Download - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT NEL SETTORE … · capitolo primo l’evoluzione del marketing nel settore automotive 3 1.1 automobili e marketing 4 1.2 marketing passivo 5 1.3 marketing

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA FACOLTÀ DI ECONOMIA

CORSO DI LAUREA IN

ECONOMIA E GESTIONE DELL’INFORMAZIONE E DELLA

COMUNICAZIONE

RELAZIONE FINALE

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT NEL SETTORE AUTOMOTIVE

RELATORE: Chiar.mo Prof. EUGENIO BRENTARI

LAUREANDO: DAVIDE MANZONI Matricola N. 043131

ANNO ACCADEMICO 2004-2005

Ai miei genitori

INDICE

INTRODUZIONE 2

CAPITOLO PRIMO

L’EVOLUZIONE DEL MARKETING NEL SETTORE AUTOMOTIVE 3

1.1 AUTOMOBILI E MARKETING 4

1.2 MARKETING PASSIVO 5

1.3 MARKETING OPERATIVO 8

1.4 MARKETING STRATEGICO 10

1.5 MARKET DRIVEN MANAGEMENT 14

CAPITOLO SECONDO

CRM NEL SETTORE AUTOMOTIVE 19

2.1 DIMENSIONE STRATEGICA DEL CRM 21

2.2 DIMENSIONE COMUNICATIVA DEL CRM 31

2.3 DIMENSIONE TECNOLOGICA DEL CRM 37

2.3.1 Tipi di sistemi informativi 40

2.3.2 Sistemi informativi integrati 45

2.3.3 Sistemi informativi per il CRM 48

2.4 DIMENSIONE ORGANIZZATIVA DEL CRM 51

CAPITOLO TERZO

PROGETTO DI CRM PER UNA CONCESSIONARIA 57

3.1 ANALISI DELLA SITUAZIONE ATTUALE 58

3.2 STESURA E PROPOSTA DEL PROGRAMMA 63

Indice

3.2.1 Strategia di Customer Relationship Management 63

3.2.2 Strumenti e procedure 65

3.3 IMPLEMENTAZIONE DEL PROGRAMMA 66

3.3.1 Strategia 66

3.3.2 Comunicazione 71

3.3.3 Tecnologia 77

3.3.4 Organizzazione 79

CAPITOLO QUARTO

D-PORTAL, IL NUOVO PORTALE AZIENDALE 81

4.1 IL DATA WAREHOUSE 84

4.2 GLI STRUMENTI 88

4.2.1 Agenda 88

4.2.2 WebCar Sell 94

4.2.3 Archivio informazioni utili 99

4.2.4 Utilities 100

4.2.5 Report 103

4.3 L’INTERFACCIA 105

CONCLUSIONI 109

APPENDICE A 111

APPENDICE B 115

BIBLIOGRAFIA 125

SITOGRAFIA 127

ii

INTRODUZIONE

Il settore automotive ha sempre rappresentato un terreno molto fertile per lo sviluppo e

l’evoluzione delle attività e delle tecniche di marketing. In un mercato in cui l’estrema

competitività, la guerra dei prezzi e la conseguente erosione dei margini sono tanto forti che

l’ombra del fallimento incombe anche sui più importanti marchi storici, è il cliente ad assumere

il ruolo di principale risorsa per l’azienda.

La concessionaria di automobili, attività commerciale tipica nel panorama delle piccole e medie

imprese del bresciano, ricopre un ruolo attivo e critico in questa serrata competizione, in qualità

di anello di congiunzione tra le case automobilistiche e i clienti finali.

Considerato che l’acquisto (o riacquisto) di un’auto non è frutto di una decisione estemporanea,

bensì è la conclusione di un processo di convincimento, di confronto delle proposte esistenti sul

mercato, al quale si dedica diverso tempo per la valutazione la concessionaria ha il delicato

compito di accompagnare il cliente durante il processo decisionale.

La concorrenza, anche a livello delle PMI, è divenuta tanto serrata che nessuno può esimersi

dallo studiare metodi per rendere più funzionali, redditizi e razionali i processi inter e intra

aziendali. La raccolta, l’elaborazione e la diffusione delle informazioni e, più in generale, la

creazione di conoscenza sono oggi uno dei principali mezzi per ottenere un vantaggio

competitivo e rendere così possibile la sopravvivenza dell’organizzazione aziendale stessa.

Introduzione

In un’ottica di lungo periodo mantenere i propri clienti, in particolare quelli che portano una

maggiore redditività, ha un’importanza primaria e gli sforzi devono essere necessariamente volti

al raggiungimento di questo obiettivo. La gestione della relazione con i clienti diviene cruciale e

il Customer Relationship Management (CRM), la più ampia e sofisticata declinazione del

marketing relazionale attualmente applicata alle strategie aziendali, è lo strumento che permette

di stabilire un legame di “vicinanza” con i clienti attuali e futuri, creando una base di

condivisione che sarà l’elemento chiave del successo. Solo costruendo progressivamente una

relazione basata sulla fiducia e la conoscenza è infatti possibile sviluppare una maggiore

propensione all’acquisto e rendere i rapporti più continui e redditivi.

***

La presente relazione rappresenta in sintesi il lavoro svolto presso Zampedri Commerciale

S.p.A., concessionaria Opel e Saab in Brescia, inizialmente durante il tirocinio formativo, poi

nell’ambito di un contratto a progetto della durata di un anno (tuttora in corso). A circa metà del

percorso molte iniziative sono già state intraprese, altre sono in fase di ultimazione (come lo

sviluppo della nuova intranet aziendale), mentre alcune problematiche devono essere ancore

affrontate dal punto di vista operativo.

Dopo una prima parte in cui si descrive brevemente l’evoluzione del ruolo del marketing

all’interno delle aziende del settore automobilistico, si analizzerà la specificità di un sistema di

Customer Relationship Management e dei suoi strumenti informatici passando via via da una

visione più generale sul settore a considerazioni più specifiche riguardo le concessionarie di

automobili. I capitoli terzo e quarto presenteranno poi il programma sviluppato per l’azienda e il

progetto della nuova intranet aziendale.

2

CAPITOLO PRIMO

L’evoluzione del marketing nel settore automotive

Fine del 19° secolo: nasce l’automobile, una creazione destinata a lasciare un segno indelebile

nella storia dell’uomo. L’impatto è così forte che, in immediata concomitanza con la

circolazione dei primissimi prototipi sperimentali, in Inghilterra si emana il Red Flag Act

(1878), primo tentativo ecologista per contrastare l’arrivo dei nuovi, rombanti e puzzolenti

mezzi di locomozione. Ogni vettura doveva avere tre conduttori, due sul veicolo e uno che

doveva precederlo sventolando una bandiera rossa per avvisare popolani e galline dell’arrivo del

nuovo mostro meccanico.

Settembre 1908: viene presentata la prima vettura costruita in serie, la Ford T. Henry Ford pensa

bene di motorizzare gli Stati Uniti d’America con una vettura semplice, economica e

standardizzata al massimo. Inizia a costruirla con squadre di montaggio che rappresentano il

primo esempio di costruzione in serie (o catena di montaggio). Con un prezzo iniziale attorno ai

900 dollari, che diminuiscono fino a meno di 300 nell’ultimo anno di produzione (1927), la

Ford T diviene subito oggetto del desiderio di tanti americani. Impiegati, coltivatori, artigiani,

ma anche signore, vedevano nella sua economicità e semplicità di utilizzo la soluzione ideale

per tanti problemi. Henry Ford, inoltre, con la sua politica di alti salari consente ai propri

dipendenti di acquistare essi stessi una Ford T. Risultato: 15 milioni di veicoli prodotti. Il resto

Capitolo Primo

è storia moderna e, se a livello concettuale poco è cambiato dalle prime automobili a quelle

odierne, tutto ciò che gravita attorno all’auto ha assistito a un’evoluzione incredibile.

1

N

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I

i

s

e

4

Figura 1.1 - Highland Park, Michigan: la prima catena di montaggio di auto (1913)

.1 Automobili e marketing

el corso del ventesimo secolo, la funzione marketing ha assunto nelle aziende un ruolo sempre

iù significativo e critico nella comprensione del contesto ambientale e nella definizione di

trategie competitive volte al superamento delle difficoltà che incorrono nel rapporto impresa-

ercato, particolarmente in un settore complesso come quello automobilistico.

colossi dell’automobile, che per la particolare natura del bene che producono hanno un

nflusso notevole sul tessuto sociale di cui fanno parte, trovano nel marketing un potente

trumento per leggere la realtà in cui operano e trovare soluzioni per adattarsi alla continua

voluzione dei mercati e alla mutevolezza della dinamica della domanda. Il marketing infatti è,


secondo la scuola del macromarketing1, un’attività sociale in grado di influenzare la società ma

anche di esserne influenzata. Esso deve quindi creare nuovi modelli comunicativi, valorizzare le

relazioni con i diversi soggetti con cui l’impresa interagisce e svilupparne le potenzialità di

creazione di conoscenza.

Per meglio comprendere le dinamiche di marketing impiegate per arrivare ad una strategia dove

il cliente è elemento centrale nell’organizzazione di tutte le risorse presenti in azienda conviene

trattare, almeno brevemente, la progressione storica degli sviluppi della disciplina in oggetto

evidenziata nella Tabella 1.1.

Periodo diriferimento

Focus delMarketing

Strumenti e tecnicheutilizzati

Marketingpassivo

Prima metà del 900 Orientamento al prodotto Economie di scala

Marketingoperativo Anni '50-'70 Orientamento alla vendita Paradigma delle 4P

Marketing strategico Anni '60-'70 Orientamento al cliente Segmentazione del mercato

e personalizzazione offerta

Market DrivenManagement Anni '80 Orientamento al mercato Flessibilità, analisi dei cinque

attori chiave del mercato

MarketingRelazionale Anni '90 Orientamento alla relazione Customer Relationship

Management

Tabella 1.1 – Evoluzione del ruolo del marketing all’interno delle imprese

1.2 Marketing passivo

Henry Ford affermava, riferendosi alla Ford T, “You can buy it any color, as long as it’s black”:

per contenere i costi al massimo la vettura veniva infatti verniciata esclusivamente in nero. Visti

i risultati commerciali ottenuti, fu una strategia perfetta per il neonato mercato dell’automobile,

caratterizzato da una forte domanda per un bene che prima non esisteva. A questa forte

domanda, proveniente da una nuova classe sociale intermedia, non corrispondeva una 1 Holloway e Hancock (1964) sono i principali fautori di questa linea di pensiero.

5

Capitolo Primo

concorrenza altrettanto forte in quanto tutti gli altri costruttori si erano concentrati sulla

produzione artigianale di modelli molto più esclusivi, che restavano appannaggio di famiglie

reali e ricchi imprenditori industriali.

L’esistenza di un importante mercato potenziale in cui, tuttavia, sussiste una scarsità di offerta è

una situazione tipica dell’inizio del ventesimo secolo nel corso della rivoluzione industriale e

dell’immediato dopoguerra. E’ chiaro come in un ambiente di questo tipo la pratica del

marketing assuma un ruolo alquanto limitato tanto da venir definita marketing passivo: le

strategie si sviluppano spontaneamente dal momento in cui i bisogni sono conosciuti, il

marketing operativo si riduce invece all’organizzazione della distribuzione. I contatti con il

mercato si fermano il più delle volte al primo stadio, spesso un intermediario o un distributore

industriale, senza mai raggiungere la domanda finale.

In tale situazione l’organizzazione aziendale è dominata dalla funzione di produzione in quanto

l’attenzione si concentra sul miglioramento della capacità produttiva e dell’efficienza.

Figura 1.2 - Schema del flusso opera

6

tivo di un’impresa orientata al prodotto


Nella struttura organizzativa di un’impresa orientata al prodotto si assiste ad uno squilibrio delle

funzioni secondo una gerarchia che fa seguire alla funzione produzione quelle di

amministrazione, finanza e risorse umane. Dalla produzione, sotto la responsabilità della

funzione finanza, deriva la scelta dei prodotti; l’ottica di prodotto, infatti, si basa sull’ipotesi

implicita che l’impresa conosca le preferenze dei clienti dando per scontato che questi

continuino ad acquistare. Grazie alla domanda stabile il “ciclo di vita” del prodotto è prolungato

e l’impresa, come rappresentato nella Figura 1.2, può permettersi lunghi tempi di sviluppo.

La General Motors (GM), assurta a più importante produttrice di automobili nel mercato

statunitense nel periodo in questione, divenne un gigante dell'economia grazie anche alla sua

particolare politica distributiva che, come già accennato, rivestiva la quasi totalità dell’attività di

marketing operativo. Fin dal 1911, la GM vendette all'estero veicoli interamente prodotti e

montati negli Stati Uniti. Già nel 1920 i veicoli esportati furono circa 30.000, di cui il 45% sui

mercati dell'Europa occidentale.

Per eludere i dazi protezionistici, la General Motors adottò la strategia di esportare pezzi di

autovetture e di assemblarli all'estero. Grazie a questa politica l'azienda risultò ancor più

competitiva, adattando le finiture delle automobili esportate al gusto del mercato locale,

acquistando da industrie autoctone i pezzi delle rifiniture stesse. Tra il 1923 e il 1928 la General

Motors aprì 19 stabilimenti di montaggio in 15 diversi paesi. In un terzo momento l'espansione

della GM all'estero si estrinsecò nella diretta acquisizione di veri e propri stabilimenti produttori

di auto, con l'inizio di una conseguente attività di fabbricazione in Europa. Alla fine del 1925

veniva acquistata la Vauxhall Motors in Inghilterra e nel 1929 l'Adam Opel, la più grande

fabbrica di automobili tedesca, di modo che la GM fu uno dei primi esempi di società

multinazionale.

7

Capitolo Primo

1.3 Marketing operativo

La situazione di forte domanda a fronte di un’offerta insufficiente è una condizione temporanea

e, con la progressiva saturazione del mercato, l’orientamento al prodotto diviene origine di

notevoli problemi per i grandi costruttori.

Nella mutata arena competitiva diventa evidente come gli automobilisti possano essere

invogliati in misura maggiore all’acquisto utilizzando diversi strumenti di stimolo delle vendite.

L’impresa deve creare un reparto vendite robusto e utilizzare mezzi promozionali importanti per

attirare e mantenere la clientela (un esempio nella Figura 1.3).

Figura 1.3 - Manifesto pubblicitario Volkswagen Beetle (Maggiolino)

L’orientamento dei costruttori passa così dalla produzione alla vendita: l’aspetto operativo del

marketing conosce un forte sviluppo, tanto che negli anni ’60 l’American Marketing

Association definisce il marketing come “l’insieme delle attività di affari necessarie per

trasferire prodotti e servizi dal produttore al consumatore o utilizzatore”.

8


Il marketing management degli anni ’50-‘70, i cosiddetti Golden Sixties, consiste nello “studio

delle norme di comportamento competitivo dell’impresa con riguardo alla pianificazione,

gestione e controllo delle proprie attività di scambio”. Ciò si traduce nell’uso delle quattro leve

di marketing mix (4P): Product, Price, Place, Promotion.

Questa ottica di vendita implica una certa aggressività commerciale e si fonda sull’ipotesi che il

mercato sia in grado di assorbire tutto, esercitando una pressione adeguata. La segmentazione

della domanda è praticamente inesistente, in quanto l’impresa si rivolge al “consumatore

medio”.

L’orientamento alla vendita si è rivelato efficace in determinate situazioni, a giudicare dagli

elevati tassi di crescita del consumo privato e dal livello di diffusione dei beni durevoli, tra cui

appunto le automobili,

raggiunti durante i Golden

Sixties. Tale politica va

tuttavia apprezzata tenendo

conto delle caratteristiche

dell’ambiente dell’epoca:

mercato in grande espansione,

prodotti poco differenziati e

consumatori finali poco esperti

come clienti.

Lo sviluppo di una politica di

marca con un ricorso

entusiastico alla pubblicità

(Figura 1.4) e alla vendita ha

talvolta portato in questo

Figura 1.4 – Manifesto degli anni ’60: la politica di marca di Cadillac si basa su lusso e qualità

9

Capitolo Primo

periodo a un marketing manipolatorio o selvaggio, con l’obiettivo di piegare la domanda alle

esigenze dell’offerta, anziché adattare l’offerta alle attese della domanda. In contrasto con

questo fenomeno si assiste alla nascita di una forza compensatrice: si varano leggi a protezione

del consumatore, nascono associazioni di consumatori e i costruttori stessi si impongono

progressivamente una sorta di autodisciplina.

1.4 Marketing strategico

Negli anni ’60 e ’70 si assistette ad una vera e propria rivoluzione strutturale della società su

diversi livelli: avvenimenti e movimenti sociali (come proteste giovanili, movimenti

ambientalisti, disintegrazione della struttura tradizionale della famiglia, aumento del benessere

ma anche della separazione tra classi socio economiche) e cambiamenti nel mondo

dell’economia (con la crisi petrolifera e la forte inflazione e disoccupazione del periodo)

portano notevoli conseguenze anche nel modo di fare business delle case automobilistiche.

Progressivamente si afferma una visione più strategica del marketing, che fa perno sulla

pianificazione ed utilizza come strumento fondamentale la segmentazione. L’aspetto strategico

si sviluppa, infatti, quando l’offerta comincia a pesare e il mercato rallenta tanto che non è più

sufficiente sfruttare la domanda esistente. Con la maturità dei mercati e la saturazione dei

bisogni del nucleo centrale del mercato la legge della maggioranza diventa fallace e non è più

sufficiente rivolgersi all’automobilista medio. Bisogna orientarsi al cliente ed effettuare analisi

accurate per identificare nuovi segmenti di mercato e sviluppare idee per nuovi prodotti/servizi

che soddisfino i segmenti marginali. La produzione di massa risulta inadeguata e solo attraverso

la conoscenza specifica delle esigenze degli automobilisti, possono essere realizzate vetture, e

servizi ad esse collegate, “personalizzate” in modo da soddisfarli.

10


Il marketing concept codificato da Drucker (1954) con l’espressione “lo scopo di un’azienda è

creare e servire i clienti” è caratterizzato principalmente da tre aspetti:

• tutte le attività dell’azienda devono essere basate sul riconoscimento di un bisogno

• l’orientamento al cliente deve permeare l’intera azienda

• la soddisfazione del cliente deve essere vista come il mezzo per il raggiungimento degli

obiettivi di redditività sul lungo termine

In sostanza l’obiettivo del marketing è quindi conoscere i clienti tanto bene che il prodotto o il

servizio si venda da solo. Con lo sviluppo di nuovi concetti e strumenti il nuovo marketing non

si occupa di consumatori considerati come una massa o come una serie di segmenti, ma crea

relazioni individuali, rivolgendosi ad ogni cliente in funzione delle sue specifiche esigenze, nel

tentativo di trovare strategie di mercato in grado di rispondere a nuove esigenze, che il

marketing tradizionale non era in grado di cogliere.

In alcuni casi la segmentazione si spinge fino al punto di poter parlare di One-to-One2

marketing. Secondo alcuni autori (Peppers et al, 2000) le fasi fondamentali di un programma di

marketing One-to-One sono quattro:

• Identificazione e conoscenza dei propri clienti;

• Differenziazione dei clienti. Vi è un doppio processo di differenziazione: i clienti vanno

distinti sia in base al loro valore, ovvero il life time value3, sia alle loro esigenze.

• Interazione con i clienti più profittevoli. E’ fondamentale per l’azienda riuscire a

interagire con i clienti che garantiscono più profitti, perdere le relazioni con questo tipo

di automobilisti potrebbe significare la “morte” dell’azienda stessa;

• Personalizzazione dell’offerta a favore dei clienti più profittevoli. La personalizzazione

può avvenire su vari aspetti dell’offerta di un automobile: termini di pagamento,

finanziamenti, livello dell’allestimento, disponibilità di optional sono solo alcuni

2 Definizione inglese che identifica il marketing personalizzato. 3 Identifica il valore portato da un cliente in azienda in tutta la durata del rapporto azienda-cliente.

11

Capitolo Primo

esempi.

Alla fine di questo processo si ottiene un ritratto completo di ogni singolo cliente: le diverse

aree aziendali hanno così tutte le informazioni necessarie per proporgli l’offerta più adeguata,

per anticipare una sua esigenza. La segmentazione è un passo fondamentale per una strategia di

differenziazione dell’impresa: solo conoscendo i bisogni presenti nel mercato o anticipandoli è

possibile offrire non solo un prodotto diverso, ma anche un prezzo diverso e via dicendo.

Anche la globalizzazione dei mercati pone sfide sempre nuove alle case automobilistiche: per

tornare al caso General Motors, nel 1978 il nuovo gruppo dirigente della società dovette

contrastare, per la prima volta, oltre la concorrenza interna incarnata da Ford e Chrysler, il

pericolo rappresentato dalle auto giapponesi. Apparve chiaro come il colosso non riuscisse più a

produrre in termini competitivi per ritardi organizzativi ed esubero di personale, oltre che per

mancanza di aggiornate strategie di marketing. Benché fossero stati attuati tentativi di

ristrutturazione dell'impresa, vennero annunciate decine di migliaia di licenziamenti. Il

problema risiedeva in tempi di progettazione e produzione di una vettura molto superiori a

quelli dei concorrenti diretti. Tutto ciò denunciava la presenza di molte inefficienze e l'urgenza

di una radicale ristrutturazione con riduzione dei costi.

Accelerazione e generalizzazione del progresso tecnologico avevano portato, infatti, ad una

notevole riduzione del ciclo vita di ogni modello di automobile e la gamma di vetture prodotte

doveva essere continuamente rivista. Per questo motivo divenne necessario per i grandi

costruttori adottare un’organizzazione funzionale per prodotto, appiattendo le gerarchie e

decentrando i poteri, in modo da ridurre drasticamente il tempo che intercorreva tra la fase di

progettazione e quella di industrializzazione e vendita.

Obiettivo primario del marketing strategico è proprio guidare le decisioni manageriali al

raggiungimento di risultati di eccellenza mediante la ricerca di un vantaggio competitivo. La

12


definizione di una missione aziendale, l’analisi dei punti di forza e debolezza, e la definizione di

un portafoglio di attività sono i passi fondamentali di una pianificazione strategica.

Mission

È l’insieme dei valori dell’impresa e della filosofia gestionale che pervade tutte le

decisioni aziendali; per definirla è necessario tener conto di cinque fattori: la storia

dell’azienda, le preferenze attuali del management e le priorità, le considerazioni

inerenti a fattori ambientali che influenzano le finalità dell’organizzazione, le risorse di

cui l’impresa dispone e le proprie peculiari competenze.

Analisi dei punti di forza e di debolezza dell'azienda

Fondamentale è capire quali sono le caratteristiche proprie e dell’ambiente nel quale

l’azienda è inserita; per la loro identificazione sono stati studiati diversi modelli. Uno

dei più utilizzati per questo tipo di analisi è il metodo SWOT (Tabella 1.2), teorizzato

da Andrews (1971).

Fattori interni

Fattori esterni

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

OPPORTUNITIES (O) Strategie S-O

Strategie che utilizzano i propri punti di forza per trarre vantaggio

dalle opportunità

Strategie W-O Strategie che traggono

vantaggio dalle opportunità superando le debolezze

THREATS (T) Strategie S-T

Strategie che utilizzano i propri punti di forza per evitare le minacce

Strategie W-T Strategie che minimizzano le

debolezze per evitare le minacce

Tabella 1.2 – La matrice SWOT elaborata da Andrews (1971)

In esso si dividono i fattori critici per il successo di una strategia di marketing, in fattori

esterni, Opportunities (opportunità) e Threats (vincoli), e fattori interni all’azienda,

13

Capitolo Primo

Strengths (punti di forza) e Weaknesses (punti di debolezza). Attraverso poi l’utilizzo di

una matrice è possibile valutare che tipo di strategia è più consona alle caratteristiche

individuate.

Definizione di un portafoglio di attività

In questa fase della pianificazione strategica si decide quali aree di attività dell’impresa

sono da sviluppare, quali da mantenere, quali da eliminare e quali creare ex novo.

1.5 Market Driven Management

Le case automobilistiche, che applicavano l’orientamento al cliente nei modi più disparati, pur

ispirandosi ad esso, raramente lo realizzavano appieno. Laddove le dimensioni “analisi e

azione” erano integrate non necessariamente avveniva la stessa cosa con la dimensione

“cultura”. Come l’orientamento al prodotto e alla vendita, anche l’orientamento al cliente ben

presto mostrava i suoi limiti, generando critiche all’approccio del marketing tradizionale.

