DASAR DAN HALA TUJU
NPQEL Ambilan 1/2015
Kumpulan SWR 3
Institut Aminuddin Baki
(Caw. Sarawak)
02 – 05 Jan 2015
Disampaikan oleh
Abdul Razak bin Alias
1
ABDUL RAZAK BIN ALIAS
Pensyarah Kanan Jabatan Mentoring & Coaching
Institut Aminuddin Baki
Genting Highlands NPQH (IAB); Diploma Pertanian (UPM); Diploma Pendidikan (UTM), Bacelor Sains Pertanian (UPM); Sarjana Kepengetuaan (UM) Kursus Leadership Coaching & Mentoring (IAB); Certificate Programme on Coaching & Mentoring (The University of Waikato); Certificate in Coaching Practice Programme (UM)
Bidang Latihan di IAB
Coaching &
Mentoring
Perancangan Strategik
019 – 947 4045
abdulrazakal@iab. edu.my
Pengalaman Mengajar & Mentadbir 1990 Mula mengajar, SMK Kuala Krau 1992 – 1999 PK Kokurikulum SMK Kuala Krau PK HEM, SMK Kuala Krau GKMP T & V, SMK Kuala Krau 1999 – 2000 Cuti Belajar 2001 PK Petang, SMK Mentakab 2002 – 2009 Memangku Pengetua & Care Taker, SBPI Temerloh PK, SBPI Temerloh 2009 PK, SMK Datuk Bahaman 2009 – 2014 Ketua Jabatan JMC, IAB 2009 – Sekarang Pensyarah Kanan, IAB 2
Tarikh / Masa
pagi petang
0815 – 10.15 10.45 – 12.45 02.15 – 04.15
Hari Pertama
Pemikiran Strategik
Pemikiran Strategik
Perancangan Strategik - Pengenalan - Mandat
Hari Kedua
Perancangan Strategik - Pemegang Taruh - Pelanggan - Misi
Perancangan Strategik - Visi - Nilai - Piagam Pelanggan
Perancangan Strategik - Analisis SWOC/T
Hari Ketiga
Perancangan Strategik - Isu
Perancangan Strategik - Matlamat - Objektif (KPI/
Sasaran)
Perancangan Strategik - Strategi / Inisitiatif
Hari Keempat
Perancangan Strategik - Pelan Taktikal - Pelan Operasi
Pelaksanaan
Penilaian
Jadual : Modul 1 - Dasar dan Hala Tuju
3
4
Di akhir sesi latihan saya berupaya;
• meningkatkan kompetensi ke arah
pembinaan dasar & hala tuju yang berfokuskan kualiti, pemikiran strategik dan amalan proaktif.
• menterjemahkan dasar & hala tuju organisasi kepada tindakan harian
• membina perancangan bagi meningkatkan prestasi organisasi
Matlamat Modul Dasar & Hala Tuju
5
Isu-isu Dalam
Penetapan Dasar
dan Hala Tuju
Sekolah?
6
Perancangan
Strategik
7
Membina
Dasar dan Hala Tuju Sekolah
Diakhir sesi latihan saya …
1. Memahami konsep perancangan
strategik. 2. Memahami proses-proses utama
dalam perancangan strategik.
Objektif
8
Apakah itu PENGURUSAN
Strategik ?
Apakah itu PERANCANGAN
Strategik ?
Pengurusan strategik
sebagai suatu proses
formulasi, implementasi,
dan penilaian tindakan-
tindakan yang akan
memastikan organisasi
berupaya mencapai
objektifnya.
Perancangan strategik
sebagai tahap
perancangan yang
tertinggi dalam melihat
hala tuju organisasi
pada jangka masa
panjang sekurang-
kurangnya antara 3 – 5
tahun akan datang
dalam skop yang lebih
luas atau umum.
9
Suatu kerangka kerja bagi
melaksanakan mandat kerajaan melalui penjelasan misi dan visi, menganalisis persekitaran, pemilihan fokus keutamaan, matlamat, petunjuk prestasi utama, penetapan sasaran, objektif,
menjana strategi, dan pelan pelaksanaan strategi.
Perspektif Perkhidmatan Awam
Apakah itu Perancangan Strategik?
10
Perancangan strategik adalah proses
formal menentukan keperluan bagi menghasilkan keputusan ganjaran yang tinggi; bagi mengenal pasti apa dan bagaimana untuk mencapai dari realiti semasa kepada masa depan yang
menambah nilai kepada masyarakat di peringkat mega.
(Kaufman, R. etc., 2003)
Apakah itu Perancangan Strategik?
11
• Menentukan keberkesanan program
yang dilaksanakan • Memastikan segala program yang
dilaksanakan adalah berdasarkan keperluan
• Memupuk budaya kerja berpasukan
yang mantap dan berkualiti • Meningkatkan pencapaian sesuatu
program ke tahap paling optimum
Kelebihan Perancangan Strategik?
12
Perancangan Strategik
• Perancangan Tertinggi • Hala Tuju • Jangka Masa Panjang
Apakah? Bagaimanakah?
Siapakah?
Bilakah?
13
Perancangan strategik merupakan tahap perancangan tertinggi yang melihat halatuju organisasi pada jangka masa panjang sekurang-kurangnya 3 – 5 tahun ke hadapan dengan menyoal dan mencari jawapan tentang apakah (WHAT) akan dilakukan pada masa hadapan, bagaimanakah (HOW), siapakah (WHO) bertanggungjawab dan bilakah (WHEN) ianya akan tercapai.
Perancangan Strategik
14
Bagaimanakah
merancang
secara strategik?
