Download - Da Preguiça à Produtividade 2a Edicao
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A todos aqueles que vivem e criamum mundo de ddiva,
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ndice
Introduo.......................................................................................................6
Preguia e Produtividade...........................................................................7
Para que serve e o que vai encontrar neste livro......................................10
Parte 1 Metodologias e sistemas de produtividade.......................................12
Getting Things Done (GTD)....................................................................13
Abandonar a Organizao e Gesto de Tempo....................................13
A essncia do mtodo..........................................................................15
Fase 1 - Recolher.................................................................................19
Fase 2 - Processar................................................................................23
Fase 3 - Organizar...............................................................................27
Fase 4 Rever.....................................................................................34
Fase 5 Fazer......................................................................................38
Comear com GTD.............................................................................42
Perguntas e respostas frequentes.........................................................45
Action Method.........................................................................................47
Os componentes elementares..............................................................48
Da teoria prtica...............................................................................48
Personal Kanban......................................................................................51
Construir o seu prprio Kanban..........................................................52
Matriz de Eisenhower..............................................................................55
Os quatro quadrantes...........................................................................55
Funcionamento....................................................................................57
Tcnica Pomodoro...................................................................................60
Funcionamento....................................................................................60
Do It Tomorrow.......................................................................................64
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No quebrar a cadeia................................................................................65
Funcionamento....................................................................................66
Aspectos fundamentais para se ser produtivo..........................................68
Gerir um calendrio.............................................................................68
Manter uma boa lista de tarefas...........................................................70
Lidar com email..................................................................................72
Foco vs Multi-tasking..........................................................................75
Curar a procrastinao.........................................................................77
Prioridades: saber o que realmente importante................................80
Tirar tempo para ser produtivo............................................................81
Produtividade em Equipa.........................................................................82
Aspectos chave para a produtividade em equipa................................84
Open Space Technology......................................................................87
Parte 2 Estratgias para uma Mente Produtiva.............................................93
Aprendizagem e Memria........................................................................95
Sincronia de hemisfrios.....................................................................95
Melhorar e acelerar o processo de memorizar....................................96
Mapas Mentais.........................................................................................99
Guia para um bom mapa mental.......................................................100
Modelo de Planeamento Natural............................................................102
O que ?.............................................................................................102
Propsito............................................................................................103
Viso..................................................................................................104
Como?...............................................................................................106
Organizar e Agir................................................................................107
Horizontes de Foco................................................................................109
Um guia para a vida..........................................................................109
Construndo o seu modelo.................................................................111
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Saber definir bons objectivos.................................................................114
Definir a meta....................................................................................114
Verificar a meta.................................................................................115
Implementao..................................................................................118
A Produtividade e Eu..................................................................................119
Material de Apoio.......................................................................................120
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INTRODUO
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PREGUIA E PRODUTIVIDADE
Comear um livro sobre produtividade a falar de preguia pode parecer
bastante contraditrio ou, no mnimo, estranho. Para muitas pessoas, so
dois conceitos que se situam em lados opostos de um espectro. Para outras,
como eu, esto muito prximos.
Ser que perco a confiana do leitor se confessar desde j que eu prprio
sou uma pessoa preguiosa? Na verdade, h uma citao famosa de Robert
Heinlein que nos diz que so as pessoas preguiosas que fazem o mundo
avanar, pois so elas que procuram sempre a maneira melhor e mais fcil
de fazer as coisas.
Na minha opinio, o mesmo se aplica a avanos na rea da produtividade.
Para uns, produtividade tudo aquilo que temos que fazer discriminado em
listas interminveis de trabalho rduo e preocupaes/avisos constantes para
que nada fique esquecido. Para outros, ser produtivo significa sentir-se
realizado com os resultados atravs da optimizao da forma como se
trabalha, para que o mesmo (ou mais) seja alcanado com um esforo
mnimo.
Saber fluir com e no trabalho, uma forma bem mais inteligente de se viver.
O que nos interessa no contar o nmero de horas que se dedicou a
trabalhar, nem mesmo o nmero de tarefas que se concluiu num
determinado espao de tempo. O que , ento, a produtividade?
Nos workshops e formaes que tenho realizado ao longo dos ltimos anos,
tive a oportunidade de ensinar e aprender com pessoas de ramos
profissionais bem diferentes: empresrios, contabilistas, professores,
motoristas, artistas, alpinistas, enfermeiros, advogados e at mes a tempo
inteiro. Cada um tem a sua prpria definio de produtividade. Uns
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defendem a quantidade de trabalho realizado, os resultados que so capazes
de mostrar, outros preferem a qualidade e eficincia do trabalho, a reduo
do tempo utilizado e ainda outros, que vem a produtividade como algo
menos tangvel, associado a objectivos mais abstractos ou amplos e
sensaes de realizao pessoal ou profissional.
Certo que, a produtividade, no passa de um conceito mental, que cada um
constri com base nas suas prprias estruturas psquicas. No entanto, para
estarmos numa base comum de entendimento ao longo deste livro, convm
assentarmos num significado.
Bruce Lee ensinava, tanto nas artes marciais como na prpria vida, a sermos
como a gua. Sem forma, mas ganhando a forma. Sem luta, mas
contornando os obstculos fluidamente. No dever haver melhores
exemplos e analogias para este tema da produtividade do que aqueles
encontrados nas artes marciais, porque saber trabalhar (e viver), tambm
uma arte.
No se trata, portanto, da intensidade do trabalho e muito menos da
quantidade. Mas sim da capacidade de concentrao, da fluidez e de ser
capaz de atingir os melhores resultados possveis, aplicando o mnimo
esforo necessrio.
A produtividade directamente proporcional nossa capacidade de relaxar - David Allen
Como aplicamos este conceito ao nosso trabalho do dia-a-dia? Se a
produtividade est relacionada com o relaxamento, onde fica a imagem do
trabalhador sempre ocupado?
Este um outro aspecto interessante do conceito moderno de produtividade.
Para muitas pessoas, ser produtivo implica trabalhar muito, colocar muita
energia e esforo, ter o smartphone sempre na mo para responder aos
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emails o mais rapidamente possvel, talvez at perder algumas noites ou
fins-de-semana a adiantar coisas que tm que ser feitas. O que isso de
tempo livre ou no fazer nada?
Esta uma imagem que temos que mudar. Mais uma vez, a qualidade e
no a quantidade, que nos interessa.
Foque-se em ser produtivo e no em estar ocupado - Tim Ferriss
Num mundo que cada vez exige mais trabalho com ateno e dedicao
quase permanente, ser capaz de desligar e relaxar, para ser produtivo, um
salto quntico para uma nova forma de viver. O impacto positivo que essa
nova forma de estar trz, quer fsico quer mental , para mim, um dos
principais objectivos daquilo que ensino, apoio e pretendo passar com este
livro.
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PARA QUE SERVE E O QUE VAI ENCONTRAR NESTE LIVRO
Este livro surge para colmatar uma falha na disponibilidade de se encontrar
material prtico, abrangente, simples e til para todos, sobre produtividade e
optimizao dos nossos processos mentais relacionados com a organizao,
definio e concretizao de objectivos.
Embora as formaes que tenho dado ao longo dos anos se foquem na
metodologia GTD pois acredito ser a mais completa e funcional de tudo o
que conheci at hoje j ensinei em vrios casos, diferentes metodologias e
tcnicas que, quer pela simplicidade, quer por outras caractersticas
distintas, se aplicam mais eficazmente em contextos ou necessidades
particulares.
Quis, por isso, reunir neste livro as principais metodologias de
produtividade pessoal e profissional. Na Parte 1 vai encontrar tanto
sistemas mais completos que permitem gerir e integrar vrias reas em
simultneo, como outras tcnicas, bem mais simples, que em muitos casos
parecem ser o que muitas pessoas procuram para resolver pequenos
problemas. Inclui ainda uma seco dedicada produtividade em equipas e
melhoramento de reunies.
Mas se ficssemos por a, no estaria a partilhar tudo aquilo que considero
til neste mbito da produtividade, de um trabalho optimizado e de uma
vida melhor. H tambm uma srie de estratgias, ferramentas e mtodos
que nos permitem criar e manter essa produtividade ideal, usando para isso
nada mais do que o nosso prprio crebro. Na Parte 2 vamos explorar
algumas das que considero mais importantes e que lhe iro permitir
optimizar a forma como vive e trabalha.
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PARTE 1
METODOLOGIAS E SISTEMAS DE PRODUTIVIDADE
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GETTING THINGS DONE (GTD)1
Abandonar a Organizao e Gesto de Tempo
Numa era em que o volume e a complexidade da informao no param de
aumentar, precisamos cada vez mais de mtodos e ferramentas que sejam
eficazes em lidar com todos os compromissos, que consciente e
inconscientemente criamos na interaco com essa informao.
Os to falados mtodos e sistemas de organizao e gesto de tempo so
cada vez mais incapazes de provar a sua eficincia, face a tamanha
complexidade, volume e velocidade a que vivemos e trabalhamos. A razo
pela qual muitas destas solues tm falhado, a falta de capacidade de
reconhecerem as diferentes dimenses nas quais o nosso trabalho
(responsabilidades, tarefas, compromissos, planos, etc) tem que ser
clarificado, definido e feito. No entanto, todas elas ignoram essa
complexidade ao focarem-se unidireccionalmente na organizao ou na
gesto do tempo.
Qualquer pessoa que tenha sua responsabilidade vrias tarefas e se queira
sentir mais em paz com elas, vai certamente tomar a iniciativa de se
organizar, e muito provavelmente vai faz-lo criando a tradicional lista de
tarefas (to-do list). O problema com estas listas de tarefas, que 90% dos
seus contedos, so amontoados confusos de coisas que no esto claras
nem bem definidas. Ter carro na lista, uma coisa. Saber que queremos
finalizar a inspeco do carro e que a nica pea que podemos mover
actualmente para atingir esse objectivo telefonar para a garagem e fazer a
marcao, outra completamente diferente. Queremos dar ateno quilo
que verdadeiramente chama a nossa ateno, e no deixar que a nossa
1 GTD e Getting Things Done so marcas registadas da David Allen Company.
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energia psquica, seja subtilmente gasta com algo que ainda no sabemos
claramente o que .
