Stabsstelle Monitoring und Evaluierung
Der Weg: Scaling-upDas Ziel: Breitenwirksamkeit
Unternehmensstrategische Evaluierung zu Scaling-up und Breitenwirksamkeit
Inhalt
1. Weiterentwickeln durch Evaluieren 03
Hintergrund und Design der Unternehmensstrategischen Evaluierung
2. Gemeinsames Verständnis 04
Erste Konsequenz: Einheitliche Definition der Begriffe
3. Breitenwirksam durch Scaling-up 05
Ergebnisse des GIZ-Portfolio-Screenings und der Fallstudien
4. Besonders breitenwirksam: Der Mehrebenenansatz 06
Erfolgsfaktoren für gelungenes Scaling-up in GIZ-Vorhaben
5. Scaling-up noch wirkungsvoller gestalten 11
Konsequenzen aus den Evaluierungsergebnissen
Impressum HerausgeberinStabsstelle Monitoring und Evaluierung Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Sitz der Gesellschaft Bonn und Eschborn Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, DeutschlandT +49 228 44 60-16 40F +49 228 44 60-26 40E [email protected] www.giz.de/monitoring
VerantwortlichMartina Vahlhaus
Projektleitung und RedaktionClaudia Kornahrens, Frank Dubert
Konzeption und TextPFIFF - PresseFrauen In FrankFurt: Carmen Sorgler
LayoutIris Christmann
FotosSeite 3, 4, 5, 9 GIZ / Transboundary Water Management SADCSeite 6, 7 GIZ / Britta Radike; Sektorprogramm Wasser- und Sanitärversorgung BurundiSeite 8, 11 GIZ / Trinkwasser- und Sanitärprogramm PROAGUA PeruSeite 10 GIZ / Programm Bewirtschaftung Wasserressourcen Jordanien
Papier100 % Recyclingpapier, nach FSC-Standards zertifiziert
RedaktionsschlussNovember 2014
Die GIZ GmbH unterstützt als Bundesunternehmen die deutsche Bundesregierung dabei, ihre Ziele in der internationalen Zu-sammenarbeit für nachhaltige Entwicklung zu erreichen.
Beauftragt mit der Unternehmensstrategi-schen Evaluierung „Scaling-up und Breitenwirksamkeit“ war die Rambøll Manage-ment Consulting GmbH.
Wissenschaftliche BegleitungJohannes Linn / The Brookings Institution
Bei den evaluierten Vorhaben handelt es sich um ehemalige GTZ/InWEnt/DED-Aktivitäten. Sie werden im Bericht als GIZ-Aktivitäten bezeichnet.
02_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Inhalt
Wie lassen sich Erkenntnisse aus Evaluierungen für die
GIZ unternehmenspolitisch nutzen, um für Auftraggeber,
Kunden und Partner noch wirkungsvollere Leistungen
zu erbringen? Diese Frage beantwortet die GIZ mit
Unternehmensstrategischen Evaluierungen (USE). USE
überprüfen zum Beispiel, wie die GIZ zu international
diskutierten, unternehmenspolitisch wichtigen Fragen
aufgestellt ist und stellen Fakten zur Verfügung, aus
denen Empfehlungen für die Weiterentwicklung des
Unternehmens abgeleitet werden. Darüber hinaus lässt
die Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (M&E) durch
Querschnittsauswertungen von Einzelevaluierungen auch
analysieren, wie wirkungsvoll von der GIZ durchgeführ-
te Vorhaben in ausgewählten Sektoren waren: Welche
Faktoren haben den Erfolg oder Misserfolg beeinflusst?
Was lässt sich daraus für künftige Vorhaben lernen?
Thema: Breitenwirksamkeit und Scaling-up
Mehr Wirksamkeit erreichen – und auch nachwei-
sen – dieses Thema steht schon lange im Fokus der
Internationalen Zusammenarbeit. Derzeit viel diskutiert
und nachgefragt werden in diesem Zusammenhang
„Scaling-up-Strategien“ und die damit zu erreichende
„Breitenwirksamkeit“. Wie also können erfolgreiche An-
sätze über das jeweilige Vorhaben hinaus von der Poli-
tik oder von anderen Organisationen übernommen oder
in einen anderen Kontext, d. h. in einen anderen Sektor
übertragen werden? Neben der Weltbank und den
Entwicklungsagenturen Australiens und Japans treibt
auch die GIZ dieses Thema mit voran. Die erste USE
widmete sich daher der Frage, wie und wie erfolgreich
Scaling-up in Vorhaben umgesetzt wird, die die GIZ im
Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) gemeinsam
mit ihren Partnern durchführt.