15
Struktur Pengurusan & Proses Perancangan
Dasar & Hala Tuju Organisasi
Pernyataan Misi, Visi
Matlamat & Pelan Strategik
Matlamat & Pelan Taktikal
Matlamat & Pelan Operasi
Set Tujuan Organisasi
Set Hala Tuju Organisasi
Pautan antara Strategi & Operasi
Panduan Operasi Hari ke Hari
Fungsi Kepimpinan Tertinggi
Fungsi Pemimpin Pertengahan
Fungsi Barisan Pengoperasi
16
2 Di
manakah
kita
sekarang?
1 Ke
manakah
hendak
kita tuju?
3 Bagaimanakah
kita hendak
sampai ke tujuan?
Merancang Secara Strategik
17
S W
O C
Penilaian
Semasa Strategi
Utama Tindakan
Hasil
Diingini
Bagaimanakah kita sampai ke sana (merapatkan jurang dari ke ? C A
____________________ TARIKH MASA DEPAN
OUTPUT / OUTCOMES
A
IMBASAN PERSEKITARAN LUARAN MASA DEPAN Apakah yang akan berubah di masa depan kita? Persekitaran luaran yang akan memberi kesan kepada kita
Ukuran Kejayaan Utama / Matlamat Bagaimanakah kita akan tahu apabila kita sampai ke sana?
GELUNG MAKLUM BALAS B
Di manakah kita sekarang?
____________________ TARIKH MASA KINI
C
INPUT
KENDALIAN SISTEM / PROSES D
PEMIKIRAN STRATEGIK: TEMPLAT ABC UNIVERSAL Sumber: Haines Centre for Strategic Management
E
18
Perancangan strategik harus
berdasarkan soalan-soalan berikut:- • Di manakah kita sekarang? • Ke manakah hendak kita tuju? • Bagaimanakah kita hendak sampai
ke tujuan?
Merancang Secara Strategik
19
Apakah langkah-
langkah penyediaan Perancangan
Strategik?
Langkah 1
Langkah 2
Langkah 3
Langkah seterusnya …
20
Langkah 1
• Misi
Langkah 2
• Visi
Langkah 3
• Nilai
Langkah seterusnya …
• Isu – Matlamat – Objektif - …
Apakah langkah-
langkah penyediaan Perancangan
Strategik?
21
Misi Visi Nilai
Matlamat Ukuran
Kejayaan
Objektif
Inisiatif /
Strategi
Aktiviti-
aktiviti
Mandat
Isu-isu /
Masalah
22
Rumusan Rangka Kerja
Perancangan Strategik
23
1.
Menyemak Mandat
2.
Mengenalpasti
Pemegang Taruh
dan Pelanggan
3.
Penggubalan
Misi
4.
Penetapan
Visi
5.
Penerapan
Nilai dan Piagam
Pelanggan
6.
Analisis Persekitaran
SWOC/T
7.
Kajian Keperluan /
Isu Strategik
8.
Pembentukan
Matlamat Strategik
9.
Indikator Kejayaan,
Penetapan Objektif
/ KPI / Sasaran
Apakah langkah-langkah penyediaan
Perancangan Strategik?
24
10.
Senarai Inisiatif /
Strategi dan
Tanggungjawab
11.
Penyediaan Pelan
Taktikal
12.
Penyediaan Pelan
Operasi
13.
Maklum Balas
Prestasi
Apakah langkah-langkah penyediaan
Perancangan Strategik?
25
Pra Perancangan
Strategik?
26
Apakah mandat
organisasi?
27
• Amanah yang diberikan oleh orang
ramai. • Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak
yang lebih tinggi. • Surat kuasa, surat perintah • Kuasa yang diberikan untuk
mentadbir
Mandat Organisasi
28
Ma
nd
at Ti
da
k
Fo
rma
l
Ma
nd
at
Fo
rma
l
Mandat
Dalaman Mandat
Luaran
Kenal Pasti Mandat Organisasi
29
Mandat berkait dengan “akauntabiliti”-
Kewajipan untuk memberi jawapan dan menanggung segala akibatnya. Ia merupakan garis panduan tanggungjawab / kerja umum sesebuah
organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan.
Mandat Organisasi
30
Mandat menjadi asas kepada
pembinaan pernyataan misi
Mandat Organisasi
31
Apakah yang perlu kita buat?
Mandat Organisasi
32
Kehendak-kehendak formal yang
termaktub dalam undang-undang, statut, piagam dan sebagainya? Atau
Mandat mungkin …
33
Harapan tidak formal daripada pihak
berkepentingan atau melalui norma-norma budaya
• Mempengaruhi tindakan dan sumber
organisasi. • Organisasi mungkin menganggap
mereka lebih dikekang daripada mereka sebenarnya.
• Beberapa mandat boleh menjadi
diberi penekanan.
Mengapa bermula dengan mandat
34
• Apakah mandat yang boleh kita
ubah? • Bagaimanakah mandat kita memberi
impak hala tujua masa depan organisasi?
• Apakah program yang tidak
dipengaruhi mandat? • Adakah misi kita konsisten dengan
mandat kita?
Perbincangan
35
Siapakah
pemegang
taruh?
36
Pemegang taruh
DALAMAN
Pemegang Taruh
LUARAN
Pemegang Taruh
(Stakeholder)
37
Pemegang taruh adalah setiap orang,
kumpulan atau organisasi yang boleh meletakkan tuntutan terhadap sumber sekolah, perhatian, hasil atau sesuatu yang dipengaruhi oleh hasil.
