Download - De Politieke Antenne inkijkexemplaar
De politiekeantenne
Hoe bestuurders en ambtenaren strategisch en effectief leren samenwerken
elisabeth hunyadirobert jan blom
Omslag DPA HR HC 1 26-08-12 09:56
elisabeth hunyadi robert jan blom
De politiekeantenne Hoe bestuurders en ambtenaren strategisch en effectief leren samenwerken
Binnenwerk DPA 3 29-08-12 13:17
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:
Sdu Klantenservice
Postbus 20014
2500 EA Den Haag
tel.: (070) 378 98 80
www.sdu.nl/service
© 2012 Elisabeth Hunyadi en Robert Jan Blom
Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv.
Redactie: Taalwerkplaats, Amsterdam
Boekverzorging: Villa Y, Den Haag
Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort
i s b n 978 90 5261 937 8
n u r 801, 805
Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrech-ten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteurs.
Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever.
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezig-heid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventu-eel voorkomende fouten en onvolledigheden.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or other-wise, without the publisher’s prior consent.
While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.
Binnenwerk DPA 4 29-08-12 13:17
Inhoud
INLEIDING 7
HOE IS HET NU EN HOE MOET HET WORDEN? 11
Van hier en nu naar de toekomst
WAT DOEN AMBTENAREN EN BESTUURDERS FOUT? 16
Waar schort het aan in de ambtelijke organisatie?
AMBTELIJK-POLITIEK- BESTUURLIJKE ANTENNE 23
Kreet of ambtelijke vaardigheid?
GEDEELDE NORMEN, WAARDEN, VISIES EN MISSIES 30
Praktijkcasus: gemeente Utopia, 70.000 inwoners
PASSIE VOOR EEN AMBTELIJKE CARRIÈRE: ZIN OF ONZIN? 35
Is er iets veranderd sinds de middeleeuwen?
MINIMALE INZICHTEN MET MAXIMALE MOTIVATIE 41
Kennis en politiek bewustzijn onmisbaar
MACHT EN AFHANKELIJKHEID GAAN SAMEN 47
Over omgaan met macht en misbruik
BESTUURLIJK TEAM, DAGELIJKS BESTUUR 55
Hoe ga je als ambtenaar om met bestuurders?
BESTUURDERS ALS LEIDERS, MANAGERS EN POLITICI 59
Situationeel leiderschap gaat samen met inspiratie
CONFRONTATIE MET WEERSTAND 62
Brief aan de ambtenaar
VAN AMBTENAAR NAAR BESTUURDER 66
Laat ambtenaren weten hoe belangrijk ze zijn
EEN ANDERE MENTALITEIT 73
Van tegenwerking naar medewerking
WERKEN AAN INLEVINGSVERMOGEN 77
Ambtenaar ten opzichte van bestuurder en andersom
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Binnenwerk DPA 5 29-08-12 13:17
6
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
BETROKKENHEID ACCEPTEREN? DAN OOK OPVOLGEN! 86
Onheus bejegend? Stuurloos? Buitengesloten?
OVER OEN, ANNA EN LSD 96
Voor een effectieve ambtelijke organisatie
AMBTENAREN: BESTUUR ONDER DE MAAT 101
Ook het ambtelijk apparaat motiveert niet
DE WEG NAAR DE NIEUWE RELATIE 106
Effectief > Helder > Rendement = Samenwerking
EEN EFFECTIEF ADVIESGESPREK 113
Inlevingsvermogen en wederzijdse interesse
MEEDENKEN, VOORSTELLEN DOEN
EN OPLOSSINGEN AANDRAGEN 117
Gedraag je als ambitieuze en volwaardige ambtenaar
VAN EXPERT NAAR SAMENWERKENDE ROL 126
Een kwestie van instelling of persoonlijkheid?
25 STELLINGEN 133
Gevoelens, ideeën en gedachten
EINDCONCLUSIE 137
Ruimte voor passie, bevlogenheid en motivatie
MIJN ERVARING ALS AMBTENAAR MET BESTUURDERS 142
Nawoord van Elisabeth Hunyadi
GEMEENTE WATERVEER, 5000 INWONERS 147
Praktijkcasus 1
MIJN ERVARING ALS BESTUURDER MET AMBTENAREN 149
Nawoord van Robert Jan Blom
GEMEENTE LANGESTRAAT, 60.000 INWONERS 151
Praktijkcasus 2
OVER DE AUTEURS 153
TIPS, WAARDEVOLLE LESSEN EN ESSENTIËLE ZAKEN 154
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Binnenwerk DPA 6 29-08-12 13:17
7
i n l e i d i n g
Inleiding
Stel dat ambtenaren en politici open zouden staan voor elkaars werkveld en
geen tegenstanders, maar medestanders van elkaar waren. Dat ze het besef
hebben dat ze elkaar nodig hebben, dat ze zonder elkaar de samenleving niet
effectief kunnen dienen. Dat ze hun negatieve energie van wederzijdse frus-
traties en onbegrip voor elkaars gedrag konden omzetten in positieve samen-
werking en ze met weinig woorden beleid maken dat er echt toe doet. Stel dus
dat dit de normaalste zaak in de ambtelijk-politieke wereld zou zijn, dan zou
dat veel, heel veel geld, tijd en negatieve energie besparen. Met als resultaat
een sneller, doeltreffender beleid en uitvoering en tevredener burgers.
Tja, dat is de ideale wereld van een politicus en wellicht ook van een ambte-
naar: samen door één deur kunnen, elkaar met weinig woorden begrijpen
vanuit vertrouwen mét een open, eerlijke en respectvolle houding. En vervol-
gens deze energie om te zetten ten gunste van burger en samenleving. Is dit
alleen een ideaalbeeld dat geen werkelijkheid zou kunnen worden? Nee: die
werkelijkheid is binnen handbereik en daarvoor kunnen politici en ambtena-
ren zelf met weinig middelen zorg dragen. Met de juiste instelling en zonder
al te veel externe bureaus kan deze wens werkelijkheid worden. Waar een wil
is, is er immers ook een weg.
Dat is de ideale wereld van een politicus en wellicht ook van een ambtenaar: samen door één deur kunnen, elkaar met weinig woorden begrijpen vanuit vertrouwen mét een open, eerlijke en respectvolle houding.