Erfolgsfaktoren identifizieren
Dabei wurde untersucht, welche Faktoren das
Gelingen von Scaling-up und Breitenwirksamkeit
positiv beeinflussen. Die Ergebnisse und daraus
abgeleiteten Empfehlungen dienen als Basis für die
Weiterentwicklung der GIZ-Unternehmensstrategie zur
Stärkung von Scaling-up und Breitenwirksamkeit in
Entwicklungsmaßnahmen.
Die Kontributionsanalyse: Evaluieren, was schwer zu
messen ist
Scaling-up-Prozesse sind komplexe Interventionen, die
struktur- und systembildend sind. Sie unterliegen dem
Einfluss zahlreicher externer Faktoren und bestehen
aus unterschiedlichen Aktivitäten und Prozessen, an
denen sich häufig nicht nur unterschiedliche Regie-
rungs- und Verwaltungsebenen beteiligen, sondern
darüber hinaus auch Akteure aus Zivilgesellschaft und
Privatwirtschaft. Klar definierte quantitative Wirkungen
sind dabei nur bedingt messbar. Die Stabsstelle M&E
hat sich daher - statt eines rigorosen Evaluierungs-
ansatzes mit Kontroll- oder Vergleichsgruppen – für
eine Kontributionsanalyse entschieden. Bei diesem
theoriebasierten Ansatz lassen sich mit Plausibilitäts-
prüfungen und dem Testen von Hypothesen Aussagen
zu Ursache-Wirkung-Zusammenhängen von Scaling-up
und Breitenwirksamkeit treffen.
Portfolio-Screening und Fallstudien
Die USE wurde von unabhängigen externen Sachverstän-
digen erstellt. Sie bestand aus einer Stichprobenanalyse
des aktuellen Portfolios der GIZ (Portfolio-Screening)
und sieben vertiefenden Länderfallstudien. Zur besseren
Vergleichbarkeit stammen alle Fallbeispiele aus dem
Wassersektor. Im Portfolio-Screening wurden Dokumente
aus 310 laufenden Vorhaben sowie Evaluierungsberichte
von 161 meist abgeschlossenen Vorhaben ausgewer-
tet. Außerdem wurden 267 Verantwortliche laufender
Programme online befragt (Rücklauf 53 %).
1. Weiterentwickeln durch Evaluieren Hintergrund und Design der Unternehmensstrategischen Evaluierung
Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Einleitung _03
Eine frühe Konsequenz aus den Ergebnissen der
USE war, die bis dato in der GIZ zum Teil noch
unterschiedlichen Auffassungen von Scaling-up und
Breitenwirksamkeit einheitlich zu defi nieren.
Drei Richtungen für Scaling-up
Nach der gemeinsam mit den Gutachtern und einer
unternehmensweiten Arbeitsgruppe vereinbarten
Defi nition beschreibt Scaling-up die Gestaltung
eines Prozesses innerhalb oder im Anschluss
eines Vorhabens, um (mehr) Breitenwirksamkeit zu
erreichen. Das Ziel dabei ist, erfolgreiche Konzepte,
Ansätze und -Methoden über das Vorhaben hinaus
auszuweiten:
• auf eine neue Ebene (vertikal nach oben und/oder
unten),
• eine neue Einheit auf der gleichen Ebene (hori-
zontal) und/oder
• auf einen neuen Kontext, in einem anderen Sektor
(funktional).
Das kann zum Beispiel bedeuten, auf Regierungs-
ebene zu beraten, um Gesetzesänderungen und die
Institutionalisierung einer Innovation zu erreichen, die
unterhalb der nationalen Ebene erfolgreich ausprobiert
wurde (vertikal). Oder es werden Partnerorganisa-
tionen gewonnen, um die erfolgreichen Ansätze des
Vorhabens in der Fläche von einer Provinz in andere
Provinzen weiterzutragen (horizontal). Auf lokaler
Ebene wiederum sorgen Train-the-Trainer-Angebote
für die Verbreitung neuer Ideen und Ansätze, auch in
andere Sektoren.