Pemegang Taruh
38
Analisis pemegang taruh adalah amat
berguna dalam menyediakan maklumat yang bernilai berkenaan situasi politik yang dihadapi organisasi.
Analisis Pemegang Taruh
39
• Bagaimanakah pemegang taruh ini
mempengaruhi kita dan bagaimanakah kita mempengaruhi pemegang taruh ini?
• Apakah yang kita mahu daripada pemegang taruh ini dan apakah
yang pemegang taruh ini mahu daripada kita?
Analisis Pemegang Taruh
40
• Bagaimanakah pentingnya
pemegang taruh ini? • Amat Penting • Munasabah • Tidak Sama Sekali
Jika ada, apakah peranan yang harus pemegang taruh ini ambil dalam proses perancangan strategik?
Analisis Pemegang Taruh
41
Siapakah
pelanggan?
42
Pelanggan
DALAMAN
Pelanggan
LUARAN
Pelanggan
43
Orang perseorangan atau badan yang
mendapatkan nasihat atau perkhidmatan daripada ahli profesional.
Pelanggan
44
Analisis pelanggan berguna dalam
menyediakan keperluan bagi merancang dan melaksanakan nasihat dan perkhidmatan bagi memenuhi hasrat pelanggan.
Pelanggan
45
• Bagaimanakah pelanggan ini
mempengaruhi kita dan bagaimanakah kita mempengaruhi pelanggan ini?
• Apakah yang kita mahu daripada pelanggan ini dan apakah yang
pelanggan ini mahu daripada kita? • Jika ada, apakah peranan yang harus
pelanggan ini ambil dalam proses perancangan strategik?
Analisis Pelanggan
46
Misi
Visi
Matlamat
• 1
• 2
• 3
• 4
Sekolah
47
Misi
Melestarikan Sistem Pendidikan Yang Berkualiti Untuk
Membangunkan Potensi Individu Bagi Memenuhi Aspirasi
Negara
Visi
Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik Negara Sejahtera
Matlamat • Melahirkan bangsa Malaysia yang taat setia dan bersatu padu.
• Melahirkan insan yang beruman, berakhlak mulia, berilmu,
berketrampilan dan sejahtera
• Menyediakan sumber tenaga manusia untuk keperluan
kemajuan negara
• Memberi peluang-peluang pendidikan kepada semya
warganegara malaysia
Kementerian Pendidikan Malaysia
48
Misi
Membangun Potensi Individu Melalui Pendidikan Berkualiti
Visi
Sekolah Unggul Penjana Generasi Terbilang
Matlamat • Melahirkan bangsa Malaysia yang taat setia dan bersatu padu.
• Melahirkan insan yang beruman, berakhlak mulia, berilmu,
berketrampilan dan sejahtera
• Menyediakan sumber tenaga manusia untuk keperluan
kemajuan negara
• Memberi peluang-peluang pendidikan kepada semya
warganegara malaysia
Kementerian Pendidikan Malaysia
49
Apakah itu misi?
50
1
Menggambarkan
apakah yang
organisasi lakukan
sekarang (apakah
perkhidmatan
yang
ditawarkan?) DAN
bagaimanakah
cara
melakukannya?
Misi
2 Menggambarkan
kepada siapakah
perkhidmatan
tersebut
diberikan.
Ianya menjawab
soalan siapakah
pelanggan utama
organisasi anda?
3 Menggambarkan
hasil akhir yang
diingini.
Apakah
keperluan
pelanggan yang
dapat organisasi
anda penuhi?
51
1
Menggambarkan
apakah yang
organisasi lakukan
sekarang (apakah
perkhidmatan
yang
ditawarkan?) DAN
bagaimanakah
cara
melakukannya?
2 Menggambarkan
kepada siapakah
perkhidmatan
tersebut
diberikan.
Ianya menjawab
soalan siapakah
pelanggan utama
organisasi anda?
3 Menggambarkan
hasil akhir yang
diingini.
Apakah
keperluan
pelanggan yang
dapat organisasi
anda penuhi?
52
Satu objektif yang ingin dicapai dalam
pengertian yang lebih luas atau yang menjelaskan tujuan-tujuan asas organisasi. Sebuah pernyataan (deklarasi) misi
adalah pernyataan singkat tentang tujuan khusus atau sebab penubuhan organisasi.
Misi
53
Ianya menjawab soalan tentang
apakah urusan / tugas utama (core business) yang dipertanggungjawabkan ke atas organisasi.
Misi
54
• Menggambarkan apakah yang
organisasi lakukan sekarang (apakah perkhidmatan yang ditawarkan?) DAN bagaimanakah cara untuk melakukannya?
• Menggambarkan kepada siapakah
perkhidmatan tersebut diberikan. • Menggambarkan hasil akhir yang
diingini.
Proses Penggubalan Misi
55
Misi kami adalah untuk menyediakan ...
(pelanggan) dengan ... (produk dan perkhidmatan) dalam rangka mencapai ... (mengapa kita wujud / ciri-ciri
keunikan, nilai atau prinsip pegangan utama sekolah dalam memenuhi tujuan kewujudannya).
Proses Penggubalan Misi
56
Apakah itu visi?
57
Visi mengandungi pernyataan tertinggi
yang hendak dicapai oleh sesebuah organisasi dan lazimnya mengandungi maklumat mengenai cita-cita organisasi.
Visi
58
Visi
59
Pernyataan visi adalah gambaran
keunggulan prestasi organisasi yang dikongsi bersama. Ia adalah panduan gambaran kejayaan dan menjawab soalan:
• "Apakah yang ingin kita ciptakan?" • "Bagaimanakah kita ingin dikenali?"