Menig ambtenaar en politicus zouden versteld staan als besparingen, die een
gevolg zijn van verbetering van hun relatie het licht zouden zien. Een verbe-
terde relatie is dan ook wenselijk en vooral noodzakelijk om de maatschappij
Binnenwerk DPA 7 29-08-12 13:17
8
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
gerichter en eerlijker te kunnen dienen en te stoppen met geld over de balk
gooien door het vooral zelf te doen in plaats van allerlei workshops, trainin-
gen, heidagen en seminars door peperdure externe bureaus te volgen.
Hoe? Door te ontdekken wat je niet wilt: een verstandhouding met onbegrip,
verwijten, hangende oren, ja-knikken en niet doen, kun je bereiken wat je
wel wilt en waarom: vertrouwen, respect en begrip voor elkaar om je rol en
functie ten dienste van het algemeen belang beter te kunnen vervullen.
Het is belangrijk om te zien waarin jij als ambtenaar of politicus de doorslag
kunt geven. Je kunt je als ambtenaar druk maken over de politiek en de grote
maatschappelijke vraagstukken, maar het besluit en de politieke verantwoor-
ding daarvoor zul je moeten over laten aan de politicus of bestuurder. Tegelij-
kertijd moet je je eigen rol niet uit het oog verliezen: als meedenker en uit-
voerder van het bestuurlijk of politiek beleid.
Je kunt je wel als ambtenaar afvragen wat je eigen ‘cirkel’ van invloed is. Wat
kun je wel en wat kun je niet veranderen? Hoe kun je bijdragen aan een ver-
beterde verhouding met een politicus en daarmee die bijdrage effectiever
‘afl everen’ aan de maatschappij? Er is vaak meer mogelijk dan je denkt. Soms
lijken dat details, maar daar zitten nu juist de grote kansen. Daar kun je de
doorslag geven.
Het belangrijkst is dat je nooit ophoudt met vragen stellen:
nieuwsgierigheid heeft haar eigen reden om te bestaan.
− a l b e r t e i n s t e i n
Einstein herinnert ons eraan om in ons eigen vermogen de oplossing te
zoeken: met nieuwsgierigheid, vertrouwen en een open, eerlijke houding
gaan deuren voor je open en laat je beoordelingsruimte vrij voor de mening
van de ander. Wees een OEN: wees open, eerlijk en nieuwsgierig zoals wordt
geleerd in mediation en coachingstrainingen, maar ook in proces- en project-
management. Dit uitgangspunt geldt ook voor de verhouding: politiek-
bestuurlijk-ambtelijk.
Talloze wetenschappelijke onderzoeken hebben bewezen dat mensen minder
geneigd zijn zichzelf en anderen te veranderen op basis van harde gegevens
en analyse, dan op basis van boeiende ervaringen. Het gevoel is vaak vele
malen krachtiger dan het denken. Omdat wij dit inzicht van harte onder-
schrijven, zullen onze stellingen starten vanuit praktijkvoorbeelden in de
hoop dat de hersenen bij de meesten automatisch aan de slag gaan met de
voorbeelden en het verbeteringsproces. Ambtenaren en bestuurders zullen
eerder geneigd zijn na te denken over hun eigen ervaringen in het verleden
en mogelijkheden zien voor de noodzakelijke verandering in het hier en nu
en in de toekomst.
Binnenwerk DPA 8 29-08-12 13:17
9
i n l e i d i n g
We hopen uiteraard dat dit boek veel dialogen en discussies zal doen
opwaaien, dat betrokkenen bewuster omgaan met eigen gedrag en houding
en dat ze nieuwe en betere manieren ontdekken om te handelen, of een
diepere overtuiging ontwikkelen om door te gaan op het pad dat ze zijn inge-
slagen. Ambtenaren en politici zullen manieren vinden om de verandering
op gang te brengen die de samenwerking tussen de ambtelijke organisatie
en bestuurders opener, eerlijker en doeltreffender maakt. Daar is de samen-
werking tussen hen en de actoren in de samenleving zeker bij gebaat.
Wanneer deze twee groepen harmonieus samenwerken, omdat ze door dit
boek bewuster zijn geworden van de vaste patronen en de mogelijkheden tot
verbetering en er op één lijn gedacht en gehandeld wordt, kan er veel moois
plaatsvinden, ook al zijn de omstandigheden zelden gunstig. Immers, de
wereld verandert continu en dat proces eist wederzijds vertrouwen en respect
en die bewuste OEN-houding. Iedereen is wat dat betreft afzonderlijk een
voortrekker van deze bewuste verandering en daarmee verantwoordelijk
voor het proces: doormodderen of doorpakken.
Als je het niet probeert, zal het je nooit lukken.
− d e s m o n d t u t u
VOOR WIE IS DIT BOEK GESCHREVEN?
Wij hebben dit boek geschreven voor beleids- en adviesambtenaren, ambte-
lijke managers, projectleiders en juristen en andere geïnteresseerde ambte-
naren. Ook is dit werk bedoeld voor bestuurders als burgemeesters, wethou-
ders, gedeputeerden, ministers enzovoort, terwijl wij ons uiteraard ook
richten op toekomstige bestuurders en politici. Wij hopen dat ook opleiders
en trainingsleiders kennisnemen van dit boek en zzp’ers en medewerkers
van externe bureaus die in het ambtelijk-bestuurlijke krachtenveld opereren.
En wie voor een politieke, bestuurlijke of ambtelijke studierichting heeft
gekozen, raden we aan deze materie te betrekken bij de bestaande lesstof.
Dit boek bevat een praktische handleiding met verbetervoorstellen voor een
effectiever en fl exibel ambtelijk apparaat zonder hiërarchische eilandjes. Het
bevat geen wetenschappelijk rapport of onderzoek en is uitsluitend geba-
seerd op onze eigen, jarenlange praktijkervaring in het politiek-ambtelijk-
maatschappelijk werkveld en vele gesprekken tussen en met ambtenaren en
bestuurders.
Elisabeth Hunyadi
Robert Jan Blom
Binnenwerk DPA 9 29-08-12 13:17
10
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
BEGRIPPENIn dit boek gebruiken we bestuurlijk in de betekenis ‘staatsrechtelijke
processen betreffend; de bestuurbaarheid van stad, provincie, land
enzovoort’. Politiek is ‘betrekking hebbend op de besluiten ten gunste
van de samenleving; keuzes (dat wat de meerderheid wenst)’. En
onder bestuurders verstaan we wethouders, burgemeester, gedeputeer-
den, ministers enzovoort. Als we het hebben over ambtenaren of
bestuurders verwijzen we altijd naar zowel mannen als vrouwen.
Binnenwerk DPA 10 29-08-12 13:17
11
h o o f d s t u k 1 • h o e i s h e t n u e n h o e m o e t h e t w o r d e n ?
