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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ADRIANA LONGHI
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS
PELA VIT SERVIÇOS AUXILIARES DE TRANSPORTE AÉREO
NA REGIÃO SUL DO BRASIL
Balneário Camboriú
2009
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ADRIANA LONGHI
DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS
PELA VIT SERVIÇOS AUXILIARES DE TRANSPORTE AÉREO
NA REGIÃO SUL DO BRASIL
Balneário Camboriú
2009
ADRIANA LONGHI
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
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DIAGNÓSTICO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS OFERECIDOS
PELA VIT SERVIÇOS AUXILIARES DE TRANSPORTE AÉREO
NA REGIÃO SUL DO BRASIL
Esta Monografia foi julgada adequada para obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovado pelo Curso de Administração - Habilitação em
Gestão Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação
de Balneário Camboriú.
Área de concentração: Administrativa
Balneário Camboriú, 07 de julho de 2009.
Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Orientadora
Profª. Manuel Carlos Pinheiro da Gama
Avaliadora
Prof. Marcos Aurélio Batista
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Adriana Longhi
Área de Estágio: Qualidade
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Jorge Barouki Junior
Professor(a) orientador(a): Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo
Endereço: Avenida Atlântica, 2892 – Balneário Camboriú, S.C
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Qualidade
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Jorge Barouki Junior – Diretor
Superintendente
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 07 de Julho de 2009.
A Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os
dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Curricular Obrigatório, pela acadêmica Adriana Longhi.
___________________________________
Responsável pela Empresa
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"As coisas que queremos e parecem impossíveis só podem ser conseguidas com uma teimosia pacífica".
(Mahatma Gandhi).
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DEDICATÓRIA Dedico este trabalho, aos meus pais Claudino Longhi e Ruth Silva
Longhi, a minha irmã Cristiane Longhi, por todo carinho, compreensão e
incentivo para que esta etapa fosse vencida.
9
AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pelas diversas bênçãos e pela
força, o que me proporciona experiências e vivências maravilhosas.
Agradeço aos meus pais Claudino e Ruth, a minha irmã Cristiane,
por todo amor, dedicação, paciência e torcida.
Agradeço aos os meus amigos e colegas que de alguma forma
contribuíram para que eu tivesse condições de alcançar mais um objetivo.
Agradeço a minha orientadora de conteúdo a Profa. Dra. Sara Joana
Gadotti dos Anjos pelos ensinamentos, conselhos e paciência me
acompanhando ao longo desta jornada.
Agradeço ao Diretor da empresa, Jorge Barouki Junior pela
disponibilidade, e aos demais colegas de trabalho pelas diversas contribuições
para a realização deste trabalho.
Agradeço aos demais professores pelas diversas contribuições ao
longo dos anos desta graduação.
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RESUMO A qualidade tornou-se tema centro nas discussões empresariais. Satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes deve ter papel fundamental nas organizações que desejam se manter fortes perante a concorrência. Este trabalho teve como objetivo geral diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo na região Sul do país (Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Para tanto, foram traçados os seguintes objetivos específicos: descrever e mapear o processo de prestação de serviços; avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S; analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim, propor melhorias no processo de serviços. A investigação constituiu-se em um estudo de caso único com abordagem de caráter quantitativo e aspectos qualitativos. Para coleta de dados foi utilizado como instrumento uma folha de verificação da ferramenta 5S aplicada aos funcionários e um roteiro que teve por base a técnica SERVQUAL aplicado aos clientes da empresa. O resultado da pesquisa aponta para um diagnóstico que servirá de base para a empresa aperfeiçoar processos e também a qualidade dos serviços oferecidos, satisfazendo mais seus clientes. Palavras-chave: qualidade, serviços, satisfação.