Na metodologia Getting Things Done, decompr assuntos no claros, e
clarificar ao pormenor o compromisso que estamos conscientemente a criar
com cada um deles, assim como identificar prximos passos que sejam
exequveis, um dos processos fundamentais para transformar
positivamente qualquer sistema de produtividade e organizao.
Ser bastante organizado com coisas que continuam abstractas, tem pouco
impacto na nossa eficincia. 80% das vezes em que temos tempo e espao
para trabalhar a partir das nossas listas o chamado, trabalho planeado
no temos tempo para pensar sobre ele, esse pensamento j devia ter sido
feito antes! O ideal ser ento, saber identificar informao de valor quando
ela chega at ns, clarific-la em termos de objectivos, compromissos e
prximos passos, organiz-la num sistema com ferramentas funcionais,
integradas e que permitam um acesso rpido e infalvel a informao
relevante, e saber fazer escolhas intuitivas sobre as melhores aces a
desempenhar, atendendo realidade de cada momento da nossa vida.
Se acha que para isto preciso algo de muito complexo, pense de novo. O
sistema GTD foi desenhado para ser o mais simples possvel, mas no mais
simples do que isso. Sendo completamente abstrado de qualquer ferramenta
ou estilo de vida, a sua flexibilidade permite que a metodologia seja
aplicada a qualquer pessoa e rea profissional, em qualquer ambiente de
software ou em solues de papel e caneta.
Porque dizemos ento que vamos alm da comum gesto do tempo?
Primeiro, porque o tempo no se gere. Segundo, porque irrelevante na
maioria dos casos tentar agendar o nosso tempo. A volatilidade das
surpresas da vida exige de ns flexibilidade, isto , capacidade de manobrar
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as responsabilidades, compromissos, objectivos pessoais e profissionais,
assim como tarefas urgentes ou pouco urgentes mas motivadoras. O
importante saber, a cada instante, em cada local, em cada situao e com
cada nova realidade que se faz e refaz a cada momento, qual ser a melhor
forma de agir? Qual ser a prxima aco mais adequada?.
O que queremos deixar o tempo de lado e pensar para alm das limitaes
dessa dimenso. O que torna a metodologia GTD nica, mesmo essa viso
realista da nossa natureza psquica, que aceita que tanto precisamos de nos
disciplinar e organizar, como de quebrar barreiras e permitir pensar fora do
normal, dando-nos liberdade para sonhar e criar. no encontrar do
equilbrio entre estes dois extremos, e no saber posicionar-nos no mais
adequado a cada momento, que est a nossa melhor capacidade de trabalhar,
planear e atingir mais e melhor, com menos.
A essncia do mtodo
Criado pelo norte americano David Allen, o mtodo GTD resultou da
pesquisa e experincia de mais de 20 anos a trabalhar com profissionais de
topo que, acima de tudo, procuravam encontrar um alvio da corrida do dia-
a-dia. O que Allen se dedicou a fazer foi encontrar uma metodologia que
fosse suficientemente completa para englobar todas as reas da vida,
podendo atravs dessa integrao dar solues mais eficazes na gesto da
vida e trabalho.
O GTD actua em dois eixos principais, o eixo horizontal, do controlo e o
eixo vertical, da perspectiva. Comeamos sempre a aprendizagem e a
prtica pelo eixo horizontal, pois nessa rea que se situam os principais
bloqueios nossa produtividade e relaxamento. a que esto os
impedimentos de voarmos mais alto (perspectiva, ideias, sonhos).
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Embora algumas pessoas sejam capazes de ter boas definies e planos para
objectivos que querem atingir a mdio/longo prazo, sonhos ou desejos,
certo que a grande maioria no consegue dar-lhes o seguimento necessrio.
Isto porque, tal como todas as outras pessoas com uma vida normal, tm
roupa para lavar, casas a cuidar, pessoas a quem dar ateno, contas a pagar,
etc. Queremos, por isso, comear logo por estabelecer um sistema que seja
to eficiente que nos liberte tempo para aquilo que realmente importante.
A abordagem que o GTD faz a este desafio constituda por 5 fases:
1. Recolher identificar toda a informao de interesse (fsica ou
psquica) e anot-la em ferramentas fiveis
2. Processar transformar palavras, frases ou ideias amorfas em
informao clara, rpida e til
3. Organizar manter um sistema de organizao que nos permita
encontrar qualquer coisa com o mnimo esforo e tempo possvel
4. Rever fazer o check-up para garantir que o prprio sistema no
tem falhas
5. Fazer saber, em qualquer hora e situao, qual a melhor coisa a
fazer
Um convite misturaAntes de prosseguirmos com a explicao detalhada do mtodo, gostaria de
salientar duas ideias interessantes que esto presentes em GTD.
Embora em certos ambientes profissionais seja incentivada uma separao
da vida pessoal com a profissional, felizmente comea-se cada vez mais a
entender que o Ser Humano um todo e que a separao das partes no
benfica. Em GTD, aconselha-se mesmo a misturar a vida pessoal com a
profissional, propositadamente. Alis, no o fazer seria boicotar os
resultados do prprio mtodo. Apenas misturando tudo podemos alcanar o
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objectivo mximo que o GTD prope.
Significa isto que vamos passar a ver filmes no trabalho ou passar as noites
em casa a fazer relatrios? Certamente que no. Significa sim que, do ponto
de vista da gesto das tarefas e sua organizao, devemos ser capazes de
conseguir, em qualquer altura, ver tudo aquilo que faz parte da nossa vida.
S tendo essa viso completa e integrada ir possibilitar um planeamento e
escolhas mais acertadas.
Em GTD, at o prprio conceito de trabalho misturado. Quando usamos
a palavra trabalho podemos estar a falar de qualquer coisa, desde o
documento a enviar para a equipa, ao planeamento das prximas frias, sem
esquecer de comprar comida para o gato.
Para muitas pessoas esta ideia bastante estranha e suscita logo dvidas
sobre se ser realmente boa. Aquilo que aqui posso deixar um convite. Um
convite experincia prtica, porque no h outra forma de viver e sentir os
resultados deste mtodo de outra maneira.
D o benefcio da dvida e experimente.
Do inconsciente para o conscienteTodos sabemos que vivemos na era da informao. Ou, melhor seria dizer,
na era da sobrecarga de informao. Lembro-me de ler que nos dias de hoje,
um jovem exposto a mais informao no espao de um ms, do que uma
pessoa h 100 anos atrs durante uma vida inteira. Pense nisto, num ms
temos tanta informao como numa vida inteira no sculo passado. No
difcil de perceber, basta olhar para as dezenas de canais de televiso, a
internet, os smartphones, as revistas... praticamente um nmero infinito de
meios de informao.
No entanto, no a existncia desta sobrecarga de informao que
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responsvel pelo stress, pelo menos no directamente. O que o mtodo
GTD nos chama ateno a ligao consciente ou inconsciente das
relaes que estamos constantemente a criar com essa informao. Por
outras palavras, so aquelas coisas que nos despertam interesse, mas que
ficam ignoradas. Algo que vemos num anncio que pensamos poder ter
interesse para ns, um palavra que algum diz que nos lembra de um outro
assunto, uma ideia que vem enquanto andamos na rua... mas com a qual no
fazemos nada.
A nossa mente suficientemente esperta para saber que algo importante
para ns e por isso guarda essa informao, mas como no decidimos fazer
nada conscientemente sobre esse assunto, ele permanece na memria.
Quando isto repetido vrias vezes ao dia, todos os dias, o que est a
acontecer um acumular constante de coisas. Costumo usar a metfora do
colesterol nas artrias, que vai entupindo at que um dia o sangue j no
consegue passar. Da mesma forma, a nossa mente vai ficando mais cheia e o
nosso fluxo de pensamento e criatividade vai ficando cada vez mais
bloqueado.
O que queremos, portanto, trazer para um plano consciente todas essas
coisas que ficaram gravadas mas sem que lhes fosse dada a devida
ateno.
Fase 1 - Recolher
O GTD implica a criao de alguns hbitos. Para algumas pessoas sero
fceis, caso j tenham algo igual ou parecido, para outras, requer algum
treino. Um desses hbitos e talvez dos mais importantes, o de escrever
tudo, capturar todo e qualquer assunto, ideia, lembrete, tarefa, que lhe tenha
passado pela cabea ou que esteja, de alguma forma, fisicamente sua
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frente.
Para isto, necessita apenas de algo simples que lhe permita anotar meia
dzia de palavras. Pode ser um pequeno bloco de notas que caiba num
bolso, um caderno, uma aplicao no smartphone, etc. O importante que
seja funcional, fcil, rpida e esteja sempre disponvel.
Sempre que receber um recado, um telefonema, algum lhe passe uma
tarefa, se lembre de algo para fazer, imediatamente pre e escreva-o em
poucas palavras (mas as suficientes para a mensagem ser clara).
Recomenda-se o uso de um bloco de notas pequeno pois cada coisa deve
estar escrita numa folha separada. A razo para isto ser descrita na fase
seguinte.
A caixa de entrada
Recolher tudo o que seja potencialmente interessante um bom hbito, mas
se deixarmos todos esses papis espalhados por a, no vamos ter grandes
resultados. importante, nesta fase de recolha, centralizar em poucos stios
toda essa informao, para que seja fcil, na fase seguinte, process-la.
Para isso, usamos a Caixa de Entrada, uma das principais ferramentas do
mtodo GTD. A Caixa de Entrada funciona como um funil, para onde
despejamos tudo aquilo que nos chama a ateno. Desta forma, podemos a
curto prazo aliviar a nossa mente, pois sabemos que aquela coisa ficou na
caixa de entrada e no se vai perder.
