptés.
IV-9. Contraintes techniques
Le système doit fonctionner dans un environnement standard de type PC sous
MicroSoft Windows.
Il doit être simple d’utilisation et présenter les sécurités requises en termes de
droit d’accès.
Le système doit pouvoir fonctionner en réseau local et permettre une alimentation
automatisée depuis des sites distants.
Le personnel doit bénéficier de la formation et l’assistance requises pour pouvoir
utiliser le système dans de bonnes conditions.
87
88