11
ABSTRACT
The quality of a company´s service has been item of great importance on companie´s discussion. Making the consumer´s needs fulfilled has an important meaning for the companies that want to keep themselves strong beyound other companies. This research had the main purpose to know better about the quality of services done by Vit Auxilary Services for Airline Companies at the Southern Brazil Region (Santa Catarina and Rio Grande do Sul States). So this job was possible, the specif purposes were: to study better about the process involved on the company services; to examine the service process through 5´S Quality Program; to analyse the consumer´s expectation and perception about the quality of the service and, by the end, to propose improvements so the service could be better - if necessary. The research was based on analysis of just one company, whose quantitative informations was used and adapted to a quallitative method. The datas was collected with a form used on 5´S Quality program for the employees, and another form based on Servqual technique, that was used for the company´s consumers. The research results show informations that are supposed to be used by the managers so the company can improve the service process and service quality, as well and to make better the relation between the company and the consumers. Keywords: quality, service, satisfaction.
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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 - Senso de Utilização no setor operacional..................................... 65
Gráfico 02 - Senso de Ordenação no setor operacional .................................. 66
Gráfico 03 - Senso de Limpeza no setor operacional....................................... 67
Gráfico 04 - Sendo de Saúde no setor operacional.......................................... 68
Gráfico 05 - Senso de Autodisciplina no setor operacional .............................. 69
Gráfico 06 - Senso de Utilização no setor administrativo ................................. 70
Gráfico 07 - Senso de Ordenação no setor administrativo............................... 71
Gráfico 08 - Senso de Limpeza no setor administrativo ................................... 72
Gráfico 09 - Sendo de Saúde no setor administrativo ...................................... 73
Gráfico 10 - Senso de Autodisciplina no setor administrativo .......................... 74
Gráfico 11 - Aspectos Tangíveis ...................................................................... 75
Gráfico 12 - Segurança .................................................................................... 76
Gráfico 13 - Empatia ........................................................................................ 77
Gráfico 14 - Sensibilidade ................................................................................ 77
Gráfico 15 - Eficiência ...................................................................................... 78
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LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Evolução dos elementos e dos enfoques da Gestão da Qualidade25
Figura 02 - Conjunto de Processos em uma Organização .............................. 36
Figura 03 - Símbolos para a construção de fluxogramas ................................. 38
Figura 04 - Fluxograma Sintético ..................................................................... 39
Figura 05 - Fluxograma de Blocos .................................................................. 40
Figura 06 - Exemplo de fluxograma Vertical..................................................... 41
Figura 07 - Processo e Operações................................................................... 43
Figura 08 - Dimensões Servqual ...................................................................... 50
Figura 09 - Organograma da Empresa............................................................. 53
Figura 10 - Fluxograma QTA............................................................................ 55
Figura 11 - Fluxograma QTU ........................................................................... 57
Figura 12 - Fluxograma Limpeza...................................................................... 59
Figura 13 - Fluxograma Carregamento de Descarregamento.......................... 61
Figura 14 - Fluxograma Push-Back.................................................................. 63
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LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Localização das Bases................................................................. 21
Quadro 02 - Significado do 5S ......................................................................... 28
Quadro 03 - Razões para o crescimento da indústria de serviços .................. 31
Quadro 04 - Diferenças entre empresas industriais e de serviços .................. 32
Quadro 05 - Fatores que influenciam na percepção da qualidade de serviço.. 34
Quadro 06 - Os quatro estágios da competitividade da empresa prestadora de
serviços ............................................................................................................ 46
Quadro 07 - Proposições das ações para o setor operacional da Vit Solo ...... 84
Quadro 08 - Proposições das ações para o setor administrativo da Vit Solo... 85
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LISTA DE TABELAS Tabela 01 - População Investigada .................................................................. 49
Tabela 02 - Questionários encaminhados........................................................ 64
Tabela 03 - Questionários encaminhados aos clientes .................................... 74
Tabela 04 - Qualidade dos serviços prestados - percepção dos clientes......... 80
Tabela 05 – Análise Global .............................................................................. 82
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 18
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 18
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 18
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 19