HOOFDSTUK 1
Hoe is het nu en hoe moet het worden?Van hier en nu naar de toekomst
Voor ambtenaren zijn het zware tijden. Waarom? Als de werksituatie slecht is,
de bedrijfscultuur dreigend en er nauwelijks uitzicht op verbetering bestaat,
dan mag er als werknemer gesproken worden over zware tijden. Kon je rela-
tief kort geleden nog spreken over een vaste baan met zekerheid, die tijd is
voorbij. Elke ambtenaar kan ontslagen worden, ook al werkt hij zijn halve
leven bij de overheid. Overigens, er zullen sowieso ambtenaren worden
ontslagen als gevolg van de bezuinigingen. Of de ambtenaar nog steeds de
‘knecht’ is van de bestuurder, zal uit het vervolg blijken. Ook zal blijken of
er iets gedaan kan worden aan de angstige, stroperige, ambtelijke bedrijfs-
cultuur.
Maar laten we eens de situatie onder de loep nemen. Hoe ziet het leven erop
dit moment uit voor de ambtenaar en naar welk nieuw leven zoekt de ambte-
naar op zijn werk? We spreken dus over de hier en nu-situatie en de toekomstige
situatie. Ofwel: hoe gaat het nu en hoe zou het straks beter gaan?
HET HIER EN NU
Wie niet tevreden is met zijn werkomstandigheden, in welke zin ook, dient
een zuivere analyse te maken van de organisatie, collega’s, werkprocessen,
inhoud van de baan en vooruitzichten. Wie dat niet doet (of laat doen), loopt
het gevaar bij een andere organisatie terecht te komen waarin de werkomstan-
digheden ook niet optimaal zijn of zelfs slechter zijn. Voorkom dat je van de
regen in de drup terechtkomt. Voorkom ook dat de ontevredenheid zich laat
omschrijven als een vaag gevoel, want ook dat kan leiden tot nieuwe onzeker-
heid; daarin kiest de ambtenaar weliswaar voor een andere baan, maar niet
voor verbetering. Overigens mag niet onvermeld blijven dat de overgang van
hier en nu naar de toekomstige situatie zich lang niet alleen richt op een
Binnenwerk DPA 11 29-08-12 13:17
12
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
nieuwe baan. Ook kun je de eigen organisatie bezien en daarin verbeteringen
aanbrengen. We spreken dan over effectief verandermanagement.
ANALYSE
Een analyse bestaat uit een duidelijke omschrijving van de organisatie en de
plaats die jij daarin inneemt. Daarvoor moet je tal van vragen beantwoorden.
Ben je werkzaam in een stadhuis van een grote stad of een raadhuis van een
dorp? Of is je werkplek in een provinciehuis, een ministerie, een waterschap
of een semioverheidsbedrijf?
Over je eigen baan: Hoe ziet je takenpakket eruit en hoe verloopt de werk-
week? Ben je authentiek en zelfstandig? Geef je zelf leiding? Onderhoud je
geregeld contacten met bestuurders? Voer je ook opdrachten uit van bestuur-
ders en hoe ligt het met de contacten met het ambtelijk management en dus
ook de directeur en gemeentesecretaris?
Over je collega’s: Hoe ga je met hen om, is dat overwegend prettig? En zo ja, is
dat andersom ook zo? Zijn de taken evenredig verdeeld? Zijn jongere of juist
oudere collega’s in de meerderheid? Is er sprake van een geoliede samenwer-
king of zit iedereen op zijn eilandje en houdt iedereen de boot af?
Over de bestuurders in de organisatie waarin je werkt: Heb je een goed gevoel
over je relatie met bestuurders? Bestaat er over en weer respect of heb je het
gevoel dat zij je precies vertellen hoe het ambtelijk advies eruit moet zien?
Zijn de verhoudingen tussen collegeleden en ambtenaren relaxed of is er
overduidelijk sprake van een ‘knecht-baasverhouding’?
Over de ambtelijke bedrijfscultuur: Hoe kun je die het beste omschrijven? Als
lastig, klein, gesloten, verouderd, angstig, autoritair? Of juist als open, vrij,
prettig? Is er sprake van een dagelijkse werksfeer waarin de kernwoorden
samen, helder en transparant van toepassing zijn?
Over politiek: Heb je in je eigen baan te maken met de politiek? Hoe is de
politieke sfeer in de stad of het dorp? Legt de politieke situatie een druk op
het ambtelijk functioneren? Is er sprake van een informatiestroom binnen de
organisatie? Heb je het gevoel dat je optimaal op de hoogte wordt gehouden
van lopende zaken? Voel je je thuis in de politiek-bestuurlijke arena of denk je
telkens: laat het maar gaan, over een tijdje komen er toch andere regeerders?
Algemeen: geef aan welke problemen er spelen en welke rol jij daarin speelt.
Aan welke oplossingen denk je? Wat zou er moeten veranderen in de organi-
satie? En hoe zou de organisatie moeten veranderen voordat er sprake is van
een excellente organisatie en dienstverlening. Hoe leg jij het begrip lerende,
klantgerichte organisatie uit?
Binnenwerk DPA 12 29-08-12 13:17
13
h o o f d s t u k 1 • h o e i s h e t n u e n h o e m o e t h e t w o r d e n ?
MOGELIJKE CONCLUSIES
Uit de analyse van de hier en nu-situatie kunnen mogelijke conclusies
komen. Bijvoorbeeld:
• Er bestaat geen (duidelijke) visie in de organisatie over de samenwerking
tussen ambtenaar en bestuurder.
• Er is sprake van een sterk verouderde visie die allang niet meer van toe-
passing is op een moderne organisatie.
• De bureaucratische structuur is duidelijk.
• Er zijn te veel managers en te weinig helpers.
• De werkverdeling is chaotisch en feitelijk onwerkbaar.
• Velen lijken te werken vanuit een zeker eigenbelang; er is sprake van een
eilandencultuur.
• Advies- en beleidsambtenaren worden buiten het circuit van bestuurders
gehouden.
• De bedrijfscultuur vormt vele belemmeringen, zoals interne- en externe
veranderingen, nauwelijks promotiemogelijkheden, geen verbeteringen
of veranderingen, gewoonten en angst.
• Bestuurders verstrekken op autoritaire wijze opdrachten en gaan voort-
durend uit van een verhouding baas-ondergeschikte, dus bestuurder-
ambtenaar.
• Er is sprake van onzekerheid en machteloosheid: niemand weet wat er
gaat gebeuren in de organisatie.