Innanzitutto la funzione marketing non aveva saputo diffondere la cultura di orientamento al

cliente nelle altre aree funzionali, generando inoltre forti spese senza sviluppare strumenti di

valutazione delle performance. L’avversione al rischio aveva spinto a dare la precedenza a

strumenti come pubblicità e promozione piuttosto che a vere innovazioni di prodotto, senza

rispondere concretamente nemmeno al movimento ambientalista. In secondo luogo non era stata

capace di creare né relazioni di cooperazione con la distribuzione, ovvero i concessionari, né

relazioni a lungo termine con la clientela.

Per fare un esempio, negli Stati Uniti il management di Cadillac, che riteneva di possedere uno

dei marchi più forti e prestigiosi del settore e non riusciva ad immaginare che un giorno le

proprie vetture non sarebbero più state le auto di lusso più richieste, dovette affrontare una

profonda crisi a partire dagli anni ’80. La cause affondavano le radici nella prima metà degli

14


anni ’70, con la primi crisi petrolifera: le Cadillac erano tutte di grandi dimensioni, con elevati

consumi di carburante, mentre il consumatore iniziava a preferire macchine più piccole e parche

per far fronte ai vertiginosi aumenti del prezzo della benzina. Questo problema venne

sottovalutato in quanto, essendo i clienti tipo della casa persone appartenenti a classi sociali

agiate che rimasero perlopiù insensibili all’aumento dei prezzi, non si tradusse in un calo

immediato delle vendite, che anzi raggiunsero l’apice nel 1978. Nel frattempo però stava

prendendo forma il fenomeno dell’evoluzione generazionale: mentre il proprietari tradizionali

non erano interessati ad auto più piccole, i nuovi e giovani acquirenti lo erano, essendo più

attenti alla conservazione delle risorse naturali. Un secondo problema fu la crescita della

concorrenza estera nel segmento delle auto di lusso: Mercedes, BMW, Lexus e Infiniti, per

citarne alcune, fecero il loro ingresso sul mercato puntando su una combinazione di stile,

maneggevolezza, prestigio ed economia dei consumi le prime, su affidabilità e prezzi

competitivi le seconde. Cadillac fu incapace di contrastare la concorrenza che conquistava

progressivamente i consumatori che possedevano le caratteristiche socio-demografiche per

acquistare auto di lusso, e cioè uomini e donne di successo di trenta, quaranta e cinquanta anni,

mentre il marchio americano veniva sempre più associato, nell’immaginario collettivo,

all’immagine di una persona agiata ma anziana.

A partire dagli ’80 appare quindi sempre più chiaro come un’assenza di orientamento al mercato

nell’impresa possa compromettere la sua capacità di adattamento alla nuove sfide ambientali.

Questo tipo di orientamento implica l’analisi di tutti i fattori che influenzano la decisione di

acquisto ovvero i cinque attori chiave del mercato mostrati nella Figura 1.5: il cliente finale o

diretto, il cliente-distributore, il cliente-prescrittore, la concorrenza e gli stakeholders4. In

generale essi costituiscono agenti attivi e l’impresa deve tenerne esplicitamente conto

nell’elaborare la propria strategia di marketing.

4 Termine inglese che identifica l’insieme dei vari portatori di interessi

15

Capitolo Primo

L’orientamento al mercato deve permeare all’interno di ogni area funzionale diffondendo ad

ogni livello le informazioni di mercato, preparando le decisioni per gruppi interfunzionali,

coordinando le attività e mantenendo contatti regolari con i clienti.

La teoria di marketing postula l’esistenza di una relazione tra l’intensità dell’orientamento al

mercato e la performance economica. Questa affermazione è supportata da numerose

osservazioni di carattere teorico ed empirico:

• Un’impresa orientata al mercato ha generalmente un gran numero di clienti soddisfatti

e, perciò, un tasso di fedeltà elevato, con costi di vendita e ricerca più contenuti.

• Un’impresa orientata al mercato risponde alle evoluzioni dei bisogni e del contesto

sviluppando prodotti nuovi o migliorati, che rinnovano la composizione del suo

portafoglio di prodotti contribuendo al mantenimento di un buon equilibrio tra

obiettivi di crescita e obiettivi di redditività (Cooper, 1993).

• Un’impresa orientata al mercato ha una buona posizione per individuare e scegliere un

vantaggio competitivo difendibile che le permetta di difendere e/o accrescere la sua

quota di mercato.

Figura 1.5 – I principali attori del mercato

Ambiente Macro-mkt (altri

stakeholders)

Clienti (acquirenti, utilizzatori,

paganti)

Distributori Concorrenti

Prescrittori

16


• Un’impresa orientata al mercato sviluppa prodotti che apportano un valore al cliente

superiore alla media del mercato, il che riduce la sensibilità al prezzo degli acquirenti

e aumenta il livello di prezzo massimo accettato dal mercato e di conseguenza la

redditività (Nagle e Golden, 1995).

17

CAPITOLO SECONDO

CRM nel settore automotive

L’ evoluzione dello scenario economico descritto in precedenza costringe l’azienda a vedere il

cliente come principale risorsa all’interno dell’organizzazione. Per poter competere e

sopravvivere diviene necessario differenziarsi dai concorrenti e, secondo Jackson (2003), un

servizio personalizzato al cliente è la strada per farlo. L’azienda deve quindi mutare

radicalmente il modo di concepire la propria attività ponendo l’attenzione al cliente piuttosto

che al prodotto adottando una visione “incentrata” sul cliente (customer-centric) e sostenendo

tutti gli sforzi per la soddisfazione dello stesso.

Esistono svariate definizioni che descrivono il concetto di CRM, tutte molto simili ma con

sfumature leggermente diverse. Chye e Gerry (2002), ad esempio, lo definiscono come “il

processo di previsione del comportamento dei clienti e di selezione delle azioni per influenzarlo

allo scopo di portare beneficio all’azienda, solitamente facendo leva sull’Information

Technology5 e su strumenti quali i database relazionali”. Essi ritengono inoltre che il CRM

abbia trovato un terreno molto fertile in cui svilupparsi in particolar modo grazie alla crescita di

Internet e dell’E-Business: visto che in questo canale di comunicazione il contatto faccia a

5 Tecnologia dell’informazione

Capitolo Secondo

faccia è ridotto a casi molto sporadici, i sistemi di gestione della relazione con i clienti basati

sulle tecnologie dell’informazione e sui database divengono cruciali.

Per questa relazione, tuttavia, ho scelto la seguente definizione in quanto combina elementi di

tutte le altre: “CRM è uso strategico del processo dell’informazione, della tecnologia e delle

persone per gestire la relazione del cliente con la propria organizzazione (marketing, vendite,

servizi e assistenza) lungo l’intero ciclo vita del cliente stesso” (Kincaid, 2003). Il CRM è

dunque connotato da quattro dimensioni: Strategia, Comunicazione, Tecnologia e

Organizzazione.

Questa declinazione del marketing relazionale, nata negli anni novanta, ha assistito ad un vero e

proprio “boom” a partire dal 1997 e da allora ha conosciuto notevoli sviluppi raggiungendo

ormai la piena maturità. Prima di introdurre sistemi di Customer Relationship Management

avanzati ed evoluti, supportati dalle tecnologie dell’informazione, il ruolo di gestione dei

rapporti con la clientela spettava spesso al lavoro delle centraliniste, che, grazie alla loro

esperienza, erano in grado di risolvere i problemi che venivano posti in fase di reclamo, di

richieste di informazioni e via dicendo. Un’altra sorta di CRM veniva praticata dagli addetti alle

vendite, dal reparto assistenza e da tutti gli individui che avevano modo di interagire con i

clienti.

Tutto ciò portava a problemi di scollamento di informazioni, a incomprensioni che causavano

inevitabilmente una resa aziendale inferiore a quella che sarebbe stata possibile con

informazioni più mirate e precise. Si provi a pensare a cosa sarebbe potuto succedere se un

persona con un ruolo decisivo nella gestione dei rapporti azienda-cliente avesse cambiato

azienda, fosse andato in pensione o, più semplicemente, non avesse potuto lavorare anche solo

per pochi giorni. Per ovviare a tutti questi problemi si è cercato di rendere le informazioni utili

ad una gestione accurata del cliente fruibili da tutti coloro che ne abbiano bisogno all’interno

dell’azienda attraverso l’immagazzinamento automatico di dati in grandi database, capaci,

20


grazie a specifiche applicazioni, di adattarsi, sdoppiarsi, modificarsi, duplicarsi, in base alle

diverse esigenze.

2.1 Dimensione strategica del CRM

Il presupposto necessario per l’implementazione di un programma di CRM è che l’impresa sia

orientata all’apprendimento, ovvero deve essere assicurata la disponibilità di flussi informativi e

di metodologie per la loro utilizzazione. Lo sfruttamento della gestione della conoscenza

aziendale è diventata una responsabilità fondamentale del management: i manager devono

identificarne gli asset e assicurarsi che esistano sistemi e processi appropriati per ottimizzarne

l’uso, passando in questo modo ad un approccio sistematico ed esplicito di gestione della

conoscenza, fonte sostenibile di vantaggio competitivo.

I passi da seguire in questa fase sono:

• identificare ciò che si conosce – si passa dal concetto di knowledge a quello di

knowing, ovvero dal conoscere molte cose al conoscere cose utili;

• localizzare la conoscenza esistente – si deve “mappare” il know-how aziendale (“chi”

conosce “cosa”);

• renderla accessibile e disponibile – deve essere al centro del sistema aziendale, si

devono adottare enabling system, soluzioni informatiche che aiutano le persone a

generare e codificare la conoscenza, e creare una struttura per governarne i flussi;

• trasferirla – favorirne la diffusione vincendo la natura talvolta ostacolante della

cultura rispetto ai processi di conoscenza, inducendo le persone a mettere in gioco ciò

che sanno e creando un clima basato su collaborazione, fiducia e appartenenza;

• organizzare i mercati della conoscenza – riconoscere l’esistenza del mercato della

conoscenza: spesso questa non è pubblica ma oggetto di scambio (valutare l’offerta

delle società specializzate in ricerche di mercato ecc.).

21

Capitolo Secondo

Organizzare la conoscenza esistente in azienda aiuta anche a identificare le informazioni che

non si hanno ma che sarebbero utili per la gestione. Per approcciarsi in modo adeguato al

CRM bisogna infatti prima di tutto effettuare un’analisi attenta del mercato e del parco clienti,

per poi cercare di instaurare relazioni con questi e agevolare le interazioni fino ad arrivare a un

rapporto basato sulla fedeltà che dia la possibilità di mantenerli per lungo tempo.

“Obiettivo del CRM è sviluppare un processo comune, assumendo il concetto che quando si è

creata una relazione, entrambe le parti risultano vincenti. In altre parole, il successo di una

controparte non costituisce l’insuccesso dell’altra” (Kincaid, 2003). L’obiettivo dell’azienda

cambia così direzione: mentre in precedenza si tendeva a massimizzare i risultati di redditività

delle singole transazioni, oggi la massimizzazione è intesa a livello di soddisfazione e di

redditività del cliente nel lungo periodo, sulla base dell’interazione diretta e bidirezionale con

il cliente stesso.

Le fasi che si distinguono in un progetto di CRM sono principalmente quattro: la raccolta dei

dati, fulcro vero e proprio del progetto, l’analisi dei dati, la pianificazione delle azioni da

eseguire e l’esecuzione vera e propria. Si tratta di un processo di apprendimento-adattamento

dove l’informazione ricopre un ruolo primario; attraverso una classificazione più dettagliata

proposta da Farinet e Ploncher (2002) è possibile identificare le fasi del percorso di

implementazione di un programma di CRM:

1. IDENTIFICAZIONE DEI CLIENTI E DELLE INFORMAZIONI UTILI SUGLI STESSI

Bisogna verificare l’adeguatezza dei database aziendali che devono presentare tutti i

campi utili a una accurata descrizione del cliente. Oltre agli scontati dati anagrafici

possono essere molto significativi anche alcuni dati di carattere più personale, ad

esempio riguardo all’utilizzo del prodotto venduto. Ma l’importanza maggiore in assoluto

è rivestita dal giudizio del cliente sul prodotto/servizio e sulla relazione con l’azienda che

22


lo vende, nonché l’ordine di importanza dei rispettivi attributi caratteristici su cui basa la

sua valutazione. Il livello di soddisfazione del cliente è infatti il punto di partenza per

qualsiasi strategia rivolta al suo mantenimento nel tempo.

Nel settore automotive ulteriori informazioni utili per gestire il rapporto con il cliente

riguarderanno per esempio: il tipo di utilizzo dell’auto e, più in generale, le sue abitudini

in materia di mobilità, i dati e il giudizio sulla vettura posseduta e la valutazione dei vari

aspetti del rapporto con la concessionaria.

2. RACCOLTA, ANALISI E INTERPRETAZIONE DELLE INFORMAZIONI

Le informazioni possono essere raccolte principalmente in due modi, cioè con:

• Iniziative “una tantum” – Si acquistano banche dati oppure si commissionano

ricerche di mercato o sondaggi a società specializzate, altrimenti si effettuano

statistiche sulla propria clientela.

• Meccanismi continui – Si creano strumenti per ottenere informazioni in modo

continuativo, in particolare sfruttando le potenzialità offerte da internet: con la

registrazione al sito web aziendale, incoraggiata ad esempio dall’ottenimento

gratuito di un determinato servizio o dalla partecipazione ad un gioco a premi, si

possono ottenere molti dati sul cliente.

I dati ottenuti vanno aggregati e analizzati con varie tecniche statistiche; interpretarne poi

il risultato è il modo per avere una visione più specifica della propria clientela.

3. DIVISIONE IN SEGMENTI DEL PROPRIO MERCATO

La segmentazione della clientela per una gestione mirata deve essere effettuata sulla base

di diversi criteri, a seconda dello scopo per cui viene fatta. Assumono particolare rilievo

gli indici:

23

Capitolo Secondo

• LTV (Lifetime Value): è l’indicatore chiave per una corretta strategia e relativi

investimenti di CRM. Rappresenta il profitto che un gruppo di clienti porta in un

intervallo stabilito, quindi è un modo per misurare quel “valore del cliente” che sta

alla base di un programma di Customer Relationship Management (e più in

generale del moderno marketing), e la cui massimizzazione ne è obiettivo primario.

Viene calcolato sottraendo ai ricavi generati dal cliente la percentuale relativa dei

costi diretti, gli investimenti necessari per la sua acquisizione e il costo delle attività

di relationship marketing. Grazie al LTV si può calcolare anche il

• ROI (Return On Investment): non è per beneficenza o generosità che bisogna

adottare un orientamento customer-centric, è per massimizzare i risultati aziendali

sul medio-lungo termine. Il Return On Investment è l’indicatore che permette di

valutare la bontà della strategia di CRM implementata evidenziandone il rapporto

costo/beneficio.

• RFM (Recency, Frequency, Monetary): esprime le abitudini di acquisto del cliente

ovvero quanto di recente ha acquistato, con quale frequenza acquista e quanto

spende.

• Retention: è l’indice che misura la fedeltà dei propri clienti esprimendo il rapporto

tra i clienti mantenuti e il totale dei clienti acquisiti. Aumentare la retention dei

clienti più profittevoli è uno degli obiettivi cardine del CRM.

Se questi sono gli indici in base ai quali effettuare la segmentazione dei clienti per gestire

la relazione in modo differenziato, per altri scopi, quali sviluppare una comunicazione

pubblicitaria mirata e personalizzata, possono risultare più indicati altri criteri:

⇒ Segmentazione socio-demografica (o descrittiva)

E’ il metodo più tradizionale e criticato. Si fonda sul presupposto che dalle diversità dei

profili socio-demografici delle persone scaturisce la diversità dei vantaggi che i

24


consumatori cercano nel prodotto. A seconda delle caratteristiche (reddito, età …)

cambiano le esigenze del cliente; se questo è valido anche il metodo è corretto. Le

variabili più utilizzate sono collocazione geografica, sesso, età, reddito e classe socio-

professionale. Nonostante i vantaggi derivanti dalla facilità di misurazione e

dall’accesso diretto alle informazioni tale segmentazione è divenuta meno rilevante

perché la composizione socio-demografica è cambiata enormemente negli ultimi anni e

il valore predittivo è andato riducendosi. Inoltre pone l’accento sulla descrizione degli

individui che costituiscono un segmento (dopo aver venduto il prodotto descrive le

caratteristiche dei propri clienti), non aiuta l’impresa a capire quali sono i fattori

esplicativi della formazione del segmento stesso.

⇒ Benefit segmentation (segmentazione in base ai vantaggi perseguiti)

E’ il criterio migliore si basa sul presupposto che il valore e il vantaggio perseguito in

un prodotto è il fattore esplicativo da individuare, dato che due persone con profili socio

demografici identici possono avere sistemi di valori anche molto diversi tra loro. La

segmentazione si basa sul modello comportamentale e sul “paniere di attributi”, la lista

dei vantaggi associati alla categoria di prodotto/servizio in esame e l’importanza

relativa ad essi attribuita dagli acquirenti (modello di Fishbein).

⇒ Segmentazione comportamentale

E’ un modello descrittivo ex post che consiste nel raggruppare i clienti sulla base del

loro attuale comportamento di acquisto. Le informazioni provengono quindi dal sistema

informatico interno e la condizione di base è che l’azienda ne abbia uno ben strutturato.

Pur non essendo un metodo particolarmente intelligente è piuttosto indicato all’interno

di un programma di CRM. Le variabili da prendere in considerazione sono: la posizione

del cliente (potenziale, al primo acquisto, occasionale, regolare …), il tasso di

25

Capitolo Secondo

utilizzazione del prodotto, il tasso di fedeltà e la sensibilità agli stimoli di marketing.

⇒ Segmentazione socio-culturale (o per stili di vita)

Si basa sul presupposto che individui molto diversi in termini socio-economici possono

avere comportamenti molto simili e, al contrario, individui simili comportamenti

notevolmente differenti. L’elemento che distingue maggiormente i consumatori è invece

la cultura, che si riflette sullo stile di vita, e quindi sui consumi. E’ un metodo che

fornisce un quadro più umano degli acquirenti dividendoli in base alle convinzioni, alle

attività svolte, alle opinioni e agli interessi propri dell’individuo, rivelatori del suo

sistema di valori. Tecnica molto complessa, richiede l’ausilio di società specializzate

(ad esempio EURISCO) e si basa su due applicazioni statistiche: la Cluster Analysis e la

Factor Analysis.

⇒ Segmentazione tribale

Mentre i quattro metodi precedenti sono visti nell’ottica dell’impresa che guarda al

mercato e cerca di raggruppare i consumatori con interessi simili, questo approccio

osserva come si formano spontaneamente dei gruppi in base a caratteristiche comuni

quali hobby, problemi, obiettivi. Una “tribù” è una micro-comunità in cui le persone si

conoscono tra loro, intrattengono relazioni sociali e personali, nutrono forti legami

emotivi e condividono una sorta di cultura comune; questi gruppi si differenziano dai

segmenti per tre aspetti fondamentali: si formano solitamente in modo spontaneo, i loro

membri sono in contatto tra loro (esistono Opinion Leader6 e il passaparola è forte) e

l’affiliazione può essere plurima ed effimera. Questo metodo può trovare applicazione,

per esempio, nel settore motociclistico, caratterizzato da vere e proprie tribù su scala

mondiale di affezionati ad un determinato marchio (si pensi al “Popolo Ducatista” o agli

6 Persone che esercitano una forte influenza sulle opinioni collettive all’interno di una comunità (sia micro sia macro, nel caso si

tratti di una personalità pubblica molto conosciuta)

26


appassionati della Harley Davidson).

Qualsiasi sia il criterio adottato restano fermi alcuni requisiti perché una segmentazione

sia efficace:

o Risposta differenziata: il criterio di segmentazione prescelto deve permettere di

massimizzare le differenze tra i segmenti (condizione di eterogeneità tra i gruppi) e

di minimizzare quelle tra gli acquirenti all’interno del medesimo segmento

(condizione di omogeneità nei gruppi).

o Dimensione sufficiente: il singolo segmento deve rappresentare un potenziale

sufficiente a giustificare lo sviluppo di una strategia specifica garantendo una certa

redditività

o Misurabilità: deve essere determinabile la dimensione del segmento, il potere di

acquisto del cliente e le sue caratteristiche in termini di comportamento d’acquisto

o Accessibilità: i segmenti devono poter essere accessibili e, fin dove possibile, in

modo selettivo per concentrare gli sforzi di CRM e, più in generale, di marketing.

4. GESTIONE DELLE RELAZIONI CON PARTICOLARE RIGUARDO A QUELLE PIÙ REDDITIZIE:

Tra i principali obiettivi di una strategia di CRM c’è la massimizzazione della redditività

della relazione continuativa con il cliente. Si devono quindi acquisire clienti profittevoli e

mantenerli fedeli il più a lungo possibile, idealmente per tutta la vita, in modo che

rinnovino i loro acquisti.

La prima distinzione che va fatta nel programmare la strategia è quella tra clienti privati e

clienti aziendali: questa macro-segmentazione è necessaria perché tra questi due gruppi si

ha la massima differenza in termini di redditività, abitudini di acquisto, esigenze e valori

ricercati.

Un’ulteriore distinzione, quanto meno opportuna nella programmazione delle strategie di

27

Capitolo Secondo

CRM, in particolar modo nei settori dei beni ad acquisto ragionato quali l’automobilistico,

è quella relativa alla posizione del cliente, intesa in senso allargato. Si distinguono tre

figure principali che vanno trattate in modo radicalmente diverso:

• Leads sono potenziali clienti che hanno espresso un chiaro interesse d’acquisto,

solitamente in risposta ad un’attività di direct marketing o attraverso una spontanea

iniziativa (per esempio tramite contatto con un call center). Un lead non è

estrapolato da un database, in quanto soddisfa determinati criteri socio-demografici,

ma è un hand raiser, ovvero colui che “alza la mano” e manifesta la propria

intenzione d’acquisto o comunque il proprio interesse per un determinato prodotto.

La gestione di questi clienti potenziali ha come obiettivo stimolarne l’interesse

verso la marca e indirizzarli dalla fase di conoscenza piuttosto superficiale del

prodotto fino al desiderio di test e eventuale decisione d’acquisto.

• Prospects sono clienti potenziali con i quali è stata aperta una trattativa, persone

quindi a cui è già stato mostrato il prodotto e stilato un preventivo. Si tratta di una

fase dalla durata piuttosto breve ma molto critica per l’acquisizione del cliente: è

questo infatti il momento in cui egli si rivolge anche alla concorrenza per

confrontare le differenti proposte e prendere la decisione finale.

• Customers sono i clienti acquisiti e devono essere gestiti in modo sostanzialmente

diverso; l’azienda possiede una notevole varietà di informazioni su di essi,

informazioni che consentono un rapporto mirato al fine di stimolarne la fedeltà,

quindi il riacquisto, nonché l’interesse in beni e servizi correlati.

Reichheld sostiene che il Life Time Value dovrebbe essere in cima alla gerarchia degli

indici di misurazione della base clienti. La segmentazione all’interno dei gruppi

Consumer Customers e Business Customers deve quindi essere fatta in base agli indici

LTV e RFM per ottenere le seguenti classi (Figura 2.1)

28


GOLD Clienti migliori:

• Clienti “Gold” – clienti la cui relazione è già stata “massimizzata”: la redditività

da loro generata rasenta il massimo possibile. Nel caso di una concessionaria di

automobili, per esempio, questi acquistano regolarmente non solo vetture, ma

anche servizi, accessori aftermarket, assistenza e riparazioni. Pertanto è poco utile

investire in marketing e comunicazione, piuttosto è indicato dedicare risorse per

fornire loro attenzioni e servizi particolari che ne aumentino la soddisfazione e

conseguentemente la fedeltà.

• Clienti “Green” – clienti che hanno la più alta probabilità di diventare “Gold”: la

discreta redditività può essere ulteriormente stimolata investendo in leve di

marketing quali pubblicità e promozioni mirate.