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 19
1.5 Contexto do ambiente de estágio ............................................................ 20
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 23
2.1 Qualidade................................................................................................. 23
2.1.1 Modelos de Avaliação da Qualidade em Serviços................................... 25
2.2 Os cinco sensos da qualidade – 5 S........................................................ 27
2.2.1 Senso de Utilização.................................................................................. 28
2.2.2 Senso de Ordenação................................................................................ 28
2.2.3 Senso de Limpeza.................................................................................... 29
2.2.4 Senso de Saúde....................................................................................... 29
2.2.5 Senso de Autodisciplina........................................................................... 30
2.3 Gestão de Operações em Serviços.......................................................... 30
2.3.1 Serviços.................................................................................................... 30
2.3.2 Processos................................................................................................. 35
2.3.2.1 Fluxograma............................................................................................... 36
2.3.2.2 Tipos de Fluxogramas.............................................................................. 39
2.3.3 Operações................................................................................................ 42
2.3.4
Gestão de Operações............................................................................... 44
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 48
3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................... 48
3.2 Sujeito do estudo...................................................................................... 48
3.3 Instrumentos de pesquisa......................................................................... 49
3.4 Análise e apresentação dos dados........................................................... 50
4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS........................................................ 52
4.1 A estrutura organizacional........................................................................ 52
17 4.2 Processo de prestação de serviços.......................................................... 54
4.2.1 Abastecimento de Água Potável – QTA................................................... 54
4.2.2 Coleta de Dejetos – QTU.......................................................................... 56
4.2.3 Limpeza.................................................................................................... 58
4.2.4 Carregamento e Descarregamento.......................................................... 60
4.2.5 Push Back - reboque de aeronave........................................................... 62
4.3 O processo sob a ótica da ferramenta 5S................................................ 64
4.3.1 O processo no setor operacional.............................................................. 64
4.3.2 O processo no setor administrativo.......................................................... 69
4.4 A expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos
serviços oferecidos................................................................................... 74
4.5 Melhorias no processo de serviços.......................................................... 83
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................... 86
5.1 Limitações da pesquisa............................................................................ 87
5.2 Sugestões de trabalhos futuros................................................................ 87
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 88
APÊNDICES............................................................................................. 92
ANEXOS .................................................................................................. 94
18 1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema de estágio
A qualidade é um tema no centro das discussões empresariais e
acadêmicas por muitas décadas. A gestão da qualidade se converteu
atualmente na condição necessária para qualquer estratégia dirigida para o
sucesso das empresas. O aumento constante do nível de exigência do
consumidor, aliada a explosão das competências de novos países com
vantagens comparativas com o custo e o crescente avanço dos produtos,
processos, sistemas e organizações, são algumas das causas que fazem da
qualidade um fator determinante para a competitividade e a sobrevivência da
empresa moderna.
Tem-se observado a heterogeneidade de práticas e técnicas
organizativas para a introdução da gestão da qualidade, entre as que incluem
nomes que vão desde o ciclo de Shewhart a Seis Sigma, passando por Kaizen,
Gestão da Qualidade Total, reengenharia de processos, etc.
A administração da qualidade é uma forma de gerenciar atividades para
ganhar eficiência, efetividade e vantagem competitiva, assegurando êxito a
longo prazo ao satisfazer as necessidades dos clientes, empregados,
entidades financeiras, acionistas e a comunidade em geral.
1.2 Problemas de pesquisa
O tema abordado permite as seguintes questões de pesquisa: qual a
importância da gestão da qualidade em uma empresa? De que maneiras a
qualidade pode ser mensurada? Como controlar a qualidade do serviço de
cada indivíduo? Quais processos são fundamentais para o controle contínuo da
qualidade? Estas são algumas questões que nos levam a pensar sobre o
porquê da Gestão da Qualidade nas organizações.
Neste contexto o presente trabalho tem como pergunta de pesquisa que
norteia seu presente estudo: Qual a expectativa e percepção dos clientes
quanto aos serviços prestados pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo
na região Sul do Brasil?