A caixa de entrada , normalmente, um tpico tabuleiro de escritrio, com
tamanho para folhas A4. Mas no tem que ser. Tambm pode ser uma
gaveta, uma caixa de sapatos, uma pequena mesa, etc. O que importante
mesmo que ela exista e esteja identificada como tal.
Se no tiver uma caixa de entrada, toda a sua casa uma
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caixa de entrada. - David Allen
Todos temos caixas de entrada, quer queiramos quer no. A caixa do correio
em casa uma caixa de entrada. A caixa de email uma caixa de entrada. O
primeiro passo definir quais so as suas j existentes e quais aquelas que
necessita criar para optimizar a recolha de informao. Tipicamente, uma
caixa em casa e uma no espao de trabalho costuma ser o ideal para a
maioria das pessoas, mas pode ter quantas quiser. A regra : tenha tantas
quanto necessrio, mas o mnimo possvel (porque cada uma delas vai exigir
trabalho de manuteno).
O processo ento , sempre que estamos fora do alcance da caixa de entrada,
recolhemos ideias, pensamentos, lembretes ou seja o que for, na ferramenta
mvel (como o bloco de notas). Assim que voltamos para perto da caixa de
entrada, toda essa informao deve sair das ferramentas mveis e ir para a
caixa.
Coisas do mundo fsico
At agora mencionei como exemplos de coisas a recolher, ideias,
pensamentos, lembretes, etc. Tudo coisas do mundo psquico. Mas a
verdade que temos uma existncia fsica e todos os dias lidamos com
objectos fsicos que tambm devem dar entrada no sistema: cartas a
responder, contas a pagar, um bilhete para um espectculo, uma multa
deixada no carro, um boto cado.
Se usarmos apenas ferramentas digitais, temos que escrever algo que
represente estas coisas fsicas. muito menos trabalhoso ter uma caixa de
entrada fsica, para podermos simplesmente pegar num objecto e coloc-lo
l. Da que recomendo sempre a existncia de caixas de entrada fsicas,
mesmo que opte por implementar grande parte do seu sistema no meio
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digital.
Exerccio: Varrer a mente
A nica forma de estarmos relaxados com aquilo que no estamos a fazer
sabendo o que que no estamos a fazer. Ou seja, temos que ter conscincia
de tudo o que temos no nosso prato. importante termos e mantermos um
inventrio completo de todas as coisas que requerem a nossa ateno, seja
de que forma for. Esta fase de recolha garante exactamente isso. No entanto,
mesmo que a partir de hoje consiga implementar estes conselhos a 100%, j
tem certamente muita bagagem acumulada para trs. Muitas coisas
guardadas em memria que considera de alguma forma importantes. Este
exerccio tem como objectivo descarregar o seu crebro para o papel.
Para que o resultado seja o melhor possvel, aconselhvel visitar o
Material de Apoio deste livro (pgina 113) para poder ter acesso a recursos
de apoio ao exerccio.
1. Arranje algumas folhas de papel vazias, de preferncia com linhas
2. Escolha um local e hora onde possa estar durante um bom perodo
de tempo (mnimo 30 minutos) sozinho e sossegado.
3. Escreva em cada linha, cada coisa que tem guardada na cabea.
No faa julgamentos, no desenvolva ideias. No tm que ser tarefas
exequveis, podem ser tambm ideias soltas, desejos, preocupaes. Escreva
rpido. Foque-se na quantidade e no na qualidade.
Tipicamente, este exerccio resulta no seguinte: durante os primeiros cinco
minutos vai conseguir escrever sem parar. Passado esse tempo, fica com
uma branca e pensa j terminei, no me lembro de mais nada.
importante que, quando chegar a este ponto, no pre. Deixe-se ficar nesse
estado de branca, use os materiais de apoio ou simplesmente espere. Assim
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que se der o clique, vai aceder a uma memria mais profunda e imensas
coisas iro sair para fora. a que o verdadeiro exerccio comea.
Arrumar a casa
Depois de arrumada a cabea, tambm importante arrumar a casa (ou ao
contrrio, como preferir). Da mesma forma que temos muitos pensamentos
soltos e perdidos na esfera mental, tambm temos muita coisa perdida nos
espaos que nos rodeiam, onde habitamos e trabalhamos. muito fcil de
reconhecer algo que no est no stio certo. Tudo o que est visvel, deve
pertencer a uma destas categorias:
material de escritrio / equipamento
decorao
arrumos / arquivos / referncias
Se no pertence, ento a est uma coisa que deve ser recolhida para a sua
caixa de entrada para posteriormente ser processada e arrumada no seu stio
devido. Olhe sua volta, no seu quarto, sala, escritrio, carro, e rapidamente
vai identificar vrias destas coisas, um papel perdido em cima da mesa,
uma conta que ficou por pagar junto tv...
Da mesma forma que o exerccio de varrer a mente ajuda a arrancar o
processo inicial de recolha no mundo psquico, tambm existe algo parecido
para podermos fazer uma pequena limpeza inicial do espao fsico. Para
isso, arranje uma caixa maior do que a caixa de entrada normal. Comece no
centro do seu quarto/sala/escritrio e olhando sua volta, identifique todos
os objectos que no pertencem a uma das trs categorias descritas em cima.
Pegue neles e coloque-os dentro da caixa. No final, no deve haver mais
nada vista que no seja equipamento, decorao ou coisas arrumadas.
Esta caixa ser uma caixa de entrada temporria, apenas para auxiliar o
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arranque com o mtodo GTD.
Fase 2 - Processar
A fase de Processar talvez das fases mais importantes desta metodologia e,
curiosamente, aquela que mais desprezada. Quando se percebe a
verdadeira essncia deste mtodo, percebe-se o valor crucial existente nesta
fase de processar cada coisa que foi recolhida.
O mais comum ver pessoas que saltam por completo esta fase. Assim que
recolhemos a informao, temos vontade de a organizar, comear a p-la
em listas, dar-lhe nomes, etc. Mas isso vem apenas na terceira fase. Antes
disso, temos um processo tremendamente importante e vital para o correcto
funcionamento do sistema GTD: o de saber identificar, clarificar e descrever
adequadamente cada uma dessas coisas. aqui que se marca a distino
entre uma lista de tarefas mal feita e confusa, e uma funcional.
Agora que as caixas de entrada comearam a encher, convm comear a
esvazi-las. precisamente esse o propsito desta fase: retirar das caixas de
entrada as coisas no processadas e dar-lhes significado. Lembre-se que, na
fase de recolha, no existe qualquer pensamento ou deciso. No estamos a
decidir se algo uma tarefa ou no, se queremos ou no, se para ns ou
no. Sabemos apenas que esse algo nos chama a ateno e por isso
colocamo-lo l. agora, nesta fase, que vamos decidir tudo isso.
Quando e como?
A fase de recolha um processo permanente. No existe nenhum momento
em que tenha que comear a recolher (excepto claro, no exerccio que
sugeri). Durante todo o dia, em qualquer lugar ou situao, pode haver
informao interessante a capturar.
A fase de processar diferente j que tem um incio e um fim marcado no
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tempo. Ou seja, necessrio que decida e marque quando quer fazer o
processamento de cada uma das suas caixas de entrada. Deve faz-lo pelo
menos uma vez por dia (em casos excepcionais, de dois em dois dias),
nunca menos que isso. O objectivo da fase de processar conseguir esvaziar
por completo todas as suas caixas de entrada.
H quem goste de processar logo de manh, outros ao final do dia, e outros
dividem esta fase em duas partes e fazem em dois momentos diferentes do
seu dia. No h regras rgidas, tem que descobrir o que melhor funciona
para si, para o seu ritmo e volume de trabalho. Se o volume da sua caixa de
entrada cresce rapidamente, ser boa ideia ter mais do que um momento
para processar durante o dia. Caso contrrio, a fase de processar poder
demorar muito tempo de cada vez e ser mais desmotivante olhar para um
monto de coisas a tratar.
tambm importante ter em conta que a fase de processar requer energia
mental. aqui que vai realmente pensar a srio, decidir a srio. No algo
que deva ser feito numa altura do dia em que j est esgotado ou sem
pacincia. A fase de processar requer foco e concentrao.
Sentando-se em frente da sua caixa de entrada, retira um - e apenas um
item. (Da ser importante colocar um papel por cada coisa. Caso contrrio,
nesta fase ir estar a processar um papel com duas ou mais coisas o que no
ajudar a manter o foco em cada item individualmente.) No interessa a
ordem. Olhando para esse item isoladamente, responda a trs perguntas que
ajudam a clarificar o que fazer com ele:
1. O que isto? O que significa para mim?
2. H alguma aco que tem que ser feita?
3. Se sim, qual?
Por outras palavras, quer ficar claro do que que aquela coisa representa.
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aqui que, olhando para uma lmpada fundida, vai decidir que em vez de
colocar lmpada numa lista, vai ter algo mais bem definido como
comprar lmpada do tipo X, na loja Y para Z.
Aquilo que tem que sair da fase de processar so frases claras sobre cada um
dos itens da caixa de entrada. Tm que ser to explcitas, que se as fosse
mostrar a algum que no faz ideia do que se trata, conseguisse ter toda a
informao necessria para saber o que preciso fazer. Me no
explcito, mas planear aniverario da me j nos indica um objectivo
maior que queremos atingir e nos sugere algumas aces. Melhor ainda
seria telefonar para X e reservar restaurante como uma aco desse
objectivo maior.
Projectos e aces
Quando ouvimos falar de projectos muito comum associarmos uma
ideia de algo grande e complexo, oramentos, equipas, documentos, prazos,
etc. Na nomenclatura usada em GTD, no tem necessriamente que ser
assim. Projecto simplesmente um qualquer objectivo a curto/mdio prazo,
que necessita de mais do que uma aco para ser concludo. telefonar para
X e reservar restaurante tudo o que temos que fazer para planear
aniversrio da me? Provavelmente existem muitas outras coisas. O
telefonema sem dvida uma prxima aco, enquanto que o objectivo de
ter todo esse planeamento feito, um projecto. Esta distino crucial em
GTD e a origem de muita confuso e listas de tarefas pouco funcionais.