TIJD VOOR ORGANISATIEVERANDERING OF EEN
ANDERE BAAN? DE TOEKOMSTIGE SITUATIE
Stel dat een objectieve analyse tot de conclusies hiervoor leidt. Als je dat hebt
vastgesteld, komt de belangrijkste vraag: is er nu grond om te werken aan ver-
betering van de organisatie? Of kun je beter zoeken naar een nieuwe baan in
een betere organisatie? We komen dan bij de toekomstige situatie.
De analyse moet duidelijk maken of de negatieve conclusies te keren zijn. Kan
er alsnog een visie worden uitgewerkt? Is er een betere structuur mogelijk? Zal
er weerstand zijn bij betrokkenen? Zal de meerderheid kiezen voor een veran-
dertraject, een traject waarin ook de politiek betrokken zal zijn? Of heeft het
geen zin om uit te gaan van een nieuwe organisatie, bijvoorbeeld omdat:
• de politiek zich buiten de (interne) organisatie zal houden;
• de visie vooral gerelateerd is aan de zwakke politieke visie;
• de bestuurders zich absoluut niet zullen bemoeien met een ambtelijk
verandertraject;
• de bestuurders in het veranderen van de bedrijfscultuur te veel politieke
valkuilen zien en daar dus nooit aan mee zullen werken.
Binnenwerk DPA 13 29-08-12 13:17
14
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
Conclusie: uit de analyse komt duidelijk een politieke weerstand naar voren;
bestuurders zien er geen heil in om binnen de resterende tijd van hun ambts-
periode nog energie te steken in de relaties tussen ambtenaren en bestuur-
ders. Terwijl het dus niet zo kan zijn dat een verandertraject kan worden uit-
gewerkt zónder de medewerking van een enthousiast college. Immers,
veranderen betekent vernieuwen en dus effectiever, klantgerichter werken. De
politicus of bestuurder heeft zelf ook baat bij snelle lijnen, vertrouwen en
tevreden klanten.
DUS EEN ANDERE BAAN .. .
Een recent onderzoek op InOverheid.nl geeft aan dat de meerderheid van alle
ambtenaren ontevreden is met de hier en nu-situatie. Ruim de helft wil snel
van baan veranderen en vooral jongere, hoogopgeleide ambtenaren zien het
werken bij de overheid niet (meer) zitten. Vooral speelt de onzekerheid een
grote rol, maar ook de gesloten, bureaucratische, ambtelijke bedrijfscultuur,
die niet meer van deze tijd is. Door bezuinigingen zullen duizenden ambte-
naren hun baan verliezen; daarbij wordt de ambtelijke bedrijfscultuur (vooral
in gemeenten) als oubollig gezien en wordt er geen enkele waarde gehecht
aan verandertrajecten. De ambtelijke wereld zal slechts tergend langzaam
veranderen.
. . . TENZIJ
Zoals je hiervoor las, zal een verandertraject niet slagen zonder de medewer-
king van bestuurders. En bestuurders zullen de boot afhouden, omdat hun
ambtstermijn (bij gewenst functioneren) slechts vier (wethouder) tot zes jaar
(burgemeester) duurt. Waarom zouden bestuurders willen meewerken aan
een verandertraject? Immers, dat traject zal doorgaans langer duren dan die
ambtstermijn. Tenzij ... het ook voor bestuurders vijf voor twaalf is en zij
ervan overtuigd zijn dat er veel is aan te merken op de hier en nu-situatie.
KAN HET ZÓ NOG LANGER DOORGAAN?
Kan dit nog langer?
• Ambtenaren die als ‘schoothondje’ de bestuurder moeten gehoorzamen.
• Ambtenaren die als hoogopgeleide advies- en beleidsambtenaar alleen het
bestuurdersadvies mogen opschrijven.
• Ambtenaren die nog steeds leven in de sfeer van vorige eeuwen, waarin
de heersers het leven van hun ambtenaren bepaalden.
Binnenwerk DPA 14 29-08-12 13:17
15
h o o f d s t u k 1 • h o e i s h e t n u e n h o e m o e t h e t w o r d e n ?
• Ambtenaren die zich absoluut niet serieus genomen voelen en geen
enkele inspraak hebben bij het verdelen van adviesopdrachten.
• Ambtenaren die geen enkel respect kunnen opbrengen voor bestuurders
die hen zien als een legertje volgers.
• Ambtenaren die verplicht zijn elke politieke verandering enthousiast te
begroeten.
• Ambtenaren die in geen enkel opzicht nog bevredigende taken uitoefe-
nen waarop zij terecht trots mogen zijn.
• Ambtenaren die ondanks hun nederige taken in uiterst onzekere tijd
leven.
• Ambtenaren die continu hun weg moeten zoeken in een omgeving
waarin slechts de politieke waan van de dag heerst en waarin ambtelijke
managers en directeuren zelf bij bestuurders willen scoren (elkaar vlie-
gen afvangen).
• Ambtenaren die niet weten of zij de komende jaren op de ontslaglijst
staan.
Vinden ambtenaren, ambtelijk management en bestuurders samen dat deze
omstandigheden aan verandering toe zijn? Dan kan er een mooie nieuwe
relatie ontstaan waaruit ambtenaren positieve energie halen. Een situatie
waarin ambtenaren en bestuurders elkaar vertrouwen, respecteren en waar-
deren. Over deze toekomstige situatie gaan de volgende hoofdstukken.
Binnenwerk DPA 15 29-08-12 13:17
16
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
HOOFDSTUK 2
Wat doen ambtenaren en bestuurders fout?Waar schort het aan in de ambtelijke organisatie?
Zelfs in het rustigste stadhuis gaan er zaken fout, bestaan er misverstanden
en lopen niet alle besluiten zoals zou mogen worden verwacht. In het onrus-
tigste stadhuis gaat vrijwel alles fout, zijn er voortdurend misverstanden, zijn
er ruzies tussen ambtenaren en bestuurders en komt er eigenlijk geen besluit
op een normale manier tot stand. Tussen het rustigste en onrustigste stad-
huis bestaan er nog vele stadhuizen waarin het soms fout gaat of waarin het
vaak fout gaat tussen ambtenaren en bestuurders en waarin er vaak misver-
standen zijn. Er zal geen stadhuis bestaan waarin alles goed gaat, jaar in, jaar
uit. En wat we hier zeggen over stadhuizen, kunnen we ook zeggen over
andere overheidsorganisaties. Daarom leggen wij deze stelling aan je voor:
In elk stadhuis, provinciehuis of ministerie gaat het vaak mis
tussen ambtenaren en bestuurders. En hoe je het ook bekijkt, dit
ligt aan gedrag van ambtenaren en bestuurders. Het wordt tijd
dat zij dat onder ogen zien en eraan werken minder fouten te
maken en gedrag positief bij te stellen om de relatie tussen amb-
tenaren en bestuurders en de werksfeer aanzienlijk te verbeteren,
evenals de kwaliteit van het werk.