19
1.3 Objetivos da Pesquisa
Objetivo Geral:
Diagnosticar a qualidade dos serviços oferecidos pela Vit Serviços
Auxiliares de Transporte Aéreo na região Sul do Brasil.
Objetivos Específicos:
• Descrever e mapear o processo de prestação de serviços;
• Avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S;
• Analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos
serviços oferecidos,
• Propor melhorias no processo de serviços.
1.4 Justificativa da pesquisa
No setor de serviços, segundo Carvalho e Paladini et al (2005, p. 335), é
necessário que o cliente esteja presente para sua produção. Deste modo, no
julgamento da qualidade do serviço, “o consumidor, que provavelmente
participa da operação, não julga apenas seu resultado, mas também aspectos
de sua produção”.
O setor de serviços torna-se ainda mais importante para a organização
pelo fato de que, não há como medir o serviço sem consumi-lo. De acordo com
Horovitz (1993, p. 47), “tampouco é possível fazer-se uma demonstração. Nem
se pode vendê-lo num mercado de segunda mão, nem consertá-lo quando
defeituoso. Não se pode trocá-lo por um bom serviço. Daí a importância vital de
acertar da primeira vez¨.
Desta forma, a satisfação do cliente deve ser parte das ações da
organização. Segundo Rangel (1995, p. 16), “a qualidade focada na satisfação
do cliente é um conceito estratégico que as empresas têm que introduzir para
reter os clientes atuais e conquistar novas fatias de mercado”.
20
A qualidade, para Teboul (1991, p. 49), “inclui também o desejo, a
sedução, o prazer, ou o encantamento”. Portanto, “não basta apenas a
satisfação do contrato cumprido, é necessário fazer existir também o “algo
mais” que nos fará escolher um produto, ao invés do outro, um serviço, ao
invés de outro. Este “algo mais” que faz a diferença em relação ao produto da
concorrência”.
Assim, entendendo que o estudo sobre a qualidade nos serviços é
relevante para a qualidade, pretende-se analisar a qualidade dos serviços
prestados pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo, visando o
aperfeiçoamento dos serviços prestados e das interações com os clientes da
empresa. Desta forma, o presente estudo permitirá que a empresa avalie os
serviços oferecidos e possa identificar possíveis melhorias e diferenciais
buscando vantagem competitiva perante os concorrentes.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A Vit Serviços Auxiliares de Transporte foi fundada em 01/11/1995, por
Jorge Barouki, na cidade de Navegantes, SC.
A empresa foi constituída para atuar no auxílio do transporte aéreo
nacional, possuindo hoje, 26 bases ativas localizadas em aeroportos
espalhados pelo Brasil, e a matriz em Balneário Camboriú, conforme quadro 1.
21
BASE LOCALIDADE NVT Navegantes, SC PMW Palmas, TO MCZ Maceió, VIX Vitória, ES BEL Belém, PA SLZ São Luís, MA GYN Goiânia, GO JOI Joinville, SC BCU Balneário Camboriú, SC MCP Macapá, AM UDI Uberlândia, MG MAO Manaus, PVH Porto Velho, RBR Rio Branco, FLN Florianópolis, SC CXJ Caxias do Sul, RS NAT Natal, STM Santarém, FOR Fortaleza, AJU Aracaju, SE XAP Chapecó, SC SSA Salvador, BA REC Recife, PE BSB Brasília, DF JDO Juazeiro do Norte, CE POA Porto Alegre, RS
Quadro 1: Localização das Bases Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
Os serviços oferecidos às companhias aéreas são: carregamento,
descarregamento, limpeza, QTA (abastecimento de água potável), QTU (coleta
de dejetos), Push Back (reboque de aeronave) e check-in para vôos fretados.
A missão da empresa caracteriza-se por “prestar serviço auxiliar de
transporte aéreo com eficiência, qualidade e segurança, investindo em nossos
talentos com responsabilidade econômica e social”.
A empresa visa “tornar-se referência mundial em nosso segmento até o
ano de 2015”.