Isto porque um projecto nunca se pode fazer. Um projecto(objectivo)
alcana-se, completa-se, enquanto que uma aco faz-se.
Para que precisamos ento do projecto? Para manter vigia sobre o objectivo
maior. Se nada me lembrar que tenho a meta de ter o aniversrio
planeado, depois de completar a primeira aco, posso no me voltar a
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lembrar to cedo que ainda no cheguei ao desfecho desejado. Os projectos
servem ento para nos manter alerta sobre todos estes objectivos que nos
comprometemos a atingir e certificar que temos sempre pelo menos uma
aco que o far continuar a avanar at sua concluso.
muito importante que, ao processar, saibamos distinguir se estamos a
descrever um projecto ou uma aco. Existem formas simples de detectar
um projecto. Uma delas, como descrevi em cima, o facto de no se poder
fazer. Ningum faz organizar as frias, isso seria um objectivo. As aces
associadas poderiam ser telefonar para a agncia de viagens, comprar
uma mala nova, etc. Outra forma fcil de distinguir, atravs dos verbos.
As aces tm sempre verbos explcitos que indicam aces fsicas:
telefonar, chamar, escrever, arrumar, limpar, pintar, etc. Um projecto tem
verbos que indicam algo mais abstracto: planear, organizar, decidir,...
Para continuar a explicao de como processar itens temos que entrar
obrigatoriamente na fase de organizao, j que estas duas fases esto
sempre muito relacionadas, pois assim que processamos algo,
imediatamente o colocamos(organizamos) no seu stio respectivo.
Fase 3 - Organizar
O que a organizao? Para muitos, ser produtivo implica ser organizado.
Alis, para algumas pessoas, assim que pensam em produtividade, pensam
somente em categorizar papis, criar listas e stios para pr as coisas. A
organizao tem o seu qu de importante, sim, mas apenas um passo num
conjunto de cinco. Digo isto porque s vezes parece-me que sofremos mais
da sobrevalorizao da organizao do que da falta dela. Mas o que costumo
encontrar so os extremos: ou pessoas demasiado organizadas ou ento sem
qualquer sistema de organizao.
-
Podemos definir a organizao como um simples mtodo para categorizar
todas as coisas, de forma a que se agrupem de acordo com naturezas
idnticas. Por outras palavras, se estou a olhar para uma lista de prximas
aces, no preciso de reprocessar cada item, pois sei partida que tudo o
que l est so prximas aces. Se estou a procurar algo numa gaveta que
serve de arquivo, estou certo e descansado que no precisarei de estar atento
para a hiptese de encontrar alguma coisa que necessite de uma aco. A
organizao poupa-nos a redundncia de processar as mesmas coisas vezes
sem conta.
De acordo com o mtodo GTD, h seis recipientes principais que devem
existir sempre, pois representam seis naturezas bem diferentes das coisas
que saram da fase de processar. Saber organizar adequadamente de acordo
com GTD muito simples e envolve apenas responder a algumas perguntas:
Existe alguma aco a fazer com esta coisa?
Se no:
algo que poderei querer voltar a ver no futuro? (uma ideia a
explorar mais tarde, para a qual o momento presente no rene as
condies necessrias, seja dinheiro, tempo, energia,... Vai para a
Incubadora (tambm designada como Um dia/Talvez
algo que no uso, mas quero ou preciso de guardar para possvel
referncia futura? (documentos, facturas, cartas, notas, ) Vai
para o Arquivo.
algo que no tem uso nem interesse futuro Vai para o Lixo.
Se existe uma aco associada, uma aco nica ou um objectivo
maior(projecto)?
Se for projecto, adiciona-se a descrio desse objectivo numa lista
-
exclusiva para Projectos e retira-se pelo menos uma prxima aco
desse projecto para adicionar a uma das listas seguintes.
Se for uma prxima aco
algo que devo delegar ou que depende de terceiros vai para
os Pendentes
algo que tem dia/hora especfica para ser feito vai para o
Calendrio/Agenda
Qualquer outro caso vai para a lista de Prximas Aces.
Nos materiais de apoio deste livro (ver Material de Apoio na pag ina 113),
pode fazer download e imprimir um diagrama simples deste fluxo de
processar e organizar, com as questes e recipientes claramente indicados.
Resumindo, estes seis recipientes so nucleares no funcionamento do
sistema GTD. A falta de qualquer um deles ir certamente boicotar a
eficincia do mtodo pelo que devem ser vistos como obrigatrios.
Criar os recipientes
Como a natureza das coisas guardadas em cada recipiente diferente, o
prprio recipiente em si pode ser diferente para melhor acostumar a
informao que pretendemos guardar. At o local onde o colocamos pode
variar, visto que h coisas que precisamos de aceder frequentemente e outras
s de longe a longe.
Incubadora pode ir desde uma simples lista com itens de coisas que
gostaramos de ver / fazer / aprender / ler, a algo mais complexo, como uma
pasta ou caixa onde possamos guardar itens fsicos (um panfleto daquele
cruzeiro volta do mundo, uma foto de uma ideia para construir em casa,
)
Arquivo como est associado a consultas futuras, o arquivo deve ser bem
-
funcional para que no se perca tempo a procurar aquilo que se precisa. A
organizao deve servir precisamente para isso, dar-nos aquilo que
queremos no mais curto espao de tempo. Ento, recomenda-se o uso de um
tpico arquivo alfabtico A-Z. O feedback deste sistema de arquivos quase
sempre negativo, pois ningum se lembra em qual das letras h 6 meses
guardou aquilo que precisa hoje. O truque est em saber arquivar e isto faz-
se pensando do futuro para trs. Antes de escolher a letra, olhe para o item
que vai arquivar e pergunte-se quando mais tarde for precisar disto, do que
que me vou lembrar?. Pegue nessa primeira letra e arquive l. garantido
que em menos de 60 segundos vai encontrar o que procura, mesmo que
falhe a primeira letra. Pode ainda optimizar a organizao interna de um
arquivo usando subdivises, como palavras dentro de letras. Por exemplo,
dentro da letra C ter uma subdiviso Clientes para facilitar a procura desse
tipo de material.
Projectos a lista de projectos das mais simples, pois s necessita mesmo
de uma linha onde possa descrever o objectivo final de uma forma clara e
positiva (aconselho a ler bem a seco Saber definir bons objectivos, na
pgina 108). Opcionalmente, pode incluir uma data limite para a realizao
desse objectivo.
Pendentes para manter vigia de tudo aquilo de que estamos espera,
basta-nos tambm uma simples lista, onde se possa escrever o item de uma
forma sucinta, a pessoa ou entidade do qual est dependente e,
opcionalmente, uma data limite para obter esse retorno.
Calendrio/Agenda se ainda no tem um, no continue sem o arranjar.
No precisa de ser uma grande agenda, basta algo pequeno e simples onde
os dias estejam identificados com espao suficiente para escrever eventos
importantes. Em GTD, no se adiciona agenda coisas que gostaramos de
-
fazer em tal dia. O porqu est descrito mais explicitamente na seco
Aspectos fundamentais para se ser produtivo, na pgina 64.
Prximas Aces para tudo o resto, queremos tambm uma lista simples,
onde anotamos de forma clara e concisa qual a prxima aco a fazer.
Note que uma prxima aco deve sempre indicar uma aco fsica,
contendo um verbo que explicite o que necessrio fazer.. Opcionalmente e
se for o caso, pode-se indicar tambm uma referncia (nmero, cdigo, cor)
do projecto ao qual a aco pertence.
Material de Apoio a Aces e Projectos
Por vezes, realizar uma aco depende de termos connosco algum material
de apoio. Por exemplo, pagar uma conta no multibanco pode implicar ter
presente a carta com os cdigos e referncias, para escrever um email pode
ser necessrio ter presente um oramento. Da mesma forma, h projectos
que tm material de apoio que so necessrios durante a vida do projecto,
mas podem no estar relacionados com nenhuma prxima aco actual.
A questo ento : o que fazemos com todo este material de apoio de aces
ou projectos? O Arquivo poderia ser um destino, mas como so coisas que
vamos precisar a curto prazo, provavelmente no ser o mais aconselhado.
Para estas situaes criamos mesmo um ou mais recipientes de material de
apoio. Se h um projecto que rene vrios itens ao longo do tempo, que tm
que ser guardados, o melhor arranjar uma pasta para esse projecto e
coloc-los l. Sempre que for necessrio algo para avanar com o projecto,
sabemos que nessa pasta que se vai encontrar.
No caso das prximas aces, costuma ser suficiente criar uma pasta
genrica de material de apoio a prximas aces que est sempre presente
connosco. Se, para efectuar o pagamento no multibanco preciso da conta
-
com a referncia, sei que vai estar nesta pasta. Se vou ao correio enviar uma
carta, sei que vai estar nessa pasta.
Organizao interior vs organizao exterior
Em diferentes ocasies nas quais fiz coaching privado de GTD (que envolve
uma visita aos espaos de trabalho e uma investigao de todas as gavetas e
papis), retirei uma concluso interessante sobre a organizao: que nem
sempre a organizao exterior sinnimo de organizao interior.
Quando me deparo com um espao catico, secretrias cheias de papel,
gavetas cheias, post-its colados no monitor e etc, sei que tenho um trabalho
mais fcil, do que quando encontro um escritrio arrumadinho com uma
secretria vazia. Pode parecer contraditrio e no digo que no haja
excepes (porque as h de certeza) mas, regra geral, a desorganizao
exterior muito fcil de arranjar pois est tudo vista. Sei precisamente
onde esto todas as coisas no processadas, onde esto as dvidas e pontas
soltas. Quando tenho um espao demasiado organizado, o trabalho bem
mais rduo, pois nesses casos a desorganizao est toda dentro da cabea.
