Download - Den internen Wandel aktiv gestalten
Arbeits-, Kommunikations-, Führungskultur
DEN INTERNEN WANDEL GESTALTENMarina Greb, Julia Küter – 21 Februar 2017
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WOZU INTERNER WANDEL, ES LÄUFT DOCH ...?Der Blick auf die Zahlen sagt was anderes (Quelle: Basex)
80% der Arbeitsabläufe sind unstrukturiert (Studie HIRSCHTEC)
28% Unproduktivität durch unwichtige Nachrichten per Mail, Instant Messages,
Anrufe
20-30% der Arbeitszeit für Informationssuche
7% Zeitverlust durch Mikromanagement der Führungskraft
20% fehlende Motivation der Belegschaft
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WANDELBEREITSCHAFT UNGLEICH VERTEILTHerausfordernde Aufgabenstellung für interne Kommunikationsverantwortliche
Digitalisierung ist aus Sicht der Befragten eine „Pflichtveranstaltung“, die mit Angst, Verzicht und Einsamkeit konnotiert wird. (Quelle „Psychologie der Digitalisierung“, Innovation Alliance,
2017)
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ELEMENTE DES INTERNEN WANDELNSTiefgehende Veränderungen vollziehen sich auf mehreren Ebenen gleichzeitig
1. Arbeits-kultur
2.Kommuni-kations-kultur3.
Führungs-kultur
• In welcher Tonalität kommunizieren die Mitarbeiter untereinander?
• Auf welche Art und Weise findet Kommunikation bzw. Informationsaustausch statt?
• Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit?
• Wie zeitintensiv sind Abstimmungsphasen/-schleifen?
• Wie stark wird Hierarchie gelebt? • Wie hoch ist die
Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte?
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NEUE ANFORDERUNGEN DER ARBEITSKULTUR
Komplexe, parallele Arbeitsprozesse
Vielfalt der Informationsquellen
Steigerung an digitalen Kanälen
• Übergreifende Vernetzung• Wissensweitergabe und
Kooperationsbereitschaft• Vereinfachte Wege der
Interaktion
Komplexe Arbeitsprozesse, Vielfalt an digitalen Kanälen & verdichtete Informationsströme adäquat verknüpfen
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KOMMUNIKATIONSKULTUR IM ZWIESPALT DES WANDELS
• Erschwerte Veränderungsbereitschaft (Innovation Alliance 2017) innerhalb des Unternehmens
• Emotionen als zentraler Faktor berücksichtigen: Barrieren in den Köpfen von Entscheidern und Mitarbeitenden
• Wandel konnotiert mit Angst und Einsamkeit Digitale Transformation als Wagnis
• Möglichkeiten der vielfältigen, kooperativen und dezentralen Vernetzung schaffen
• Interaktive, flexible und agile Strukturen fördern
• Mit dem Fortschritt der Branche mitschreiten
• Den Trends der Bankbranche folgen Unterstützung innerhalb des Unternehmens sichern
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KOMMUNIKATION BEDINGT WANDEL,WANDEL BRAUCHT KOMMUNIKATION
Hierarchie Kooperation
FlexibilitätStabilität
Struktur
Komplexität --
++
++
--in Anlehnung an T. Becker
Mitarbeiter an MitarbeiterOrganisation an Mitarbeiter
Organisation an Organisation
Teil der konsistenten, integrierten Unternehmenskommunikation
Vermittlung von Wissen und (Kommunikations-) Kompetenzen
Interaktion, Teamarbeit, gemeinsame Entscheidungsfindung
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NEUDEFINITION DER AUFGABEN
• Vertrauen/Transparenz gewinnen: Interne Kommunikation und Führungskräfte übernehmen die Funktionen eines Beraters, Coaches oder Raumpflegers
• Vielfältige, kooperative und dezentrale Vernetzung unter den Organisationsmitgliedern schaffen
• Effektive Informationspolitik und Wissensvermittlung betreiben
• Möglichkeiten für Feedback Feedbackschleifen einrichten
• Coachings oder Trainings zum „Ankommen“ in der virtuellen Welt anbieten
Neue Anforderungen an die Kommunikationskultur und die jeweiligen Lösungsansätze
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FÜHRUNGSKULTUR IM ZEICHEN DES WANDELS Quelle: Studie „Thought leadership disrupted“ von Hill & Knowlton Strategies
60% der befragten Führungskräfte fühlen sich von der Masse an Informationen überfordert
Mehr als 50% fühlt sich vom unablässigen Fluss an Inhalten gestresst und belästigt
Führungskraft muss sich virtuellen Bedingungen anpassen
„In vielen Situationen bedeutet das: Aktiver, mutiger und zugleich sensibler zu
kommunizieren.“
(Herrmann, 2012, S. 249)
Führungskraft als Sponsor, Förderer, Coach und Entwickler, weniger die anweisende &
kontrollierende Person
Neue Rollenverteilung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft
Mitarbeiter wird zum aktiven Hauptakteur: Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen
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FÜHRUNGSKRÄFTE ALS TREIBER UND GETRIEBENESelbst den Wandel meistern und gleichzeitig das Team zum Wandel befähigen! Führungskräfte als Multiplikatoren/Befürworter der Veränderung positionieren
Quelle: Deekeling Arndt Advisors in Communications GmbH, 2011
„Ein virtuelles Team kann nur so gut sein, wie seine Teamleitung – mit ihr steht und fällt alles“ („Führung virtueller Teams“ -Akin, 2013, S. 373)
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UMDENKEN IN DER FÜHRUNGSKRÄFTEKOMMUNIKATIONDurch Kommunikation Sicherheit und Handlungsfähigkeit gewährleisten
Die Führungskräfte durch Kommunikation „sprechfähig“ machen, um sie bei der Strategievermittlung und Mitarbeiterführung zu unterstützen
Das Vertrauen der Mitarbeiter in die Unternehmensleitung/Führungskräfte stärken
Die Vernetzung und den Wissensaustausch der Führungskräfte untereinander fördern
DAS TAL DER TRÄNENWandel braucht Kommunikation 12
Produktivität
Zeit
Leuchttürme aus der Praxis & Schulung der
Kernfunktion
Kommunikation: Warum? Welcher
Vorteil?
Coaching
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