• Clienti “Yellow” – clienti di fascia intermedia: bisogna cercare di “riattivarli” con

CUSTOMERS

GREEN CUSTOMERS

YELLOW CUSTOMERS

RED CUSTOMERS

LTV molto elevato

Investimento in qualità del servizio

Investimento in marketing e

comunicazione Clienti con la probabilità più

alta di diventare Gold

Clienti peggiori: LTV molto basso

Investimento minimo per

“riattivare” il cliente LTV medio

Non conviene investire

LTV

Figura 2.1 – Segmentazione dei clienti in base all’indice LTV

29

Capitolo Secondo

iniziative come il cross-selling7, che stimolino l’acquisto di beni o servizi

correlati senza però comportare costi eccessivi.

• Clienti “Red” – clienti che portano una redditività minima all’azienda: sono i

clienti per il mantenimento dei quali non conviene fare il minimo investimento.

5. PERSONALIZZAZIONE DELL’OFFERTA SULLE SPECIFICHE ESIGENZE DEI SINGOLI

CLIENTI:

Dopo aver instaurato una relazione viene generato un notevole flusso di informazioni sul

cliente che permettono di rendere più mirate le offerte successive. Nell’attuale mercato

automobilistico l’erosione dei margini spinge le aziende ad aumentare la redditività

proponendo servizi e prodotti correlati che suscitino l’interesse dell’acquirente. Grazie al

dialogo continuo con lo stesso è possibile comprendere quali suoi bisogni e desideri, sia

espressi sia latenti, e come poterli soddisfare.

6. FIDELIZZAZIONE DELLA CLIENTELA CON UN AUMENTO DELLA REDDITIVITÀ DI IMPRESA

NEL LUNGO PERIODO:

Costruire una relazione con la clientela funziona solamente se questa ne trae beneficio: la

soluzione ideale per mantenere i propri clienti è fornire loro qualcosa che apprezzino e a

cui attribuiscano valore che però abbia i costi più bassi possibili. In sostanza il principio è

concentrare le risorse su quegli acquirenti il cui comportamento d’acquisto può essere più

facilmente modificato, e quelli il cui cambiamento comportamentale può generare la

maggiore redditività.

E quindi più corretto dire che le strategie di CRM devono essere “Best customer-centric”:

i clienti fedeli da lungo tempo, rispetto a quelli nuovi, sono diversi sotto vari aspetti:

• acquistano più spesso 7 Vendita di prodotti affini e collegati quali servizi finanziari, assistenza, ecc.

30


• acquistano prodotti più costosi

• sono meno costosi da servire

• pubblicizzano l’azienda con il passaparola

La fidelizzazione è il motore che genera un flusso virtuoso in cui i clienti fedeli

coinvolgono spontaneamente la propria sfera di conoscenze indirizzandola verso

l’azienda, generando così una forte redditività che permette di migliorare la qualità

aumentando ulteriormente soddisfazione e fedeltà.

7. ADATTAMENTO A NUOVI BISOGNI, ESIGENZE, RICHIESTE DEI CONSUMATORI

L’impresa orientata alla relazione riconosce i cambiamenti in corso nel mercato ed è

capace di adattarsi rapidamente modificando sostanzialmente l’offerta. Per esempio, uno

dei fenomeni a cui si sta assistendo negli ultimi anni è lo sviluppo del noleggio a lungo

termine delle automobili, prodotto storicamente legato all’acquisto: determinate categorie

professionali quali rappresentanti, agenti di commercio, tassisti possono garantirsi la

certezza della spesa da affrontare per lo strumento-automobile e fare le opportune

considerazioni. O ancora aziende di ogni dimensione preferiscono sempre più

frequentemente affidare in outsourcing8 attività quali la gestione del parco vetture. Le

imprese di settore si stanno quindi adattando per fornire un servizio a 360 gradi che,

dietro il corrispettivo di un canone mensile certo e all inclusive, comprenda la gestione

totale delle automobili: dal noleggio, alla loro copertura assicurativa, dalla manutenzione

ordinaria e straordinaria a tutte le procedure burocratiche e amministrative.

2.2 Dimensione comunicativa del CRM

Se l’informazione oggi riveste un ruolo primario per l’impresa, la sua diffusione diventa un 8 Termine inglese che esprime il concetto di commissionare a terzi attività, fasi o procedure della catena di valore

31

Capitolo Secondo

imperativo categorico: la corretta gestione della comunicazione nel Customer Relationship

Management può determinare un significativo miglioramento della performance aziendale e un

conseguente vantaggio competitivo.

La comunicazione deve essere gestita in modo ottimale sia all’interno sia all’esterno dei confini

aziendali e, se una buona comunicazione con i propri clienti può risultare difficile già a livello

della piccola e media impresa (per esempio in una concessionaria di automobili), in aziende più

grandi (un costruttore di automobili) anche la circolazione interna delle informazioni può

rappresentare un problema.

• COMUNICAZIONE INTERNA - La gestione One-to-One dei dipendenti sta

rapidamente divenendo una parte integrante di una strategia cliente-centrica che

coinvolge l’intera impresa: per organizzazioni con decine di migliaia di impiegati, quali

i produttori di automobili, comunicare individualmente con ognuno di essi può essere

una sfida logistica notevole. Sviluppare una Intranet9 o portali web aziendali volti a

questo scopo probabilmente può risolvere questo problema e quasi certamente

contribuire ad una diminuzione dei costi aziendali, se fatto nel modo corretto.

Tra il 1996 e il 2000 General Motors offriva accesso, attraverso il portale aziendale

Socrates, a più di 2000 siti intranet e a qualcosa come 4 milioni di pagine di

informazioni. Un sistema fortemente eterogeneo, con siti molto diversi tra loro anche

dal punto di vista della navigazione, e molto disorganizzato, tanto che non era

infrequente per un impiegato dover effettuare l’accesso anche in dieci siti differenti per

ottenere notizie e comunicazioni aziendali. Due obiettivi hanno quindi spinto GM verso

lo sviluppo di MySocrates, l’evoluzione personalizzabile del portale: agire come un

entità sola e farlo velocemente. Il nuovo portale, con un unico log-in, offre accesso ad

oltre 6.000 varianti di contenuto e applicazioni agli utilizzatori. Questi possono ora

9 Rete intra-aziendale che collega, i computer aziendali con quelli delle proprie filiali.

32


personalizzare la propria visualizzazione del portale scegliendo le informazioni di

interesse tra quelle rese disponibili dai propri privilegi di accesso definiti centralmente.

MySocrates ha ottenuto un notevole successo: il 95% della forza lavoro ha utilizzato il

portale, spesso anche fuori dall’orario lavorativo.

Con un sistema di questo tipo è evidente la maggior velocità di diffusione delle

informazioni (praticamente istantanea), la loro maggiore qualità e il sensibile risparmio,

potendo evitare la stampa e la spedizione quotidiana di enormi quantità di documenti.

Inoltre una comunicazione efficiente di informazioni complete e precise garantisce una

maggiore prontezza nel rispondere alle richieste del cliente, quindi una sua maggiore

soddisfazione.

Se l’e-mail è uno strumento il cui utilizzo deve essere assolutamente stimolato in quanto

la comunicazione è asincrona, quindi poco “time consuming”, e ne viene tenuta

sistematicamente traccia, non è l’unica possibilità offerta dalla rete. Anche applicazioni

per l’Instant Messaging (IM) realizzate con i dovuti accorgimenti e sistemi di sicurezza

possono dare un valido supporto unendo i vantaggi della telefonata (real-time) e quelli

dell'e-mail (abbattimento dei costi e possibilità di scambiare file). Esistono "IM

professionali" che consentono sia di creare server aziendali di IM, con connessione

protetta e una moltitudine di estensioni e integrazioni possibili, sia di semi-

automatizzare determinate procedure.

• COMUNICAZIONE ESTERNA – La comunicazione è l’elemento che sta alla base di

qualsiasi tipo di relazione: visto che l’obiettivo del CRM è l’instaurazione di una

relazione duratura e profittevole con i propri clienti, il primo passo per implementare

una strategia efficace è stimolare quanto più possibile la comunicazione impresa –

cliente in entrambi i versi.

33

Capitolo Secondo

o Comunicazione dall’impresa al cliente

Rivolgersi a ciascun cliente in modo personalizzato, sviluppando un rapporto

che il cliente percepisca come privilegiato, è la giusta strada per creare una

relazione. Il valore aggiunto oggi richiesto da qualsiasi tipologia di

consumatore è soprattutto quello di avere un interlocutore attento e sensibile.

Da ciò deriva il ruolo da protagonista rivestito dalle concessionarie, con cui il

cliente colloquia e alle quali egli indirizza le proprie richieste e lamentele. Per

esempio, nel settore automotive, è fondamentale una stretta sinergia tra le

azioni intraprese dalla casa automobilistica e l’attività della singola

concessionaria.

La personalizzazione del messaggio deve interessare tutti gli aspetti della

comunicazione, il contenuto, la leve da sfruttare, il canale, i tempi e i modi,

permeando e mantenendosi coerente a tutti in livelli in cui viene scambiata. Con

il dialogo è possibile arrivare a cogliere le specificità delle diverse categorie di

consumatori, focalizzandone interessi, valori comprendendone le esigenze

(espresse e latenti), e affinando in tal modo la propria capacità comunicativa.

Molte case automobilistiche, molte concessionarie, si sono rese conto, per

esempio, che devono costruire dei momenti particolari, non direttamente

finalizzati alla vendita, in cui in un clima amichevole e rilassato possa nascere

uno spontaneo scambio di opinioni con i consumatori effettivi o potenziali.

Iniziative di questo genere, specie svolte a livello locale dalle concessionarie,

possono contribuire a risolvere l’importante problema di trasformare la fedeltà

inerziale – la gente acquista la vettura nel luogo più vicino a casa o al luogo di

lavoro - in una fedeltà dovuta alla soddisfazione. Il discorso sarà a maggior

ragione valido per i rivenditori multimarca per i quali la strada da seguire sarà

34


quella di promuovere non più la marca, ma la concessionaria, creando un brand

a tutti gli effetti.

Il settore automotive è caratterizzato da prodotti ad alto valore aggiunto, per

l’acquisto dei quali la componente emotiva conta molto. Una comunicazione

vincente quindi deve risvegliare un’emozione, oltre che essere mirata, ampia e

non basata solo sulle informazioni di carattere tradizionale. Da questo deriva

l’importanza di certi momenti aggreganti che facciano sentire il cliente membro

di un gruppo, in cui la passione eserciti un’influenza positiva e veicoli il

passaparola. Si pensi a eventi come il World Ducati Week, un raduno che ogni

anno richiama decine di migliaia di appassionati che arrivano da tutta Europa in

sella alle proprie moto: un’operazione di rafforzamento del brand i cui risultati

non possono essere messi in dubbio.

Altro esempio di iniziative di questo genere è il programma sviluppato da

Jaguar per il lancio, nel 2001, di un nuovo modello destinato a “catturare”

clienti di più giovane età rispetto al tipico cliente (maschio di 50 e più anni),

mantenerli fedeli a lungo e aumentare la propria quota di mercato. Con il lancio

della X-TYPE il costruttore britannico si è rivolto ad una base clienti potenziali

molto più larga rispetto al passato in quanto il prezzo di questo modello si

aggira intorno ai 30-40.000 dollari contro i 40-70.000 degli altri. Per questo

motivo è stata sviluppata una strategia di CRM basata su quattro punti

principali:

- un database registra gli atti d'acquisto, gli eventi a cui il cliente

partecipa e le comunicazioni scambiate,

- sono stati messi in atto una serie di eventi sportivi (golf) e diffuse

informazioni sulle novità della gamma,

35

Capitolo Secondo

- in considerazione del profilo (giovane) dei clienti X-TYPE, è stato

lanciato il sito MyJaguar.com, dove i clienti si possono registrare e

ricevere informazioni relative ai loro veicoli,

- all'avvicinarsi del quarto anno dall'acquisto, la concessionaria Jaguar

inizia a contattare il cliente per favorire la sostituzione dell’auto.

o Comunicazione dal cliente all’impresa

Nel settore automobilistico il cliente si è sempre rivolto quasi esclusivamente

alla propria concessionaria, limitando i contatti con la casa madre alla

compilazione di questionari di vario genere o a telefonate di lamentela, salvo

altre saltuarie iniziative. Il contatto è quasi sempre telefonico o faccia a faccia:

l’automobilista infatti si rivolge generalmente a una concessionaria situata in

prossimità della propria abitazione o del luogo di lavoro, eccezion fatta per

pochi marchi di nicchia in cui la visita alla fabbrica può rappresentare

un’attrattiva10.

La diffusione di internet e della posta elettronica, nonché quella di strumenti

sempre più integrati e portabili per accedervi, ha però rivoluzionato le regole

del customer service. Secondo una recente ricerca del Dieringer Research

Group nel primo trimestre 2002, 64,3 milioni di americani hanno usato il

telefono come strumento di customer service, ma ben 40,5 milioni hanno usato

e-mail, siti web o Instant Messaging. Questo dato è il maggiore mai registrato e

mostra un chiaro trend di crescita, trend che si ritrova anche in Italia, seppur

con cifre molto differenti. In realtà, non è che i consumatori passino dal

telefono a internet, piuttosto l’uso della rete si aggiunge a quello del telefono.

10 Porsche, per esempio, vende un pacchetto viaggio per ritirare la nuova vettura direttamente in fabbrica e cominciare subito ad

apprezzarla con qualche ora di viaggio.

36


Ogni canale ha utilizzi e vantaggi differenti: il cliente può preferire il self

service ma talvolta può trovare più comodo parlare con un operatore. Ecco

quindi che è fondamentale sia effettuare una scelta appropriata del canale di

comunicazione attraverso il quale gestire la relazione, sia ottenere quella

visione unificata del cliente che solo un sistema di CRM può dare, con un unico

back-end contenente i dati che vengono poi elaborati da front-end differenti

(call center, website, sales force automation).

2.3 Dimensione tecnologica del CRM

La raccolta dei dati volta ad esempio alla creazione di profili per la proposta di offerte mirate è

una delle attività principali della materia oggetto di questa relazione. Il presupposto necessario

affinché possa essere implementata una efficace strategia di CRM è la presenza in azienda di

un adeguato sistema informativo, ovvero un insieme di elementi interconnessi che ricercano

dati, li raccolgono, elaborano, memorizzano e distribuiscono informazioni per supportare le

attività decisionali e di controllo aziendali.

Solo attraverso un sistema che riesca ad adattarsi perfettamente alle esigenze dell’azienda sarà

possibile utilizzare questi dati per anticipare i cambiamenti in atto nei mercati, nei clienti, nei

prodotti e nei servizi, rendendo i propri responsabili commerciali più produttivi e l'help desk

più efficace. Diviene di fondamentale importanza integrare e coordinare nella misura

maggiore possibile tutti i sistemi informatici presenti in azienda: proprio come in una grande

orchestra ogni strumento deve essere accordato e suonare in perfetta armonia con gli altri, così

i sistemi informatici di diverso tipo devono dialogare tra loro. Per esempio, quando si

introduce un sistema di CRM, informazioni presenti nei database di altri sistemi informatici

(tipicamente i sistemi gestionali presenti ormai in qualsiasi tipo di azienda) devono essere

estraibili e utilizzabili attraverso applicativi “intelligenti”.

37

Capitolo Secondo

Nell’ambito della realtà aziendale degli ultimi anni, è evidente la crescita di nuove tecnologie

atte a una gestione più efficace e più efficiente della conoscenza presente in azienda.

L’informazione correttamente gestita diviene fonte di vantaggio competitivo, specie in un

settore come l’automotive in cui l’elevatissimo grado di concorrenza spinge a guerre di prezzo

che riducono drasticamente i margini di guadagno.

Il concetto di informazione è radicalmente diverso da quello di dato. L’informazione è il

risultato di un processo che, partendo dall’aggregazione di dati poco utili se presi

singolarmente, passando per operazioni di pulizia, filtraggio e analisi, li rende rappresentativi,

decisivi e fondamentali per la generazione di nuova conoscenza che determini un vantaggio

competitivo. Dato che gestire l’informazione significa archiviare, elaborare e comunicare, è

chiaro come gli strumenti e le modalità per farlo rivestano un ruolo primario. La funzione dei

sistemi informativi è proprio quella di trasformare input grezzi raccolti all’interno e soprattutto

all’esterno dell’azienda in output che apportino significativi miglioramenti nella gestione

aziendale (Figura 2.2).

Tale processo di elaborazione deve sempre essere sottoposto ad un feedback11 che permetta di

correggere linee d’azione distorte risultanti da una cattiva gestione delle informazioni stesse,

da una scarsa attenzione ai cambiamenti organizzativi, sociali ed economici, o da una cattiva

attuazione delle linee guida correttamente assunte dalla governance aziendale, ma applicate in

modo improprio da quadri, dipendenti e collaboratori. I sistemi informativi rappresentano

quindi anche un trait d’union tra organizzazione, management e tecnologia.

Proprio la tecnologia è l’artefice di un radicale sconvolgimento in questo ambito. Prima

dell’avvento e della diffusione di strumenti come fax, PC, Internet e di tutte le applicazioni

annesse alla rete (e-mail, forum, e-commerce, e-business, informazioni in tempo reale, blog12

11 Collegamento a ritroso tra output e input. 12 Il “web log” o “blog” è uno spazio virtuale gestito autonomamente che consente di rendere pubblico in tempo reale notizie,

informazioni o storie di ogni genere, una nuova tipologia di sito Internet a metà tra i “newsgroup”, le “pagine personali” e i “portali” d'informazioni. E' un luogo dove i navigatori possono esprimersi, interagire con le idee, i pensieri degli altri,

38


…), nonché della telefonia mobile e della tecnologia wireless13, la gestione delle informazioni

in azienda era legata al supporto cartaceo, alla trasmissione verbale, magari a rapporti

confidenziali. Tutto ciò comportava una impossibilità di diffusione o addirittura una mancanza

di informazione che era spesso causa di incomprensioni e di problemi sia dal lato dei clienti

che da quello dei fornitori.

AMBIENTE ESTERNO

Sistema informativo

Feedback

Input

Elaborazione Trasformazione Classificazione

Calcolo

Output

Fornitori Clienti

Strutture regolative e competitive

AZIENDA

Figura 2.2 – Processo di trasformazione dei sistemi informativi

Con l’avvento dell’Information Communication Technology (momento radicale del

cambiamento è proprio la diffusione di Internet) si assiste ad una netta svolta nella gestione

dei rapporti inter e intra aziendali. Nasce l’impresa digitale: attraverso la crescita esponenziale

commentandole o integrandole, creando mini community aggregando navigatori con interessi comuni. Come collettore di notizie raccolte al fine di renderle oggetto di discussione il “blog” rappresenta una forma di comunicazione diffusa e semplice, talmente rivoluzionaria da mettere in allarme, visto il considerevole successo ottenuto (mezzo miliardo di persone di audience nel mondo) in pochissimo tempo, i grandi gruppi editoriali.

13 Termine che identifica le varie tecnologie per la connessione senza fili tra dispositivi di vario tipo: PC, PDA (Personal Digital Assistant - computer palmari), Smartphone (telefoni cellulari particolarmente evoluti) ecc.

39

Capitolo Secondo

delle reti (intranet, extranet14, internet, LAN15) e una sempre maggiore potenza di calcolo dei

microprocessori16 le aziende si stanno trasformando in imprese a rete, consentendo la

distribuzione istantanea delle informazioni all’interno dell’azienda stessa e anche oltre,

creando sinergie fra imprese della stessa filiera produttiva, dello stesso settore o anche

intersettoriali. Portali web per le comunicazioni più varie tra casa madre e concessionari ad

esempio, stanno conoscendo un notevole sviluppo e assumendo un ruolo fondamentale

all’interno della catena di valore.

2.3.1 Tipi di sistemi informativi

Importante è che ogni area funzionale all’interno dell’impresa abbia sistemi progettati per le

specifiche esigenze, ma determinante è pure l’integrazione delle varie funzioni, perché sì

l’impresa è un insieme di aree caratterizzate da attività specifiche e specialistiche che

richiedono strumenti ad hoc, ma è per sua definizione unitaria sia dal lato della funzione che

da quello dello scopo. Marketing e vendita, ricerca e sviluppo, logistica in entrata e uscita,

servizi, produzione, risorse umane, finanza sono quindi la rappresentazione disgiunta di

un’entità compatta e complessa che attraverso questa divisione cerca di rendere i processi volti

all’interno e all’esterno più logici, funzionali e profittevoli. I sistemi informativi aziendali

sono quindi divisi in quelli volti alla gestione della conoscenza, quelli che fungono da

supporto alle attività manageriali e quelli che invece supportano le attività strategiche.

Facendo una classificazione analitica per area dei sistemi informativi aziendali, prodotta tra gli

altri da Ceppatelli (1984), Loudon (2003) e Marchi (2003), è possibile identificare a livello

strategico:

14 Rete extra-azienda che collega i computer aziendali con quelli di clienti, fornitori, partner … 15 Rete informatica che interessa i computer di una zona circoscritta. 16 Moore (1965) sostiene che la potenza di calcolo dei microprocessori raddoppia ogni 18 mesi.

40


• Executive Support Systems (ESS) – sistemi di supporto direzionale: rispondono alle

necessità a livello strategico, riguardano decisioni non di routine17 che richiedono

valutazioni, giudizi, conoscenze approfondite e specifiche; con i sistemi di supporto

direzionale viene creato un ambiente generalizzato di calcolo e comunicazione,

ovvero le applicazioni non sono fisse e statiche ma sono plasmate sulle diverse

esigenze del caso. A differenza dei sistemi di supporto decisionale, che sfruttano

ampiamente modelli analitici, i sistemi di supporto direzionale fanno un uso più

modesto di questo tipo di tecnologie. Obiettivo di questi sistemi è avere a disposizione

e accedere facilmente a tutte le informazioni utili a supportare i processi decisionali;

data la classe di utenti a cui si rivolgono, i fattori critici di successo dei sistemi di

supporto delle decisioni sono: la facilità d’uso, il supporto della grafica, la gestione

delle eccezioni, la possibilità di disaggregare facilmente i dati disponibili per

analizzare più in dettaglio uno specifico fenomeno.

• Management Information Systems (MIS) – Sistemi di gestione delle informazioni per

il management: servono il livello manageriale di un’azienda dando la possibilità di

consultare dati riguardo ad esempio alle prestazioni correnti dei dipendenti e allo

“storico” dei dati aziendali. Questi sistemi sono orientati quasi esclusivamente a

eventi interni, servono principalmente le funzioni di pianificazione e di controllo

supportando le decisioni a livello manageriale e producendo riepiloghi e report delle

operazioni di base che si svolgono in azienda. I MIS più utilizzati sono quelli di

gestione delle vendite, di controllo inventario, di budget annuale, di analisi degli

investimenti di capitale, di analisi di allocazione di risorse. I sistemi di gestione delle

informazioni non sono generalmente flessibili e hanno una scarsa capacità analitica,

nella maggior parte dei casi, sfruttando dati semplici, effettuano somme e confronti,

17 La strutturazione di queste attività è nulla, ha un ottica generale e intuitiva.

41

Capitolo Secondo

senza impiegare sofisticati modelli matematici o tecniche statistiche. Essi sfruttano

riepiloghi delle transazioni e semplici modelli prodotti dai Transaction Processing

Systems (TPS), dando la possibilità ai manager operativi, cioè quelli di livello

intermedio, di visionare risultati settimanali, mensili e annuali avendo così la

possibilità di riprogettare procedure operative rivelatesi poco redditizie e poco

efficienti.