Vier Kriterien für Breitenwirksamkeit
Damit Ansätze in einem Vorhaben als breitenwirksam
klassifi ziert werden können, müssen die erreichten
Veränderungen vier Merkmale aufweisen:
Relevanz: Die Veränderungen sind relevant für die End-
begünstigten, orientieren sich an ihren Bedarfen. Das
heißt, die Wirkungen der Maßnahme tragen zur Lösung
eines Kernproblems der Zielgruppe(n) bei, z.B. Zugang
zu sauberem Trinkwasser.
Qualität: Die Wirkungen leisten einen hohen Beitrag zur
Lösung dieses Kernproblems.
Quantität: Die Wirkung hat eine möglichst große
geographische Reichweite und betrifft eine signifi kant
große Zielgruppe.
Nachhaltigkeit: Die beobachteten Wirkungen bestehen
über die Projektlaufzeit hinaus. Außerdem verfügt die
Partnerseite über die fi nanziellen und personellen
Ressourcen, um die Dauerhaftigkeit zu garantieren.
Diese GIZ-einheitliche Defi nition von Scaling-up und
damit zu erreichender Breitenwirksamkeit diente nicht
nur als Arbeitsgrundlage, um die Vorhaben vergleich-
bar evaluieren zu können. Sie ist auch die Basis, um
künftig Scaling-up und Breitenwirksamkeit systema-
tisch von Anfang an in alle Vorhaben zu integrieren:
von der Angebotserstellung über die Durchführung
und Projektevaluierungen bis zur Berichterstattung.
Abb. 1
Scaling-up-
Richtungen
2. Gemeinsames Verständnis Erste Konsequenz: Einheitliche Defi nition der Begriffe
■ vertikale Ebene ■ horizontale Ebene ■ funktionale Ebene
04_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Defi nition
Auch wenn „Scaling-up und Breitenwirksamkeit“ zum
Zeitpunkt der Evaluierung noch nicht standardmäßig
in der Konzeption von Vorhaben verankert war, zeigt
das Portfolio-Screening generell ein gutes Ergebnis:
In nahezu allen Vorhaben (92 %) der GIZ ist mindes-
tens eine der drei Formen von vertikalem, horizonta-
lem oder funktionalem Scaling-up angelegt. Bei zwei
Drittel (67 %) wird zumindest einer dieser Scaling-
up-Prozesse umgesetzt. Die vertiefende Evaluierung
der sieben Fallstudien bestätigt dieses Ergebnis. In
allen ist vertikales, in fast allen auch horizonta-
les Scaling-up angelegt und umgesetzt worden. Die
Übertragung von Ansätzen auf einen neuen Kontext –
funktionales Scaling-up – wurde bisher nur vereinzelt
umgesetzt.
Gutes Ergebnis: Bei zwei Dritteln der von der GIZ
durchgeführten Vorhaben gelingt Scaling-up.
Mehr als die Hälfte erreicht laut Online-Befragung
Breitenwirksamkeit in mindestens drei Kategorien.
Nachgewiesen: Scaling-up-Strategien führen zu mehr
Breitenwirksamkeit
Die Evaluierung belegt, dass erfolgreich umgesetztes
Scaling-up in den Vorhaben zu Nachhaltigkeit und
quantitativer Breitenwirksamkeit geführt hat, also
eine dauerhafte Verbesserung für eine möglichst
große Zielgruppe begünstigt.
Das liegt vor allem daran, dass die erfolgreiche
Umsetzung von Scaling-up-Strategien immer auch
bedeutet, Konzepte und Ansätze zu institutionalisie-
ren und hierfür die Kompetenzen und Kapazitäten der
beteiligten Organisationen zu stärken.
Breitenwirksamkeit streben fast alle befragten Ver-
antwortlichen (94 %) in ihren Vorhaben an.
92 Prozent der Stichprobe und alle Vorhaben der
Fallstudien erfüllten das Kriterium „Relevanz“ in
Bezug auf Breitenwirksamkeit: Die eingetretenen
Veränderungen für die Zielgruppe orientierten sich in
einem hohen Maß an deren Bedarf. Mindestens drei
der vier Kategorien Relevanz, Quantität, Qualität und
Nachhaltigkeit erreichte mehr als die Hälfte der Pro-
jekte (58 %). Und von den sieben Fallstudien waren
sogar zwei in allen vier Kriterien breitenwirksam.