Tirar essa desorganizao para fora, ser capaz de a identificar
objectivamente bem mais demorado, especialmente quando a pessoa em
questo no est habituada a descarregar todos os seus pensamentos para o
papel.
No entanto, no quero de forma alguma desvalorizar a organizao e
limpeza exterior. Muito pelo contrrio, reconheo-lhe o valor e a paz que
consegue trazer para um melhor funcionamento mental. Recordo um
episdio de um desses coachings privados onde quando cheguei pela
primeira vez ao escritrio do cliente, me deparei com resmas de papel
empilhado como nunca vi. Estamos a falar de mais de 20 montes de papel,
inclundo em cima da secretria de trabalho e de outra mesa de apoio (que
-
mesmo assim no foi suficiente e muitos montes tiveram que ir parar para o
cho). Assim que me sentei do outro lado da secretria, o papel tapou-me a
viso da pessoa que estava minha frente, tal era a altura do monte.
inevitvel que tal confuso e desordem tenha um impacto negativo na
produtividade, no apenas pelo tempo que se demora a encontrar o que se
precisa, mas porque h um efeito subtil na forma como a prpria mente flui
quando est num ambiente confuso. Passmos vrias horas apenas a
formular um mtodo, alinhado com os princpios de GTD, para poder
categorizar todo aquele papel e poder arrum-lo. Ao fim desse dia, o papel
estava todo l, nada tinha desaparecido, mas a sensao que provocava na
mente deste cliente era totalmente diferente, tinha atingido o controlo sobre
o papel.
Fase 4 Rever
Obviamente que organizar todas as coisas em listas no resolve tudo, j que
elas no se fazem sozinhas assim que lhes dizemos onde pertencem.
necessrio que, nas alturas e contextos certos, possamos trazer nossa
ateno aquilo que for til ver. Assim, cada um destes recipientes descritos
na fase da organizao, tem um timing diferente para ser aberto e lido.
Incubadora como so coisas que adiamos para um possvel futuro, no
precisamos de as rever frequentemente. De trs em trs meses ou mesmo a
cada meio ano, suficiente. Nessa altura ao rever os diferentes itens pode
perguntar-se agora uma boa altura para isto?
Arquivo o arquivo nem precisa de reviso frequente, j que consultado
quando necessrio. Ainda assim, bom fazer, pelo menos uma vez por ano,
uma vistoria geral e limpeza de material que pode j no ter qualquer
interesse. Caso contrrio, ir crescer at ao infinito, tornando-se cada vez
-
mais pesado e difcil de usar.
Projectos como guarda os objectivos a curto/mdio prazo, esta uma lista
que bom rever uma ou duas vezes por semana. Ao ver cada projecto,
queremos principalmente certificarmo-nos que existe pelo menos uma
aco.
Pendentes tambm, uma ou duas vezes por semana, no mximo.
Calendrio/Agenda como guarda informao especfica de dia/hora,
convm consultar pelo menos uma vez por dia para saber o que h de
realmente importante nessa data.
Prximas Aces a lista principal de onde sai a maior parte do trabalho,
logo consultada vrias vezes por dia.
Isto so apenas sugestes daquilo que funciona para a maioria das pessoas,
mas o seu caso pode ser diferente. Tenha a liberdade de experimentar coisas
diferentes e adaptar o que achar necessrio.
Reviso Semanal
Este o ponto em que, por momentos, queremos deixar os pequenos
detalhes e ver o grande panorama daquilo que o nosso trabalho e a nossa
vida.
David Allen costuma dizer que quem no faz a Reviso Semanal, no faz
GTD, mesmo que seja um perito em tudo o resto. Esta reviso semanal,
mesmo um pilar importante do mtodo, pois assegura que todas as peas
encaixam e nada pode falhar ou ficar esquecido.
A Reviso Semanal consiste em fazer uma reviso mais profunda,
semanalmente, das partes mais importantes de todo o sistema. Peo
desculpa pela repetio exagerada da palavra semanal, mas fao-o
-
propositadamente apenas porque comum haver revises semanais feitas
mensalmente, o que boicota por completo o seu funcionamento.
Esta reviso consiste em trs etapas:
1. Limpar
1. Varrer a mente de pensamentos no recolhidos durante a semana
2. Percorrer o espao fsico, a carteira, a mochila ou mala procura
de itens no recolhidos durante a semana
3. Processar a caixa de entrada
2. Actualizar
1. Limpar as Prximas Aces. Procurar por aces j realizadas,
canceladas ou adiadas e actualizar a lista.
2. Rever o calendrio. Ver todas as marcaes num perodo de trs
semanas (uma para trs e duas para a frente). O objectivo
antecipar aces futuras de modo a prepar-las com mais tempo
e concluir coisas passadas que ficaram inacabadas.
3. Rever Pendentes. Certificar que no h datas limites a chegar. Se
for o caso, marcar aces para contactar a pessoa em questo.
4. Rever Projectos. Avaliar estado dos projectos. Assegurar que
existe pelo menos uma prxima aco em cada um. Rever plano
dos projectos e material de apoio (se existir) para descobrir se
necessrio adicionar novas prximas aces.
3. Criar
1. Rever Incubadora. Procurar projectos que j possam ser
realizados e transferi-los para a lista adequada. Remover itens
que j no seja vlidos.
2. Ser criativo. Anotar ideias novas, criativas, arriscadas,
inspiradoras...
-
Para isto, deve reservar um dia e hora na sua semana, que dedicado
reviso semanal. Faa-o agora e marque j na agenda. Escolha uma altura
em que possa estar mais sossegado, sozinho e num local onde as
interrupes so mnimas. Nessa altura, desligue o telemvel, o computador
(caso no precise) e pea para que no o interrompam. Feche as janelas, se
necessrio. Durante este processo queremos mesmo desligar o mundo
exterior e mergulhar a fundo no nosso sistema e na nossa semana.
S penso uma vez por semana e durante a reviso semanal.- David Allen
No evite marcar esse dia e hora porque tem receio que no seja o ideal.
prefervel marcar, fazer e perceber que no o , do que no marcar e nunca
fazer. Com cada experincia, vai percebendo qual o melhor dia, hora e
stio e vai afinando a sua reviso semanal. Nada tem que ficar gravado em
pedra.
Quanto tempo demora uma reviso semanal? Se forem feitas semanalmente,
no devem ultrapassar uma hora, mas para pessoas com menos
complexidade de trabalho, vinte minutos so suficientes.
Uma coisa certa, ainda no tive conhecimento de ningum que, tendo
acabado uma reviso semanal, tenha dito isto que foi c uma perda de
tempo. A sensao que a reviso semanal traz precisamente aquela que o
mtodo GTD garante: perspectiva e controlo.
Rever o prprio sistema
Assim como um carro ou uma casa precisam de manuteno para
funcionarem bem e se manterem com boa aparncia, o prprio sistema GTD
tambm aconselha uma reviso de si prprio. Estarmos conscientes sobre o
-
que est a funcionar bem e menos bem, o que pode ser melhorado, que
outras estratgias podemos tentar, so coisas importantes para que o prprio
sistema seja produtivo, fcil e divertido de usar.
J usou papel durante 2 meses e acha que perde muito tempo a escrever?
Porque no tentar algo digital? A gaveta do arquivo est sempre a empenar,
e to difcil de abrir que nem d vontade de arquivar nada? Hora de pensar
em alternativas. Ocorrem-lhe imensas ideias quando faz aquelas viagens
longas de carro? E se arranjar um gravador de voz para poder fazer a
recolha sem ter que parar?
Fase 5 Fazer
Finalmente chegamos ao que interessa, fazer. Na verdade, esta fase no fala
sobre o fazer em si, mas sim o como escolher o que fazer. Se j fez algum
exerccio de GTD, nomeadamente o varrer a mente e processou alguns itens,
vai verificar que de acordo com esta metodologia, aquilo que antes seria
uma lista de dez tarefas, passa muito rapidamente para uma lista de
cinquenta. nessas alturas que me apontam o dedo, frustrados pelas listas
enormes, como se eu fosse o culpado pela vida que cada um tem.
importante estarmos conscientes do volume de trabalho que,
conscientemente ou no, aceitamos como nosso. Ver cinquenta itens em vez
de dez, pode ser mais desmotivante no incio, mas d uma perspectiva bem
mais realista do estado em que estamos, daquilo que est no nosso prato e
que, se calhar, est na altura de comear a treinar dizer no a algumas
coisas.
O problema , no meio de tanta coisa para fazer, por onde comear?
precisamente isto que a fase cinco trata, as melhores formas de escolhermos
quais as aces mais produtivas a serem feitas em qualquer momento e
-
contexto.
Os quatro critrios para escolher a prxima aco
1. Contexto
2. Tempo disponvel
3. Energia disponvel
4. Prioridade
Prioridade em ltimo lugar? Mas a prioridade no prioritria? A razo para
isto talvez um pouco fora do comum, mas fcil de perceber com uma
simples explicao. A vida nos dias de hoje bastante acelerada. O trabalho
muda rapidamente e os planos que fizemos ontem no so necessariamente
os que seguimos hoje. Conseguir fluir nesta dinmica constante, implica no
estar demasiado preso a decises passadas, inclundo prioridades. As
prioridades so sempre definidas em relao a algo. Ou seja, uma tarefa tem
prioridade 1 porque a outra tem 2 e a seguinte 3. Mas o que acontece se
aparecer algo ainda mais importante que 1? O 1 passa a 2, o 2 a 3 e assim
sucessivamente. O que isto nos obriga a fazer perder tempo a redefinir o
trabalho algo que queremos que seja feito uma e nica vez na fase de
processar. Em vez de estarmos constantemente a atribuir nmeros, cores ou
letras que indiquem prioridades, devemos confiar noutros aspectos do
sistema que nos guiaro de uma forma mais vivel para as tarefas mais
importantes (como o estar consciente do volume de trabalho que temos, o
alinhamento que temos do trabalho com a vida, ter objectivos claros, etc).