Visi
60
• Berfikir mengenai masa hadapan
yang ingin dicapai dalam masa 3 -5 tahun
• Membentuk halatuju yang jelas berdasarkan aktiviti organisasi
• Memberi inspirasi kepada anggota
organisasi • Memutuskan Siapa Kita, Apa Kita
Buat, dan Ke Mana Hendak Kita Tuju
Proses Pembinaan Visi
61
62
63
64
65
66
Visi Eksplisit
Visi Implisit
Visi
67
Apakah nilai-
nilai organisasi?
68
Set panduan, prinsip, kepercayaan, atau
pernyataan
Faktor
Kemanusiaan Pekerjaan
Mematuhi janji
Capai visi
mendorong
menyokong
panduan
Nilai Organisasi
69
Nilai 2
Nilai 1
Nilai 3
Nilai 4 Nilai 5
Nilai Organisasi
70
Piagam
Pelanggan
71
Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan
penyampaian perkhidmatan mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.
Ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Ditetapkan standard – satu ukuran kuantitatif.
Piagam Pelanggan
72
Fokus – Pelanggan, standard dan sikap Ciri-ciri – Jelas, senang disebarkan,
mempunyai kebolehpercayaan, praktikal, khusus dan boleh ditambah baik.
Piagam Pelanggan
73
Apakah radas / alat / tools untuk
identifikasi pelbagai faktor secara sistematik untuk anda merumuskan strategi perancangan yang tertinggi dalam melihat hala tuju organisasi pada jangka masa panjang sekurang-
kurangnya antara 3 – 5 tahun akan datang dalam skop yang lebih luas atau umum.
Radas / Alat / Tools
74
Apakah itu
analisis SWOC/T?
75
Analisis SWOC/T adalah identifikasi
pelbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi yang dapat memaksimakan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) serta meminimakan kelemahan (Weaknesses)
dan cabaran / ancaman (Challenges / Threats).
Analisis SWOC/T
76
Analisis SWOC/T juga membandingkan
antara faktor luaran (peluang dan cabaran / ancaman) dengan faktor dalaman (kekuatan dan kelemahan).
Analisis SWOC/T
77
KEKUATAN
(Strengths)
PELUANG
(Opportunities)
KELEMAHAN
(Weaknesses)
CABARAN / ANCAMAN
(Challenges / Threats)
Fa
kto
r
Da
lam
an
Fa
kto
r
Lua
ran
Membantu Pencapaian
Objektif
Menjejaskan Pencapaian
Objektif
Analisis SWOC/T
78
PRIMO - F People / Sumber Manusia (Guru, Pelajar dll.) Resources / Sumber Innovation and Ideas / Inovasi dan Idea Marketing (Communications) / Pemasaran (Komunikasi) Operations (Day to day running) /Operasi (Perjalanan hari ke hari) Finance / Kewangan
PESTLE Political / Politik Economic / Ekonomi Social / Sosial Technology / Teknologi Legislative / Undang-undang Enviromental / Sekitaran
Peluang / Cabaran - Ancaman Kekuatan / Kelemahan
Analisis SWOC/T
79
Analisis SWOC/T
80
81
Indikator /
Ukuran Kejayaan
Sekolah?
82
INDIKATOR
2 TIDAK BERFOKUSKAN MURID
1 BERFOKUSKAN MURID
INPUT / CARA YANG
MENYOKONG
PEMBELAJARAN MURID
Indikator Kejayaan Sekolah
83
Indikator Kejayaan Sekolah:
Berfokuskan Murid
84
Indikator menyediakan standard untuk murid dilihat dan boleh
diukur. Tanpanya, ianya susah, ataupun mustahil untuk mengukur
keberkesanan sekolah atau cuba menambahbaik pembelajaran.
Indikator Kejayaan Sekolah:
Berfokuskan Murid
85
Indikator Kejayaan Murid adalah: keputusan yang boleh diukur berfokuskan murid yang sekolah ada
keupayaan, berhasrat atau perlu mempengaruhi dan baginya ia sanggup atau dikehendaki dipertanggungjawabkan.
Indikator Kejayaan Sekolah:
Berfokuskan Murid
86
Pembentukan
Matlamat
Strategik
87
Sasaran atau kedudukan-kedudukan khusus yang ingin capai bagi mencapai misi dan visi organisasi.
Ia pernyataan positif kepada pernyataan isu.
Setiap isu strategik akan menjadi matlamat strategik / bidang keberhasilan utama.
Pembentukan matlamat strategik
88
VISI
M2 M1 M4 M3
ISU2
ISU1
ISU4
ISU3
Pembentukan matlamat strategik
89
• Matlamat dan objektif kedua-dua alat
untuk mencapai apa yang anda ingin mencapai.
• Matlamat jangka panjang dan objektif biasanya dicapai dalam jangka pendek atau sederhana.
Matlamat Berbanding Dengan
Objektif
90
• Matlamat adalah samar-samar dan
anda tidak boleh secara muktamad mengatakan anda telah mencapai manakala kejayaan objektif dengan mudah boleh diukur.
• Matlamat adalah sukar untuk
mengukur atau dimasukkan ke dalam garis masa, tetapi objektif perlu diberi tempoh masa untuk menjadi lebih berkesan.