Herausforderung: Monitoring
Die Evaluierung zeigte jedoch auch, dass es in den
Vorhaben häufig an Monitoring-Systemen fehlte, wel-
che alle vier Kriterien von Breitenwirksamkeit hätten
überprüfen können. Nur teilweise konnte auf nationale
Informations- und Monitoring-Systeme zurückgegrif-
fen werden, um Veränderungen für die Zielgruppe zu
belegen. Diese Systeme stärker zu nutzen und gleich-
zeitig dazu beizutragen, sie zu verbessern, bleibt eine
Herausforderung für die Vorhaben.
3. Breitenwirksam durch Scaling-up Ergebnisse des GIZ-Portfolio-Screenings und der Fallstudien
Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Ergebnisse _05
Das Ziel, Breitenwirksamkeit zu erreichen, stellt die
Beteiligten vor die Herausforderung, die jeweiligen
Gestaltungsspielräume und möglichen treibenden
Kräfte für Scaling-up zu identifizieren und aktiv zu
nutzen, sie mit zu gestalten und bewusst zu steuern.
Wie haben die untersuchten GIZ-Vorhaben der Stich-
probenanalyse und der vertiefenden Fallstudien das
umgesetzt? Welche Faktoren waren dabei besonders
erfolgreich?
Rahmenbedingung: Nationale Sektorstrategie
Der Erfolg, über Scaling-up Breitenwirksamkeit
zu erzielen, hängt wesentlich von den politischen
Rahmenbedingungen in den Partnerländern ab. Als
bedeutsam vor allem für den vertikalen Transfer
von Konzepten und Ansätzen auf unterschiedliche
Entscheidungsebenen haben sich dabei die nationa-
len Sektorstrategien der Partnerländer erwiesen. Sie
eröffnen (oder verengen) Handlungsspielräume und
werden von den Vorhaben aktiv mit gestaltet. Nicht
selten hat die GIZ, wie zum Beispiel im Wassersek-
tor in Kenia, den Partner dabei unterstützt, solch
eine nationale Strategie überhaupt erst auf den Weg
zu bringen.
GIZ-Spezifikum: Mehrebenansatz
Als herausragenden Erfolgsfaktor hat die Evaluie-
rung den Mehrebenenansatz der GIZ hervorgehoben
– in der internationalen Scaling-up-Diskussion ein
Spezifikum und Alleinstellungsmerkmal. Dabei wurde
umgekehrt auch festgestellt, dass es für Scaling-
up-Prozesse hinderlich war, wenn unterschiedliche
Verwaltungsebenen nicht eingebunden wurden.
Dieser Ansatz, Partnersysteme auf nationaler, regiona-
ler und lokaler Ebene einzubinden und zu nutzen, um
Lernerfahrungen systematisch auf die jeweils anderen
Ebenen zu übertragen, wirkt sich besonders auf verti-
kale Scaling-up-Prozesse aus: Etwa wenn auf lokaler
Ebene durch die exemplarische Umsetzung von An-
sätzen und Konzepten in einem Pilotprojekt der Beleg
für ihre Machbarkeit und Wirksamkeit erbracht wird
und die Ergebnisse und Erfahrungen dann zwischen
den Ebenen ausgetauscht werden und in die Beratung
auf der Gesetzgebungsebene einfließen.
BENIN: Wissenstransfer zwischen allen Ebenen
Das Programm Wasser- und Sanitärversorgung in
Benin hat über alle Ebenen hinweg auf eine enge
Verzahnung der verschiedenen Maßnahmen geach-
tet. Im Laufe des Vorhabens wurde deutlich, dass
sich durch den Ausbau der Infrastruktur der Zugang
zu sauberem Trinkwasser zwar signifikant verbes-
sert hatte, das Wasser jedoch häufig auf dem Weg
von der Quelle in die Haushalte verunreinigt wurde.
Im Dialog mit der Ministeriumsebene gelang es,
auch eine Strategie für bessere Trinkwasserqualität
zu verankern. Zu ihrer Umsetzung wurde daraufhin
die dezentrale Verwaltungsebene mit der nötigen
Infrastruktur ausgestattet und darin ausgebildet,
die Qualität des Trinkwassers zu kontrollieren. In
Pilotprojekten auf Gemeindeebene wiederum wurden
die Menschen für den hygienischen und sparsamen
Umgang mit Trinkwasser geschult. Die Erfahrungen
damit wurden systematisch aufbereitet, um erfolg-
reiche Praktiken an andere Gemeinden weitergeben
zu können.