• Decision Support Systems (DSS) – Sistemi si supporto decisionale: rispondono alle

esigenze manageriali, aiutando a prendere decisioni che sono “uniche”, in rapido

cambiamento e difficilmente specificate in anticipo. Sono orientati, così come i MIS,

alla risoluzione di problemi semi-strutturati18, soprattutto a beneficio dei manager

intermedi: progettisti, analisti, ricercatori, responsabili di funzione o di processo. Essi

prevedono un alto livello di interattività con l’utente e supportano i processi

decisionali attraverso l’utilizzo di modelli quantitativi e di analisi di sensitività

(ricerca dell’obiettivo). I sistemi di supporto delle decisioni sfruttano sia informazioni

interne fornite dai sistemi di elaborazione delle transazioni e dai sistemi di gestione

delle informazioni, sia informazioni tratte dall’esterno, come per esempio i prezzi

correnti delle azioni o i prezzi dei prodotti dei concorrenti aziendali. Questi sistemi

hanno come caratteristica intrinseca una maggiore potenza analitica rispetto a tutti gli

altri sistemi informativi, sono realizzati con grandi modelli di analisi dei dati o

condensando grandi quantità di dati utili per prendere delle decisioni. I DSS sono

progettati in modo che gli utenti possano lavorare direttamente sui dati; questi sistemi

sono costituiti da software di facile uso, sono interattivi e l’utente può cambiare le

premesse, porre nuove domande e includere nuovi dati. Gli strumenti più comuni

forniti dai sistemi di supporto decisionale sono: report specifici, risposte ad

18 I problemi semistrutturati sono composti sia da attività specifiche, sia da altre più generali e meno identificabili.

42


interrogazioni mirate su argomenti circoscritti, analisi di decisioni pregresse, calcoli

finanziari sulla fattibilità di operazioni rischiose.

• Knowledge Work Systems (KWS) – Sistemi di lavoro per le gestione della conoscenza

e sistemi per l’ufficio: soddisfano le esigenze di informazioni a livello della

conoscenza nell’organizzazione aziendale; esempi tipici sono i programmi di

elaborazione di testi o il desktop publishing19 che consente di produrre documenti di

qualità professionale combinando il testo prodotto con i programmi di elaborazione

dei testi con vari elementi progettuali, grafici e varie funzionalità di formattazione del

testo. I sistemi per l’ufficio hanno la funzione di aiutare chi lavora con dati (impiegati,

contabili, assistenti, …), cioè tutti coloro che hanno come ruolo principale quello di

elaborare informazioni, attraverso applicazioni informatiche che ne aumentano la

produttività, supportando il coordinamento, e le attività di comunicazione tipiche di un

ufficio. I sistemi per la gestione della conoscenza permettono a ingegneri, medici,

avvocati, scienziati di creare, trasferire e aggregare nuove informazioni e nuova

conoscenza attraverso modellazioni, simulazioni, grafici sfruttando elementi di

conoscenza incorporati nei professionisti e nei tecnici lavorando così ad un livello

superiore rispetto ai sistemi per l’ufficio.

A livello operativo invece si trovano:

• Transaction Processing Systems (TPS) – Sistemi di elaborazione delle transazioni:

servono il livello operativo di un’azienda; un sistema di elaborazione delle transazioni

è un sistema computerizzato che svolge e registra le transazioni di routine necessarie

quotidianamente per condurre le attività aziendali. Questi sistemi di gestione delle

transazioni coprono in prevalenza le operazioni legate alle aree contabilità, gestione

amministrativa e finanza, alcune funzioni sono di supporto alle vendite, alla

19 Attività di tipo editoriale.

43

Capitolo Secondo

produzione e alla gestione del personale. Un sistema di elaborazione delle transazioni

è un sistema di livello operativo utilizzato quindi da personale operativo e da

supervisori, i compiti, le risorse, gli obiettivi perseguiti dagli stessi hanno un grado di

strutturazione20 molto elevato rendendo così possibile una divisione precisa e specifica

delle varie attività che i TPS svolgono; i prodotti di questi sistemi sono principalmente

report dettagliati, liste di clienti, fornitori, riepiloghi di spesa, distinte di produzione…

Un TPS gestisce quindi le transazioni fondamentali dell’organizzazione, un guasto di

questi sistemi infatti può causare gravi danni economici e talvolta la fine stessa

dell’azienda, immagazzinando dati che possono poi essere sfruttati da altri

sottosistemi, quali un’applicazione di commercio elettronico o un sistema di gestione

dei rapporti con la clientela (CRM); è quindi opportuno per una maggiore efficienza

che questi sistemi siano integrati con i sistemi di commercio elettronico e di direct

marketing21.

• Customer Relationship Management Systems (CRM) – Sistemi per la gestione della

relazione con i clienti: hanno il fondamentale ruolo di ottimizzare le relazioni con i

clienti, di supportare i processi di contabilità esterna, di marketing, e i processi in

ambito direzionale.

• Supply Chain Management (SCM) – Sistemi di gestione dei rapporti con fornitori e

clienti: hanno la funzione di supportare prevalentemente i processi che legano la realtà

aziendale alle altre aziende (fornitori e clienti) della filiera produttiva. I processi

principali che i sistemi SCM supportano sono:

o previsione della domanda, consentendo quindi di pianificare meglio la produzione

e limitando così i rischi di inadeguatezza delle scorte, che diminuiscono la

competitività aziendale ed il livello di soddisfazione della clientela;

20 Esistono molte attività ben identificate per ottenere la realizzazione di un intero processo. 21 Disciplina che identifica un’interazione diretta tra azienda e cliente.

44


o gestione degli ordini, che consente di rispondere in tempi più rapidi alle esigenze

dei clienti e quindi migliorare il livello di servizio complessivo;

o pianificazione della produzione, mediante procedure più sofisticate che

consentono di pianificare al meglio l’utilizzo delle risorse produttive, attraverso la

configurazione di una serie di parametri, è possibile simulare diverse ipotesi di

piani di produzione individuando così la soluzione migliore in funzione degli

obiettivi perseguiti e dei vincoli imposti.

2.3.2 Sistemi informativi integrati

Tutte queste applicazioni appena descritte hanno lo scopo di risolvere le inefficienze aziendali

create da una scarsa aggregazione di informazioni, da tecnologie che distorcono una

comprensione adeguata delle stesse e da processi operativi non correlati.

Solitamente un’azienda utilizza sistemi informativi correlati per risolvere questi problemi nei

vari ambiti e diversi livelli e funzioni; in questo modo però nasce il problema del

collegamento di tutte queste informazioni e il manager, o chi per esso, è costretto a farlo

manualmente non sempre con risultati soddisfacenti.

Questa frammentazione dei dati in decine e talvolta centinaia di sistemi distinti può (e spesso

capita) avere un impatto negativo sull’efficienza e sulle prestazioni operative dell’azienda.

Le applicazioni della gestione talvolta conosciute come applicazioni gestionali integrate,

Enterprise Resource Planning (ERP), risolvono questo problema creando un unico sistema

informativo per il coordinamento dei principali processi operativi a livello dell’intera azienda.

I sistemi ERP non sono focalizzati né su aspetti di pianificazione, né sulle risorse, hanno

invece come obiettivo l’integrazione di processi aziendali in un unico sistema che possa

soddisfare tutti i requisiti informativi dell’azienda, attraverso un’architettura utilizzatore-

server e una base di dati centralizzata.

45

Capitolo Secondo

Attraverso l’utilizzo di un sistema ERP è possibile farvi confluire le informazioni che in

precedenza si trovavano frammentate in vari sistemi, rendendole così fruibili da tutti.

I sistemi ERP hanno infatti come caratteristica preponderante la modularità, ciascun modulo è

finalizzato al supporto di specifiche categorie di processi, la piattaforma su cui poggiano

invece fa da connettore di tutte le informazioni contenute nei diversi sistemi informativi.

Questa proprietà è conseguenza di due fattori cruciali: tutti i moduli sono sviluppati da

un’unica azienda (e quindi intrinsecamente compatibili fra loro) e tutte le informazioni

rilevanti riguardanti l’organizzazione sono concentrate in un unico archivio centralizzato

accessibile da tutti i moduli.

D’altro canto i sistemi di integrazione sono difficili da importare in una realtà organizzativa

strutturata in quanto l’introduzione potrebbe causare dei disagi a chi deve reinventare il

proprio “lavoro” con dei fenomeni che talvolta sfiorano il sabotaggio del nuovo strumento.

Altro problema che si affronta al momento dell’installazione di un sistema informativo

complesso e integrato è quello dei costi, in termini sia di denaro sia di tempo, e di come questo

possa migliorare la produttività aziendale.

Questi sistemi, caratterizzati da un livello di complessità piuttosto elevato, hanno

sostanzialmente saturato il mercato delle grandi aziende, tuttavia risultano ancora poco diffusi

nelle piccole e medie imprese (PMI) in esse infatti i sistemi di governance familiari e

patronalistici sono scettici nell’installazione di queste nuove tecnologie perché colgono solo

gli aspetti negativi, legati alle grandi spese e alla difficoltà di introduzione, senza dare peso

alla ventata di linfa vitale e innovatività che potrebbe derivare.

Altri invece credono entusiasticamente che l’introduzione di un nuovo sistema di questo tipo

possa da sola dare una scossa e un cambiamento radicale alla realtà aziendale.

Entrambi gli approcci derivano da una visione sbagliata e poco efficiente: per introdurre un

nuovo sistema di questo tipo c’è bisogno di uno studio della realtà aziendale molto specifico,

46


la creazione di un sistema ad hoc correlata da un’opportuna formazione del personale che

dovrà cimentarsi nell’utilizzo dell’ERP.

Una delle caratteristiche rilevanti dei sistemi ERP è l’approccio per processi: ciascuno dei

moduli da cui sono composti è pensato per automatizzare le attività di uno specifico processo,

dunque la loro acquisizione in azienda può richiedere un ripensamento radicale della struttura

organizzativa, abbandonando la classica visione funzionale per orientarsi verso un approccio

per processi.

Ciascun processo può essere scomposto secondo livelli successivi di aggregazione delle

attività, in modo da chiarire meglio il funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso.

La letteratura non è concorde riguardo al numero di processi più adatto a descrivere

un’organizzazione, in una classificazione proposta da Travaglia e Ravarini (2003) vengono

riportate le teorie più accreditate: Rockard (1998) identifica esclusivamente tre processi base

(sviluppo di nuovi prodotti, consegna dei prodotti ai clienti e gestione delle relazioni col

cliente), Shapiro (2001) solo due (gestione della linea di prodotti e gestione del ciclo di

ordinazione).

In genere, bisogna quindi sottolineare che il numero di processi da considerare dipende

fortemente dagli obiettivi perseguiti dall’impresa: sono stati sviluppati diversi metodi tra i

quali la creazione di check-list22 settoriali dove vengono classificate le attività nevralgiche

dell’azienda, oppure un’analisi top-down23 delle attività dell’organizzazione in funzione di

criteri specifici.

L’introduzione di software che fanno riferimento a processi aziendali ben definiti introduce

tuttavia inevitabilmente delle rigidità che, se da un lato garantiscono una maggiore stabilità e

prevedibilità dei prodotti delle singole unità operative, dall’altro riducono la flessibilità e i

22 Sono spesso creati degli elenchi per sottolineare le attività problematiche. 23 Approccio di tipo classico che analizza le attività per importanza.

47

Capitolo Secondo

margini di discrezionalità con livelli di controllo sugli utenti che talvolta sfiorano

l’oppressione.

Il modo migliore di implementare e progettare un sistema ERP è quello di far collaborare i

progettisti (tecnici informatici) con gli utilizzatori pratici del sistema che comunicheranno ai

primi esigenze, difficoltà, dubbi, ansietà riguardanti il nuovo strumento. Attraverso questa

collaborazione, coadiuvata da un supporto fondamentale da parte del management, sarà

possibile creare un sistema che non avrà impatti negativi sulla struttura organizzativa

aziendale, anzi sarà preso come stimolo per un modo di lavorare più dinamico, più efficiente e

più collaborativo.

2.3.3 Sistemi per il Customer Relationship Management

Il CRM usa un approccio progressivo per prelevare dati, trasformarli in informazioni e quindi in

conoscenza e successivamente adottare politiche di

marketing mirate (Figura 2.3). Il primo passo di

questo approccio è trasformare i dati in informazione

attraverso diverse operazioni di pulizia e filtraggio.

CONOSCENZA

INFORMAZIONI

DATI

AZIONE

Figura 2.3 – Gestione della conoscenza

Ruolo fondamentale viene ricoperto dal database,

motore vero e propri di un sistema CRM, nel quale

sono inseriti e conservati tutti i dati, le informazioni

riguardanti i clienti. Questi dati e informazioni

vengono inseriti manualmente da operatori oppure

raccolti automaticamente da altri contenitori

(database di altri sistemi informativi) per creare un

unico punto di raccolta di informazioni per ogni

48


singolo cliente, in modo da ottenere una visione unitaria in tutti quei reparti aziendali dove c’è

la necessità di conoscerle.

L’insieme di strumenti e soluzioni, sviluppatesi negli anni ’80 grazie all’evoluzione delle

tecnologie informatiche, che hanno il ruolo di analizzare grandi quantità di dati per estrarvi

informazioni utili ma difficilmente reperibili, perché mascherate e nascoste, prende il nome di

Data Mining (Figura 2.4).

Nella fase successiva queste informazioni vengono elaborate e aggregate in tabelle che generano

report a diversi livelli di analisi, diventando così conoscenza vera e propria e dando la

possibilità a chi ha il ruolo di analizzarla, di intraprendere in modo più o meno automatico delle

decisioni, ossia produrre azioni in senso lato. Per studiare fenomeni non lineari o

multidimensionali si utilizza invece uno strumento adattivo che riproduce artificialmente il

funzionamento del cervello umano: le reti neurali.

Trasformazione di dati in

informazioni Misure risultati

PROBLEMI OPERATIVI

DATABASE MANAGEMENT

SYSTEMS

Identificazione dei problemi

DATA MINING

Informazioni dadati aggregati

REPORT GRAFICI

SOLUZIONI

Figura 2.4 – Flusso di un sistema di CRM

49

Capitolo Secondo

Il Customer Relationship Management può essere diviso in tre grandi sezioni che non hanno un

ruolo distinto nell’applicazione delle strategie, ma collaborano continuamente interagendo e

scambiandosi informazioni (Figura 2.5).

• CRM operativo – Prevede l’implementazione automatica di processi di business

orizzontali e integrati attraverso numerosi e interconnessi punti di contatto con il

cliente. Supporta i processi di marketing, vendita e assistenza integrando il front-

office24 e il back-office25 attraverso un’automazione integrata e comunicativa di tutte le

attività incorporate nei processi stessi.

• CRM analitico – Prevede l’implementazione progressiva di strumenti per la gestione e

l’analisi avanzata dei dati. Ha come obiettivo il supporto all’acquisizione del cliente e

al suo mantenimento, cercando di analizzarne i comportamenti, le esigenze e le

aspettative. Gli strumenti più utilizzati in questo ambito sono quelli di business

intelligence: strumenti di supporto alle decisioni, strumenti di gestione della

conoscenza, report aziendali.

• CRM collaborativo – Prevede un supporto alla gestione delle relazioni con l’ambiente

esterno (clienti, fornitori, partner), attraverso una gestione attenta di tutti i canali di

interazione: comunità virtuali, nuovi modelli di business, interazioni in tempo reale

attraverso la rete.

24 Applicazioni automatizzate necessarie al soddisfacimento in tempo reale e in modo personalizzato della domanda dei clienti a

livello globale. 25 Funzionalità e processi come: gestione del magazzino, dei fornitori, dei clienti, della logistica, processi associati al settore

finanziario, le risorse umane, la produzione.

50


Gestione ordini

CRM Operativo

Supply chain

Assistenza a casa

Assistenza clientela

Marketing automatico

Vendita automatica

Vendita da portale

Altri servizi

Piat

tafo

rma

di in

tegr

azio

ne Data

warehouse

CRM Analitico

Applicazioni data mart

Data mining

Bac

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Interazione vocale

Web E-mail Fax/lettere

SMS Interazione diretta

CRM Collaborativo

Gestione

campagneApplicazioni

verticali

Figura 2.5 – Le tre sezi

2.4 Dimensione organizzativa d

Lo sviluppo di un sistema per la gestione

organizzativo e culturale da parte delle imp

porre il cliente come punto di partenza di una

Un sistema CRM deve essere supportato, in p

all’interno dell’intera struttura la volontà di

esterni. Qui uno dei maggiori ostacoli è

all’interno dell’organizzazione; è importan

oni di un sistema per il CRM

el CRM

dei rapporti con la clientela richiede uno sforzo

rese, che devono capire l’importanza cruciale di

strategia di successo.

rimis, dal vertice aziendale, che deve comunicare

rivedere i processi di comunicazione interni ed

rappresentato dalle resistenze culturali presenti

te perciò motivare e coinvolgere tutti affinché

51

Capitolo Secondo

colgano il cambiamento di paradigma comunicativo come un’opportunità innovativa, valida, e

semplificatrice. Personaggi che prima avevano un’autonomia piena ora si vedono costretti a

compilare report, a introdurre nel proprio portatile offerte, ordini, quanto detto durante una

comunicazione con il cliente. E’ semplice capire che il CRM è, oltre che un potente mezzo per

reperire informazioni dall’esterno, uno strumento valido per aumentare il controllo del

personale aziendale, perciò la fase di resistenza alla sua introduzione deve essere gestita con

grande attenzione.

Superata le resistenze culturali (gli insuccessi di implementazione di un sistema CRM si

riscontrano per la maggior parte dei casi proprio in questa fase perché non si riesce a gestire) è

importante rivedere l’approccio su tutta la catena del valore e all’interno di ogni funzione,

puntando su una visione incentrata sul cliente.

E’ necessaria, a questo punto, una forte integrazione comportamentale supportata da un’elevata

flessibilità e dinamicità, sia nella configurazione interna del sistema, sia nei confronti delle

relazioni esterne. Ciò è possibile modificando le gerarchie aziendali con una configurazione

meno strutturata: la conformazione a rete in questo senso è ottimale. Basata su un potere

decentrato, rende possibile ottemperare alle esigenze di ridisegnare il proprio modello di

business in base ai cambiamenti del mercato.

Le funzioni aziendali devono collaborare attraverso una visione più unitaria e meno marcata del

proprio ruolo; la struttura prende quindi una fisionomia non più basata sulle singole attività e

funzioni, ma imperniata nella creazione di valore per il cliente finale, sviluppando contenuti,

prodotti, servizi, relazioni che hanno come obiettivo il soddisfacimento delle crescenti esigenze

espresse dai clienti.

E’ probabilmente nella dimensione organizzativa dove si incontrano le maggiori difficoltà di

installazione di un sistema CRM efficace; modificare una situazione rimasta inalterata per anni

non è assolutamente un processo semplice, a maggior ragione in aziende di piccole dimensioni

52


dove la rigidità è accentuata spesso da una volontà manageriale radicata. Tuttavia introdurre uno

di questi sistemi senza variare la struttura porterebbe quasi inevitabilmente a un fallimento26;

nella maggior parte delle circostanze non vengono sfruttate le potenzialità espresse nelle fasi di

comunicazione e scambio perché limitate da strutture troppo rigide. Un’analisi di fattibilità è

quindi doverosa, se la struttura non consente un’implementazione profittevole non vale la pena

cimentarsi in processi lunghi e costosi che non porteranno a nessun risultato positivo ma anzi ad

uno spreco di energie, tempo, denaro.

In estrema sintesi, sotto questo profilo, il CRM rappresenta una filosofia organizzativa che deve

permeare l’intera struttura aziendale, modificando i processi interni di creazione di valore.

Rappresenta un cambiamento a 360 gradi di mentalità e atteggiamenti. Tipicamente le aziende

sono organizzate per prodotti: quando si decide di adottare il Customer Relationship

Management queste devono organizzarsi per clienti. Nella gestione di questo cambiamento

bisogna analizzare i processi attuali, considerando almeno tre elementi chiave:

• Integrazione organizzativa – l’organizzazione crea compartimenti stagni che isolano i

diversi gruppi di persone? In caso affermativo cosa bisogna fare per integrare i diversi

compartimenti?

• Remunerazione e incentivi – Le persone nell’organizzazione vengono compensate per

comportamenti contrari agli obiettivi del CRM? In tal caso come possono essere

compensate per comportamenti favorevoli? E’ sicuramente da ipotizzare un sistema di

retribuzione mista per i responsabili vendite: la situazione tipica di uno stipendio fisso a

cui si aggiungono le provvigioni sulle vendite effettuate deve essere ristrutturata

diminuendo la provvigione sulle vendite e istituendo premi per gli obiettivi di CRM, per

esempio basati sugli indici di soddisfazione e redditività della relazione con i clienti

trattati.

26 Circa il 50% dei progetti CRM non va a buon fine (Paiola, 2004).

53

Capitolo Secondo

• Livelli di competenza – Le persone dell’organizzazione hanno le competenze necessarie

per rendere operativa la strategia di CRM? Cosa bisogna fare, altrimenti, per fornire

loro le competenze necessarie?

L’aspetto organizzativo è l’unica dimensione del CRM per la quale non sono consentite

soluzioni in outsourcing ma che va gestita internamente: richiede un profondo e convinto

impegno aziendale per analizzare i processi e cambiare quelli che non funzionano.

Molto significativo è l’esempio fornito da una concessionaria Chrysler/Jeep americano: i

venditori di auto sono famosi per essere poco customer-centric. Ciò è dovuto prevalentemente

al fatto che le commissioni sulle vendite sono una parte determinante (quando non l’unica) della

loro remunerazione, di conseguenza l’obiettivo è il margine di guadagno sulla singola vendita

piuttosto che la soddisfazione del cliente. Riconoscendo questo problema la direzione ha deciso

di cambiare le regole del gioco, rivoluzionando il modo di condurre il business:

o la concessionaria applica alle vetture il miglior prezzo sul mercato, ma non trattabile

o i venditori ricevono uno stipendio, senza alcuna commissione

In questo modo i venditori hanno iniziato a focalizzare l’attenzione sul cliente, guardando alla

vendita più in termini di soddisfazione dei reali bisogni dello stesso piuttosto che persuaderlo ad

acquistare un veicolo più caro, ma non voluto, per ottenere una provvigione più alta.

Numerosi sondaggi effettuati con la clientela della concessionaria hanno dimostrato che:

il rating di customer satisfaction (che influenza gli sconti che la concessionaria riceve

dalla casa madre) e' sempre rimasto ai massimi livelli;

le vendite sono cresciute costantemente del 10% annuo;

i migliori venditori tendono a rimanere molto a lungo (tra 8 e 20 anni)

Critica ma fondamentale è anche l’amministrazione del tempo della forza vendita, la cui attività

segue tipicamente uno schema piramidale (Figura 2.6): viene speso moltissimo tempo

nell’identificazione e qualificazione del cliente potenziale, attività che sarebbe invece

54


opportuno assegnare ad altre figure all’interno dell’azienda, lasciando ai venditori le fasi di

creazione e conversione dell’interesse.

C

a

l

c

d

s

d

c

D

a

Figura 2.6 – Piramide dell’attività dei responsabili vendite

onsiderando infatti che maggiore è il tempo che i responsabili commerciali passano di fronte

l potenziale cliente, maggiori saranno le probabilità di riuscire nella vendita, è chiara

’importanza di una corretta gestione dei contatti lead per non distogliere troppo i venditori dal

ontatto diretto con l’acquirente. La piramide dovrebbe idealmente essere rovesciata: all’interno

ell’azienda dovrebbero essere sviluppate quelle attività, magari con l’istituzione di una

egreteria commerciale, che permettano di lasciare identificazione, qualificazione e creazione

ell’interesse al di fuori della sfera di competenza dei venditori, consentendo loro di

oncentrarsi sulla conversione dell’interesse e la chiusura della trattativa.

al punto di vista qualitativo la forza vendita è rappresentabile come una curva gaussiana:

ll’interno di ogni realtà aziendale ci sono persone con abilità e performance superiori, altre con

55

Capitolo Secondo

scarse capacità, ma la maggior parte di loro avranno un’efficienza media. La strategia

organizzativa dovrà essere sviluppata facendo riferimento proprio a questo livello.

56

CAPITOLO TERZO

Progetto di CRM per una concessionaria Il caso Zampedri Commerciale S.p.A.

Concessionaria Opel e Saab

Il progetto formativo oggetto dello stage presso la Zampedri Commerciale prevedeva lo studio e

la mappatura di tutte le attività di marketing della concessionaria, con particolare riguardo a

quelle di Customer Relationship Management. L’obiettivo era, partendo dall’analisi della

situazione attuale delle varie aree di attività, tracciare le linee guida per l’evoluzione

dell’azienda verso un modello orientato alla relazione con il cliente.