1.6 Organização do trabalho
O presente trabalho é constituído por diversos capítulos, além da
referência consultada e dos apêndices. O capítulo 1 apresenta o tema em
estudo, problema e hipóteses do estudo, objetivos, justificativa, contexto do
ambiente de estágio e a organização proposta. O capítulo 2, aborda a
fundamentação teórica da pesquisa, dividida em quatro sub-capítulos que
abordam a qualidade, modelas da avaliação da qualidade de serviços, 5S – os
22 cinco sensos da qualidade, e a gestão das operações em serviços. No capítulo
3, é apresentada a metodologia de pesquisa, onde consta a tipologia da
pesquisa, sujeito de estudo, instrumento de pesquisa, análise e apresentação e
as limitações da pesquisa. No capítulo 4, são apresentados os resultados
obtidos através da pesquisa. O capítulo 5 apresenta as considerações finais.
23 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Qualidade
As grandes transformações verificadas na economia mundial têm
definido uma nova ordem: competição. Segundo Moura (1997, p.11) “as
empresas disputam esse mercado único e vale a máxima de que sobrevive o
melhor, aquele que se preparou para essa nova ordem”.
O movimento pela qualidade foi um movimento internacional. Nasceu
nas primeiras décadas do século XX nos Estados Unidos, se difundiu no Japão
nos anos 40-50. A partir dos anos 80, se expandiu para os demais países
(CAMISÓN,CRUZ,GONZÁLES, 2007).
A origem do movimento internacional pela qualidade pode ser abordada
sob quatro perspectivas: nas associações centradas na gestão pela qualidade,
pelos prêmios e reconhecimentos de grande impacto as organizações de
excelência, as publicações em revistas especializadas difundindo o
conhecimento e uma visão histórica do conceito de qualidade e suas formas de
gestão.
A missão da qualidade consiste em se alinhar com a empresa,
transmitindo para dentro a voz do cliente, deformando-a menos possível, para
Teboul (1991, p.188) a:
Qualidade total deve possibilitar que cada pessoa tenha acesso ao cliente, um patrão bem mais exigente do que o chefe de equipe, daí a necessidade não apenas de fazer bem feito desde a primeira vez, mas de fazer melhor dali por diante e continuar a aumentar a diferença, para poder sobreviver.
A qualidade requer um conjunto bem definido de ações das empresas, é
o atendimento das empresas à sociedade, para Paladini (1994, p.33) “[...]
traçar seu perfil e definir suas características; a seguir determinar quais são
suas necessidades, expectativas e conveniências e, principalmente, como
atendê-las”.
Para Rangel (1995, p.15) “qualidade é adequação ao uso, é aquilo que
não cria problemas, é fazer a coisa certa na primeira vez”. O conceito de
qualidade é corroborado por Teboul (1991, p. 32):
24
A qualidade é, antes de mais nada a conformidade às especificações. É também a resposta ajustada à utilização que se tem em mente, na hora da compra e também em longo prazo. Mas é também aquele “algo mais” de sedução e excelência, mais próximo do desejo do que da qualidade.
Há uma disparidade de conceitos com qual é definida, entendida ou
praticada a qualidade, segundo Paladini (1994, p.16) a qualidade “[...] deve ser
redefinida, para orientar-se para seu alvo específico: o consumidor”.
A forma que as empresas fazem para organizar e as estratégias
diferenciadas visam combater as pressões do ambiente, aumentado sua
competitividade, para Moura (1997, p.51) “gestão estratégica da qualidade
significa a utilização de técnicas da qualidade total como meio para atingir os
objetivos empresariais de acordo com a realidade de cada empresa”.
A qualidade de um serviço nas empresas deve ser visto da mesma
forma que seus clientes, Grönroos (1993, p. 48) diz:
[...] é necessário que se defina qualidade da mesma forma que o fazem os clientes, ao contrário, em programas de qualidade, ações erradas poderão ser tomadas e tempo e dinheiro poderão se mal investidos. Deve-se sempre lembrar que o que é qualidade na forma que é percebida pelos clientes.