4. Besonders breitenwirksam: Der Mehrebenenansatz Schlüsselfaktoren für gelungenes Scaling-up in GIZ-Projekten
06_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Einflussfaktoren
Enge Anbindung an die Partner / Ownership
Für Übertragungsprozesse und das Erzielen von
Hebelwirkungen sind die Partnerorganisationen auf
andere Akteure angewiesen. Wichtig ist daher, die
Ownership der Partner zu fördern und sie in ihrer
Führungsrolle bei der Verbreitung von Konzepten
zu unterstützen. Gemeinsam mit den Partnern eine
Strategie zu entwickeln, wie z.B. Konzepte in nachge-
lagerte Verwaltungsebenen übertragen werden können,
stärkt diese Prozesse. Wie positiv sich das auf den
Scaling-up-Prozess auswirkt, zeigt erneut das Beispiel
Benin.
BENIN: Ownership gestärkt
Zur Einbindung weiterer Partner hat das Vorhaben
zur Wasser- und Sanitärversorgung in Benin eine
Arbeitsgruppe aus Mitgliedern der Wasserverwal-
tungsbehörde und der GIZ angeregt. Sie erstellt
Richtlinien für die Bewirtschaftung der kommu-
nalen Wasser- und Sanitärinfrastruktur und plant
im Detail, wie die zentrale Ebene diese Handrei-
chungen an die dezentralen Wasserversorgungs-
dienste weitergibt. In dieser Strategie wurde auch
festgelegt, wie dann in einem weiteren Schritt die
Wasserversorger als Multiplikatoren die Richtlini-
en in den Kommunen bekannt machen. Das Ergeb-
nis: Die Handreichungen sind inzwischen in allen
Kommunen Benins bekannt. Die so gemeinsam
entwickelten Vorgaben sind eigene Standards der
zuständigen Sektorbehörde. Die Verankerung der
Konzepte und die Ownership des Partners erzeugt
eine hohe Bereitschaft anderer Geber, mit diesen
Konzepten zu arbeiten.
Suche nach neuen Kooperationspartnern / Akquise von
Kofinanzierungen
Neue Partner befördern Scaling-up-Prozesse, etwa
indem sie für das Vorhaben werben oder Wissen und
Erfahrungen sowie weitere Finanzmittel zur Verfügung
stellen. Für Kofinanciers ist es attraktiv, mit ihrem
finanziellen Beitrag genau beschreibbare Wirkungen zu
erreichen, z.B. durch die Übertragung einer konkreten
Erfahrung zu erreichen. Kofinanzierungen spielen in
allen untersuchten Vorhaben eine wichtige Rolle. Denn
dank zusätzlicher Investitionsmittel konnte die Verbrei-
tung der Innovation verstärkt und um ein vielfaches
ausgeweitet werden. Besonders horizontale und in
einigen Fällen auch funktionale Verbreitungsprozesse
wurden dadurch gefördert.
SOUTHERN AFRICAN DEVELOPMENT COMMUNITY
(SADC): Modell für andere Geber
Das SADC-Vorhaben „Transboundary Water Manage-
ment“ hat systematisch potenzielle neue Partner für
eine Zusammenarbeit gesucht. Zur Akquise nutzte
das Vorhaben dabei sehr bewusst die jahrzehntelange
Erfahrung der GIZ im Wassersektor wie auch ihre
lange Präsenz in der Region. Das große regionale
Netzwerk von GIZ-Vorhaben und das starke Vertrau-
ensverhältnis in der Zusammenarbeit mit SADC - wie
auch mit den Regierungen der SADC-Mitgliedsländer
- waren wichtige Kriterien für andere Geber, die nicht
über derartige Kapazitäten verfügen. So konnte das
Vorhaben von der Australian Agency for International
Development (AusAid) und vom Department for Inter-
national Development (DFID) zusätzlich rund 33 Mio.
Euro akquirieren. Es setzte damit u.a. in Südafrika eine
Public-Private-Partnership mit dem Konzern Sasol
zum Wasserressourcen-Management auf Gemeinde-
Ebene um. Sasol ist einer der größten Wassernutzer in
Südafrika und auf eine kontinuierliche und nachhaltige
Wasserversorgung angewiesen. Das Projekt ist Teil
einer geplanten, horizontalen Verbreitungsstrategie,
denn die lokalen Erfahrungen werden aufbereitet und
zu einem Modell weiterentwickelt, das in anderen
Staaten repliziert werden kann.
Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren _07
Pilotierung von Konzepten / Aufarbeitung von
PPP-Erfahrungen
Pilotprojekte, z.B. im Rahmen von Public-Private-
Partnerships (PPP), dienen als Lern- und Anschau-
ungsobjekt und als Machbarkeitsnachweis. Sie bie-
ten die Möglichkeit, Lernerfahrungen innerhalb und
außerhalb des Vorhabens zu übertragen und diese
auch in Politikentscheidungen einzubringen. Wenn
z. B. Kosten, Nutzen und Herausforderungen einer
PPP-Maßnahme sorgfältig dokumentiert und ausge-
wertet werden, begünstigt das die Übernahme des
Projektansatzes. Die systematische Aufbereitung der
Erfahrungen unterstützt die Akteure der Wirtschaft
auch dabei, ihre Lösungsansätze zu verbreiten.
PERU: Verbreitung von Good Practices
Das „Trinkwasser- und Sanitärprogramm –
PROAGUA“ in Peru zeigt, wie die Verbreitung von
Good-Practice-Beispielen der zentrale Mechanis-
mus für horizontales Scaling-up war. Gemeinsam
mit einem Wasserversorgungsunternehmen hatte
das Vorhaben zunächst ein Pilotprojekt entwi-
ckelt, das u.a. eine neue Rechnungslegung, die
dynamische Aktualisierung der Kataster sowie
den Verkauf moderner Wasser- und Abwasser-
leitungen eingeführt hatte. Mit relativ geringen
Investitionskosten konnten so schnell 10 000
neue zahlende Kunden gewonnen werden. Die
Pilot-Erfahrungen wurden systematisch aufbe-
reitet und den Mitgliedern des Dachverbands der
peruanischen Wasserversorgungsunternehmen
zur Verfügung gestellt. Der Verband übernahm
anschließend die Aufgabe, das Modell zunächst
auf weitere zwölf ausgewählte Unternehmen
auszudehnen und stieß den Austausch der Was-
serversorger über ihre Best-Practice-Beispiele
untereinander an. Der Übertragungsprozess
funktionierte gut: 100 000 neue zahlende Kunden
wurden registriert. Ermuntert vom Erfolg des
Projekts mit seinem schnellen wirtschaftlichen
Nutzen legte der Dachverband in Eigenregie ein
neues Programm auf. Das Ziel jetzt: eine Million
neuer zahlender Kunden. Darüber hinaus wer-
den die peruanischen Erfahrungen nun auch im
„Wasser- und Abwassermanagement-Programm“
der GIZ in Ägypten umgesetzt.
08_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren
Aus Wirkungen lernen / Monitoring und Evaluierung
Horizontale Scaling-up-Prozesse werden besonders
durch Lernforen ermöglicht, in denen Akteure ihre
Good-Practice-Beispiele und Erfahrungswerte auf
Augenhöhe austauschen. Dies kann in formellen
Ausbildungsgängen geschehen, durch die Schaffung
von Peer-to-Peer-Gruppen oder durch den Einsatz
von Multiplikatoren. Unerlässlich für den Schlüssel-
faktor Lernen und Innovation ist jedoch ein etab-
liertes Monitoring- & Evaluierungssystem in den
Vorhaben. Denn das macht es möglich, die Verän-
derungen und Wirkungen, die ein Vorhaben erzielt
hat, zu erfassen – Grundvoraussetzung für evidenz-
basierte Wirkungsnachweise und die Identifikation
von Erfolgs- und Misserfolgs-Faktoren. Und eine
Grundvoraussetzung für das Lernen und die Auswei-
tung erfolgreicher Ansätze. Wo in den Vorhaben, wie
etwa in Kenia, M&E-Systeme eingeplant und etabliert
waren, zeigten sich deutliche Erfolge bei Scaling-up
und Breitenwirksamkeit.
KENIA: Mit Monitoring zum Erfolg
Zusätzliche rund anderthalb Millionen Menschen aus
den städtischen Armenvierteln, die nun Zugang zu
sauberem und erschwinglichem Trinkwasser haben;
200 000 Menschen, die neu mit Sanitäreinrichtungen
versorgt sind; mehr als 500 Water Ressource User
Associations landesweit. Für diese Breitenwirksam-
keit des Programms „Entwicklung des Wasser- und
Sanitärsektors in Kenia“ waren neben anderen
Erfolgsfaktoren die Planungs-, Steuerungs- und
Monitoringsysteme von zentraler Bedeutung. Damit
konnte das Vorhaben überprüfen, inwieweit die
finanzierten Projekte ihre versprochene Wirkung
erzielten und wie der neu entwickelte transparen-
te, wettbewerbliche Vergabeprozess, bei dem sich
kenianische Wasserversorger für Projekte bewerben
können, implementiert und umgesetzt wurde.