Para alm disso, no interessa o quo prioritria uma tarefa possa ser, se no
se possa realizar. precisamente por isso que temos trs filtros, antes da
prioridade.
O tempo e energia disponvel devem ser bastante bvios para todos. Se uma
tarefa necessita de 30 minutos para ser feita, mas de momento s tenho 10,
-
no interessa o quo importante possa ser, simplesmente no possvel
faz-la. O mesmo acontece com a energia, fsica ou psquica.
Mais interessante, e importante, este conceito de contextos.
muito comum ter um papel na porta do frigorfico, ou algures na cozinha,
com as compras que so necessrias fazer. Assim que formos ao
supermercado, levamos essa lista e nela esto todas as coisas a que devemos
dar ateno. Isto uma lista de contexto: uma lista de aces que dependem
de um contexto fsico.
Os contextos mais comuns so Casa, Trabalho/Escritrio, Computador, Rua.
A lista de contextos especifica ento aces que s podem ser feitas quando
se est nesse contexto. Chamo a ateno para o s. Estamos a falar de uma
limitao. Arranjar a janela da cozinha pode ser muito importante, mas se
no estou em casa para o fazer, no me interessa sequer ter esse item numa
lista que estou a ler. Interessa-me sim, poder v-lo quando estou em casa,
pois s a consigo completar essa tarefa e assim que sair ela torna-se de
novo impossvel.
Desta forma, uma lista geral de prximas aces que poderia ter cinquenta
ou cem itens, muito rapidamente se subdivide em vrias listas de prximas
aces mas de contextos especficos. Assim, por exemplo, em casa passo a
dar mais ateno (ou prioridade) aos itens da lista de Prximas Aces em
Casa, o que dever ter apenas dez ou vinte, um tamanho bem mais razovel.
Para todas as aces que no dependem de nenhum contexto especfico,
continua-se a coloc-las na lista genrica de Prximas Aces.
Chamo ateno para o facto de que estamos conscientemente e
propositadamente a misturar aces de locais diferentes, reas diferentes e
projectos diferentes, nas mesmas listas. H um hbito comum de termos
-
listas para o trabalho e outras para a vida pessoal. Em GTD isso nunca
acontece. Se sa rua para tratar de alguns recados, ir ao multibanco ou ao
correio, quero ver a minha lista de Prximas Aces na Rua e tudo o que
possa fazer, j que l estou. No me interessa se pessoal ou profissional,
do projecto A ou B. precisamente dessa forma que optimizamos o tempo:
tomar partido de estar no stio ideal para fazer a tarefa 5 e a 23 e faz-las na
hora, ao invs de regressar a casa, olhar para uma lista de tarefas
profissionais e pensar que devamos ter aproveitado a ida ao correio para
enviar outra carta.
No h botes mgicos
Lamento dar esta notcia, mas a verdade que no h, nem nunca vai haver
um boto mgico que lhe diga qual a tarefa mais certa a fazer num dado
momento. Se alguma vez lhe disserem que sim, no acredite. Por muitos
factores que algum computador consiga alguma vez calcular (tempo,
prioridade, contextos), no h nada melhor do que confiar na sua prpria
intuio para saber o que deve fazer. A nossa ateno deve estar, por isso,
em trazer para um plano consciente todas as nossas responsabilidades, ter
uma boa viso do que somos, queremos e fazemos (com o modelo dos
Horizontes de Foco, pgina 103), e saber que quando temos tudo isso
alinhado, a nossa intuio ir sempre trazer a resposta certa, em todos os
momentos necessrios.
Comear com GTD
Quando finalmente se capta a essncia deste mtodo, percebe-se que
bastante simples. At l, o GTD pode parecer um pouco complexo com uma
srie de regras e etapas rgidas. Olhar para esta aparente complexidade sem
ainda estar claro de como nos movimentamos dentro dela, pode ser um
-
entrave ao incio da sua implementao ou criar um atrito desmotivador para
fazer o arranque.
Durante os primeiros tempos em que ensinei GTD atravs de workshops
pblicos, encontrei frequentemente estes casos. Pessoas que saam
motivadas, mas que poucos dias depois j estavam perdidas e tinham quase
que posto de lado a inteno de aplicarem o mtodo e mudarem as suas
vidas para melhor.
Quando me dediquei a perceber o porqu de tantos falhanos na
descolagem, encontrei uma razo comum, havia sempre uma lacuna na
clareza e orientao nos passos iniciais.
Para que o leitor j no tenha de passar pelo mesmo, estes so os primeiros
passos a dar, para a sua prpria implementao do mtodo GTD:
1 ConstruirEm primeiro lugar, trate das fundaes da casa, pois elas vo suportar tudo o
resto. Isto significa preparar todo o aspecto material(fsico) do seu sistema
GTD. Decida que tipo de ferramentas vai comear por usar e quais precisa
de preparar ou comprar:
caixas de entrada
blocos de notas rpidos
cadernos/organizers/planificadores
pastas para organizao
etiquetas
arquivos
um mdulo de gavetas
software especfico (caso opte por ferramentas digitais)
-
etc
Algo a ter em conta neste passo o facto que nenhum sistema vitalcio,
nem ningum o vai obrigar a usar algo que no quer. muito importante
que, acima de tudo, gostemos de usar estas ferramentas. Se o prprio
sistema j criar repulso, ou porque somos preguiosos a escrever
manualmente, ou porque aquela gaveta d luta a abrir, ou porque o
programa demora 5 minutos at comear, estamos no bom caminho para o
falhano.
Na preparao do sistema, no seja forreta, arranje boas ferramentas e
certifique-se que gosta de as usar. Um dos exemplos que dou, o meu
prprio exemplo. Enquanto informtico, passo bastantes horas do meu dia
em frente ao computador. Estou sempre a par das novas tecnologias. Seria
talvez de esperar que optasse por um bom sistema digital, com aplicaes no
pc e smartphone que se auto-sincronizam, guardam listas na internet, etc.
No entanto, nada est mais longe da verdade. O facto que adoro papel e
material de papelaria e, por isso, para mim no h melhor sistema para
implementar GTD do que bons cadernos e pastas.
Acima de tudo, no esquecer que nenhuma deciso escrita em pedra. H
uma constante reviso e avaliao de como tudo est a funcionar e se est
apto ou no para o nosso estilo de vida e trabalho. Se ao fim de algumas
semanas no estiver satisfeito, pode sempre escolher diferentes ferramentas,
passar do fsico ao digital ou vice-vera.
Uma dvida frequente nesta fase de construo precisamente sobre a
questo digital vs fsico. No h respostas certas. O GTD apenas uma
metodologia e, como tal, a sua implementao prtica pode ser feita de
inmeras maneiras, abstrando-se completamente da ferramenta que vai
usar. Se esta dvida est presente no seu caso, o conselho melhor que posso
-
dar o de comear da forma mais simples possvel (o que, na maioria dos
casos, remete para ferramentas fsicas).
Quando ainda se est numa fase inicial de compreender esta metodologia,
pratic-la e entender qual o melhor sistema, bom no perder demasiado
tempo a tentar criar algo perfeito. No mundo digital, muito fcil perdermo-
nos a descobrir e experimentar dezenas de aplicaes, cada uma com os seus
truques e manias. Foque-se em comear rpido e simples. Assim que j tiver
destreza suficiente e perceber aquilo que realmente necessita, pode depois
decidir fazer o salto para incluir ferramentas digitais.
2 PreencherAssim que as ferramentas estiverem todas e repito, todas, no stio, o
prximo passo preench-las.
Pode utilizar os resultados dos exerccios que fez, durante a leitura das 5
fases e coloc-los j nos seus respectivos locais (listas, pastas, gavetas, etc).
Nomeadamente:
Resultados do exerccio varrer a mente para a sua caixa de entrada
(de preferncia, cada item num papel separado)
Itens j processados para as respectivas listas (de contexto,
pendentes, prximas aces), agenda ou arquivos
3 ManterPara no perder o comboio, essencial assegurar a manuteno do
sistema. Isto faz-se principalmente atravs da reviso semanal, apresentada
anteriormente na 4 fase do mtodo. Se ainda no o fez, defina um dia, hora
e local para a sua reviso.
Mais uma vez, lembre-se que no necessrio ter aqui qualquer presso
-
para fazer uma escolha perfeita. Queremos apenas comear, mais tarde, caso
chegue concluso que o que decidiu no foi o melhor, pode recalendarizar
a reviso para um outro dia/hora.
Perguntas e respostas frequentes
P.: Quando estou a processar uma coisa consigo tirar logo vrias aces.
S ponho uma nas prximas aces? Se sim, o que fao com as restantes?
Se no as apontar posso-me voltar a esquecer.
R.: Depende do tipo de aces. As prximas aces de um mesmo projecto
podem ser sequenciais ou paralelas. Aces sequenciais dependem umas das
outras enquanto que as aces paralelas so independentes e, portanto,
podem ser feitas em qualquer ordem.
No caso das aces sequenciais, apenas a tarefa A poder ir para uma lista
de Prximas Aces. Todas as outras sero impossveis de fazer at que A
esteja concluda. Como queremos manter listas funcionais, este tipo de
tarefas no pode estar presente. A tarefa B e C seriam ento colocadas numa
lista de aces futuras, por exemplo, no material de apoio do respectivo
projecto.
J nas aces paralelas, a resoluo simples. Como todas podem ser
executadas sem qualquer ordem, todas podem ir directamente para a lista de
Prximas Aces.
-
P.: Ondo coloco tarefas que estejam pendentes de mim?
R.: No existem tarefas pendentes de mim. O pendente de mim uma
prxima aco. Se algo est simplesmente a aguardar por ser feito, uma
aco exequvel. Se no o for, de que depende? De data especfica? Vai para
o calendrio. De uma pessoa? Vai para a lista de pendentes. De um local
especfico? Vai para uma lista de contexto. De uma outra tarefa ser
concluda primeiro? Ento no uma prxima aco, mas uma aco
sequencial de um projecto, logo dever ir para o material de apoio desse
mesmo projecto.