L’attenzione doveva essere più specificamente rivolta all’obiettivo di fidelizzare i clienti

migliorando i servizi offerti dalle varie business unit, sviluppando l’utilizzo di sistemi

informativi e di internet con l’implementazione di nuove funzionalità e di strumenti per

monitorare i risultati. Il rapporto con la Zampedri S.p.A. non si è però limitato all’attività di

tirocinio ma è successivamente proseguito nell’ambito di un contratto a progetto in cui è stato

proposto di sviluppare ulteriormente il programma e curarne l’implementazione. Il lavoro è

stato impostato nelle seguenti tre fasi.

Capitolo Terzo

3.1 Analisi della situazione attuale

Zampedri Commerciale S.p.A., fondata da Pietro Zampedri (attuale presidente) nasce come

concessionaria Lancia alla fine degli anni ’80. Nel 1997, dopo dieci anni di successi

commerciali, la crisi della Fiat spinge Pietro e il figlio Enrico ad accettare la proposta di General

Motors che, interessata a creare a Brescia un’altra vetrina per il marchio Opel, aveva per lungo

tempo caldeggiato un accordo con la concessionaria.

Grandi trasformazioni interne e importanti operazioni commerciali hanno interessato l’azienda

negli ultimi anni: a partire dal 2001, in coincidenza con il passaggio di testimone tra Enrico e il

fratello Alessandro, l’azienda ha intrapreso un processo di rinnovamento di ampio respiro, volto

a un significativo rafforzamento dell’immagine aziendale e a un ampliamento delle aree di

attività, per rispondere nei migliore dei modi a una domanda molto diversificata e aumentare la

quota di mercato. Molti sono stati i recenti cambiamenti, tra i più significativi sicuramente si

possono citare:

• il trasferimento in una nuova sede, più grande (16.000 mq) e moderna,

• la scelta di commercializzare anche il marchio Saab,

• la creazione di una nuova società per il controllo di una concessionaria Opel

concorrente, acquisita in compartecipazione con un’altra azienda bresciana del settore.

Le aree di attività dell’azienda sono ad oggi le seguenti:

o Vendita auto nuove Opel e Saab

o Vendita veicoli commerciali Opel

o Vendita auto usate

o Centro assistenza

o Magazzino - vendita ricambi

o CarPlan – Società per il noleggio a lungo termine e per la gestione delle flotte aziendali

o Budget Car Rental – Società per il noleggio a breve termine (in via di definizione)

58

Progetto di CRM per una concessionaria

Nel 2004 il fatturato dell’azienda, che tra dipendenti, collaboratori e amministratori impiega

complessivamente oltre quaranta persone, è stato di circa 28 milioni di Euro e le automobili

vendute, nuove e usate, sono state oltre 2100.

Nel corso dell’ultimo anno la concessionaria ha investito ingenti somme in una massiccia

campagna pubblicitaria per il lancio della nuova sede che, sviluppata su svariati canali di

comunicazione, ha avuto notevoli riscontri in termini di afflusso. Si tratta di un caso piuttosto

eccezionale, comunque l’azienda investe normalmente consistenti somme di denaro in due

differenti tipologie di pubblicità:

- Pubblicità associativa: si tratta essenzialmente di pubblicità di prodotto su iniziativa di

concessionarie dello stesso marchio della zona, che in parte vengono sovvenzionate

dalla casa madre.

- Pubblicità aziendale: riguarda generalmente i servizi offerti dalla concessionaria

oppure specifiche vetture in vendita.

Molteplici sono i canali utilizzati:

• spot televisivi su tv regionali

• messaggi radiofonici su emittenti bresciane

• inserzioni su giornali e riviste locali

• esposizioni durante manifestazioni di vario genere

• affissione di cartelloni pubblicitari (Figura 3.1)

• mailing

59

Capitolo Terzo

F

Nell’attuale mercato a

pubblicitari sul bilanc

in modo particolarmen

per un marchio genera

Le uniche iniziative di

contatti telefo

soddisfazione

interventi di a

monitoraggio

General Moto

spedizione di

originale del c

Per quanto invece rig

telefono o tramite sc

destinatario si trovi

60

igura 3.1 – Manifesto pubblicitario per il lancio della nuova sede

utomobilistico l’erosione dei margini fa pesare parecchio gli investimenti

io delle concessionarie e la Zampedri S.p.A. non fa eccezione; risente anzi

te significativo del fatto che questo fenomeno assume maggiore intensità

lista, come Opel, o per uno in fase di rilancio, come Saab.

CRM da parte dell’azienda consistono in:

nici per ricordare al cliente di compilare e rispedire il questionario di

che la casa madre invia dopo la consegna della vettura o dopo gli

ssistenza,

dei report sui risultati ottenuti dai questionari, pubblicati su un sito web di

rs,.

lettere per la proposta di rinnovo della garanzia alla scadenza di quella

ostruttore.

uarda le comunicazioni interne, queste avvengono prevalentemente via

ambio di documenti cartacei, trasmessi talvolta via fax (nel caso il

nella filiale di Provaglio d’Iseo della concessionaria). L’e-mail viene


utilizzata sistematicamente solo da una piccola parte del personale, tendenzialmente dal front

office e dalla direzione, per diffondere informazioni di carattere generale, mentre nelle altre aree

deve essere ancora assimilata del tutto. Del resto il livello di informatizzazione del personale,

pur se buono considerando il tipo di azienda, si limita nella maggior parte dei casi a poche

nozioni elementari sull’utilizzo del pc (navigazione in internet e utilizzo della posta elettronica)

e a una notevole pratica con le funzionalità di competenza del software gestionale, nel caso

dell’amministrazione e del back office, o del sistema di preventivazione e valutazione delle auto,

in quello dei responsabili vendite.

Il sistema informativo della Zampedri S.p.A. rispecchia la configurazione comune alla quasi

totalità delle concessionarie ufficiali, costituita dai seguenti due elementi principali:

o Dealer Communication System (DCS) – E’ il sistema fornito dalla casa madre per la

gestione degli ordini di veicoli e ricambi, per la ricerca di informazioni e più in generale

per la comunicazione concessionaria – costruttore. Non tutti i DCS sono davvero

completi e perfettamente integrati; alcuni dei sistemi attualmente in uso sono

stratificazioni disaggregate di vari tipi di applicazioni specifiche per le varie aree di

attività.

o Dealer Management System (DMS) – Solitamente si tratta di un pacchetto di

applicazioni integrate consigliato dalla casa madre, che gestisce l’attività interna della

concessionaria, quale strumento unico per l’operatività delle più comuni attività

(contabilità, gestione del magazzino e delle lavorazioni dell’officina ecc.).

Questi due componenti possono essere affiancati da architetture applicative più o meno

elaborate. All’interno di Zampedri è stata creata una intranet che nel corso degli anni si è

arricchita di diverse utility create con Microsoft Access che, prelevando i dati sia dai database

del DMS Drakkar27, sia da altre tabelle locali direttamente editabili, rendono disponibili una

27 Software realizzato da ADP, molto diffuso nelle concessionarie di automobili

61

Capitolo Terzo

vasta gamma di informazioni e funzionalità ai venditori, agli uffici amministrativi e alla

direzione:

- Gestione delle vetture disponibili: ricerca di vetture nuove e aziendali e delle rispettive

informazioni

- Configurazione di un nuovo modello: creazione step-by-step di un veicolo nuovo dal

modello fino agli optional richiesti

- Creazione, salvataggio e stampa di preventivi personalizzati

- Report relativi ai contratti stipulati, utilizzati per procedure amministrative o attività di

contatto telefonico o mailing

- Report relativi alle performance aziendali destinati alla direzione

Altro importante tassello del sistema informatico aziendale è Infocar Pc28, un software per il

calcolo del valore delle vetture usate ritirate in permuta o acquistate dalla concessionaria.

Sfruttando i listini costantemente aggiornati di Quattroruote29 permette di effettuare una

valutazione personalizzata di ogni singola vettura tenendo conto, ad esempio, del

chilometraggio effettivo e delle particolari condizioni.

Ovviamente, oltre ai sistemi suddetti, viene utilizzato un classico pacchetto di software per

l’office automation (Microsoft Office – Outlook – Internet Explorer).

Il software gestionale è rivolto più agli aspetti operativi dell’azienda e manca di una specifica

sezione dedicata alla gestione delle relazioni con i clienti. In particolare risultano insufficienti

gli attributi per la descrizione della clientela e inesistenti gli strumenti e gli indicatori per la

registrazione del tasso di soddisfazione o del loro valore per la concessionaria.

Anche l’intranet aziendale, seppur offra buone potenzialità, non risulta sfruttata appieno. I

venditori per esempio preferiscono semplicemente stampare i preventivi ai propri clienti

potenziali, evitando di salvarli nel timore di essere ripresi per tassi di chiusura dei contratti 28 Realizzato da Editoriale Domus 29 Testata del medesimo editore, riconosciuta a livello nazionale come riferimento per le quotazioni dell’usato.

62


troppo bassi. Le informazioni sul consumatore che si otterrebbero da un salvataggio sistematico

dei preventivi fatti, nonché dei dati dei destinatari, potrebbero fornire informazioni di indubbia

utilità.

Zampedri è presente anche sul web: il sito è quello standard della rete Opel, editabile in modo

molto limitato in quanto gestito dalla casa. Contenuti e funzionalità sono prefissati, la

personalizzazione si riduce all’inserimento di pochi messaggi, comunicazioni o immagini.

Interessante però è la possibilità di creare una vetrina virtuale dell’usato della concessionaria,

seppure l’inserimento di un veicolo sia una procedura piuttosto lenta.

3.2 Stesura e proposta del programma

Valutata la situazione iniziale della Zampedri S.p.A. e le richieste della direzione il programma

concordato comprende principalmente due attività:

⇒ Sviluppo e implementazione di una strategia di Customer Relationship Management

⇒ Creazione di strumenti e procedure adeguate

Il programma durante l’implementazione ha subito leggere modifiche e numerosi sviluppi e

integrazioni.

3.2.1 Strategia di Customer Relationship Management

Il programma di Customer Relationship Management si svilupperà su due livelli:

La gestione dei clienti attuali della concessionaria

Questa deve puntare a:

63

Capitolo Terzo

mantenere attiva la comunicazione concessionaria-cliente: si creeranno nuovi

canali di comunicazione per facilitare il flusso di informazioni da e al cliente;

capire i bisogni e i valori cercati dal cliente: con le formazioni ottenute tramite

questionari e altri canali di comunicazione si effettuerà una prima

segmentazione della clientela, segmentazione che verrà affinata nel corso del

tempo con l’acquisto di nuovi dati ed esperienza;

capire come il cliente valuta la concessionaria: individuare gli aspetti della

relazione che rivestono l’importanza maggiore agli occhi del cliente. Capire

quali sono i punti di forza della nostra azienda, da utilizzare nella

comunicazione pubblicitaria, e quali gli aspetti da migliorare e in cui investire

risorse;

migliorare le performance della concessionaria:

o proponendo un’offerta mirata ad ogni tipologia di cliente, con

particolare riguardo a quelli più profittevoli,

o creando nuovi servizi utili al cliente,

o introducendo nuove procedure nelle aree funzionali aziendali a contatto

con il cliente e migliorando quelle esistenti;

Lo scopo è quello di fidelizzare i clienti verso la concessionaria:

• convincendo la clientela ad affidarsi al centro assistenza del concessionario

• sviluppando i rapporti per quanto riguarda l’aftermarket, anche attraverso

iniziative di cross-selling

• stimolando al riacquisto, sia per quanto riguarda le auto nuove sia quelle usate

La gestione dei clienti potenziali

64


Questo secondo livello integra il Programma di Gestione dei Potenziali Clienti Opel,

gestito centralmente da General Motors. Esso punta a:

attivare canali per l’ottenimento di nuovi contatti lead;

razionalizzare la comunicazione pubblicitaria;

avvicinare i clienti della concorrenza al marchio Opel, vincendone le eventuali

resistenze all’acquisto Opel.

Lo scopo, in definitiva, è stimolare la fedeltà al marchio Opel.

3.2.2 Strumenti e procedure

Allo scopo di gestire al meglio il flusso operativo delle aree funzionali direttamente e

indirettamente in contatto con il cliente (front office, vendita, assistenza, back office) sarà

progettata, realizzata e implementata, in collaborazione con una società specializzata nella

progettazione, sviluppo e manutenzione di siti web, portali e software applicativi, una nuova

intranet aziendale. Questa dovrà razionalizzare le applicazioni già esistenti e introdurre nuove

funzionalità legate al programma di Customer Relationship Management.

A fianco della nuova intranet verranno attivati nuovi canali di comunicazione

• Numero Verde: verrà attivato un numero verde e organizzato il conseguente flusso

operativo allo scopo di

- Dare una maggiore visibilità alla nostra concessionaria

- Mostrare l'immagine di un'azienda organizzata, moderna ed efficiente

- Aggiungere un nuovo strumento di vendita

- Fidelizzare la clientela

65

Capitolo Terzo

• Servizio di messaggeria: verrà attivato un servizio di messaging via SMS rivolto ai

clienti per inviare loro in modo automatizzato comunicazioni di utilità (per esempio

per ricordare le scadenze di bollo, assicurazione, ecc.) e di tipo pubblicitario.

• Sito Web: si sfrutterà appieno la potenzialità del sito web istituzionale integrando il

suo funzionamento con le possibilità offerte dalla nuova intranet

• Mailing: verrà razionalizzato e automatizzato l’invio di messaggi di posta

elettronica ai clienti attuali e potenziali

Per verificare la funzionalità di tutti questi strumenti verranno implementati sistemi e

procedure per la misurazione costante:

- delle performance delle attività di CRM,

- della soddisfazione della clientela,

- del valore di ogni cliente per la concessionaria.

3.3 Implementazione del programma

L’implementazione del programma, tuttora in corso, sta interessando tutte le quattro dimensioni

del Customer Relationship Management.

3.3.1 Strategia

Il primo passo è stato quello di identificare le principali tipologie di clienti e delle informazioni

utili sugli stessi. Fondamentale è fare una prima distinzione fra clienti privati e clienti aziendali

della concessionaria in quanto caratterizzati da bisogni e valori ricercati radicalmente differenti:

per esempio per un automobilista generalmente riveste più importanza lo stile e la linea del

veicolo, per un’azienda invece è più significativa la portata o la capacità di carico. La

66


descrizione di queste due macrocategorie deve quindi avvenire in base ad attributi di tipo

diverso, a partire dai dati anagrafici fino ai parametri su cui basare gli indici di soddisfazione.

Inoltre, mentre il rapporto tra la concessionaria e un privato avrà una fine (quando questo

smetterà di guidare), quello con un’altra azienda potrebbe idealmente durare per sempre perciò

anche gli indici relativi al valore della relazione utilizzati sono diversi. Nel primo caso si

utilizzerà prevalentemente il Life Time Value, nel secondo il Recency Frequency Monetary.

E’ opportuno fare anche un’analisi trasversale, come rappresentato in Figura 3.2: si devono

valutare i campi peculiari necessari a descrivere

- Lead (possibili clienti) – Sono nominativi di cui sono generalmente noti solo i dati

anagrafici e poco altro.

- Prospect (potenziali clienti) – Coloro ai quali è già stata rivolta un’offerta commerciale e

con cui è in corso una trattativa. Di loro quindi si conosce anche l’intenzione di acquistare e

il prodotto o servizio di interesse.

- Customer (clienti attuali): dei clienti si possiedono o si possono ottenere molte più

informazioni. Per un elenco più dettagliato dei campi descrittivi dei vari clienti nonché degli

indici di misurazione si veda il Capitolo Quarto.

Figura 3.2 – Principali categorie di clienti della Zampedri

67

Capitolo Terzo

E’ stato creato un database che mutua dalle tabelle clienti del DMS dati già esistenti e di

comprovata correttezza, tipicamente i dati anagrafici inseriti nei contratti, che prevede i nuovi

attributi, per garantire una visione più completa del privato/azienda, e considera anche i Lead e i

Prospect.

Il database verrà progressivamente popolato con iniziative di vario genere, ad esempio:

- tramite la distribuzione di un questionario (Appendice A) molto articolato a tutti i clienti

Opel della concessionaria degli ultimi 5 anni per effettuare un primo monitoraggio dei

valori ricercati e dell’indice di soddisfazione, e per avere indicazioni utili a creare offerte

mirate di vetture, servizi e accessori aftermarket

- tramite un semplice gioco a premi, creato con MS Access e installato su un Pc a

disposizione degli ospiti del week-end di inaugurazione del nuovo showroom Saab, le cui

prime due schermate sono visibili nelle Figure 3.3 e 3.4.

6

Figura 3.3 – Gioco Saab per inaug

8

urazione showroom (prima schermata)

Davide

Rectangle


- Figura 3.4 – Gioco Saab per inaugurazione showroom (seconda schermata)

- tramite un minisito web in cui clienti attuali o potenziali possono registrarsi per vedere

l’archivio storico della loro relazione con Zampedri (l’acquisto della vettura, i vari

interventi di manutenzione, ecc.), richiedere informazioni, porgere lamentele ed esprimere il

loro grado di soddisfazione. Grazie alla registrazione questi potranno beneficiare per un

anno di un utile servizio informativo via SMS che prevede:

o scadenzario per bollo, assicurazione, patente, collaudo vettura, tagliandi, garanzia,

principali intervalli per manutenzione ordinaria ecc.

o avviso quando la macchina in assistenza è pronta dopo un tagliando o una

riparazione o per l’arrivo di un accessorio ordinato al magazzino

69

Davide

Rectangle

Capitolo Terzo

o informazioni di utilità come blocchi del traffico totali o a targhe alterne solo a chi è

direttamente coinvolto (per esempio per il blocco delle vetture con targa dispari non

verranno avvisati i titolari di targhe pari o di auto a metano)

Ogni anno l’utente dovrà rinnovare la sottoscrizione modificando, confermando o

completando i propri dati per ottenere il servizio per i dodici mesi successivi, in modo da

garantire il costante aggiornamento dei dati. Le informazioni relative ai benefici ricercati e

alla soddisfazione della clientela indicheranno quali sono gli aspetti della concessionaria da

migliorare per soddisfare le aspettative del consumatore, particolarmente quelle che

assumono maggiore rilievo ai suoi occhi e quelle porteranno il massimo del beneficio con il

minimo dell’investimento.

Oltre che attraverso la soddisfazione, la fedeltà verrà ricercata con offerte personalizzate,

per esempio per la sostituzione dell’auto 3, 4 o 5 anni dopo l’acquisto (a seconda dei

chilometri percorsi dal cliente). Questa potrà puntare sullo sconto sul nuovo, sulla

supervalutazione dell’usato o su servizi aggiuntivi gratuiti (tagliandi, estensione garanzia,

ecc…) a secondo dell’aspetto che suscita il maggior interesse dello specifico cliente.

I clienti appartenenti a ciascuna categoria (privati e aziende) verranno segmentati in quattro

classi principali per le quali verranno adottate strategie differenti:

• Clienti GOLD – I clienti migliori (10%), quelli soddisfatti che apportano già

un profitto allineato con il massimo teorico, devono essere assolutamente

mantenuti: a loro verrà dedicata buona parte dei fondi per migliorare la qualità

del servizio (apertura riservata anche il sabato, tempi di attesa ridotti, auto

sostitutiva e lavaggio auto gratuito per ogni intervento di assistenza sono le

prime iniziative intraprese per i privati).

• Clienti GREEN – Un ulteriore 20% dei clienti che vanta il maggior potenziale

- LTV (per privati) o RFM (per aziende) – richiederanno invece un

70


investimento in marketing e comunicazione allo scopo di portarli verso la fascia

GOLD. Grazie ai nuovi dati a disposizione i messaggi saranno personalizzati

nella forma, nel contenuto e nel canale di comunicazione (quello preferito dal

destinatario). Si cercherà di aumentare il valore della relazione specialmente

attraverso il cross selling; ad esempio chi pratica sci, ciclismo, windsurf ecc…

invece riceverà, a cavallo dell’estate o dell’inverno, una e-mail o una cartolina

postale contente un’offerta personalizzata per barre porta tutto con accessori

specifici adatte al proprio modello d’auto.

• Clienti YELLOW – Il nucleo centrale dei clienti si limita ad acquistare la

vettura e si rivolge raramente al Centro Assistenza. Si cercherà di riattivarli

investendo un minimo di risorse in pubblicità e promozioni; a chi è scaduta la

garanzia e non mostra l’intenzione di rinnovarla verrà proposto un Check-up

preventivo prima della partenza per le vacanze estive che, oltre ad una lunga

serie di controlli, prevede tre mesi di assistenza stradale gratuita (sfruttando una

convenzione con la società Europ Assistance).

• Clienti RED – Sono i clienti che hanno acquistato una vettura di scarso valore e

che non rispondono agli stimoli di marketing; per questo motivo non verranno

investiti fondi ma si ci si limiterà a tentativi di “riattivazione” che non

comportino costi degni di nota (come e-mail automatiche).

3.3.2 Comunicazione

La comunicazione con il cliente di Zampedri avviene già su diversi canali ma con il passare del

tempo saranno quelli legati alla New Information and Communication Technology ad acquisire

l’importanza maggiore. Un recente report Aberdeen (2002) mostra come oggi si possa davvero

parlare di "marketing tecnologico": ecco le nuove sfide ed opportunità che si presentano alle

azienda:

71

Capitolo Terzo

Spostare parte degli investimenti sui media digitali – L’obiettivo è seguire il target nei suoi

spostamenti tra i diversi media; la multimedialità e l’interattività consentite dal digitale sono

una potenzialità da sfruttare.

Il Direct Marketing sarà sempre di più e-mail marketing – Il risparmio sulla postalizzazione

e la possibilità di automatizzare il processo fanno dell'e-mail lo strumento per il contatto

diretto con il miglior rapporto costo-beneficio.

Il branding online funziona – il valore aggiunto dall’azienda sulle vetture che

commercializza deve essere comunicato e bisogna investire per creare un vero e proprio

brand della concessionaria. La capacità comunicativa e possibilità di personalizzazione dei

contenuti pubblicitari fanno del web un investimento strategico.

Gli strumenti di content management30 sono i pilastri del CRM sul web - siti web che si

adattano sempre più all'utente sia dal punto di vista dei contenuti sia da quello

dell’interfaccia.

Un recente articolo di BBC News Online parla di internet come strumento ideale per inviare

lamentele alle aziende: queste possono essere sfruttate come strumento di relazione. Sollecitare

le critiche dei clienti sul sito web o con e-mail che richiedono un feedback sui miglioramenti da

apportare al servizio ha indubbi benefici:

- vengono alla luce gli aspetti che devono essere migliorati,

- il cliente ha l’impressione di essere tenuto in considerazione.

Il CRM però non deve essere solo una moda tecnologica e non vanno trascurati canali di

comunicazione più tradizionali, che spesso vengono sottovalutati. Le fatture degli interventi di

manutenzione, per esempio, sono un ottimo strumento pubblicitario per il cross-selling di

accessori aftermarket ma anche per una comunicazione legata al brand della concessionaria in

cui si esaltano le qualità del Centro Assistenza.

30 Software che consentono una gestione avanzata dei contenuti, tipicamente con la realizzazione di portali web

72


Per avere una visione unitaria del cliente di Zampedri e gestire in maniera ottimale qualsiasi tipo

di interazione la base dati contenente informazioni dettagliate relative a clienti, vetture, listini,

servizi ecc. sarà disponibile a ogni ramo del front end della concessionaria:

- Interazione vocale

Oltre alle banali comunicazioni di servizio, come l’avviso di vettura pronta per la consegna,

le comunicazione telefoniche al cliente riguarderanno, per esempio,

o sondaggi periodici sulla soddisfazione delle aziende clienti,

o risposte a richieste di appuntamento o informazioni particolari pervenute tramite il

sito web o via e-mail,

o contatti post consegna ai privati – telefonate che seguono una precisa traccia

(Figura 3.5) per rilevare l’indice di soddisfazione del cliente relativo al processo di

vendita. L’esecuzione delle chiamate post-consegna è molto importante anche per

ricordare la compilazione del questionario che: Opel Italia, circa un mese dopo la

consegna dell’auto, spedisce al cliente. La casa raccoglie ed elabora centralmente le

risposte e le utilizza per valutare l’operato della concessionaria, allo scopo di

definire lo sconto riservato su tutte le vetture ordinate nel trimestre successivo. Il

contatto dopo la consegna della vettura è proprio uno dei parametri che vengono

presi in considerazione per tale valutazione.