Matlamat Berbanding Dengan
Objektif
91
1. Nominal (Kurang dipercayai, samar-samar dan mungkin keliru)
Menamakan sesuatu (contoh, cemerlang, cantik, sejuk, panas)
Matlamat 2. Ordinal (Samar-samar dan kabur tetapi lebih dipercayai daripada nominal
Menentukan sesuatu lebih hebat daripada yang lain (contoh, pasukan ini lebih hebat daripada pasukan tersebut)
3. Interval – Sela (Lebih dipercayai, tepat)
Berkaitan item sepanjang skala dengan selang yang sama yang mempunyai titik sifar secara rambang (contoh, darjah celsius) Objektif
4. Ratio – Nisbah (Lebih dipercayai, tepat)
Berkaitan item sepanjang skala pada satu titik sifar diketahui dengan selang yang sama. (contoh, berat, jarak)
Matlamat Berbanding Dengan
Objektif
92
• Hasil akhir + umum = misi & visi
• Berfokus • Tanggungjawab peringkat tinggi
(korperat) • Tiada tempoh atau tempoh jangka
panjang
Sifat pernyataan matlamat
93
• Penggunaan ayat: luas, umum dan
ringkas • Boleh bersifat kualitatif • Kritikal dan mesti capai jika ingin
menjayakan misi dan visi
Sifat pernyataan matlamat
94
Matlamat Strategik juga disebut sebagai
Bidang Keberhasilan Utama (Key Results Area – KRA) sesebuah organisasi.
Sifat pernyataan matlamat
95
Penetapan
Objektif
96
Objektif menggambarkan usaha,
langkah atau aktiviti yang diambil untuk mencapai matlamat. Ukuran pencapaian matlamat dan seterusnya pencapaian visi.
Penetapan Objektif
97
Objektif harus ditulis, jadi tidak ada salah
faham tentang apa yang perlu diselesaikan.
Penetapan Objektif
98
Specific (Spesifik)
Ia cukup terperinci, jadi
sesiapa pun yang membaca matlamat atau objektif akan tahu apa yang dimaksudkan untuk dicapai.
Penetapan Objektif
99
Mesuarable (Boleh Diukur)
Keputusan akhirnya boleh
dikenalpasti dari segi kuantiti, kualiti, standard yang boleh diterima, dll. Anda tahu anda mempunyai matlamat
yang boleh diukur ketika ia dinyatakan dalam istilah objektif keputusan akhir atau produk.
Penetapan Objektif
100
Attainable (Boleh Dicapai)
Matlamatnya adalah boleh dijalankan.
Relevent (Relevan)
Time-framed (Ada Jangkamasa)
Matlamatnya relevan dengan misi dan visi organisasi.
Ada tarikh tertentu yang terikat pada penyelesaian.
Penetapan Objektif
101
Petunjuk Prestasi
Utama (Key
Performance
Indicator – KPI)
102
KPI adalah sistem pengukuran yang
mudah, berkesan, dan membantu organisasi menjelaskan dan mengawal tahap kemajuan sesuatu proses perkhidmatan yang disampaikan pada pelanggan selaras dengan misi dan visi
sesebuah organisasi.
Penetapan KPI
103
KPI juga sebagai pengukuran yang
menjelaskan sejauh mana sesuatu program itu mencapai objektifnya. Ukuran yang boleh dinyata kuantiti yang dipersetujui bersama dan
menggambarkan faktor kejayaan kritikal sesebuah organsiasi
Penetapan KPI
104
1. KPI untuk mengukur kecekapan dan
keberkesanan proses bagi menghasil dan menyampaikan perkhidmatan kepada pelanggan.
2. KPI untuk mengukur produktiviti sumber manusia dan kewangan bagi
menghasil dan menyampaikan perkhidmatan kepada pelanggan.
Aspek KPI
105
3. KPI untuk mengukur kepuasan hati pelanggan terhadap perkhidmatan yang diterima.
Aspek KPI
106
1. Dapat membantu organisasi
mengetahui organisasi berjaya ataupun tidak dalam misinya.
2. Mengesan perkembangan prestasi berdasarkan matlamat strategiknya (dan objektif serta sasarannya)
3. Menggalakkan pemikiran bersistem.
Faedah KPI
107
4. Menentukan prioriti tingkah laku ke arah pencapaian visi, matlamat, dan objektif.
5. Memastikan keputusan dilakukan berasaskan fakta, bukannya andaian, emosi, dan intuisi.
6. Dapat meningkatkan akauntabiliti dalam kalangan pihak pengurusan
atasan dan semua warga organisasi.
Faedah KPI
108
Penetapan
Sasaran
109
Sasaran ialah tahap yang hendak dicapai dalam sesuatu tempoh dan ia membawa nilai.
Sasaran
110
Apakah itu isu
strategik dan isu
operasional?
111
Perkara atau faktor yang kritikal bagi mencapai misi dan visi.
Isu Strategik
112
Ia menunjukkan apakah perkara atau faktor yang perlu diberi fokus utama atau teras atau yang terpenting untuk mencapai misi dan visi.
Jika ia tercapai atau selesai, misi dan visi tercapai.
Isu Strategik
113
berfokus kepada pencapaian mandat, misi dan visi
berfokus kepada pencapaian objektif
Isu Operasional Isu Strategik
Isu Strategik berbanding dengan
Isu Operasional
114
Senarai isu-isu kritikal muncul daripada
analisis jurang secara semulajadi . Isu adalah sesuatu penting bagi organisasi mengutamakannya untuk diselesaikan.
