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Quelle stratégie mettre en place pour
impulser une dynamique
performante ? Fabienne PETIT
27 mai 2010
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Sommaire
3 phases de mise en place d’une dynamique :
• Diagnostic
• Action
1. Recenser / Structurer / Prioriser
2. Organiser / Planifier
3. Piloter
4. Mobiliser
• Evaluation
Les leviers de l’impulsion d’une dynamique réussie
Phase 1 : Le diagnostic
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Les clés d’un diagnostic rapide et partagé
2 outils d’efficacité :
� Le rapport d’étonnement construit sur la base d’une sorte d’étude de marché qualitative travaillée à partir d’interviews de chaque population clé de l’organisation étudiée.
� La check-list du manager de transition pour apprécier de façon quantitative la performance de l’organisation étudiée.
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Le rapport d’étonnement
Chez Novalis Taitbout, rapport délivré au bout d’un mois
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� Un déficit d’organisation, de formalisation, de process, d’outils performants de pilotage, de planification et de gestion de projets
« Nous travaillons comme des artisans »
� Les problématiques liées à un effet de seuil
« Après la dernière fusion, nous avons changé de dimension, il faut se professionnaliser, passer en quelque sorte de la supérette à l’hypermarché. »
La force des mots pour faire passer des messages délicats
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La check-list du manager de transition
� Organigrammes
� Plan en cours (budget, Plan à MT, PAM, PAC)
� Résultats globaux, par grand segment, par canal de vente, par région, par commercial, poids nouveau business vs développement dans les ventes nouvelles
� Dimensionnement des équipes, sectorisations, objectifs fixés/réalisés, système de rémunération, activité commerciale, entonnoir des ventes, formation commerciale, politique salariale et benchmark salarial
La mise en place de l’action
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4 passages incontournables
1. Recenser / Structurer / Prioriser
2. Organiser / Planifier
3. Piloter
4. Mobiliser et conduire le changement
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Recenser / Structurer
Le diagramme des affinités :
- A partir d’un « brainstorming » de groupe sur les axes àtravailler , recensement sur des « post-it » des idées puis regroupement des idées par affinités
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Prioriser
Chaque projet est évalué sur une matrice pour mesurer :
� sa contribution au CA, à la marge et à la différenciation de l’entreprise sur son marché
� sa facilité / difficulté de réalisation
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Organiser / Planifier
Mettre en place l’organisation adaptée au travail àaccomplir à un horizon 2/3 ans
• Le constat : Il n’y a pas de vérité en matière d’organisation
• Mon parti pris :
� Mettre sous la même responsabilité le marketing et le commercial
� Mettre sous la même responsabilité la communication institutionnelle et opérationnelle
� Mettre en place une MOA dédiée à la direction marketing et commerciale pour gérer les projets lourds en mode projets
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Organiser / Planifier
• Attribuer un sponsor, un pilote, des contributeurs et un planning à chaque projet
• Chaque pilote lotit son projet avec les contributeurs en décrivant les grandes étapes du projet et les livrables à chaque étape
• Un indice de transversalité est calculé pour chaque projet en fonction du nombre de contributeurs. Au-delà de 6 contributeurs, le projet est géré en mode projets
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Piloter
• Chaque mois, une revue complète du plan d’actions est faite pour vérifier la bonne avancée du plan
• Des actions de renforcement des ressources peuvent être décidées pour garantir le planning
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Motiver et conduire le changement
Mes recettes de motivation de la direction commerciale :
• La présentation du PAC de l’année avec un niveau national et un niveau régional
• La mise en ligne du système de rémunération avec les objectifs commerciaux
• Le séminaire mobilisateur en début d’année :
� Un thème ludique fédérateur
� Un phase de détente pour faciliter la connaissance des autres
� Une plénière avec le top management et s’appuyant pour chaque thématique sur le témoignage des « champions »
� Le classement des meilleurs de l’année
• Le club des meilleurs vendeurs :
� Valoriser les réussites des meilleurs vendeurs
� Capitaliser et démultiplier le savoir faire des meilleurs
• Le challenge de l’année (individuel et par équipes)
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Motiver et conduire le changement
Mes recettes de conduite du changement :
Un constat : Plus la marche est grande, plus la résistance est forte
Mon parti pris :
• A petits pas, grands progrès
• Atteinte de la cible dans une logique de puzzle
• Quand le changement est important :
� Phase pilote
� Témoignage des utilisateurs pour vendre les bénéfices
� Accompagnement en terme de formation
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Motiver et conduire le changement
Mes recettes de management :
• Identifier des périmètres clairs
• Attribuer des projets à chacun en pilotage et en contribution
• Identifier un variable sur la bonne réalisation des projets en individuel et en équipe
• Focaliser l’activité de chacun sur son domaine d’excellence (efficacité, fluidité, motivation = résultats)
• Suivre les avancées et identifier les besoins de support lors de réunions bilatérales à la quinzaine et à des réunions d’équipe mensuelles
L’évaluation de l’action réalisée
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L’évaluation de l’action réalisée
• Une phase trop souvent négligée et pourtant bien instructive
• Les points à mesurer :
� Le taux de réalisation du plan d’action individuellement et par équipe, par type de projet…
� La contribution des projets aux objectifs visés (CA, marge, différenciation)
� Le retour des équipes vs le fonctionnement de l’année
Création d’un cercle vertueux d’optimisation du fonctionnement
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Conclusion
Une expérience, des boites à outils et des savoir-faire acquis :
• Dans des secteurs variés :
� BtoC : Dans la grande consommation chez Nestlé
� BtoB et BtoC : Dans le monde des services aux entreprises
• Dans des cultures variées :
� Multinationale
� Grosses PME
� Start up
• Sur des postes :
� de direction marketing
� de direction marketing et commerciale ou de direction commerciale
� de direction de division
Un nouveau regard sur le métierDe nouveaux leviers de performance