Le chiamate in entrata verranno normalmente smistate ai reparti di competenza da un

centralino intelligente.

La creazione di un numero verde riservato ai clienti, considerato il notevole traffico in

entrata, genererebbe una spesa eccessiva; tuttavia, grazie ad una particolare formula

“ricaricabile”, sarà possibile attivarne o disattivarne uno in modo istantaneo. Il servizio

potrà essere utilizzato per problemi particolari, quali lunghi scioperi delle bisarche

73

Capitolo Terzo

(autotraportatori), o come supporto per iniziative di marketing di periodo limitato, come la

distribuzione di questionari.

74

Figura 3.5 – Traccia per la telefonata post consegna


- Web

Il sito web ufficiale Opel verrà affiancato dal nuovo portale aziendale collegato al dataware

house centrale garantendo l’accesso a una gran quantità di contenuti: il materiale cartaceo

presente in azienda verrà progressivamente digitalizzato tramite scansione e creazione di file

PDF perché possa circolare più liberamente. Le varie brochure pubblicitarie, i depliant sui

modelli ma anche i libretti di circolazione delle vetture una volta inserite nel database

potranno essere agevolmente scaricate dal sito.

Grazie a un sistema basato su differenti privilegi d’accesso, i contenuti saranno

personalizzati a seconda della categoria di utente; le pagine riservate a visitatori e clienti

della concessionaria saranno gestite nel seguente modo

o Visitatori: la comunicazione pubblicitaria rivestirà il ruolo di protagonista per

attirare clienti potenziali sia Opel sia Saab (per cui non esiste ancora un sito

aziendale). Verrà inoltre stimolata con estrazioni di premi la registrazione sul

portale, previo inserimento di specifici dati da parte del cliente lead, quali il tipo di

auto posseduta, l’anno di acquisto, la vettura Opel o Saab preferita ecc., per potergli

rivolgere offerte mirate nel momento migliore e per personalizzare ulteriormente i

contenuti del sito tarandoli sui suoi gusti.

o Clienti: sarà la relazione a rivestire l’importanza maggiore. Chi ha acquistato una

vettura o servizi dopo aver effettuato una log-in potrà accedere all’archivio storico

della sua relazione con Zampedri: i dati della vettura acquistata, gli interventi di

assistenza eseguiti, il prossimo appuntamento della manutenzione programmata.

Potrà modificare i propri dati (indirizzo, numero di telefono), scaricare copie

digitali della documentazione relativa alla sua vettura, di grande aiuto ad esempio

nel caso di debba fare denuncia di furto o smarrimento, nonché coupon per aderire a

particolari offerte, libretti d’uso e manutenzione ecc. Non verrà comunque

75

Capitolo Terzo

trascurata la comunicazione pubblicitaria, che riguarderà servizi a accessori

aftermarket per il modello di auto posseduto fino ad arrivare al periodo di presunta

sostituzione quando sarà sostituita da una pubblicità di prodotto mirata (tipicamente

quella relativa la versione più recente della vettura posseduta).

- E-mailing:

Le e-mail potranno essere automatiche ma comunque personalizzate, generalmente per la

comunicazione pubblicitaria, oppure inviate dal personale, ad esempio per rispondere ad

una particolare richiesta di informazioni. Verrà creata quindi una firma elettronica aziendale

per uniformare l’aspetto di tutte le e-mail del personale.

- Lettere:

Le classiche lettere postali verranno comunque utilizzate frequentemente, in particolare per

le comunicazioni più generali, in quanto garantiscono il raggiungimento di un vasto bacino

di utenti. Verrà personalizzata l’intestazione di ogni lettera e si utilizzeranno nuovi servizi

forniti da Poste Italiane, come la gestione completa di mailing molto grandi, e nuovi

prodotti a basso costo come le cartoline pubblicitarie. Per determinate iniziative verrà

sfruttato anche il servizio di affrancatura a carico della concessionaria per la corrispondenza

proveniente dai clienti (tipicamente per la restituzione di questionari compilati).

- SMS

Verrà sottoscritto un servizio di messaggistica via SMS per poter inviare in modo

automatico

o messaggi utili per il cliente, per creare un vantaggio competitivo,

o messaggi di cortesia, per creare un legame più “familiare” con il cliente,

76


o messaggi di comunicazione pubblicitaria, per sfruttare la grande penetrazione dei

telefoni cellulari e la grande capacità dell’SMS di giungere direttamente al

destinatario.

- Interazione diretta:

Chiunque sia coinvolto nel contatto faccia a faccia con la clientela avrà accesso a tutte le

informazioni necessarie alla sua immediata identificazione: prima di un appuntamento o nei

pochi secondi di attesa del cliente alla reception, il responsabile potrà visualizzare i suoi

dati anagrafici, lo storico della sua relazione con la concessionaria, i valori da lui ricercati e,

molto importanti, tre indicatori grafici che forniranno un rapido colpo d’occhio su:

- valore potenziale del cliente,

- profitto effettivamente apportato,

- tasso di soddisfazione.

3.3.3 Tecnologia

Oggi esiste un gran numero di software per il CRM: si spazia dai più completi e moderni ERP

Systems che da qualche anno integrano anche sezioni dedicate alla gestione della relazione con i

clienti (SAP e Siebel ne sono i più grandi produttori), a sistemi web-based che non richiedono

l’installazione di alcun tipo di applicazione sui pc aziendali (Sales Force per fare un esempio).

I pacchetti software più complessi, generalmente adottati dalle case automobilistiche, sono

assolutamente troppo costosi e sovradimensionati per una PMI quale una concessionaria di

automobili; ma anche proposte specificamente dedicate a imprese di dimensioni più ridotte

avrebbero generato costi fissi eccessivi, considerando il numero di utenti per i quali sarebbe

necessario pagare una licenza annua, oppure non sarebbero state sufficientemente

personalizzabili e integrabili.

77

Capitolo Terzo

Vi è poi un’altra categoria di sistemi per il CRM: secondo una ricerca Forrester (2002) il "CRM

fatto in casa" è la seconda marca più diffusa dopo Siebel e questa situazione è più frequente

nelle grosse organizzazioni (un'azienda su sei), dove il reparto IT ha risorse e dimensioni tali da

consentire di portare avanti simili progetti.

La necessità di trovare una soluzione alle specifiche esigenze della Zampedri che non

richiedesse investimenti in hardware o l’acquisto di costose licenze ha quindi portato alla scelta

di sviluppare un sistema a partire da software gratuiti. I programmi open source, oltre a non

costare nulla, possono infatti essere plasmati a piacimento, lasciando la possibilità di intervenire

sul codice sorgente. Sfruttando gli incentivi statali per gli investimenti in e-marketing si è

pertanto optato per sviluppare con applicazioni di questo tipo una nuova intranet aziendale. La

complessità del sistema richiesto ha richiesto l’appoggio a una società specializzata nella

progettazione, sviluppo e manutenzione di siti web, portali e software applicativi. La

collaborazione con il partner tecnico scelto è stata gestita nel seguente modo:

• stesura di una prima relazione con le direttive generali per la realizzazione del nuovo

sistema,

• analisi di fattibilità del progetto da parte dei responsabili dell’azienda fornitrice,

• stesura di una serie di relazioni, schemi e tabelle per esaminare in dettaglio ogni singola

funzionalità, procedura, flusso di dati, collegamento, interazione e integrazione richiesti.

Per le analisi specifiche sono stati coinvolti gli utilizzatori finali del sistema, allo scopo

di creare uno strumento veramente utile che venisse accettato e utilizzato da tutti gli

utenti, percepito come un prezioso aiuto all’attività quotidiana piuttosto che come

noiosa incombenza.

• appuntamenti periodici per monitorare i progressi, far apportare le dovute correzioni e

impostare il lavoro per il passo successivo. Ogni incontro è un’occasione per i

78


programmatori di comprendere meglio le funzionalità richieste e definire con più

precisione il tipo di informazione richiesta per la scrittura del codice del programma.

• Completamento del primo modulo e attivazione del sistema

I moduli successivi sono stati già definiti nelle linee generali, ma verranno sviluppati e

implementati dopo un periodo di test del primo modulo, per aver la possibilità di accertare

l’esistenza di eventuali errori e di valutare le possibilità di miglioramento. (Per un’analisi più

approfondita del sistema si rinvia al Capitolo Quarto).

3.3.4 Organizzazione

Considerando che l’attuale organizzazione dei responsabili commerciali è già strutturata per

servire diversamente differenti tipologie di clienti, il principale intervento da fare a livello di

organico sarebbe istituire una segreteria commerciale/ufficio relazioni con i clienti che si

dovrebbe occuperebbe della parte operativa della gestione della relazione. L’incaricato

dovrebbe essere piuttosto esperto e con buone doti comunicative per garantire un certo livello di

soddisfazione alle richieste dei clienti, dovendo tra l’altro occuparsi di:

- effettuare i contatti telefonici ai clienti privati e gestire le loro lamentele,

- rispondere alla richieste di informazioni da parte di potenziali clienti pervenute

attraverso i vari canali di comunicazione,

- identificazione dei lead e organizzazione di parte dell’attività dei responsabili

commerciali

- preparazione di lettere da inviare per posta

- aggiornamento del sistema informativo con le informazioni relative ai clienti che

richiedono un inserimento manuale dei dati (feedback telefonici, questionari

cartacei,…)

79

Capitolo Terzo

In generale tutto il personale della concessionaria a contatto con il cliente dovrebbe essere

incentivato anche dal punto di vista economico per il raggiungimento della soddisfazione e

fedeltà dei clienti. Così come la casa madre premia con sconti sui veicoli ordinati le

concessionarie che raggiungono determinati obiettivi, sconti che danno un consistente risparmio

ai dealer, allo stesso modo si potrebbe destinare parte di questi fondi all’istituzione di premi

trimestrali per venditori, front office e ufficio relazioni clienti. Così facendo anche i

responsabili commerciali inizierebbero a focalizzare maggiormente l’attenzione sulle reali

esigenze del cliente invece che “forzare” all’acquisto di un veicolo più costoso (e

sovradimensionato) o fare promesse che successivamente non potranno essere mantenute per

vendere un optional o un servizio di troppo.

L’introduzione del nuovo sistema informativo avrà sicuramente un forte impatto sull’operatività

del personale. Venditori che prima godevano di ampia libertà d’azione saranno più guidati e

monitorati, dovendo attenersi a determinate procedure di nuova introduzione in tutta la fase di

preventivazione, stipulazione del contratto e consegna della vettura al cliente.

Inoltre gli utenti del nuovo sistema informativo, sebbene siano stati coinvolti nella progettazione

al fine di produrre uno strumento realmente utile e semplificatore, dovrà essere adeguatamente

istruito per il suo utilizzo. Si organizzeranno una serie di incontri che raggrupperanno le diverse

categorie di utilizzatori per illustrare loro le funzionalità della nuova intranet, cogliendo

l’occasione anche per sensibilizzarli sui principi del marketing relazionale, sulle tematiche del

Customer Relationship Management e sulle linee guida della strategia di gestione della

relazione.

80

CAPITOLO QUARTO

Il nuovo portale aziendale

D-Portal è il portale intranet dedicato alla gestione strutturata della attività di front-end della

concessionaria. La sua funzione è quella di fornire il supporto necessario al personale, per le

attività di vendita e di relazione con i clienti, e alla direzione, per la gestione dell’azienda,

integrando, ma non sostituendo, le funzionalità tipiche del software gestionale.

Il sistema ha, tra gli obiettivi primari, l’acquisizione e la comunicazione di informazioni

all’interno e all’esterno della concessionaria; il cliente è l’elemento centrale del sistema, a cui

sono collegate interazioni, relative azioni e richieste di feedback. Grazie al portale si potranno

evitare inserimenti multipli di informazioni, mancanza di informazioni o ritardi dovuti alla loro

ricerca, allo scopo di migliorare le prestazioni aziendali e la soddisfazione del cliente.

Con D-Portal il procedimento per la gestione del cliente cambierà radicalmente, a partire dal

momento dell’identificazione del potenziale fino al termine del rapporto commerciale. Questa

fase può durare molto tempo, come minimo per la durata del ciclo medio di riacquisto di

un’automobile: dai 4 ai 6 anni, nel mercato italiano. Durante questo periodo ci possono essere

principalmente tre tipi di interazione tra il cliente (attuale o potenziale) e la concessionaria:

o vendita auto e servizi,

Capitolo Quarto

o assistenza e manutenzione auto,

o comunicazione e attività promozionale.

Le aree coperte da D-Portal a pieno regime sono state così individuate.

Area Commerciale

• Gestione del cliente potenziale e dei valori ricercati per proporre un’offerta mirata;

• Trattative di vendita e contratti auto nuove, aziendali e usate, servizi collegati e

accessori;

• Consultazione disponibilità e listini auto nuove, aziendali e usate, servizi collegati e

accessori;

• Gestione permute – integrazione con il sistema Inforcar Web per il calcolo del valore

dell’usato secondo lo stato d’uso;

• Gestione finanziamenti – integrazione con il sistema di approvazione dei finanziamenti

on-line di Findomestic;

• Monitoraggio del potenziale, del valore effettivo e del tasso di soddisfazione dei clienti

riguardo al processo di vendita e consegna della vettura;

• Report su trattative, vendite e stock.

Area Service

• Preventivi interventi assistenza;

• Gestione prenotazioni interventi;.

• Gestione avanzamento lavorazioni;

• Gestione servizio noleggio vetture a breve;

• Gestione supporto assistenza;

• Gestione del cliente e dei valori ricercati per proporre un’offerta mirata di servizi e

accessori aftermarket;

82


• Monitoraggio del potenziale, del valore effettivo e del tasso di soddisfazione dei clienti

riguardo agli episodi di assistenza (manutenzione ordinaria o riparazioni);

• Report su vendite e stock

Front office – Segreteria commerciale

• Gestione dei lead: contatto, inserimento del feedback, identificazione dei potenziali e

segnalazione ai responsabili vendite;

• Gestione dei prospect: ricontatti successivi al preventivo, inserimento del feedback,

identificazione dei potenziali e smistamento ai responsabili vendite;

• Gestione dei clienti: inserimento dei risultati di sondaggi telefonici, questionari e

coupon compilati su supporto cartaceo;

• Estrazione database e preparazione mailing;

• Relazioni clienti: risposta a richieste di informazioni e spedizione materiale

pubblicitario.

Direzione – Reparto CRM

Report generali e dettagliati su:

• Lead, prospect e customer;

• Trattative e contratti;

• Vendite e stock auto nuove, aziendali e usate;

• Vendite e stock accessori aftermarket;

• Vendite servizi.

L’applicazione si basa su un data warehouse in cui confluiscono dati provenienti dalle tabelle

del sistema gestionale (attualmente Drakkar di ADP, in seguito DRK), di Infocar Web, del

sistema di approvazione on-line dei finanziamenti di Findomestic e da una serie di tabelle locali

83

Capitolo Quarto

(LOC) con ulteriori informazioni non presenti nel DRK.

L’interfaccia per utilizzare il data warehouse è stata realizzata integrando e facendo opportune

modifiche al codice sorgente del programma EZ Publish, software Open Source (OS) per la

creazione di portali, che sfrutta le seguenti tecnologie:

linguaggio di programmazione PHP,

database SQL Server e MySQL31..

Tra le varie funzionalità offerte dall’applicazione spiccano:

o Funzionalità di pubblicazione web – navigazione, creazione, modifica e pubblicazione

di contenuti di qualsiasi tipo (database, articoli, cartelle, commenti, immagini, filmati,

registrazioni audio, documenti MS Office). Consente inoltre di creare forum, gallerie di

immagini e moduli per inserire feedback;

o Funzionalità intranet – creazione di portali, supporto per intranet, extranet e internet in

un’unica soluzione, gestione avanzata dei privilegi di accesso degli utilizzatori, motore di

ricerca integrato, supporto multimediale, importazione/esportazione di contenuti in

molteplici formati (per esempio per applicazioni WAP e SMS)

o Funzionalità di e-commerce – creazione di negozi on-line avanzati, gestione cataloghi,

ricerca integrata, interfaccia per pagamenti on-line

4.1 Il data warehouse

Nel data warehouse confluiranno, oltre ai dati inseriti attraverso le pagine del portale

predisposte, anche quelli presenti nelle tabelle di DRK e dei sistemi di Infocar e Findomestic.

I principali database si possono così descrivere:

Database Lead-prospect-customers (LPC)

Mentre la tabella dei contatti lead si limiterà a contenere i dati anagrafici, quella dei prospect e

31 Software per la gestione di database aziendali che presentano alcune differenze, tra cui il fatto che il primo richiede il pagamento

di una licenza mentre il secondo è un Open Source, quindi gratuito.

84


customer sarà molto più articolata, per accogliere informazioni dettagliate relative a clienti

privati e aziende che verranno inseriti in due tabelle distinte. Queste presentano una struttura

simile per quanto riguarda:

- dati anagrafici,

- informazioni sui veicoli acquistati,

- tasso di soddisfazione riguardo ai veicoli acquistati e al rapporto con la concessionaria,

- profitto totale apportato all’azienda.

Le differenze si trovano nel fatto che la tabella clienti privati accoglie anche informazioni di

carattere più personale (che per le aziende non trovano applicazione) ma soprattutto nel diverso

modo di calcolare il valore del cliente.

I clienti privati verranno classificati principalmente in base a:

• life time value(LTV) di periodo è il profitto ideale che un cliente porterà nel periodo in cui

ha un rapporto commerciale con la concessionaria. Per il mercato italiano dell’automobile,

possiamo ipotizzare di calcolarlo nell’arco di 5 anni per i privati e 3 per le aziende

(frequenze medie di riacquisto del veicolo). Il LTV di un cliente è la somma degli LTV

associati ad ognuna delle vetture che egli ha acquistato, ovvero al profitto medio generato

dai clienti migliori (10%) per ogni linea di vettura;

• life time value totale è calcolato sugli anni residui dalla data in cui presumibilmente

l’automobilista smetterà di guidare.

I valori del LTV verranno confrontati anche con l’indice recency-frequency-monetary (RFM)

per avere un ulteriore riscontro. Per le aziende verrà considerato soprattutto questo indice in

quanto, almeno potenzialmente, la relazione con la concessionaria potrebbe non avere mai fine,

quindi il LTV totale non può essere calcolato (al contrario di quello di periodo). Per un’analisi

più approfondita del database LPC si rinvia all’Appendice B.

Database Listini

85

Capitolo Quarto

In questo database locale sono raggruppate tutte le tabelle di configurazione con i prezzi delle

auto, degli optional e dei servizi utili per il funzionamento del sistema. Alcuni dati provengono

dal sistema gestionale (DRK), quindi sono previste delle funzioni di aggiornamento da

gestionale (di massa e specifiche per tabella) e funzioni di verifica di correttezza dei dati e di

coerenza con le tabelle locali. Per le tabelle locali (LOC) sono previste funzioni di inserimento e

manutenzione dei dati. Le tabelle presenti sono:

- catalogo (elenco dei modelli a catalogo con relativi prezzi),

- accessori di serie e a pagamento,

- servizi e applicazioni,

- aftermarket e applicazioni,

- campagne di vendita e applicazioni,

- utenti e regole.

Database Disponibilità

In questo database sono riportati tutti i dati relativi la disponibilità di vetture nuove, usate o

aziendali (DRK), con l’indicazione dei dati tecnici e gestionali delle singole auto (LOC). Sono

previste anche funzioni di controllo di coerenza tra i dati di DRK e i dati del Dealer

Communication System (DCS) in termini di esistenza veicoli, date, abbinamento a clienti, ecc.

Database Trattative

Ciò che differenzia un prospect da un lead è l’esistenza di una trattativa (che può contenere uno

o più preventivi) collegata al record; i dati necessari sono:

- numero trattativa,

- codice LPC,

- codice agente,

- codice preventivi,

86


- data apertura,

- data ultima modifica,

- data chiusura,

- stato,

- data prossimo contatto,

- tipo prossimo contatto,

- note.

Database Preventivi

Il preventivo, all’interno del nuovo data warehouse, è una sorta di raccoglitore che collega e

raggruppa informazioni presenti in diverse tabelle. I campi significativi sono:

- codice del prospect,

- codice di marca, linea, modello, motorizzazione e allestimento della vettura,

- codice degli optional selezionati,

- codice della valutazione dell’usato in permuta effettuata con Infocar Web,

- codice delle campagne di vendita applicate,

- codice dell’estensione garanzia applicata,

- codice dei servizi richiesti,

- codice del finanziamento di Findomestic proposto.

Database Contratti

Ogni volta che un preventivo si traduce in contratto i dati della trattativa a cui appartiene

vengono tutti passati a questo database locale per la gestione della fase documentale. In futuro

sarà possibile scrivere direttamente anche sulle tabelle del gestionale e registrare quindi il

contratto nel sistema. Nel database sarà presente anche una tabella locale di obiettivi per agente,

87

Capitolo Quarto

linea e periodo (con relativa funzionalità di inserimento e manutenzione dati) che permette il

confronto delle prestazioni tra quanto assegnato come obiettivo e l’avanzamento.

4.2 Gli strumenti

4.2.1 Agenda

Le azioni di CRM sono legate a due elementi costanti: i clienti e le date: ogni azione, infatti,

coinvolge uno o più clienti e ha una data di inizio e una di fine. Tutta l’attività della

concessionaria è scandita da date e appuntamenti: la visita, la vendita, la consegna,

l’appuntamento in officina, le promozioni mensili.

E’ di fondamentale importanza collegare le azioni, i clienti e le persone che lavorano nella

concessionaria; questa funzione può essere svolta in modo egregio da un’agenda multi-utente:

gli utenti possono essere persone o interi reparti della concessionaria (se le scadenze riguardano

il reparto e non singole persone all’interno dello stesso) che potranno contare su un’interfaccia

personalizzata che funzionerà da supporto concettuale e operativo per le diverse attività.

Agenda migliorerà significativamente il flusso di informazioni all’interno della concessionaria

integrando lo strumento della posta elettronica, il cui utilizzo va stimolato il più possibile in

quanto riduce notevolmente i problemi della comunicazione a voce (si dimentica), per telefono

(è time consuming) o scritta (i fogli vanno smarriti).

Dal punto di vista operativo, gli utenti potranno registrare in Agenda diversi tipi di attività;

potranno inoltre consultare l’Agenda propria e di altri utenti (persone o reparti); e potranno

anche registrare attività per altri utenti nelle loro agende. I “privilegi di accesso” su agende

altrui verranno decise dall’amministratore di D-Portal. Le attività, infine, potranno essere

registrate in Agenda anche in modo automatizzato.

Poiché l’uso dell’Agenda si può allargare anche alla gestione di attività che non riguardano lead,

prospect o customer, ma anche relative a personale della concessionaria o fornitori (o, perché

88


no, amici e familiari), Agenda sfrutterà un archivio rubrica comune e uno specifico per ogni

utente (contenenti i tradizionali dati anagrafici). Il fatto di avere una rubrica, quindi di poter

registrare anche persone che non sono clienti o prospect, ha l’obiettivo di permettere realmente

agli utenti di sostituire la propria agenda (o i vari appunti e Post-It) con l’agenda computerizzata

di D-Portal. Infatti, solo se Agenda verrà utilizzata costantemente e in maniera globale,

diventerà quel “collante” per le attività della concessionaria necessario a migliorare la

produttività. I principali tipi di attività che potranno essere registrate in Agenda sono:

o Contatti: potranno avvenire su vari canali di comunicazione (telefono, e-mail, lettera,…),

in uscita o in entrata, previsti oppure no. Ciò significa che l’utente potrà registrare, ad

esempio, una lettera da spedire in una data futura, oppure una telefonata appena ricevuta;

o Azioni: si intendono attività manuali come inviare materiale, preparare prodotti ecc.

Senza creare apposta un tipo di attività di Agenda, qui potrebbero essere registrate, ad

esempio, le attività dell’assistenza;

o Appuntamenti: si intendono sia incontri tra un’utente (o un reparto) e i clienti, sia riunioni

interne alla concessionaria (o, per esempio, con fornitori). Senza creare apposta un tipo di

attività di Agenda, qui potrebbero essere registrate per esempio le prove su strada;

o To Do: questa definizione comprende le attività che non hanno una data precisa, ma che

devono essere comunque svolte dall’utente dell’agenda. In visualizzazione saranno

proposte in una finestra separata da quella delle attività con data.