Isu Strategik
115
Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5
FAKTOR MEMPENGARUHI PENCAPAIAN
PENCAPAIAN SEPATUTNYA
PEN
CA
PA
IAN
AN
SEM
ASA
Amat Memuaskan
Amat Tidak Memuaskan
Tidak Memuaskan
Kurang Memuaskan
Memuaskan
Isu Strategik
116
Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5
PENCAPAIAN SEPATUTNYA
Amat Memuaskan
Amat Tidak Memuaskan
Tidak Memuaskan
Kurang Memuaskan
Memuaskan Jurang yang paling besar Menjadi ISU UTAMA
PEN
CA
PA
IAN
AN
SEM
ASA
FAKTOR MEMPENGARUHI PENCAPAIAN
Isu Strategik
117
VISI
M2 M1 M4 M3
ISU2
ISU1
ISU4
ISU3
Isu Strategik
118
• Menganalisis persekitaran dalaman
dan luaran organisasi. • Mengenalpasti faktor-faktot kritikal
bagi mencapai visi dan misi.
Pelaksanaan kajian keperluan
/ isu strategik
119
• Mengenalpasti masalah atau peluang yang berpotensi memberikan kesan kepada prestasi organisasi dan pemegang taruh (stakeholders).
• Menggunakan gambaran kejayaan pada masa depan berasaskan fungsi kewujudan organisasi.
Pelaksanaan kajian keperluan
/ isu strategik
120
Analisis SWOT Analisis Force Field Penyoalan Data Rajah Kesamaan Pokok Diagnostik
Analisis Lima Mengapa Gambarajah Tulang Ikan
Analisis Pareto Diamond 9
Analisis Punca Sebab:
Mengenal pasti isu sebenar
121
Pemetaan Isu
122
1“Apakah yang anda lihat
dalam set data ini?”
2“Apakah soalan yang
anda ada tentang perkara
yang anda lihat?”
Penyoalan Data
123
Penyoalan Data
124
Pokok Diagnostik
125
Analisis 5 Mengapa
126
Sebab Akibat / Tulang Ikan
127
Sebab Akibat / Tulang Ikan
128
Rajah Kesamaan
129
Analisis Force Field
130
Kekuatan Daya
Penggerak
Daya
Penghalang Kekuatan
Jumlah Kekuatan
Daya Penggerak
Jumlah Kekuatan
Daya Penghalang
Sangat Lemah 1..........2..........3..........4..........5 Sangat Kuat
Analisis Force Field
131
Analisis SWOC/T
132
KEKUATAN
(Strengths)
PELUANG
(Opportunities)
KELEMAHAN
(Weaknesses)
CABARAN / ANCAMAN
(Challenges / Threats)
Fa
kto
r
Da
lam
an
Fa
kto
r
Lua
ran
Membantu Pencapaian
Objektif
Menjejaskan Pencapaian
Objektif
Analisis SWOC/T
133
Pembangunan
Prestasi
Sekolah
134
Pembangunan
Prestasi Sekolah
Visi Strategik
Amalan Kepimpinan
Pengurusan Sekolah
Perkongsian
Bersama
Ibubapa & Penjaga
Keterlibatan
dengan Komuniti
Mempromosikan Pendidikan
Sokongan
Murid
Pemberdayaan
Murid
Fokus
Murid
Kurikulum
Pembelajaran & Pencapaian
Amalan Pengajaran
135
Menyenarai
inisiatif / strategi
136
berfokus kepada pencapaian mandat, misi dan visi
berfokus kepada pencapaian objektif
Isu Operasional Isu Strategik
Isu Strategik berbanding dengan
Isu Operasional
137
Strategi adalah usaha terhadap hala
tuju yang terhad , di mana perhatian secara kolektif harus difokuskan untuk masa yang akan datang. Menjadi strategik bererti membuat
pilihan tentang bagaimana anda akan menggunakan sumber yang terhad untuk mencapai tujuan sebagai respons terhadap persekitaran yang dinamik.
Inisiatif / Strategi
138
Strategi adalah sesuatu yang berbeza
dan membawa kepada pencapaian matlamat dan objektif. Strategi terbaik fokus kepada kekuatan untuk meraih peluang, sekitar atau
melalui rintangan yang dihadapinya untuk menjadi apa yang ingin menjadi (visinya).
Inisiatif / Strategi
139
Suatu rancangan strategik harus terdiri
daripada 5 – 8 strategi atau hala tuju yang strategik.
Inisiatif / Strategi
140
Inisiatif / Strategi
141
Bagaimanakah
mengenalpasti
strategi
alternatif?
142
Menjana strategi (brainstorming) berdasarkan analisis dalaman dan luaran.
Mengenalpasti strategi alternatif?
143
STRATEGI (SO) Gunakan kekuatan untuk merebut peluang
STRATEGI (ST) Gunakan kekuatan bagi menghadapi ancaman (jika ada
STRATEGI (WO) Atasi kelemahan dengan mengambil peluang
STRATEGI (WT) Cuba minimakan kelemahan dan elakkan ancaman
PE
LU
AN
G
(Opportunities)
CA
BA
RA
N /
AN
CA
MA
N
(Ch
all
en
ge
s /
Threats
)
KEKUATAN (Strengths)
KELEMAHAN (Weaknesses)
Analisis SWOC/T –
Matrik TOWS
144
Analisis Pareto
80% daripada keseluruhan kesan dan
akibat masalah adalah disebabkan
oleh 20% daripada penyebab 145
Analisis Pareto
146
Diamond 9
147
Pelan Perancangan Strategik
(3 – 5 Tahun)
148
Pelan Perancangan Strategik
(Tahunan)
149
PEMILIHAN STRATEGI
Grid Impak – Boleh Buat
150
PEMILIHAN STRATEGI
Matriks Keputusan
151
PROGRAM / AKTIVITI
152
PROGRAM AKTIVITI
Rumusan Rangka Kerja
Perancangan Strategik
153
Apakah Pelan
Taktikal?