P.: Que outros contextos teis podemos criar?
R.: Usar as listas de contextos para representar locais(limitaes espaciais)
fsicas o mais comum, mas podem ser usadas para outras coisas
igualmente teis. Menciono sempre criar uma lista de contexto para cada
pessoa com a qual tenhamos uma interaco regular e que frequentemente
tem coisas associadas. Por exemplo, se tenho vrias vezes perguntas a
fazer ao meu supervisor, coisas a entregar ou discutir pessoalmente, posso
pr todas elas numa lista com o seu nome. Dessa forma, quando estiver com
a pessoa em causa, tenho tudo o que preciso para no perder a oportunidade
de resolver todas essas coisas. o tpico j que estou contigo.... Outras
ideas so listas de contexto para ferramentas como o Telefone (para quem
gosta de pegar uma vez nele e fazer todas as chamadas necessrias de uma
s vez), uma aplicao de software especfica, uma mquina, etc.
-
ACTION METHOD
O Action Method surgiu como uma iniciativa da Behance Inc, empresa
focada no trabalho de profissionais criativos. um sistema de organizao e
produtividade tambm ele criado a pensar em pessoas criativas, embora se
aplique a qualquer caso. Pondo de lado a linha de produtos materiais, e
aplicaes digitais que a Behance criou como apoio ao Action Method,
vamo-nos focar apenas na essncia desta metodologia.
Como o prprio nome indica, este mtodo bastante focado na aco, com
o mote que h muitas ideias no mundo, mas no h aco suficiente. Cada
projecto decomposto at s suas componentes mais simples: aces.
Adicionado a isto, h uma premissa simples de que tudo um projecto, seja
o plano do jantar de Natal, a gesto do oramento familiar ou um qualquer
objectivo pessoal em curso. Havendo uma identificao clara de quais os
projectos que temos em cima da mesa, tudo se resume a identificar os seus
componentes elementares.
Os componentes elementares
Aces as tarefas especficas que tm que ser realizadas para andar para a
frente com o projecto. Tm sempre um verbo que indica o tipo de aco, por
exemplo: redigir o email, limpar a sala, pagar a conta, etc.
Referncias todo o material relacionado com o projecto em questo, que
pode servir ou no para a realizao de aces, mas que til para o
projecto em si, considerado uma referncia. Por exemplo: papis de
rascunhos com ideias, notas de uma reunio, um artigo de um jornal,
desenhos, etc.
Itens Suspendidos coisas que, por agora, no so aces concretas, mas
podem vir a s-lo no futuro. Como no queremos perder a ideia de vista,
-
fica armazenada nesta categoria para mais tarde poder ser resgatada.
No Action Method, todos os projectos devem ser divididos em itens destas
trs categorias.
Da teoria prtica
A implementao desta metodologia pode ser feita recorrendo a qualquer
tipo de listas, digitais ou no. Como dou sempre prioridade aos materiais
no-digitais, vamos ilustrar com eles um exemplo real. Vamos partir de um
projecto a ttulo demonstrativo ao qual chamaremos renovao da
cozinha.
Como calculamos que seja algo complexo, vamos comear por arranjar uma
pasta ou dossier com este nome e que albergar todo o material a ele
associado. Trs separadores identificam os trs componentes elementares do
Action Method. medida que novas coisas vo dando entrada, colocamos
nas seces apropriadas:
Exemplo de Aces:
telefonar a X e pedir oramento
tirar medidas para os mveis
visitar loja de azulejos em
Exemplos de Referncias
rascunho com ideia para nova disposio da cozinha
fotos de catlogos
cartes de contacto de empresas da rea
Exemplos de Itens Suspendidos
referncia para um certo conjunto de loia que poder ficar bem
(para j no exequvel pois algo a ver apenas mais perto do final
-
do projecto)
Dependendo da quantidade de itens que cada categoria poder ter, as
ferramentas e a forma de organizao pode (e deve) ser diferente de projecto
para projecto. Para alguns, ter uma folha na frente com as tarefas principais
e tudo o resto para trs, pode ser suficiente. Para outros, pode ser necessrio
agrupar mais ordenadamente um maior nmero de tarefas, criar uma bolsa
para os materiais de referncia, anexar outros equipamentos, etc.
Diferentes tipos de acesEnquanto que o mtodo GTD j prev e organiza partida aces de
diferentes naturezas, no Action Method esto todos misturados. No entanto,
essa mistura no significa que no sejam identificados de formas diferentes:
Aces normais aquelas que descrevemos at agora
Aces de superviso algo que queremos ter a certeza que feito. Podem
ser, por exemplo, precedidas das palavras assegurar que.... Por exemplo,
assegurar que o documento terminado at ao final da semana.
Aces pendentes - quando algo delegado e esperamos pelo seu resultado,
ou mesmo quando aguardamos a chegada de qualquer coisa. Por exemplo
Pendente: livro encomendado; A Aguardar: email de resposta da
proposta
-
PERSONAL KANBAN
O sistema Kanban1 foi inventado na Toyota com o intuito de se aplicar em
fbricas o mesmo tipo de fluxos existentes em, por exemplo, supermercados
ou armazns com controlo de stocks. Isto , uma forma de perceber
facilmente o percurso que algo faria desde a entrada no sistema, at sua
sada. Em 2011, Jim Benson adaptou este sistema de mapeamento de
produtividade para o trabalho pessoal e para equipas, dando-lhe o nome de
Personal Kanban.
O Kanban uma simples ferramenta para visualizao e organizao do
trabalho, divindo-o em 3 categorias principais: trabalho a fazer, trabalho a
ser feito e trabalho terminado. Cada item representado por um pedao de
papel (normalmente um post-it), que possa ser transferido de uma seco
para outra. Verses posteriores incluem pequenas subdivises nestas
categorias principais, para melhor organizar o trabalho. Eis um exemplo de
um Personal Kanban, em que as diferentes cores das notas so usadas para
representar tarefas de diferentes naturezas ou reas:
1 Do japons, quadro
-
O Personal Kanban tem duas grandes vantagens, o facto de ser bastante
visual e o de limitar o trabalho que est a ser feito em qualquer altura.
De uma forma simples, o Kanban d-nos feedback rpido sobre o que h
para fazer, o que est a ser feito e o que est terminado. Em vez de termos o
trabalho como algo abstracto na nossa mente, passa a tomar uma forma,
como se de uma pequena histria se tratasse.
Por outro lado, o facto de limitar o trabalho que estamos a fazer em qualquer
momento, permite-nos ser mais realistas com o que estamos a aceitar e
tambm a facilitar o foco e a concentrao.
Construir o seu prprio Kanban
O primeiro passo (para alm de arranjar os prprios materiais) definir as
categorias e nomes para os diferentes passos do seu fluxo de trabalho. Como
foi descrito anteriormente, o fluxo mais bsico consiste em: a fazer/novas
tarefas a ser feito terminado. Pode adicionar alguma complexidade, tal
-
como na imagem de exemplo na pgina anterior, ou mesmo ter nomes
diferentes para as vrias etapas, caso esteja a usar o Kanban para um
trabalho mais especfico. Por exemplo, para um grande projecto de
publicao de um livro, poderamos ter: a fazer/ideias primeira reviso
segunda reviso ajustes grficos publicao.
No se preocupe em tentar definir o fluxo ideal. Uma das melhores
ferramentas recomendadas para o Kanban costuma ser um quadro branco,
pelo simples facto que nos permite apagar e voltar a escrever, desenhando
algo diferente com rapidez e sem desperdiar nada.
De seguida, comece a preencher a primeira coluna com aquilo que j tem
acumulado para fazer, tarefas, ideias, coisas pendentes, etc. No interessa se
so coisas complexas ou simples, grandes ou pequenas, inclua tudo. Tal
como no exerccio varrer a mente do mtodo GTD, as primeiras vezes que
fazemos este tipo de despejo mental tendem a ser um pouco dolorosas pois a
realidade do nmero assombroso de compromissos que temos est bem
visvel nossa frente. No entanto, necessrio enfrentar essa realidade e
no meter coisas debaixo do tapete. S a conscincia plena de tudo aquilo
que temos para fazer nos permite libertar cada vez mais da presso que da
vem.
Use diferentes cores de papel para se referir a tarefas com diferentes
naturezas. Por exemplo, usar a cor azul para tudo o que diz respeito vida
pessoal, a verde para coisas da casa, o vermelho para coisas muito urgentes
e o amarelo para o resto.
Por ltimo, deve definir o nmero limite para a quantidade de tarefas na
coluna onde est o trabalho a ser feito actualmente. Isto pretende prevenir
comearmos e deixarmos inacabadas demasiadas coisas, assim como
tambm reduzir o multi-tasking, fazendo-nos focar apenas nas mais
-
importantes at estarem completas. Este nmero algo que tambm vai
afinando com o tempo, mas para comear, escolha um entre 3 e 5. O prprio
limite visual da coluna j restringe o nmero de papis que l conseguimos
colocar.
-
MATRIZ DE EISENHOWER
Este mtodo herda o nome do seu prprio criador, o presidente dos Estados
Unidos Dwight D. Eisenhower. Dizem que Eisenhower era muito
organizado e produtivo, servindo como presidente, general de cinco estrelas
e comandante supremo das foras aliadas na Europa. Desenvolveu este
mtodo para ser, acima de tudo, simples e para que qualquer pessoa o
pudesse usar em qualquer parte do mundo recorrendo apenas a papel e lpis.
Resumidamente, um sistema que nos permite categorizar e priorizar
tarefas de uma forma simples e directa, medindo-as em dois eixos: urgncia
e importncia.
Quando confrontado com algo que necessitava de ser feito, Eisenhower
fazia a si prprio duas perguntas: primeiro, uma tarefa importante?
Segundo, uma tarefa urgente?