Diesen Finanzierungsmechanismus zur Verbesse-
rung der Trinkwasserversorgung für arme städtische
Bevölkerungsschichten hatte das Vorhaben gemein-
sam mit dem nationalen Water Service Trust Fund
(WSFT) entwickelt. Nach einer Pilotphase wurden die
Erfahrungen und „lessons learned“ in ein nationales
Urban Projects Concept (UPC) aufgenommen. Neue
Erfahrungen und Good-Practice-Beispiele werden
hierin automatisch aufgenommen und im gesamten
Land an alle Wasserversorger weitergegeben.
Das nationale Monitoringsystem erzeugte darüber
hinaus Handlungsdruck, weil es der Öffentlichkeit
zugänglich war. Die Daten wurden auch genutzt, um
Erfolge der Scaling-up-Prozesse zu dokumentieren
und weitere Partner zu gewinnen.
Für das horizontale Scaling-up schuf das GIZ-
Vorhaben ein unabhängiges Forum für Peer-to-Peer-
Learning zwischen den Wasserversorgungsunterneh-
men. Sie nutzen diese unabhängige Plattform, um
gemeinsam nach Lösungen für aktuelle Probleme zu
suchen. Dazu gehören auch gegenseitige Lernbesu-
che, um Scaling-up voranzutreiben.
Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren _09
Erfolgsfaktor: Internationale Reputation
Zu guter Letzt hat die Evaluierung die lange Prä-
senz der GIZ in den Partnerländern, ihre profunden
Kenntnisse der regionalen, politischen und insti-
tutionellen Rahmenbedingungen, die große Nähe
zu Partnerorganisationen und die jahrzehntelange
Erfahrung im Wassersektor als Erfolgsfaktor für
Scaling-up-Prozesse benannt. Diese von internati-
onalen Gebern anerkannte Reputation ermöglicht
der GIZ in den Partnerländern eine herausragende
Position gegenüber anderen Durchführungsorganisa-
tionen und eine hohe Wettbewerbsfähigkeit für die
Akquise von Kofinanzierungen.
JORDANIEN: GIZ-Expertise ausschlaggebend
für EU-Kofinanzierung
Zusätzliche Investitionsmittel von 3,6 Mio. Euro
dank einer Kofinanzierung der Europäischen Uni-
on (EU) – damit konnten im „Programm Bewirt-
schaftung Wasserressourcen“ in Jordanien gleich
mehrere Scaling-up-Prozesse initiiert werden.
So wurde die „Water Wise Women Initiative“,
bei der Frauen als Multiplikatorinnen für einen
nachhaltigen Umgang mit Wasser werben, auf
drei weitere Regionen ausgeweitet. Und auch
die Dialogplattform „Highland Water Forum“, die
Gründe für die Verknappung des Grundwassers
im Hochland analysiert und dafür Lösungen
erarbeitet, wurde in einer weiteren Region etab-
liert. Ausschlaggebend für die EU-Entscheidung,
das Programm finanziell zu unterstützen, war
die langjährige Expertise und Erfahrung der GIZ
im jordanischen Wassersektor. Die EU war an
der Kooperation interessiert, weil die GIZ, mit
ihrer großen Erfahrung bei der Umsetzung neuer
Ansätze mit dem Partner, ein Garant dafür ist,
dass Konzepte verbreitet werden, die bereits in
der Praxis erprobt wurden. Durch ihre langjähri-
ge und vertrauensvolle Zusammenarbeit vor Ort
genießt die GIZ darüber hinaus eine gute Repu-
tation bei den jordanischen Partnern. Deshalb
konnte Prinz Haysan dafür gewonnen werden,
das „Highland Water Forum“ zu eröffnen. Das
signalisierte höchstes Interesse an den Ergeb-
nissen. Die EU konnte somit darauf bauen, dass
die Maßnahmen, deren Ausweitung sie finanziert,
von der jordanischen Seite gut angenommen
werden und die hier erarbeiteten Initiativen
Gehör finden.