154
Pelan taktikal adalah langkah-langkah
atau taktik yang diperlukan untuk mencapai matlamat yang ditakrifkan dalam perancangan strategik berdasarkan inisiatif atau strategi yang telah dipilih.
Ianya boleh merupakan pelan tindakan yang menghimpunkan aktiviti dalam satu-satu tahun.
Pelan Taktikal
155
Dalam satu tahun, mungkin beberapa
inisiatif / strategi dipilih berdasar kekuatan dan peluang yang ada bagi mengatasi kelemahan dan ancaman pada tahun semasa bagi bagi mencapai objektif dan seterusnya
matlamat organisasi.
Pelan Taktikal
156
Pelan Taktikal
Strategi
Program / Projek 1
Program / Projek 2
Program / Projek 3
Program / Projek 4
Program / Projek 5
Program / Projek ...
157
Pelan Taktikal
158
Apakah Pelan
Operasi?
159
Pelan operasi adalah subset rancangan kerja strategik atau program / projek yang merujuk kepada pelan taktikal.
Ia menghuraikan secara terperinci bagaimana setiap program / projek dilaksanakan / modus operandi.
Pelan Operasi
160
Pelaksanaan
Perancangan
Strategik
161
Pelaksanaan adalah proses yang
mengubah strategi dan rancangan ke dalam tindakan untuk mencapai objektif dan matlamat strategik. Melaksanakan rancangan strategik
anda adalah penting, atau lebih penting daripada strategi anda.
Pelaksanaan
Perancangan Strategik
162
Tindakan yang kritikal menggerakkan
pelan strategik dari dokumen yang duduk di atas rak kepada tindakan yang memacu untuk mencapai misi dan visi organisasi.
Pelaksanaan
Perancangan Strategik
163
1. 60% daripada organisasi yang tidak
menghubungkan strategi dengan belanjawan
2. 75% daripada organisasi tidak menghubungkan insentif pekerja kepada strategi
Kegagalan Pelaksanaan
Perancangan Strategik
164
3. 86% daripada kepimpinan organisasi
memperuntukkan kurang daripada satu jam setiap bulan bagi membincangkan strategi
4. 95% daripada tenaga kerja yang biasa tidak memahami strategi
organisasi mereka.
Kegagalan Pelaksanaan
Perancangan Strategik
165
A. Mengelakkan kesulitan dalam
pelaksanaan Alasan kegagalan perancangan … 1. Kurangnya rasa pemilikan (ownership) 2. Kurangnya komunikasi
3. Terperangkap dengan kerja harian 4. Rancangan yang bertimbun-timbun 5. Rancangan yang tidak bermakna
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
166
A. Mengelakkan kesulitan dalam
pelaksanaan Alasan kegagalan perancangan … 6. Sebagai strategi tahunan 7. Tiada laporan kemajuan
8. Tiada yang bertanggungjawab (tiada pemilik)
9. Kurangnya penurunan kuasa
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
167
B. Meliputi semua asas anda Soalan yang perlu dijawab … 1. Sejauh manakah anda komited
melaksanakan rancangan untuk menggerakkan organisasi anda ke hadapan?
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
168
B. Meliputi semua asas anda Soalan yang perlu dijawab … 2. Bagaimana anda merancang untuk
menjelaskan rancangan itu di seluruh organisasi?
3. Adakah terdapat orang mencukupi yang bersedia untuk memacu rancangan ke hadapan?
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
169
B. Meliputi semua asas anda Soalan yang perlu dijawab … 4. Bagaimanakah anda memotivasikan
orang anda? 5. Adakah anda mengenal pasti proses
dalaman yang utama untuk memandu rancangan ke hadapan?
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
170
B. Meliputi semua asas anda Soalan yang perlu dijawab … 6. Adakah anda akan menguntukkan
wang, sumber, dan masa untuk menyokong rancangan?
7. Apakah sekatan untuk melaksanakan dan menyokong rancangan itu?
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
171
B. Meliputi semua asas anda Soalan yang perlu dijawab … 8. Bagaimanakah anda mengambil
sumber-sumber yang ada dan mencapai hasil yang maksimum
dengannya?
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
172
C. Memastikan anda mempunyai
sokongan 1. Orang 2. Sumber 3. Struktur
4. Sistem 5. Budaya
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
173
D. Menentukan rancangan anda untuk
melaksanakannya 1. Memuktamadkan rancangan
strategik anda selepas mendapat input daripada semua pihak yang
terlibat. 2. Jajarkan bajet anda kepada
matlamat tahunan yang berdasarkan kepada penilaian kewangan anda.
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
174
D. Menentukan rancangan anda untuk
melaksanakannya 3. Mengeluarkan pelbagai versi
rancangan bagi setiap kumpulan. 4. Memperkenalkan sistem kad skor
untuk mengesan dan memantau rancangan anda.
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
175
D. Menentukan rancangan anda untuk
melaksanakannya 5. Mewujudkan pengurusan prestasi dan
sistem ganjaran. 6. Menyebarluas rancangan ke seluruh
organisasi 7. Membina semua rancangan jabatan
tahunan di seluruh rancangan korporat
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
176
D. Menentukan rancangan anda untuk
melaksanakannya 8. Menetapkan mesyuarat strategi
bulanan dengan laporan disediakan untuk memantau kemajuan.
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
177
D. Menentukan rancangan anda untuk
melaksanakannya 9. Tetapkan tarikh semakan semula
strategik tahunan, termasuk penilaian baru dan mesyuarat kumpulan yang
besar untuk kajian semula rancangan tahunan.