Misverstanden en veronderstellingen op een rijtje We beginnen met een opsomming van mogelijke misverstanden bij ambte-
naren. Vervolgens stellen we een lijst samen van gedragingen en veronder-
stellingen van bestuurders. Daarna zie je een lijst van foute ambtenaren en
een van foute bestuurders en kijken we verder nog naar fouten die leiden tot
breuken tussen ambtenaren en bestuurders. Er zit namelijk een duidelijk ver-
schil tussen ambtenaren en bestuurders die fouten maken en foute ambtena-
ren en bestuurders. Uit deze lijsten zal blijken om welke verschillen het gaat.
Binnenwerk DPA 16 29-08-12 13:17
17
h o o f d s t u k 2 • w a t d o e n a m b t e n a r e n e n b e s t u u r d e r s f o u t ?
1 Wat doen ambtenaren fout?• Ambtenaren begrijpen bestuurders niet.
• Ambtenaren menen dat bestuurders niet beschikken over inhoudelijke
kennis van zaken.
• Ambtenaren menen dat bestuurders alleen voorbijkomen, zonder funda-
menteel bij te dragen aan een structureel verbeterde samenleving.
• Ambtenaren beschouwen bestuurders als bedreigend.
• Ambtenaren zijn angstig voor bestuurders.
• Ambtenaren beschouwen elke bestuurder als leider (terwijl een bestuur-
der slechts deel uitmaakt van het bestuur).
• Ambtenaren menen dat het geen zin heeft om met bestuurders te spreken
over wederzijdse tekortkomingen en verbeteringen.
• Ambtenaren menen dat bestuurders zichzelf zien als hun baas.
• Ambtenaren menen dat bestuurders geen behoefte hebben aan oprechte
adviezen.
• Ambtenaren menen dat je slechts met bestuurders kunt praten over door
bestuurders gekozen onderwerpen.
2 Wat doen bestuurders fout?• Bestuurders begrijpen ambtenaren niet.
• Bestuurders menen dat ambtenaren noch over een politieke antenne
beschikken, noch over bestuurlijke en maatschappelijke sensitiviteit.
• Bestuurders menen dat alleen de politiek belangrijk is en dat de ambtena-
ren slechts dienaren zijn van het bestuur.
• Bestuurders menen dat ambtenaren geen interesse hebben om te praten
over door bestuurders gekozen onderwerpen.
• Bestuurders menen dat het werk eigenlijk altijd uiterst langzaam en amb-
telijk verloopt.
• Bestuurders menen dat ambtenaren elk half uurtje overwerk onmiddel-
lijk in rekening brengen.
• Bestuurders menen dat zij alle ambtenaren over één kam kunnen scheren.
• Bestuurders menen dat ambtenaren alerter zouden moeten zijn op poli-
tieke problemen.
• Bestuurders menen dat ambtenaren eigenlijk altijd tegen het (politiek)
bestuur zijn.
• Bestuurders menen dat ambtenaren doorlopend over bestuurders praten
en daar veel nutteloze tijd in steken.
• Bestuurders denken dat ambtenaren alleen hun tijd maar uitzitten tot aan
hun pensioen.
• Bestuurders menen dat ambtenaren alleen maar uit zijn op vrije dagen,
alweer een periodieke salarisverhoging en dat zij voortdurend zeuren om
in een hogere schaal te komen.
Binnenwerk DPA 17 29-08-12 13:17
18
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
3 Wat zijn foute ambtenaren?• Ambtenaren die doen alsof ze bestuurders niet begrijpen of die bestuur-
ders niet willen begrijpen.
• Ambtenaren die vaak denigrerend over hun bestuurders spreken.
• Ambtenaren die misverstanden verspreiden over bestuurders.
• Ambtenaren die bestuurders keer op keer laten voelen dat zij te zware
eisen aan hen stellen, bijvoorbeeld door gevraagde (beleids)nota’s te laat
in te leveren, terwijl die al veel eerder klaar waren of hadden kunnen zijn.
• Ambtenaren die proberen bestuurders het leven zo zuur mogelijk te
maken.
• Ambtenaren die elke fout van een bestuurder met gejuich begroeten.
• Ambtenaren die aftreden van een bestuurder zien als een bevestiging van
de gedachte dat die nergens voor deugen en alleen maar willen scoren.
• Ambtenaren die, in welke zin ook, bestuurders tegenwerken.
• Ambtenaren die bewust alleen maar bepaalde vragen van bestuurders
beantwoorden, terwijl zij weten dat er meer vragen beantwoord moeten
worden.
• Ambtenaren die elke dag opnieuw menen dat bestuurders mooie sier
maken met het werk dat zij, ambtenaren, hebben geleverd.
• Ambtenaren die de onvolkomenheden van hen bekende bestuurders op
verjaardagen en andere feestjes breed uitmeten.
4 Wat zijn foute bestuurders?• Bestuurders die doen alsof ze ambtenaren niet begrijpen of die ambtena-
ren niet willen begrijpen.
• Bestuurders die alleen met het ambtelijk management willen praten en
niet met de beleids- en adviesambtenaren die het werk doen.
• Bestuurders die vaak geringschattend over hun ambtenaren spreken.
• Bestuurders die er bij voorbaat vanuit gaan dat ambtenaren niet deugen
voor hun vak.
• Bestuurders die menen dat ambtenaren vaak schuld dragen voor bestuur-
lijke fouten; de ambtenaar had de bestuurder voor fouten moeten behoeden.
• Bestuurders die hun ambtenaren keer op keer werkzaamheden over laten
doen om te laten voelen dat besturen veel belangrijker is dan het werk
van ambtenaren.
• Bestuurders die hun verantwoordelijkheid ontlopen en in alle omstandig-
heden afschuiven op ambtenaren.
• Bestuurders die menen dat alle ambtenaren lui zijn, alleen uit zijn op een
hogere schaal en eigenlijk niets kunnen, weten en doen.
• Bestuurders die ervan overtuigd zijn dat ambtenaren niet willen of
kunnen inzien wat klantgerichtheid nu precies inhoudt.