Le funzioni operative di Agenda sono:

• Registrare un’attività con data: l’utente può registrare l’attività in un’Agenda (propria

e/o altrui) compilando i seguenti campi:

a) persona relativa all’attività,

b) tipo di attività,

89

Capitolo Quarto

c) descrizione dell’attività,

d) data, ora, durata,

e) utenti coinvolti nell’attività.

• Registrare un’attività To Do: non è conveniente gestire attività di tipo To Do

registrandole con una data; piuttosto è utile dare una priorità:

a) persona relativa all’attività,

b) descrizione dell’attività,

c) priorità,

d) utenti coinvolti nell’attività.

• Visualizzare le attività dell’Agenda: ogni utente può visualizzare le attività della sua

Agenda (chi ne ha i privilegi anche dell’agenda di altri utenti). Questa seconda possibilità

permette, per esempio, al centralino di sapere a che punto è l’intervento in assistenza,

oppure a un venditore a che punto sono le pratiche per la nuova auto del cliente che

chiama. Agenda può essere visualizzabile in due modi:

1. visualizzazione a lista: questo tipo di visualizzazione permette di tenere in vista più

informazioni in uno spazio ristretto, tuttavia è meno “naturale”. La lista di attività è

visualizzabile secondo vari filtri e ordinamenti (per esempio tipo, stato, data). Una

lista specifica è dedicata alle attività To Do;

2. visualizzazione a calendario: questo tipo di visualizzazione riproduce quella delle

agende di carta e le informazioni occupano più spazio sullo schermo. Il calendario è

visualizzabile in formato giornaliero, settimanale, mensile e annuale. In aggiunta

c’è una vista tipo “planner” sulle attività di più utenti: per andare nel dettaglio

dell’Agenda dell’utente, si esegue un doppio click sullo slot segnato “occupato”.

90


• Stampare

altri utent

per cliente

• Tabella “

recuperi s

• Definire

attività ch

si definisc

• Definire u

Agenda è utilizz

l’interfaccia we

Figura 4.1 – Esempio di visualizzazione delle attività all’interno di Agenda

un’agenda: ogni utente è in grado di stampare le attività della sua Agenda (o di

i) con opzioni a piacere (per esempio per data, per periodo, per tipo di attività,

).

Presenti/Assenti”: questa funzione operativa serve per gestire il turn-over dei

ettimanali dopo i week-end di “Porte aperte” da parte dei responsabili vendite.

attività ricorrenti: indubbiamente è comodo definire una volta per tutte le

e ricorrono (in una concessionaria ce ne sono molte). Per ogni attività ricorrente,

e una data di inizio e una di fine e la frequenza con cui ricorre l’attività.

n allarme.

abile in due modi: manuale (gli utenti gestiscono Agenda direttamente, usando

b per registrare, modificare, visualizzare e stampare le attività) e automatico. Il

91

Capitolo Quarto

Motore delle Attività è l’insieme di procedure e archivi che gestiranno in maniera automatica i

processi di D-Portal, composti a loro volta da una o più attività in sequenza.

Questo motore sancirà la differenze tra D-Portal e un semplice archivio di informazioni: agirà

per conto degli utenti in maniera puntuale, precisa e senza dimenticanze estraendo e utilizzando

le informazioni in modo automatico. L’intervento umano si limiterà alla definizione dei processi

che Motore delle Attività seguirà costantemente; essi verranno creati a livello concettuale dal

management aziendale e realizzati dal “reparto CRM”. Saranno modificabili o eliminabili e se

ne potranno agevolmente inserirne di nuovi in ogni momento.

Le procedure automatiche si baseranno prevalentemente sulle date: ad esempio il record

relativo a un cliente, 1 anno e mezzo dopo l’acquisto, sarà estratto per un contatto per la

proposta di estensione della garanzia mentre, 5 anni dopo la consegna della vettura, sarà

automaticamente collocato nell’elenco dei clienti potenziali. Ecco alcuni esempi di azioni

trasformabili in processi del Motore:

• creare la lettera di ringraziamento per il prospect che ha chiesto un preventivo,

• creare la lettera di ringraziamento per il cliente collegata alla vendita di una nuova auto,

• mettere in Agenda al venditore la telefonata per proporre l’estensione della garanzia

venti mesi dopo la consegna dell’auto,

• contattare, con una proposta commerciale, tutti i clienti che non si sono fatti sentire da

un anno,

• organizzare l’agenda telefonate per il Customer Service, selezionando lo script corretto

a partire da informazioni presenti nel record del cliente,

• stampare ogni settimana per la direzione un report delle vendite, divise per venditore e

modello.

Proprio per la sua centralità nella gestione delle attività di CRM, il Motore non richiederà

l’intervento di programmatori per aggiungere o modificare processi. Queste attività, infatti

92


devono essere considerate come piuttosto frequenti e costanti in un sistema di CRM. Per gli

utenti “finali”, invece, l’attività del Motore delle Attività sarà sostanzialmente “trasparente” e

non necessariamente evidente: solo occasionalmente gli utenti finali potranno attivare processi

in modo diretto (per esempio scegliendoli da un menù).

Si può solo abbozzare la configurazione delle varie attività gestibili in Agenda, per tanto si è

scelta una struttura molto flessibile che consentirà in un secondo tempo di inserirne di nuove o

di modificare quelle create in prima istanza.

L’utente che si troverà a registrare un’attività dovrà completare i campi scegliendo tra le

alternative proposte nelle rispettive liste “a tendina”. Tali liste attingeranno da semplici database

(Tabelle: Tipi di attività, Oggetto attività, Canali di comunicazione,…) che saranno editabili

dall’utente Admin, il quale potrà così aggiungere nuovi tipi di attività (e relative proprietà), di

oggetto, ecc. Per ogni tipo di attività verranno proposte solo le alternative di oggetto compatibili

e i campi delle maschere di inserimento delle attività potranno variare a seconda del tipo da

registrare: un appuntamento avrà una data e un’ora, mentre un’attività To Do avrà una priorità

mentre il campo Canale di comunicazione, per esempio, dovrà essere oscurato per tutte le

attività di tipo diverso da Contatto. Ovviamente le attività di agenda non saranno registrabili

dall’utente Guest (o cliente).Le attività e gli oggetti inizialmente proposti sono:

Contatto:

- Proposta commerciale - Informazioni

- Avviso - Sondaggio

- Promozione - Pubblicità

- Messaggio cortesia - Altro

( Verrà generato di volta in volta un elenco dei documenti di ciascuna categoria presenti

nell’archivio informazioni utili)

Azione:

93

Capitolo Quarto

- Preparare vettura;

- Preparare materiale;

- Inviare materiale;

- Altro (si aprirà un nuovo campo per l’ inserimento di un testo libero).

Appuntamento:

- Preventivo;

- Contratto;

- Assistenza (tagliando, riparazione, cambio gomme, montaggio accessori);

- Consegna vettura;

- Prova su strada;

- Altro (si aprirà un nuovo campo per l’ inserimento di un testo libero).

To Do: Campo di testo libero

4.2.2 Web Car Sell

Web Car Sell è la sezione di D-Portal dedicata agli agenti di vendita che supporta le attività di

preventivazione e stipulazione del contratto, oltre che di gestione del prospect e customer.

Si definisce una nuova trattativa ogni volta che un agente/LPC accede al sistema con

l’intenzione di avere un preventivo o finalizzare l’acquisto di uno o più autoveicoli e si chiude

quando l’agente/cliente ha stampato il preventivo, finalizzato l’acquisto o interrompe la

trattativa per motivi diversi.

Dalla maschera principale della trattativa è possibile muoversi liberamente tra le diverse

funzionalità previste (schematizzate nella Figura 4.2); al fine di correggere l’abitudine degli

agenti di non registrare i dati, per uscire da ogni trattativa è obbligatorio salvare il preventivo e

registrare una attività relativa al passo successivo da seguire nella gestione della relazione. Deve

94


essere anche registrata una causale di uscita: se la causale di uscita è “Trattativa interrotta” sarà

necessario specificare ulteriormente la motivazione. All’interno di una trattativa è possibile

richiedere un nuovo preventivo, a scelta per una vettura nuova, una vettura aziendale o una

vettura usata, o modificarne uno esistente.

Se la scelta è per una vettura nuova si attiva la gestione Dispo on-line (DOL) (attraverso il

configuratore o attraverso la disponibilità). Se la scelta è per una vettura aziendale il sistema

effettuerà query di visualizzazione sul rispettivo database, mentre per le vetture usate il

riferimento saranno le tabelle di Infocar Web. La Dispo on-nline consentirà di effettuare vari tipi

di ricerche all’interno dello stock di auto nuove, aziendali e usate:

• ricerca guidata (che utilizza lo stesso funzionamento passo-passo del configuratore),

• ricerca vetture libere,

• ricerca vetture “Old Age” (quelle in stock da oltre 120 giorni),

• ricerca vetture prenotate,

• ricerca vetture vendute,

• ricerca per cliente,

• ricerca per codice vettura,

• ricerca per venditore.

95

Capitolo Quarto

Inserimento dati cliente (1° livello di campi obbligatori)

Ricerca per: - Numero trattativa - Cliente - Agente - Data ultima modifica - Data chiusura - Data prossima azione- Preventivo - Stato - Vettura

PIVOT PREVENTIVI (2° livello di campi obbligatori)

CONVERSIONE IN CONTRATTO

(3° livello di campi obbligatori)

SALVATAGGIO

STAMPA

Modifica preventivo

Collega nuova azione:- Telefonata - E-mail - SMS - Invio Brochure - ….

Rimuovi azione

Posponi azione

Inserisci feedback

Inserire motivazione: - Contratto - Acquisto altra vettura - Posticipo acquisto…

Contratto: conversione da

Prospect a Cliente

Altro: conversione da Prospect a Lead

CREA NUOVO PREVENTIVO

APRI UN PREVENTIVO

AZIONI COLLEGATE

CHIUDI TRATTATIVA

Configura il veicolo

Auto Nuova

Auto Aziendale

Auto Usata

Verifica disponibilità

NUOVA TRATTATIVA

APRI TRATTATIVA

Qualunque sia il percors

ogni preventivo si può p

- visualizzazione/

- stampa del prev

- gestione delle ca

96

Figura 4.2 – Logica del funzionamento delle trattative

o si arriva ad una pagina di riepilogo, il Pivot preventivi, nella quale per

rocedere a:

modifica dati prospect/customer;

entivo;

mpagne di vendita;


- gestione dei prodotti/servizi aftermarket;

- gestione della permuta;

- modifica dei dati di IVA e tariffe Messa in strada;

- gestione del finanziamento;

- gestione dei servizi di garanzia estesa;

- gestione moduli e documenti;

- calcolo/stampa analisi redditività.

Per uscire dal Pivot preventivi (Figura 4.3) si dovrà necessariamente salvare il preventivo con

l’attribuzione di uno stato “next step”, tipicamente un’attività di ricontatto. Il preventivo, per

poter essere salvato, dovrà soddisfare i requisiti minimi relativi ai campi del prospect (nome,

cognome e almeno un canale di ricontatto). Per la conversione del preventivo in contratto

saranno invece ovviamente richieste ulteriori informazioni sul cliente (quelle previste a norma

di legge – Carta d’identità, codice fiscale,…).

97

Capitolo Quarto

Verifica disponibilità vetture corrispondenti alle selezioni eseguite

Selezione marca

Selezione assicurazione

Estensione garanzia

Articoli aftermarket

Campagne di vendita

Dati finanziamento

Altri servizi

Requisiti Soddisfatti

Selezione linea

Selezione modello

Selezione allestimento

Selezione motorizzaz.

DISPO ONLINE

PIVOT PREVENTIVO

INSERIMENTO Dati cliente: (2° livello campi obbligatori)

Dati usato in permuta

Selezione optional

MODIFICA Messa in strada

IVA

SALVATAGGIO CONVERSIONE IN CONTRATTO

Inserimento dati cliente: (3° livello campi obbligatori)

STAMPA PREVENTIVO O

CONTRATTO

SIMULATORE FINDOMESTIC

INFOCAR WEB

Selezione vettura in stock

CONFIGURATORE

98

Figura 4.3 – Logica del funzionamento del Pivot preventivi


4.2.3 Archivio informazioni utili

Ogni attività all’interno di una concessionaria richiede l’utilizzo informazioni per il suo

svolgimento, riceve informazioni che modificano il suo funzionamento, crea informazioni che

influenzano altre attività. La maggior parte di queste sono conservate in formati diversi, altre

sono orali o scritte sotto forma di appunti. Per di più, spesso sono distribuite solo nei reparti di

competenza, quando addirittura non sono chiuse nel cassetto di qualche persona. Ovviamente

questo loro stato impedisce che tutte le informazioni siano potenzialmente disponibili a tutte le

persone della concessionaria. Ciò volte è indispensabile: se è vero che solo alcune funzioni

aziendali sono predisposte al rapporto con il cliente (e su di loro ricade la maggior

responsabilità di questa attività), è anche vero che chiunque in azienda abbia anche una remota

possibilità di dialogare con il cliente, si trova ad essere responsabile della sua soddisfazione. E,

gentilezza ed educazione a parte, la soddisfazione del cliente è fatta di risposte alle sue

domande. Capiterà per esempio che un cliente (o un prospect) cerchi risposte su argomenti

generali, del tipo:

• “quando scadono gli incentivi governativi?”

• “avete ancora gli interessi zero? E come funzionano?”

• “per quanti passeggeri è omologata Opel Tigra TwinTop?”

D-Portal metterà a disposizione del personale una serie di documenti in grado di dare risposta a

queste domande. Procedure, elenchi, applicazioni, istruzioni stampate senza un’organizzazione

saranno progressivamente sostituite da versioni in formato digitale per andare a costituire una

sorta di “memoria” di Zampedri Commerciale:

o listini prezzi auto nuove e accessori pronti per la stampa;

o promemoria, istruzioni, errata corrige;

o depliant e brochure informative e pubblicitarie;

o informazioni tecniche o commerciali ecc.;

99

Capitolo Quarto

o modelli di documento.

Questi documenti saranno salvati sul server in formato di sola lettura, si potranno quindi aprire,

compilare e stampare e alcuni potranno anche essere scaricabili dagli LPC direttamente dal sito

web. Principalmente si tratterà di documentazione

in formato testo (se generati all’interno della concessionaria, questo è il formato più

pratico da gestire);

in altri formati digitali, ad esempio:

- immagini: con uno scanner si possono convertire in immagini i documenti di carta

che provengono dall’esterno

- fogli elettronici: in questo modo vengono messi a disposizione fogli di elaborazioni

statistiche e report, ecc…

4.2.4 Utilities

Dalla propria interfaccia ogni utente potrà accedere ad una serie di utility

Calcolatori

- Simulatore per il calcolo dell’importo delle assicurazione;

- Simulatore per il calcolo dei finanziamenti;

- Infocar Web;

- Calcolo codice fiscale con CodFree;

- Ricerca ABI/CAB;

- Visure Camerali.

Links

- Car-Garantie WEBLine (sito per effettuare la richiesta di estensione della garanzia)

- Gestione Localizzatore Usato e sito Zampedri.Opelnet

100


- Opel CSIPAC (sito con i risultati dei questionari pervenuti dai clienti);

- Channel 21 (sito su cui si svolgono determinate fasi della comunicazione casa-

concessionaria)

- GM Academy (sito dedicato alla formazione del personale)

- Sito pubblico Zampedri

- Opel Italia

- Saab Italia

- ALD Automotive (società per il noleggio auto a lungo termine)

- Via Michelin (sito contenente mappe stradali di tutta europa)

- InterAuto News (periodico novità nel mercato automobilistico)

- Quattroruote

- …

Una notevole importanza è sicuramente rivestita dallo strumento per la ricerca avanzata: da una

pagina del portale, come quella rappresentata nella Figura 4.4, è possibile effettuare una

selezione multipla dei criteri di ricerca tramite finestre pop-up, con notevoli possibilità di

accuratezza nelle scelte. Per esempio sarà possibile estrarre:

- record degli acquirenti di Opel Zafira con alto potenziale e tasso di soddisfazione

basso;

- record degli acquirenti privati di Saab Sporthatch che praticano lo sci (per proporre per

esempio l’offerta di un pacchetto costituito da un portasci e catene da neve specifici per

il modello);

- record di tutti i clienti della categoria Green a cui sta scadendo la garanzia (per offrirne

il rinnovo).

101

Capitolo Quarto

Ogni ricerca produrrà un elenco di record (di clienti, trattative, vetture, ecc…) esportabile in un

foglio Excel per ulteriori elaborazioni. Nel caso di una ricerca tra gli LPC sarà possibile

selezionare uno o più record a cui:

• Collegare un’attività nuova

• Modificare un’attività collegata

• Rimuovere un’attività collegata

Ricerca tra: Lead Prospect Customer

Tipo di contatto:

Privato Azienda

Ricerca in base a:

Anagrafica

Informazioni auto

Informazioni personali

Indici di soddisfazione

Indici di CRM

Cliccando sul collegamento si apre una finestra pop-up

Quando all’interno di una finestra pop-up vengono selezionate delle voci viene aggiunto automaticamente un segno di spunta, che si può eliminare nella finestra principale per escludere il criterio di ricerca

102

Attività collegate

Trattative/ Contratti collegati

AZZERA CRITERI
Figura 4.4 – Esempio dell’interfaccia per la ricerca avanzata nel database LPC


4.2.5 Report

Con D-Portal a pieno regime saranno disponibili una serie di report appartenenti

principalmente a due categorie:

1) DS Report (report di supporto alle decisioni)

Sono report destinati al management aziendale e all’ufficio CRM; presenteranno riepiloghi

di carattere generale sulle varie aree di interesse sotto diversi punti di vista. Permetteranno

di avere immediatamente una visione chiara della situazione per velocizzare il processo

decisionale; riguarderanno principalmente:

• Contratti auto nuove, aziendali e usate (per marca, linea, modello, venditore, area

geografica, canale di vendita, finanziamento, …);

• Contratti relativi a servizi;

• Soddisfazione clienti riguardo al processo di vendita (per marca, linea, modello,

venditore, area geografica, canale di vendita, finanziamento, …);

• Soddisfazione clienti riguardo l’assistenza (per linea, tipo di intervento, …);

• Soddisfazione clienti riguardo le vetture (per linea, modello, …);

• LTV e valore effettivo clienti (per marca, linea, modello, venditore, area geografica,

canale di vendita, finanziamento, …);

• Performance del personale riguardo gli obiettivi di vendita e di CRM.

Per creare un report sarà sufficiente inserire il periodo di riferimento per la query; l’output

potrà poi essere visualizzato, stampato o esportato in formato PDF o Excel per l’invio

tramite posta elettronica o per ulteriori elaborazioni. La Tabella 4.1 propone un esempio di

visualizzazione di un DS Report.

103

Capitolo Quarto

Variaz2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 %

AGILAASTRACORSA…ZAFIRA

Totale OPEL

Variaz2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 %

COMBO VANCORSA VANMOVANOVIVAROTotale LCV

Variaz2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 %

9-3 CABRIOLET9-3 SPORT HATCH9-3 SPORT SEDAN9-5 SEDAN9-5 SWTotale SAAB

Variaz2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 2005 05-'04 %

Totale ZAMPEDRI

Demo/Nol Scambio Totale

REPORT CONTRATTI PER LINEA E CANALE DI VENDITA PERIODO Dal __/__/__ Al __/__/____

LINEA Privati Aziende Autoparco Noleggio

TotaleLINEA Privati Aziende Autoparco Noleggio Demo/Nol Scambio

TotaleLINEA Privati Aziende Autoparco

Demo/Nol Scambio

Noleggio Demo/Nol Scambio

Totale

OPEL

VEICOLI COMMERCIALI

SAAB

ZAMPEDRI TOTALEPrivati Aziende Autoparco Noleggio

OP Report (Report per il sup

2) OP Report (report di suppo

Caratterizzati da un maggi

il normale svolgimento de

(per esempio per inserire g

dell’ufficio relazioni con

Saranno quindi a disposiz

potranno stampare (uso p

(stampa unione per mailing

Report.

104

porto operativo) Tabella 4.1 – Esempio di DS Report

rto all’operatività)

ore livello di dettaglio delle informazioni, verranno utilizzati per

lle procedure aziendali, in particolare di quelle del back office

li ordini delle vetture nel DCS o i contratti nel DMS) e in quelle

i clienti (per esempio con elenchi di clienti a cui telefonare).

ione delle aree Vendita, Front Office, Assistenza, ecc. che li

iù frequente) o esportare in Excel per ulteriori elaborazioni

, ecc…). La Tabella 4.2 propone un esempio di output di un OP


Tabella 4.2 – Esempio di OP Report

4.3 L’interfaccia

L’interfaccia web, semplice e intuitiva, è personalizzata nei contenuti e nella navigazione per le

varie categorie di utenti tramite una gestione avanzata dei privilegi di accesso:

Utilizzatori esterni all’azienda:

o Visitatori non registrati: avranno accesso ai contenuti pubblicitari, a informazioni

relative alla concessionaria, al form per la registrazione sul sito, alla ricerca avanzata

per la consultazione della disponibilità di vetture nuove, aziendali e usate;

o Lead (visitatori registrati): oltre ai contenuti previsti per i visitatori occasionali, chi si è

già registrato potrà accedere alla parte relativa alla configurazione e preventivazione

delle vetture nuove, nonché inserire e modificare i propri dati;

105

Capitolo Quarto

o Prospect (visitatori registrati che hanno una trattativa collegata): oltre alle funzionalità

previste per i lead potranno visualizzare e stampare anche il preventivo creato dal

proprio venditore, all’insegna della massima trasparenza. Comunicazioni pubblicitarie

personalizzate sulla base delle informazioni possedute sul visitatore compariranno

all’interno di frame o finestre pop-up;

o Customer (clienti registrati): godranno dei contenuti previsti per i prospect e potranno

inoltre consultare l’archivio storico della loro relazione con la concessionaria (le auto

acquistate, le riparazioni eseguite, il prossimo intervallo di manutenzione, ecc.).

Personale dell’azienda:

Il personale della concessionaria avrà accesso a tutte le funzionalità previste per i visitatori con

l’aggiunta di alcune applicazioni:

o Back office: riepiloghi e dettaglio dei contratti stipulati di ciascun cliente;

o Front office/segreteria commerciale/ufficio relazioni clienti: oltre a quanto previsto per

il back.office gli utenti di questa categoria possono visualizzare gli indici relativi il

potenziale, il valore effettivo e la soddisfazione del singolo prospect o customer per una

diversa gestione di ogni tipo di contatto con lo stesso;

o Responsabili vendite (Figura 4.5): rispetto al front office il responsabile vendite può

contare sull’applicazione Web Car Sell, sulla possibilità di gestire le trattative e

visualizzare report su tutti gli aspetti del proprio parco clienti;

o Responsabile assistenza: si differenzia dai venditori per l’oggetto dei preventivi

(interventi di manutenzione anziché auto e servizi collegati);

o Management/Ufficio CRM: è la categoria di utente con i maggiori privilegi di accesso

avendo a disposizione, oltre a quanto descritto finora, anche report e statistiche di

106


carattere più generale riguardo a clienti, contratti, stock, prestazioni degli altri utenti,

ecc.

Figura 4.5 – Esempio di visualizzazione della scheda informativa di un Prospect nell’interfaccia venditori

107

CONCLUSIONI

In uno scenario dove la conoscenza fa da padrona e dove le persone hanno esigenze diverse,

mutevoli e sofisticate l’imperativo per la sopravvivenza di un’azienda, piccola o grande che sia,

è legato alla comprensione profonda dell’ambiente che la circonda e all’attenzione posta

nell’ascoltare la voce della sua principale risorsa, il cliente. L’automobilista del duemila è

cambiato: oggi è più professionista e competente e pretende di essere seguito, considerato;

vuole vedere, confrontare, valutare le diverse offerte e possibilmente farlo senza doversi

spostare da casa, almeno fino al momento in cui non si è deciso all’acquisto.