Memastikan PS bersedia untuk
dilaksanakan
178
Penilaian
Perancangan
Strategik
179
Maklum balas prestasi mengukur berapa
baik organisasi telah melakukan pekerjaannya (memenuhi misi dan visi mereka) Membantu kumpulan mencari
bagaimana prestasi di satu bidang boleh mempengaruhi prestasi di bidang lain.
Maklum Balas Prestasi
180
Mencari, bagaimana penambahbaikan
boleh dilakukan.
Maklum Balas Prestasi
181
Soalan penilaian mula melihat:
1. Bagaimanakah sesuatu perkara itu
berlaku? 2. Adakah kita telah membuat sesuatu
yang berbeza?
3. Adakah pelanggan mendapat manfaat?
Penilaian
Perancangan Strategik
182
Soalan penilaian mula melihat:
4. Bagaimanakah kita boleh
membuktikan bahawa program ini perlu dibiayai semula?
Penilaian
Perancangan Strategik
183
Menentukan dan Mendokumen Hasil,
Aktiviti, dan Petunjuk yang Diperlukan
Penilaian
Perancangan Strategik
184
Berfikir hasil (outcomes) yang
diharapkan sebagaimana apa yang anda akhirnya mahu program boleh capai, aktiviti seperti apa yang anda akan lakukan untuk sampai ke sana, dan petunjuk yang bertindak sebagai alat
pengukur, dan apa tahap anda membuat kemajuan.
Penilaian
Perancangan Strategik
185
Kemajuan program boleh diperiksa di
dalam dua cara yang berbeza: 1. Kuantiti dan kualiti aktiviti program
yang anda telah berjaya melaksanakan, (biasanya merujuk sebagai petunjuk proses), dan
2. Kuantiti dan kualiti hasil yang program anda mencapai matlamat. (biasanya merujuk sebagai petunjuk hasil).
Penilaian
Perancangan Strategik
186
Petunjuk proses membantu mengesan
kemajuan program anda membuat anda bekerja ke arah mencapai matlamat hasil yang diharapkan. Petunjuk proses sering memberi maklum
balas penting sebelum anda boleh menjangka untuk melihat bukti bahawa hasil yang telah dicapai.
Penilaian
Perancangan Strategik
187
Petunjuk hasil menyediakan bukti yang
paling jelas bahawa program ini membuat sesuatu yang berbeza dalam kehidupan pelanggan.
Penilaian
Perancangan Strategik
188
Perbincangan /
mesyuarat / bengkel
Melaksanakan Penilaian
Perancangan Strategik
189
Soalan perbincangan yang
dicadangkan: 1. Apakah hasil yang diharapkan
daripada program ini? Apakah matlamat? Apakah yang kita cuba
yang boleh capai dalam tempoh sebulan akan datang / suku tahun / beberapa tahun akan datang?
Penilaian
Perancangan Strategik
190
Perbincangan Soalan yang
dicadangkan: 2. Bagaimanakah kita akan sampai ke
sana? Apakah aktiviti yang akan membolehkan kita untuk mencapai
hasil? 3. Apakah yang akan menunjukkan
yang kita telah membuat kemajuan ke arah hasil yang diinginkan?
Penilaian
Perancangan Strategik
191
Kuantiti
Kualiti
Penilaian
Perancangan Strategik
192
Soalan yang dicadangkan untuk
digunakan kepada Personel Program 1. Dari perspektif anda, bagaimana
program ini berkesan atau berjaya? Sila berkongsi contoh-contoh khusus.
2. Dari segi apakah program telah
membuat kemajuan ke arah pencapaian hasil dan petunjuk diingini?
Penilaian
Perancangan Strategik
193
3. Dari perspektif anda, apakah
cabaran atau kebimbangan anda hadapi dengan program ini? Sila terangkan.
4. Apakah yang boleh dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan
program pada masa depan? 5. Adakah perkara anda ingin tambah
pada masa ini?
Penilaian
Perancangan Strategik
194
Soalan yang dicadangkan untuk
digunakan kepada Pelanggan
1. Apa yang anda peroleh hasil daripada penyertaan dalam program / perkhidmatan / aktiviti ini?
Penilaian
Perancangan Strategik
195
2. Bagaimanakah anda menjangkakan
menggunakan pengetahuan / kemahiran yang anda perolehi sebagaimana hasil daripada penyertaan anda dalam program / perkhidmatan / aktiviti ini pada masa
akan datang? Sila terangkan.
Penilaian
Perancangan Strategik
196
3. Apakah aspek program /
perkhidmatan / aktiviti ini yang anda dapati yang paling berharga? Kurang berharga?
4. Apakah cadangan anda untuk memperbaiki program /
perkhidmatan / aktiviti ini di masa hadapan?
Penilaian
Perancangan Strategik
197
5. Adakah anda akan mengesyorkan
program / perkhidmatan / aktiviti ini kepada orang lain? Sila jelaskan tindak balas anda.
6. Adakah apa-apa perkara yang anda ingin tambah pada masa ini?
Penilaian
Perancangan Strategik
198
1. Yang manakah perlu disisihkan?
2. Yang manakah perlu ditambahbaik? 3. Yang manakah perlu dikurangkan? 4. Yang manakah perlu dibuat sesuatu
yang baru?
Maklum Balas Prestasi
199
Isu-isu dalam
pelaksanaan
perancangan
strategik
200
• Komunikasi Perancangan Strategik,
kerja berpasukan, mengurus perubahan
• Penyeliaan • Pelaporan prestasi
Isu-isu dalam pelaksanaan
perancangan strategik
201
11 Anjakan Transformasi Sistem
5 Aspirasi Sistem
6 Aspirasi Murid