• Bestuurders die ambtenaren als tweederangsburgers beschouwen en
zichzelf als eersterangsburgers.
Binnenwerk DPA 18 29-08-12 13:17
19
h o o f d s t u k 2 • w a t d o e n a m b t e n a r e n e n b e s t u u r d e r s f o u t ?
WANNEER LEIDEN FOUTEN VAN BESTUURDERS
EN AMBTENAREN TOT ONGELUKKEN?
Als we gedachten, meningen en gevoelens van ambtenaren en bestuurders
analyseren, zouden we een kort antwoord kunnen geven op de vraag wanneer
fouten van bestuurders en ambtenaren tot ongelukken leiden? In de
omschrijving van fouten van ambtenaren en bestuurders, en ook in de
omschrijving van foute ambtenaren en bestuurders, schuilt immers zeer
explosief materiaal. Stel dat een foute ambtenaar vindt dat bestuurders ner-
gens voor deugen en in aanraking komt met een bestuurder die meent dat
ambtenaren meestal schuldig zijn aan fouten waarvoor bestuurders moeten
opdraaien (en moeten aftreden). Zo’n confrontatie leidt tot oorlog op het stad-
huis en eigenlijk leidt elke confrontatie tussen een ambtenaar die zich schul-
dig maakt aan fouten of die behoort tot de categorie ‘foute ambtenaren’ en
een bestuurder die zich schuldig maakt aan fouten of die behoort tot de cate-
gorie ‘foute bestuurders’ tot oorlog. Van zo’n oorlog is elke dag sprake, in elk
stadhuis of andere ambtelijke organisatie. Alleen: het zijn stille oorlogen,
zonder woorden, fl uwelen strijdperken. Het kwaad zit vooral in de gedachten
die slechts zelden worden geuit. Waarom dat stilzwijgen? Omdat zowel amb-
tenaren als bestuurders beseffen dat het hun carrières zou schaden als er elke
dag, of zelfs elk uur van de dag, een winnaar uit de strijd zou moeten komen.
Zij verschuilen zich in die zin achter hun gezond verstand, dat zij hebben
leren leven met hun gevoelens jegens elkaar. Beide groepen hebben stilzwij-
gend besloten dat zij elkaar niet zien zitten, soms zelfs haten en weten dat
bestuurders en ambtenaren nooit vrienden kunnen zijn.
Soms komen de opgekropte gevoelens naar buiten en ontstaan er wel open-
lijke veldslagen. En soms leiden die tot het ontslag van een ambtenaar, en
minder vaak tot het aftreden van een bestuurder. Vaak ook worden openlijke
veldslagen weer gesust en vervolgt iedereen zijn werk. De ambtenaar spreekt
erover met zijn collega-ambtenaren en de bestuurder bespreekt de proble-
men in het college of met collega-bestuurders. De zaak is dan weer gesust ...
maar is de strijd daarmee ook voorbij? Kunnen de ambtenaar en bestuurder
dan door één deur? Nee, dat hebben zijn nooit gekund. Denken ambtenaar en
bestuurder nu op een genuanceerde manier over elkaar? Nee, dat deden zij
ook niet vóór aanvang van de openlijke veldslag. Bestaat er nu wederzijds ver-
trouwen en respect? Nee, dat respect was er ook niet voordat de ruzie en het
wantrouwen ontstonden.
De ruzie, dus de openlijke veldslag, vormde slechts een kleine deelexplosie.
Voor een kort moment kwamen de boze gedachten, de teleurstellende gevoe-
lens en de jammerlijke ideeën jegens elkaar naar boven. Na het bluswerk is
het smeulende vuur gebleven, wachtend op het moment waarop een ambte-
naar of bestuurder er opnieuw olie op werpt. Hoewel sommige problemen
Binnenwerk DPA 19 29-08-12 13:17
20
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
opgelost lijken, blijkt dat geenszins het geval en nieuwe (deel-)explosies
kunnen weer snel ontstaan.
Alles wat je hiervoor las over fouten van ambtenaren en bestuurders, en foute
ambtenaren en bestuurders, zijn samen te vatten als respectloosheid. Noch de
ambtenaar, noch de bestuurder is in staat respect op te brengen voor de ander.
Voor een deel is dit gebrek aan respect een erfenis van enkele honderden
jaren ambtenarenleed. Daarom een korte blik op de geschiedenis van de amb-
tenaar.
AMBTENAAR DOOR DE EEUWEN HEEN
De ambtenaar zoals wij deze nu kennen, deed zijn intrede in de middeleeu-
wen. In de dertiende eeuw werd de ambtenaar als dienaar van de koning
geboren. Ambtenaar-zijn werd een beroep waarvoor de ambtenaar salaris
ontving, waarbij er werd omgekeken naar de oude dag van ambtenaren en
waarvoor een zekere opleiding nodig was. In die eerste eeuwen werd men
graag ambtenaar, een baan met aanzien omdat de ambtenaar in de directe
omgeving verkeerde van de vorst of hoogwaardigheidsbekleder. Het vak van
ambtenaar was een dienend vak, maar vanwege zijn plaats vlakbij de koning
werd de ambtenaar ook dagelijks gecontroleerd; hij kon worden gewan-
trouwd vanwege die plaats, want hij kon de koning schade berokkenen of
zelfs doden en van hem werd gehoorzaamheid verwacht. Een ambtenaar kon
nooit ongehoorzaam zijn. Was hij dat wel, dan betekende dat het einde van
zijn carrière en zelfs wel een veroordeling, soms zelfs tot de dood. De ambte-
naar was loyaal in de ruimste zin, gehoorzaam en trouw tot de dood.
Gehoorzaam jegens de staatDe trouw aan de koning bleef tot aan het begin van de negentiende eeuw.
Nee, zoveel veranderde er daarna niet, want de loyaliteit en de gehoorzaam-
heid bleven bestaan, alleen nu niet meer jegens de koning, maar jegens de
staat en de wet. De staat stelde op grond van wetgeving dezelfde eisen aan de
ambtenaar als de koning die aan hem stelde in de eeuwen ervoor. Voor ‘de
staat’ stonden gezagdragers, hoogwaardigheidsbekleders en bestuurders; zij
vertegenwoordigden de staat en de ambtenaren bleven hun dienaren. Diena-
ren die zich trouw, loyaal en gehoorzaam moesten opstellen ...