Eisenhower ficou tambm famoso por uma clebre frase que resultou da sua
experincia com este mtodo:
Aquilo que importante raramente urgente e aquilo que urgente raramente importante - Dwight D. Eisenhower
Quantas vezes temos coisas importantes para fazer e desperdiamos tempo
com outras nada importantes mas pseudo-urgentes? A Matriz de Eisenhower
facilita a visualizao daquilo que realmente prioritrio.
Os quatro quadrantes
Cada tarefa que entra para a matriz classificada entre Urgente/No
Urgente e Importante/No Importante. A matriz resulta, por isso, em quatro
quadrantes distintos.
-
Funcionamento
No complicando a categorizao de tarefas, neste mtodo limitamo-nos a
colocar cada tarefa no seu respectivo quadrante.
Tarefas com Prioridade 1 so para Fazer. So o tipo de tarefas que temos
que ser ns a tratar e o mais rapidamente possvel. No entanto, se aqui que
passamos a grande maioria do nosso tempo, pode ser um sinal que estamos
a ser vtimas de uma m gesto ou planeamento, limitando-nos a responder
e reagir s diversas situaes que a vida nos coloca.
Exemplos:
Entrega do relatrio
Arranjar pneu do carro
Pagar renda
1
3 4
2
Fazer
Delegar
Planear
Adiar
-
Tarefas com Prioridade 2 so para Planear. Se sabemos que so
importantes mas no necessariamente urgentes, o melhor a fazer plane-
las adequadamente para que no futuro no se tornem urgentes. Dependendo
da natureza da tarefa, este planeamento pode ter diversas formas, mas o
essencial comear. Como? Marcando uma data na agenda, criando um
novo documento ou folha de papel para assentar ideias, comear a organizar
o que for necessrio, etc. um bom sinal quando a grande maioria do nosso
tempo dedicado a este quadrante.
Exemplos:
Exerccio fsico
Prximas frias
Escrever um livro
Tarefas com Prioridade 3 so para Delegar. Sendo urgentes mas no
importantes, estamos na presena de tarefas que esto maioritariamente
ligadas a um trabalho que somos obrigados a fazer ou responsabilidades que
temos que manter. O ideal conseguirmos delegar estas tarefas.
Exemplos:
Responder a email
Telefonar a e pedir
Confirmar preo de...
-
Tarefas com Prioridade 4 so para Adiar, ou mesmo esquecer. Estas tarefas
sem grande importncia nem urgncia devem ser adiadas para mais tarde,
quando houver espao e tempo para elas. Neste quadrante tambm
encontramos frequentemente os nossos principais desperdcios de tempo.
Em vez de os adiar, podemos tambm considerar em apag-los e esquec-
los por completo.
Exemplos:
Ver ltimos vdeos no YouTube
Reorganizar lbum de fotografias
A Matriz de Eisenhower uma forma visual de avaliarmos qualquer nova
tarefa. Por uma questo de facilidade, a organizao prtica das tarefas pode
ser feita em quatro listas simples, com os respectivos ttulos, em vez da
matriz. Antes de escrevermos qualquer tarefa, passmo-la por este filtro e
s depois a colocamos na respectiva lista.
-
TCNICA POMODORO1
Baseada no facto que o crebro trabalha e se foca melhor com curtos
perodos de tempo intercalados com pequenas pausas (consultar a seco
Aprendizagem e Memria na pgina 89 para mais detalhe), o italiano
Francesco Cirillo desenvolveu o mtodo Pomodoro.
Do italiano tomate, a tcnica Pomodoro vai buscar o seu nome a um
clssico temporizador de cozinha com esse aspecto. Esta simples tcnica
baseia-se, por isso, em contagens de tempos atravs de um temporizador.
mais uma ferramenta do que uma sistema de produtividade mas capaz,
sem sombra de dvidas, de pr o trabalho a rolar. Estando associado a
perodos definidos de tempo, torna-se muito til para trabalho objectivo ou
estudo, mas pode ser usado para qualquer coisa.
aconselhvel arranjar um temporizador fsico, em vez de usar o do seu
telemvel ou computador. Na tcnica Pomodoro, muito importante
desligar ou afastar quaisquer fontes de interrupes ou distraes. Da que,
estando apenas com aquilo que precisa para a tarefa que tem em mos e um
temporizador, usar papel e lpis ser mais vivel do que espreitar o
computador ou o telemvel para ver o tempo.
Funcionamento
Cada tarefa tem um perodo de 25 minutos (de acordo com o seu criador,
mas h diferentes variaes com 18 ou 15 minutos, por exemplo). No final
de cada tarefa, o temporizador conta um pequeno intervalo, com 3-5
minutos de durao, aps o qual comea uma nova tarefa e um novo
intervalo. No final da 4 tarefa, o intervalo dever ser de longa durao, 20
1 Pomodoro uma marca registada de Francesco Cirillo
-
ou 30 minutos.
Aqui pode voltar ao incio, se quiser continuar com mais tarefas ou
simplesmente parar.
Antes de comear uma sesso com Pomodoro, deve fazer um planeamento
simples. Usar uma lista de tarefa para saber o que tem para fazer, ordenar as
tarefas por importncia, estimar as duraes para perceber quantos perodos
vo precisar e definir quantos ciclos vai fazer nessa sesso.
Para a tcnica funcionar, vital que respeite os tempos do Pomodoro e que
d ateno apenas ao que tem que dar ateno. Isto , se decidiu usar
perodos de 25 minutos, pre mesmo nos 25 e nem mais um. Durante esse
tempo, foque-se totalmente na tarefa que foi atribuda, no use o telemvel,
computador ou tv.
Os intervalos so livres, use o tempo que no muito para ir casa de
banho, beber gua, esticar as pernas e respirar ar livre. Evite usar esses
minutos para ver emails ou algo do gnero, pois para alm de no estar a
relaxar adequadamente, pode facilmente deslizar no tempo ultrapassando o
limite do intervalo.
Sempre que concluir uma tarefa, marque-a como concluda na sua lista, ou
escreva-a mesmo numa outra lista de tarefas concludas, que vai ajudando
na motivao.
Por norma, dentro de uma sesso de Pomodoro (4 tarefas e 4 intervalos) as
tarefas escolhidas devem ser todas distintas. Ou seja, se houver uma tarefa
demasiado grande, no se devem usar 2 perodos para essa tarefa durante
uma mesma sesso.
-
O bom e o mau
Uma das crticas mais comuns tcnica Pomodoro a m adequao da
ferramenta para trabalhos mais criativos, como escrever, pintar, ou planear.
Na minha perspectiva, concordo a 50%. verdade que a tcnica Pomodoro
muito til para simplesmente fazer. Quando se est em fases criativas
geralmente no benfico ter presso de tempo. No entanto, tambm
verdade que a procrastinao ataca em muitas dessas fases criativas,
principalmente em fases iniciais quando ainda no existe clareza suficiente
sobre o que se vai fazer (consultar tambm a seco sobre Procrastinao na
pgina 73). Nesses casos, criar o compromisso de comear e simplesmente
fazer algo, costuma ser o suficiente para quebrar a inrcia inicial e o
trabalho comear a fluir. Existe frequentemente uma inrcia no arranque de
algo novo, tal como no incio de uma tarefa. Muitas vezes, essa inrcia tem
origem numa ideia do gnero isso vai demorar muito tempo. A tcnica
Pomodoro muito til, pois pelo facto de ter perodos de tempos definidos,
capaz de enganar a nossa prpria mente. Sabemos que s vamos fazer
aquilo durante 25 minutos e depois acabou, independentemente do estado
final alcanado nesse perodo. Isto ajuda-nos a superar essa resistncia e,
muitas vezes, depois de dar o primeiro passo, at conseguamos continuar
por bastante mais tempo.
-
DO IT TOMORROW
Esta , provavelmente, uma das metodologias mais simples de ensinar e
explicar. Tal como a Pomodoro, no se trata de um sistema completo de
gesto, mas sim de uma simples estratgia para manter uma lista de tarefas.
Em Portugus, poderamos chamar-lhe de Fica para amanh, o que parece
digno dos hbitos de um procrastinador. No entanto, em certas situaes,
esta simples tcnica pode ser o suficiente para o ajudar a concluir tarefas e
no perder nada de vista.
Existem apenas duas listas a manter:
Fazer Hoje
Fazer Amanh
Sempre que alguma nova tarefa surge, a regra anot-la na lista Fazer
Amanh. No dia seguinte, as tarefas do Amanh passam para o Hoje e o
Amanh volta a ficar vazio.
A nica coisa que exigida que sejamos disciplinados o suficiente para
seguir esta simples regra e que nos dediquemos o mximo possvel apenas
s tarefas do Hoje.
Se assim for, o resultado que evitamos interrupes em fluxos de trabalho
e em planos j feitos, pois tudo o que vier de novo passa para o Amanh. No
dia seguinte, iremos tratar de tudo o que ficou por fazer na vspera e assim
sucessivamente.
Obviamente que h lugar para excepes, pois muitas vezes surgem tarefas
que so necessariamente para serem feitas hoje (quando no ontem!).
-
NO QUEBRAR A CADEIA
O Don't break the chain uma tcnica cuja criao tem sido erradamente
atribuda ao comediante Jerry Seinfeld. No bem um mtodo para gesto
de tarefas mas mais uma tcnica para ajudar a manter um hbito produtivo.
Seinfeld aconselhou um novato na comdia stand-up que para se ser um
bom comediante vital ter boas piadas e que para ter boas piadas,
necessrio escrever todos os dias. A forma de o fazer que guarda o
segredo.
Quantos vezes j no fizemos as famosas resolues de ano novo com
novos hbitos que queremos criar? Para uns a dieta saudvel, para outros o
exerccio fsico, a meditao diria ou o pintar. O que certo que surge
sempre um dia em que a vontade desvanece e falhamos a resoluo.
Rapidamente um dia transforma-se em dois, trs ou uma semana e, quando
reparamos, j largamos por completo a ideia.
aqui que esta tcnica faz a diferena. Seinfeld comprometia-se a escrever
um pouco todos os dias. No incio do ano, pendurava um c