10_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren
Wo wird die GIZ nun ansetzen – in den Programmen
und im Unternehmen –, um das Scaling-up und die
Breitenwirksamkeit der Vorhaben weiter zu verstär-
ken?
Die Antwort darauf liegt im zentralen Ergebnis der
Evaluierung: Ob ein Vorhaben in die Breite wirkt und
seine Ansätze auf lokaler, regionaler oder nationaler
Ebene übernommen werden, hängt entscheidend vom
Management ab: Wenn die Verantwortlichen dieses
Ziel in allen Phasen einer Maßnahme bewusst mit
einbeziehen – von der Konzeption und Vorbereitung
über die laufende Umsetzung bis zu Monitoring und
Evaluierung –, steigen die Chancen erheblich, dass
Scaling-up gelingt und Breitenwirksamkeit erzielt
werden kann.
Wichtigste Konsequenz aus der Evaluierung war
deshalb, die Steuerung der Programme klar auf
Scaling-up und Breitenwirksamkeit auszurichten
und dazu auch die relevanten unternehmensinternen
Rahmenbedingungen und Organisationsprozesse zu
verbessern.
Von Anfang an verankert
Potenziale für Scaling-up und daraus folgend mehr
Breitenwirksamkeit werden bereits im Angebot, der
Konzeption und Vorbereitung von Neuvorhaben
systematisch integriert, diskutiert und die dazu nöti-
gen Strategien eingeplant.
Checkliste mit Schlüsselfaktoren
Um Scaling-up und Breitenwirksamkeit in laufenden
Projekten zu unterstützen, werden die in der Eva-
luierung ermittelten Erfolgsfaktoren in das aktuelle
GIZ-Managementmodell für Nachhaltige Entwicklung
(Capacity WORKS) eingespeist und geben in Form
einer Checkliste handlungsorientierte Hinweise für
die Umsetzung.
Scaling-up in der Durchführung
Haben sich die Partner – nach einer gemeinsamen
strategischen Planung – dem Scaling-up Konzept
verschrieben, wird das Vorhaben mit dem Partner
zusammen gesteuert, operationalisiert und gemo-
nitort. Das Wissensmanagement der Lernerfahrungen
in Handbüchern und Standards ist dabei für die
Verbreitung entscheidend. Ein weiterer wichtiger
Aspekt bei der Durchführung von Scaling-up ist die
Netzwerkbildung sowie die Information und Kommu-
nikation mit wichtigen Akteuren und Bevölkerungs-
gruppen.
Scaling-up beobachten
In das Wirkungsmonitoring der Vorhaben werden
Indikatoren zum Beobachten von Scaling-up-
Mechanismen integriert, wo immer es möglich und
sinnvoll ist. „Scaling-up für Breitenwirksamkeit“ wird
zudem als Teilaspekt des DAC-Kriteriums „Impact“
in der neuen Handreichung zur Projektevaluierung
verankert. Über die Indikatoren „Relevanz, Qualität,
Quantität, Nachhaltigkeit“ wird die Breitenwirksam-
keit erfasst.
Erfahrungen sichern
Das Wissen und die Erfahrungen der Vorhaben bei
der Umsetzung von Scaling-up werden systematisch
aufbereitet und in neue Vorhaben eingebracht. Der
Fach- und Methodenbereich der GIZ wird hierbei als
Wissensträger eine zentrale Rolle übernehmen. Eine
neue methodische Orientierung zum Thema Scaling-
up wird mit Unterstützung von Capacity WORKS die
Planung, Durchführung und Evaluierung in der Praxis
erleichtern.
5. Scaling-up noch wirkungsvoller gestalten Konsequenzen aus den Evaluierungsergebnissen
1
Die fünf Bewertungskriterien des Development Assistance Committees (DAC)
der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)
sind: Relevanz, Effektivität, Übergeordnete entwicklungspolitische Wirkungen
(Impact), Effizienz und Nachhaltigkeit.
Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Konsequenzen _11
Deutsche Gesellschaft fürInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Sitz der Gesellschaft Bonn und Eschborn Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, DeutschlandT +49 228 44 60-19 48F +49 228 44 60-29 48 Dag-Hammarskjöld-Weg 1-565760 Eschborn, DeutschlandT +49 61 96 79-14 08F +49 61 96 79-80 14 08 E [email protected] www.giz.de