Wat is er veranderd sinds de moderne ambtenaar opstond? Niet veel. De
ambtenaar is nog steeds de dienaar, let wel: de gehoorzame dienaar. Tot in de
zeventiger jaren van de vorige eeuw was de ambtenaar niet bevoegd om in
het openbaar te spreken. Tot in de tachtiger jaren was het ambtenaren verbo-
den om lid te worden van bepaalde politieke partijen, zoals de Communisti-
sche Partij. Ambtenaren die het wel aandurfden in het openbaar te spreken,
Binnenwerk DPA 20 29-08-12 13:17
21
h o o f d s t u k 2 • w a t d o e n a m b t e n a r e n e n b e s t u u r d e r s f o u t ?
werden vrijwel direct ontslagen. Sindsdien is het ambtenarenbestaan enigs-
zins bijgeschaafd, maar niet meer dan dat. Inmiddels zijn beroepsverboden
opgeheven (de laatste rechtszaak speelde zich in Duitsland in 1995 af). De
ambtenaar is als klokkenluider ‘bevoegd’ zijn grieven naar voren te brengen
en ook worden er met mondjesmaat zogeheten weigerambtenaren getolereerd:
ambtenaren die bijvoorbeeld weigeren homoseksuelen te trouwen. Maar zijn
deze veranderingen ook ingrijpend? Is er sprake van een ander type ambtena-
ren dan die in de vorige eeuw? Hebben ambtenaren nu echt recht van spre-
ken? Is de ambtenarencultuur totaal anders dan de cultuur waarin de ambte-
naar nog trouw bewees aan de koning of een andere gezagsdrager? En is het
de ambtenaar toegestaan een eigen mening te hebben, ook als die mening in
zekere zin ongehoorzaamheid uitstraalt?
Nee, nog steeds is de ambtenarencultuur gerelateerd aan gehoorzaamheid
aan de gezagsdrager (de bestuurder), nog steeds heeft de ambtenaar vaak
geen recht van spreken of durft hij geen gebruik te maken van dat recht en
nog steeds voelt de ambtenaar zich een dienaar van meerdere heren, en
tegenwoordig ook dames. In een gemeente dient de ambtenaar overeenkom-
stig de wet zijn directeur (de algemeen directeur of gemeentesecretaris, of
griffi er in geval van een gemeente) en de politieke bestuurders (burgemees-
ter en wethouders), terwijl zijn dienaarschap al een groot aantal jaren uitge-
breid is met diensten aan de burger. Tot op heden is de ambtenaar die gehoor-
zame dienaar uit de middeleeuwen gebleven.
Net als in de middeleeuwenDe ambtenaar leeft en werkt in deze cultuur van dienaar-zijn aan allen en dat
leidt tot ontevredenheid en een klaag- en angstcultuur. Daarbij zet de ambte-
naar zich af tegen de bestuurder die hij dagelijks bedient. Hij voert zijn taken
uit, want, net als in de middeleeuwen, ontvangt de ambtelijke dienaar een
salaris, vooral vanwege zijn gehoorzaam gedrag, zijn trouw en loyaliteit aan
de bestuurder. Waarbij opgemerkt wordt dat die loyaliteit net zo zwaar weegt
als de kwaliteit van zijn werk. Tegelijkertijd bevindt de ambtenaar zich in een
samenleving waarin ook de medewerker mondig is geworden, waarin nie-
mand meer dient en waarin niemand meer een baas heeft. En zeker in een
samenleving waarin van niemand nog wordt verwacht dat hij zich als gehoor-
zame en zwijgende dienaar opstelt. Behalve dan de ambtenaar jegens zijn
bestuurder(s). Dat knelt. Onderhuids zet de ambtenaar zich af tegen de
bestuurder die zich als politicus sterk hoort te gedragen, als ‘leider van het
volk’. De ambtenaar voelt zich nog steeds de dienaar die blij mag zijn dat hij
zich in de omgeving mag begeven van de bestuurder. Aan dat laatste hecht de
ambtenaar: hij ontleent zijn status aan taken die hem verbinden aan de
bestuurder. Maar de afkeer blijft, het onbegrip is er nog, de stilzwijgende
strijd met die onwetende bestuurder is voelbaar voor de deskundige en vaak
hoog opgeleide ambtenaar ... Omdat hij nog steeds dienaar is, nog steeds
Binnenwerk DPA 21 29-08-12 13:17
22
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
gehoorzaam moet zijn, nog steeds trouw moet zijn en nog steeds niet mag
spreken zoals hij dat zou willen. Daarmee keren we terug naar de vraag wat
dan goede ambtenaren en goede bestuurders zijn.
WAT ZIJN GOEDE AMBTENAREN EN BESTUURDERS?
Het antwoord op de vraag wat goede ambtenaren en goede bestuurders zijn,
moet luiden dat goede ambtenaren en bestuurders er in dit opzicht nog niet
zijn. Let wel: in dit opzicht. We spreken nu niet over goede ambtenaren van-
wege hun grote inhoudelijke deskundigheid. Deze ambtenaren zijn er zeer
beslist. We spreken nu niet over goede bestuurders in de zin van zeer goed en
succesvol bestuurder zijn. Deze bestuurders zijn er ook zeer beslist. Nee, we
spreken nu in de zin van goede ambtenaren en goede bestuurders in dit
kader, binnen de relatie van samenwerken, binnen een vertrouwd en respect-
vol begrip voor elkaar. Opmerkingen die zijn terug te brengen tot een alles
overheersende vraag: ‘Kunnen ambtenaren en bestuurders goede collega’s
zijn?’ Immers, beiden dienen hetzelfde doel: het algemeen belang.
Is dit een vraag die niet gesteld had mogen worden? Past deze vraag bij deze
tijd? Nee, zo’n vraag zou in vroegere eeuwen nooit gesteld mogen worden:
‘Kunnen ambtenaren collega’s worden van de koning?’ Dat zou tot grote hila-
riteit hebben geleid. Maar nu? Kan een ambtenaar oprecht vertrouwen en res-
pect opbrengen voor een bestuurder? Kan een bestuurder een ambtenaar
oprecht respecteren. Kan de animositeit (geprikkeldheid, vijandigheid) verva-
gen en vervolgens verdwijnen? In dit boek doen wij een poging een ‘sluitend’
antwoord te geven op deze vragen.
Binnenwerk DPA 22 29-08-12 13:17
23
h o o f d s t u k 3 • a m b t e l i j k - p o l i t i e k - b e s t u u r l i j k e a n t e n n e
HOOFDSTUK 3
Ambtelijk-politiek-bestuurlijke antenneKreet of ambtelijke vaardigheid?