E’ evidente come il Customer Relationship Management rivestirà un ruolo sempre più

importante per l’acquisizione di un vantaggio competitivo sia per i costruttori di automobili sia

per le piccole e medie imprese commerciali che ora, grazie soprattutto alle New Information and

Communication Tecnology, possono affacciarsi su un mercato più vasto. Se correttamente

gestito sarà fonte di maggior profitto, che si potrà reinvestire in miglioramento del servizio,

contribuendo a un progressivo rafforzamento della posizione sul mercato.

Dal punto di vista delle case automobilistiche potrà diventare anche un nuovo strumento per il

rilancio del marchio o rappresentare il collante per sigillare la spaccatura sempre più ampia con

i dealer, i quali si dirigono in modo sempre più deciso verso il “multimarchismo” e verso una

separata gestione del proprio brand. Dal punto di vista delle concessionarie potrà invece

garantire una migliore gestione operativa interna e promuovere una fedeltà verso il rivenditore,

Conclusioni

prevenendo o quantomeno limitando i problemi derivanti, per esempio, dallo scarso successo di

alcuni modelli dei marchi commercializzati, puntando sul valore aggiunto al prodotto

automobile.

E’ fondamentale però che il CRM non si riduca ad una semplice moda tecnologica: una corretta

valutazione delle necessità di strumenti hardware e software deve essere fatta solo dopo aver

definito una strategia e considerato tutti gli aspetti di una corretta gestione della relazione con i

clienti. La maggior parte dei fallimenti dei progetti di Customer Relationship Management

deriva da un cattivo utilizzo degli strumenti, non dagli strumenti stessi. Il CRM deve essere il

motore per un’evoluzione a 360 gradi dell’azienda, un cambiamento culturale che deve

permeare a tutti i livelli e radicarvisi profondamente.

110

APPENDICE A

Questionario clienti privati Opel Per informazioni e chiarimenti telefonare al Numero Verde XXX-XXXXXXXXX

Anagrafica

Nome: Mario Cognome: Rossi Sesso: ■ M □ F Indirizzo: Via Verdi 2, 25100 Brescia (BS) Telefono: ________________________________

Telefono cellulare __________________________

E-mail____________________________________

__________________________________________

Ha la possibilità di connettersi a Internet? □Sì □No

Canale di comunicazione preferito: □Posta □Telefo

Orario da Lei preferito per eventuali contatti telefonici: ____ Auto: □Nuova □Usata □Aziendale acquistata il ____

Informazioni auto (acquistata presso il C

Anno immatricolazione (per usato o aziendale) _________

Modello ___________________ Cilindrata _____________

Optional e dotazioni presenti:

□ ABS □ Airbag □ Controllo stabilità □ Computer di bordo

□ Interni in pelle □ Cerchi in lega

Chi utilizza l’auto?

□ La utilizzo esclusivamente io

□ Condivido l’auto con: □ Marito/Moglie □ Figlio

□ L’automobile è utilizzata solo da: □ Marito/Moglie □ Fig

Possiede ancora questa automobile? □ Sì □

Auto precedentemente posseduta: □ Nessuna

Marca: ____________________ Modello _____________

Motorizzazione (cilindrata,alimentazione) ______________

Acquistata presso ________________________________

Tipo di utilizzo prevalente del veicolo: casa-lavoro □viaggi di lavoro shopping/sp

Numero medio di Km percorsi ogni anno ______________

Prego inserire negli spazi sottostanti eventuali errori o variazioni nei datiriportati a sinistra Nome: _______________________________________

Cognome:______________________________________

Sesso: □ M □F

Indirizzo: ______________________________________

N°_____Comune________________________________

Prov. _________ CAP___________

no □E-mail □Cellulare (SMS) □Fax

______________________________________

_/_____/_________ (data)

oncessionario Zampedri)

_________ Km percorsi _______________________

Alimentazione (benz/diesel/metano)____________

□ Autoradio □ Climatizzatore □ Vernice metall. □ Vetri elettrici □ Navigatore

/a □ Padre/Madre □ Fratello/Sorella □ Altro (specificare)________________

lio/a □ Padre/Madre □ Fratello/Sorella □Altro (specificare) ______________

No l’ho venduta il _____/_____/_________ (data)

_______

________________ Km Percorsi ______________

___ nel _____________(anno)

ese □viaggi piacere □Altro________________

_____

1/4

Appendice A

Informazioni auto (acquistata presso il Concessionario Zampedri)

Scadenze

Bollo: _____/_____/_________ (data) Assicurazione: _____/_____/_________ (data)

Patente: _____/_____/_________ (data) Ultimo cambio gomme: ____________________ (km)

Chi ha partecipato alla scelta dell’automobile attualmente posseduta? □ Solamente io

□ Scelta insieme a: □ Marito/Moglie □ Figlio/a □ Padre/Madre □ Fratello/Sorella □ Altro (specificare) ______________________

□ Non ho scelto io l’automobile, l’ha scelta: □ Marito/Moglie □Figlio/a □ Padre/Madre □ Fratello/Sorella □ Altro ________________

Effettua regolarmente tagliandi? □ Sì, sempre □ Solo durante la garanzia □ Mai

Presso chi? □ Concessionario □ Meccanico di fiducia □ Altro_________________________

Informazioni personali

Età __________________ Professione _________________________________________________________

Titolo di studio ____________________________________________________________________________

Oltre a Lei da chi è composto il suo nucleo familiare?

□ Moglie/marito/fidanzato/a (barrare le voci non pertinenti): Età _______________

□ Genitori: □ Padre __________(Età) □ Madre __________(Età)

□ Figli: _______ (numero) Età 1)________ 2)________ 3)________ 4)________

□ Fratelli/sorelle ________(numero) Età 1)________ 2)________ 3)________ 4)________

□ Altro (specificare) ______________________________ Età _________________________________

Qual è il mezzo di trasporto da Lei preferito per:

Spostamenti urbani: □ Auto □ Taxi □ Pullman

Brevi tragitti (minori di 100Km): □ Auto □ Taxi □ Pullman □ Treno

Spostamenti a medio raggio (fino a 500Km): □ Auto □ Taxi □ Pullman □ Treno □ Aereo

Lungo raggio (Oltre 500Km): □ Auto □ Taxi □ Pullman □ Treno □ Aereo

Quali sono i suoi interessi principali? □ Cinema □ Tv □ Musica □ Sport □ Viaggi □ Libri □ Animali □ Computer □ Cucina □ Altro __________________________

Pratica qualche sport? □ Nessuno □ Ciclismo/MTbike □ Sci/Snowboard □ Caccia □ Pesca

□ Surfing/Windsurfing/Kitesurfing □ Altro_______________________________

2/4

112

Questionario clienti privati Opel

Irrilevante = 1 Gravemente insufficiente = 1Poco importante = 2 Insufficiente = 2Abbastanza importante = 3 Sufficiente = 3Molto importante = 4 Buono = 4Fondamentale = 5 Eccellente = 5

Non valutabile = NV

Linea e stile: Linea e stile:Prestazioni e piacere di guida: Prestazioni e piacere di guida:Consumi ed economia di utilizzo: Consumi ed economia di utilizzo:Affidabilità e garanzie Affidabilità e garanzieSicurezza SicurezzaQualità in generale Qualità in generalePraticità e funzionalità: Praticità e funzionalità:Confort: Confort:Prezzo: Prezzo: Condizioni di acquisto: Condizioni di acquisto:Servizio post-vendita: Servizio post-vendita:Svalutazione: Svalutazione:

VENDITA VENDITA

Cortesia: Cortesia:Competenza: Competenza:Puntualità consegna: Puntualità consegna: Comprensione delle esigenze: Comprensione delle esigenze:Prezzi e condizioni di pagamento: Prezzi e condizioni di pagamento:Varietà accessori aftermarket: Varietà accessori aftermarket:Varietà del parco usato: Varietà del parco usato:

POST-VENDITA POST-VENDITA

Servizi post-vendita: Servizi post-vendita:Professionalità servizio assistenza: Professionalità servizio assistenza:Efficienza e rapidità servizio assistenza: Efficienza e rapidità servizio assistenza:Comodità di prenotazione servizio: Comodità di prenotazione servizio:

Riguardo al rapporto con la concessionaria che importanza dà al livello di:

Come valuta la nostra concessionario riguardo i seguenti attributi?

Valutazione automobile e concessionaria

Inserire un valore da 1 a 5 dove Inserire un valore da 1 a 5 dove

Nella scelta dell’automobile che importanza dà ai seguenti attributi?

Come valuta la Sua automobile rispetto ai seguenti attributi?

3/4

113

Appendice A

Quale tra questi omaggi le è più gradito ? o Porta CD Zampedri

o Kit antiscossa-antielettrostatico

o Buono di (n) € da spendere presso il Centro Assistenza Zampedri per tagliandi, riparazioni

o Buono di (n) € per l’acquisto di accessori after-market (catene, portapacchi, autoradio, parking assistant…)

Informativa ai sensi del D.Lgs. 30/6/2003 n.196 Gentile Signore/a, desideriamo informarLa che il D.Lgs. 30/6/2003 n. 196 prevede la tutela delle persone e di altri soggetti rispetto al trattamento dei dati personali. Secondo la legge indicata, tale trattamento sarà improntato ai principi di correttezza, liceità e trasparenza e di tutela della Sua riservatezza e dei Suoi diritti. Soggetto Titolare del trattamento è Zampedri Commerciale S.p.A., con sede legale in Brescia, via Foro Boario, n.7 25124. Il trattamento dei dati sarà effettuato con modalità informatizzata e/o manuale per le seguenti finalità:

- Attivazione di una serie di servizi personalizzati volti alla massima soddisfazione del Cliente di Zampedri Commerciale S.p.A.

- Partecipazione all’estrazione dei premi e alla consegna degli omaggi previsti dall’iniziativa - Invio di materiale informativo e/o pubblicitario sui nostri prodotti, servizi e iniziative (in corso e future), concorsi,

offerte, nonché inviti a manifestazioni ed eventi Ai sensi dell'Articolo 13 della legge predetta, Le forniamo, quindi, le seguenti informazioni:

- I Suoi dati potranno essere comunicati a soggetti terzi (persone fisiche e/o giuridiche) della cui collaborazione la nostra società si avvarrà per il perseguimento delle finalità sopra indicate. Non saranno diffusi a soggetti indeterminati: l’elenco dei destinatari della comunicazione è disponibile presso il Titolare.

- I dati relativi alla casella postale, all’indirizzo di posta elettronica e i numeri telefonici da Lei forniti verranno utilizzati per l'invio di messaggi di utilità, di tipo informativo e/o di tipo commerciale.

- Il conferimento dei dati è obbligatorio. L'eventuale rifiuto a fornire tali dati comporta la mancata iscrizione ai servizi di Zampedri Commerciale S.p.A. e al concorso a premi.

In caso ritenga di voler successivamente negare il suo consenso al trattamento dei dati, ai sensi dell'Articolo 7 della legge predetta, invii una e-mail all'indirizzo [email protected] con oggetto "CANCELLATEMI". CONSENSO PRIVACY D.Lgs. 196/03 In riferimento all’ informativa esprimo il consenso al trattamento dei miei dati personali ai soli fini connessi e strumentali alla

gestione delle attività per le quali ne è stato autorizzato il rilascio.

Consento Non Consento Firma _________________________________

Grati per la Sua cortese collaborazione Le porgiamo

Cordiali saluti

4/4

114

APPENDICE B

Database Lead – Prospect – Customer Privati Lead 1. Codice 2. Anagrafica privati 3. Informazioni auto 4. Informazioni personali Prospect/Customer 1. Codice 2. Anagrafica privati 3. Informazioni auto 4. Informazioni personali 5. Informazioni utilizzo auto 6. Valutazione attributi auto 7. Importanza attributi auto 8. Valutazione attributi concessionaria (privati) 9. Importanza attributi concessionaria (privati) 10. LTV finale 11. LTV periodo 12. Profitto totale 13. Profitto periodo 14. Recency Frequency Monetary 15. Indicatore globale potenziale (POT) 16. Indicatore globale valore relazione (VAL) 17. Indicatore globale soddisfazione (SOD)

1) Codice – Identificatore univoco del cliente.

2) Anagrafica - Campi: nome, cognome, sesso, data di nascita, indirizzo, comune, provincia,

CAP, telefono abitazione, telefono cellulare, e-mail, fax, codice fiscale, numero

carta d’identità, numero patente, numero passaporto, “Livello di consenso” - serve a

Appendice B

gestire la comunicazione con il LPC ovvero rappresenta il livello di consenso alla

comunicazione:

0 – consenso a nessuna comunicazione,

1 – consenso solo per comunicazioni di utilità,

2 – consenso completo comunicazione pubblicitaria e di utilità.

3) Informazioni personali – Campi: titolo di studio, professione, numero componenti nucleo

familiare, anno nascita dei componenti (5 massimo), sport praticati, interessi (liste

chiuse).

4) Informazioni auto – Campi:

• Lead: tipo auto (nuova, aziendale, usata), anno immatricolazione, data acquisto,

marca, modello, alimentazione, cilindrata. (un lead potrebbe anche essere una

persona che si registra sul sito e, compilando un form, fornisce queste

informazioni minime);

• Prospect: come lead più ulteriori campi che derivano i dati dalla scheda dell’usato di

Infocar Web, compilata in fase di preventivazione per ottenerne la

valutazione (prospect è chi ha una trattativa collegata);

• Customer: come prospect più altri dati quali scadenza bollo, assicurazione, revisione

obbligatoria.

5) Informazioni utilizzo auto – Campi: uso (esclusivo/condiviso), utilizzo prevalente (casa-

lavoro, viaggi di lavoro, viaggi di piacere, altro), media Km annui.

6) Valutazione attributi auto – Campi con valore da 1 a 5 e non valutabile (NV): linea e

stile, prestazioni e piacere di guida, consumi ed economia di utilizzo, sicurezza e

affidabilità, praticità e funzionalità, confort, prezzo, condizioni acquisto, servizio

post-vendita, mantenimento valore nel tempo.

116

Database Lead-Prospect-Customer

7) Importanza attributi auto – Campi con valore da 1 a 5 (in questo caso non esiste la

possibilità “non valutabile”): i medesimi del punto precedente, sono i pesi con cui

ponderare la valutazione degli attributi dell’auto.

8) Valutazione attributi concessionario – Campi con valore da 1 a 5 e non valutabile (NV):

cortesia, competenza, puntualità, comprensione delle esigenze, prezzi e condizioni

di pagamento, varietà accessori e prodotti aftermarket, varietà parco usato, servizi

post-vendita, professionalità servizio assistenza, comodità di prenotazione servizio.

9) Importanza attributi concessionario – Campi con valore da 1 a 5 (in questo caso non

esiste la possibilità “non valutabile”): i medesimi del punto precedente, sono i pesi

con cui ponderare la valutazione degli attributi del concessionario.

10/11) LTV finale e periodo – Il LTV è il profitto ideale – a valore corrente – che un cliente

porterà nel periodo in cui ha un rapporto commerciale con la concessionaria. Per il

mercato italiano dell’automobile, possiamo ipotizzare di calcolarlo nell’arco di 5

anni (frequenza media di riacquisto dell’auto). Il LTV di un cliente è quindi la

somma degli LTV associati ad ognuna delle auto che egli ha acquistato. I dati

derivano da una tabella che contiene le medie del profitto generato per ogni linea di

vettura dal 10% dei clienti migliori; si tratterà quindi di dati dinamici, in continua

evoluzione.

LTV PRIVATI

Marchio Linea 1° anno 2° anno 3° anno 4° anno FinaleOpel Agila 400 150 200 100 850Opel Meriva 700 200 250 150 1300Opel Astra 1000 300 280 200 1780… … … … … … …Saab 9-5 2500 400 340 280 3520

Tabella B.1 – Tabella Life Time Value clienti privati

117

Appendice B

12/13) Profitto finale e di periodo – Contiene il valore di profitto totale portato dal cliente

dalla data di acquisizione. Viene calcolato come differenza tra il fatturato del cliente

per acquisti di prodotti e servizi e i costi variabili relativi (costi aziendali per

prodotti e servizi venduti + costi per le attività promozionali). Questo valore sarà

mostrato nella scheda del cliente a indicare “quanto realmente vale finora quel

cliente”.

14) Recency Frequency Monetary – Un metodo semplice ed efficace per segmentare i clienti

secondo la loro “qualità” che viene spesso utilizzato abbinato al LTV è il metodo

RFM, acronimo di Recency, Frequency e Monetary:

• Recency (R)– quanto recentemente il cliente ha acquistato,

• Frequency (F) – quanto frequentemente il cliente acquista,

• Monetary (M) – quanto ha speso in totale il cliente presso la concessionaria.

Il codice RFM è un codice composto, assegnato a ogni record, che deriva dagli

specifici valori di R/F/M e che deve essere ricalcolato spesso, perché mutano

costantemente i parametri che lo definiscono. La procedura pel il calcolo del codice

funziona in tre passi:

1. si ordina il database CLIENTI PRIVATI secondo l’ultima data d’acquisto, dalla

più recente alla più antica, quindi si divide il database in 5 parti contenenti lo

stesso numero di record. Nei record della prima parte si inserisce “5” nel campo R

del codice, in quelli della seconda si sostituisce con “4” e così di seguito,

2. si ordina nuovamente il database CLIENTI PRIVATI secondo la frequenza

d’acquisto, dalla più alta alla più bassa, quindi si divide il database in 5 parti

contenenti lo stesso numero di record. Nei record della prima parte si inserisce un

“5” nel campo F del codice, in quelli della seconda si aggiunge “4” e così di

seguito.

118


3. si ordina per l’ultima volta il database CLIENTI PRIVATI secondo il fatturato

totale di ogni cliente, dal più alto al più basso quindi lo si divide in 5 parti

contenenti lo stesso numero di record. Nei record della prima parte si inserisce un

“5” nel campo M del codice, in quelli della seconda si aggiunge “4” e così di

seguito.

Alla fine di questa procedura, tutti i record del file CLIENTI PRIVATI conterranno

un codice di tre cifre nel campo codice_RFM. Questo codice sarà mostrato nella

scheda del cliente a indicare “la qualità di quel cliente”, la sua attitudine d’acquisto.

15) Indicatore globale potenzialità – E’ l’indicatore che evidenzia il “potenziale residuo” di

ciascun cliente in una ideale relazione a vita con la concessionaria; si calcola in

questo modo

LTV finale * (70 – Età del cliente)/5

Verrà rappresentato anche nella scheda cliente da un segnale che identificherà la

fascia di appartenenza all’interno del database, ordinato dal potenziale maggiore al

minore:

- prima fascia: semaforo Oro,

- seconda fascia: semaforo Verde,

- terza fascia: semaforo Giallo,

- quarta fascia: semaforo Rosso.

16) Indicatore globale valore della relazione – E’ l’indicatore che evidenzia il livello

percentuale di “sfruttamento della relazione” con un cliente; si calcola in questo

modo

Profitto periodo/LTV Periodo

Verrà rappresentato anche nella scheda cliente da un segnale il cui colore varierà in

base alla fascia di appartenenza:

119

Appendice B

- più dell’ 85%: semaforo Oro,

- da 60 a 84%: semaforo Verde,

- da 40 a 59%: semaforo Giallo,

- da 0 a 40%: semaforo Rosso.

17) Indicatore globale soddisfazione – E’ l’indicatore che evidenzia la soddisfazione media

del cliente riguardo il suo rapporto con il concessionario. Si calcola come:

Media dei valori dei campi di “Valutazione attributi concessionario”

ponderati con la rispettiva “Importanza attributi concessionario”

Verrà rappresentato anche nella scheda cliente da un segnale il cui colore varierà in

base al suo tasso di soddisfazione medio:

- eccellente: semaforo Oro,

- buono: semaforo Verde,

- sufficiente: semaforo Giallo,

- insufficiente e gravemente insufficiente: semaforo Rosso.

120


Aziende Lead 1. Codice 2. Anagrafica aziende 3. Informazioni parco auto Prospect/Customer 1. Codice 2. Anagrafica aziende 3. Informazioni parco 4. Valutazione attributi veicolo 5. Importanza attributi veicolo 6. Valutazione attributi concessionaria (aziende) 7. Importanza attributi concessionaria (aziende) 8. LTV finale 9. LTV periodo 10. Profitto totale 11. Profitto periodo 12. Recency Frequency Monetary 13. Indicatore globale potenziale (POT) 14. Indicatore globale valore relazione (VAL) 15. Indicatore globale soddisfazione (SOD) 1) Codice – Identificatore univoco del cliente

2) Anagrafica - Campi: ragione sociale, indirizzo, comune, provincia, CAP, partita IVA,

telefono centralino, titolare, responsabile acquisti, telefono cellulare, e-mail, fax,

livello di consenso.

3) Informazioni parco auto - Campi: numero auto, per ognuna (nuova, aziendale, usata), anno

immatricolazione, data acquisto, marca, modello, alimentazione, cilindrata, media

Km annui. Come per i privati i dati vengono prelevati dai contratti collegati

(Drakkar).

4) Valutazione attributi veicolo - Campi con valore da 1 a 5 e non valutabile (NV): praticità e

funzionalità, portata e capacità di carico, prestazioni, consumi ed economia di

121

Appendice B

utilizzo, sicurezza, confort, prezzo e condizioni d’acquisto, robustezza e affidabilità,

versatilità negli allestimenti, mantenimento valore nel tempo.

5) Importanza attributi veicolo - Campi con valore da 1 a 5: i medesimi del punto precedente,

sono i pesi con cui ponderare la rispettiva valutazione degli attributi.

6) Valutazione attributi concessionaria - Campi: con valore da 1 a 5 e NV(“non valutabile”):

cortesia, competenza, puntualità, comprensione delle esigenze, prezzi e condizioni

di pagamento, gestione del parco auto, servizi post-vendita, disponibilità a visite in

azienda, professionalità servizio assistenza, comodità di prenotazione servizio.

7) Importanza attributi concessionaria - Campi con valore da 1 a 5 e non valutabile (NV): i

medesimi del punto precedente, sono i pesi con cui ponderare la rispettiva

valutazione degli attributi.

8/9) LTV finale e di periodo: Si calcola nell’arco di 3 anni (frequenza media di riacquisto

dell’auto per i clienti aziendali). Il LTV di una Azienda Cliente sarà quindi la

somma degli LTV associati ad ognuna delle auto che ha acquistato. I dati

proverranno da una tabella che conterrà le medie del profitto generato per ogni linea

di vettura dal 10% dei clienti migliori; si tratterà quindi di dati dinamici, in continua

evoluzione.

LTV AZIENDE

122

Marchio Linea 1° anno 2° anno FinaleOpel Agila 400 150 550Opel Meriva 700 200 900Opel Astra 1000 300 1300… … … … …Saab 9-5 2500 400 2900

Tabella B.2 – Tabella Life Time Value clienti aziendali


10/11) Profitto finale e di periodo - (come privati).

12) Recency Frequency Monetary - (come privati).

13) Indicatore globale potenziale - (come privati).

14) Indicatore globale valore della relazione - (come privati).

15) Indicatore globale soddisfazione - (come privati).

123

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AA. VV. (2004), “Nuovi business per l’era digitale”, Il Sole 24 Ore, 21 aprile 2004.

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Reichheld F. F. (2001), Loyalty Rules: How to Earn It, How to Keep It, New and Revised

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SITOGRAFIA

www.crmguru.com - Portale che ospita una web community internazionale di CRM

www.hfmgv.org - Sito del museo dedicato a Henry Ford

www.ilsole24ore.com - Sito del quotidiano Il Sole 24 Ore

www.economist.com - Sito della rivista Economist

www.ibm.com - Sito ufficiale IBM

www.crmgroup.it - Sito di CRM Group, società italiana specializzata in seminari, informazione

e consulenza sul CRM

www.marketingpower.com - Sito dell’American Marketing Association

www.1to1mb.com - 1to1meansbusiness – Raccolta di case studies di CRM.

www.asq.org - Sito dell’American Society for Quality

www.usaautocrm.com - Sito specificamente dedicato al CRM nel settore Automotive

www.europe.autonews.com - Sito del periodico Automotive News Europe – Novità nel settore

automobilistico

www.crmuk.co.uk - CRM (UK) Ltd – Società Inglese di consulenza per il Customer

Relationship Management

www.crmtrends.com - Raccolta di Best Practices di CRM

Download - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT NEL SETTORE … · capitolo primo l’evoluzione del marketing nel settore automotive 3 1.1 automobili e marketing 4 1.2 marketing passivo 5 1.3 marketing

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