In advertenties voor overheidsbanen en bij de profi tsectoren die veelvuldig
met de overheid samenwerken, wordt bijna altijd de eis gesteld dat kandida-
ten moeten beschikken over politiek-bestuurlijke gevoeligheid of dat zij
inzichten moeten hebben in politiek-ambtelijke verhoudingen. Ze moeten
dus beschikken over een goed ontwikkelde politiek-bestuurlijke antenne.
Laten we eens zien waaruit die gevoeligheden en inzichten kunnen bestaan,
want bij een sollicitatiegesprek zullen die aspecten naar voren komen. De sol-
licitant zal zich dan moeten bewijzen. Hoe ziet hij die gevoeligheden en
inzichten? Hoe staat het met die politiek gevoelige antenne? In dit hoofdstuk
helpen we de ambtenaar en leggen uit wat er van hem tijdens het sollicitatie-
gesprek verwacht wordt. Lees de top tien van tips voor ambtenaren en maak
de inhoud tot een tweede natuur.
TOP TIEN VAN TIPS VOOR AMBTENAREN (MAAR
OOK INTERESSANT VOOR BESTUURDERS)
1 Zorg ervoor dat je weet wat er speelt.
2 Toon een zekere politieke immuniteit.
3 Bestuurder tegenspreken: moet kunnen.
4 Vergeet nooit: politiek is anders dan ambtenarij.
5 Elk beeld kan een politiek beeld zijn.
6 Laat zien dat je hulpvaardig bent.
7 Problemen: stel vragen, steeds opnieuw.
8 Bedenk dat een politicus ook maar een mens is.
9 Ambtenaren mogen zich in het openbaar ook uitspreken (binnen
het kader van bestendig beleid).
10 Werk effi ciënt en resultaatgericht, blijf positief, communiceer en
wees alert.
Binnenwerk DPA 23 29-08-12 13:17
24
d e p o l i t i e k e a n t e n n e
1 Zorg ervoor dat je weet wat er speeltNatuurlijk weet je als ambtenaar wat er speelt in de politiek, in eerste instan-
tie over de landelijke politiek. Je weet iets van het (recente) politiek verleden
in Nederland en uiteraard kun je iets vertellen over de samenstelling van de
huidige regeringscoalitie. Je kent de meeste ministers en hun portefeuilles.
Ook weet je welke partijen in de oppositie zitten. Zowel van de oppositie als
van de coalitie ken je de belangrijkste standpunten. Het zou goed zijn als je
iets kunt zeggen over hun zwakheden. En als er verkiezingen aankomen, zou
een reële verwachting interessant kunnen zijn. Die kennis bewijst je inte-
resse in de politiek en het bestuur.
Overigens, je mag best vertellen van welke politieke partij jijzelf lid bent of
op welke partij je stemt, maar doe geen negatieve uitspraken over andere
politieke partijen. Natuurlijk mag je een algemene mening hebben over poli-
tiek en bestuur, maar leg niet uit dat je bepaalde partijen niet kunt luchten of
zien. Vergeet niet dat je misschien straks adviezen moet schrijven voor poli-
tici die bij die partijen horen.
Als er verkiezingen aankomen, zou een reële verwachting interessant kunnen zijn. Die kennis bewijst je interesse in de politiek.
Als het gaat om een overheidsbaan in een gemeente, dan ken je uiteraard de
(politieke) samenstelling van het college van burgemeester en wethouders en
ken je hun namen uit het hoofd. Over de actuele politiek in de gemeente weet
je alles te vertellen en de belangrijke obstakels kun je noemen. Je hoeft de
namen van alle gemeenteraadsleden niet uit het hoofd te kennen, maar
enkele fractievoorzitters ken je natuurlijk wel. Overigens, over de gemeente
waar je solliciteert op een ambtelijke functie weet je een heleboel. Natuurlijk
weet je hoeveel inwoners de gemeente heeft, de samenstelling van de bevol-
king, belangrijke doelstellingen, wetenswaardigheden over de gemeente,
belangrijke voornemens (bijvoorbeeld over recente of toekomstige herinde-
lingen) en overige belangrijke punten, zoals grote ondernemingen, toeristi-
sche attracties enzovoort. Voor sollicitanten die wonen in de gemeente waar
zij solliciteren, zal het gemakkelijker zijn om te spreken over gevoeligheden
en inzichten, dan voor sollicitanten die buiten de gemeente wonen. Voor hen
is het van belang dat zij zich verdiepen in de gemeente waar zij misschien
komen te werken, bijvoorbeeld via internet en jaarverslagen. De sollicitant
die voor een baan kiest in de provincie of voor een Europese baan, doet er
goed aan zich te verdiepen in de provinciale of Europese politiek.
Binnenwerk DPA 24 29-08-12 13:17
801/805
978 90 5261 937 8
Dat er tussen ambtenaren en bestuurders spanningen en
frustraties bestaan, is bekend. Het is ook niet makkelijk
voor een ambtenaar met eigen politieke opvattingen om
een bestuurder te adviseren van een andere politieke kleur.
Bovendien krijgen ambtenaren nauwelijks de kans om
hun deskundige oordeel in te brengen, want de bestuurder
bepaalt tot in detail hoe de adviezen moeten luiden. Amb-
tenaren ergeren zich aan deze situatie en voelen zich niet
gewaardeerd.
Ook bestuurders worstelen met problemen: zij vinden
dat ambtenaren niet in staat zijn de politieke wensen
van bestuurders aan te voelen en te vertalen in duide-
lijke advies- en beleidsstukken. Bestuurders klagen dat
het ambtenaren ontbreekt aan politiek inlevings-
vermogen.
De politieke antenne gaat in op de oorzaken van die
spanningen tussen ambtenaren en bestuur-
ders, op de verschillen in inzichten, normen
en waarden, vaste obstakels in de bedrijfs-
cultuur, de vraag waarom bestuurders zich
nog te vaak als ‘machthebbers’ manifeste-
ren, enzovoort. Het boek werkt toe naar een
betere samenwerking en een bedrijfscultuur
waarin bestuurders en ambtenaren met
waardering voor elkaar een betere
toekomst ingaan.
Elisabeth Hunyadi en Robert Jan
Blom schreven dit boek op basis
van hun ervaring: Elisabeth als
adviesambtenaar in verschillende
gemeenten en Robert Jan als
bestuurder van een grotere stad.
Beiden bevonden zich in het
brandpunt van de problematiek
die dit boek schetst.
Omslag DPA HR HC 1 26-08-12 09:56