A cada empresa se aplicam as técnicas necessárias, definindo os
objetivos da empresa e buscando avaliar a produtividade, com o envolvimento
de todos que estão no meio do negócio, na busca do bom atendimento e
superando as expectativas do cliente, segundo Paladini (1994, p.52) “Muito
mais que um simples conjunto de técnicas isoladas, a gestão estratégica da
qualidade harmoniza a introdução dos conceitos necessários ao bom
gerenciamento de suas atividades, repetindo, como meio para se obter os
resultados desejados”.
Os clientes têm certas expectativas acerca da qualidade dos serviços
antes da compra, baseando-se em suas necessidades, experiências ou
indicações. Efetuada a compra, o consumidor de um serviço compara sua
qualidade esperada com o que realmente recebeu (LOVELOCK, WRIGHT,
2001). Para Bitner (1990), Bitner e Hubert (1994), Grönroos (1993) e
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), na evolução da qualidade dos serviços
se deve utilizar o nível de satisfação dos clientes. Ainda que, Churchill e
Suprenant (1982), Cronin, Brady e Hult (2000), Oh (1999), Shenwell, Yavas e
Bilden (1998) e Woodside, Frey e Daly (1989), apóiam que a qualidade dos
25 serviços é o que resulta a satisfação do cliente. È impossível para Iacobucci,
Ostrom e Grayson (1995), Mcalexander, Kaldenburg e Koening (1994) e Teas
(1993), concluir se á satisfação ou a qualidade dos serviços a antecessora do
processo. Para Camisón, Cruz e González (2007) a qualidade, não obstante,
deve ser baseada nas percepções que o cliente tem dos serviços.
2.1.1. Modelos de Avaliação da Qualidade em Serviços
A evolução dos elementos e dos enfoques de Gestão da Qualidade é
percebida através das mudanças nos modelos que se iniciaram nas práticas
de inspeção de produtos, posteriormente nos métodos estatísticos, nas
Normas ISO 9000, no SERVQUAL e SERVPERF e mais recentemente no
Modelo Europeu de Gestão da Qualidade – EFQM (CAMISÓN; CRUZ;
GONZÁLEZ, 2007) (Figura 1).
Figura 1. Evolução dos elementos e dos enfoques de Gestão da Qualidade Fonte: (CAMISÓN; CRUZ; GONZÁLEZ, 2007, p. XXV)
As dimensões para avaliar a qualidade de serviço foram definidas por
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988, 1991) como dez, que posteriormente
reduziram a cinco. A escala SERVQUAL é uma ferramenta que revela os
pontos fortes e fracos de uma empresa. Em média, 44 itens avaliam as
expectativas e percepções dos clientes a respeito das 5 (cinco) dimensões da
MODIFICAÇÕES CONCEITUAIS
MODIFICAÇÕES NOS MODELOS
MODIFICAÇÕES NAS FORMAS DE
OPERACIONALIZAR
INSPEÇÃO DISCRECIONAL
AL
MEDIDAS INTERNAS Qualidade de produto
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS
MÉTODOS ESTATÍSTICOS
Qualidade de produto
Qualidade de
ASSEGURAMENTO DA QUALIDADE E ENFOQUE JAPONÊS
NORMAS ISO 9000 Qualidade de produtos
Qualidade de processos Custos da qualidade
QUALIDADE DE SERVIÇO SERVQUAL SERVPERF MEDIDAS EXTERNAS Satisfação do cliente
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
MODELO EUROPEU DA GESTÃO DA QUALIDADE (EFQM)
MEDIDAS EXTERNAS E INTERNAS Satisfação dos stakeholders
Resultados econômicos Posição competitiva
26 qualidade de serviço. Estas dimensões são as seguintes são definidas
Parasuraman et al (1988): tangibilidade (a aparência física das instalações,
equipamentos, pessoal, materiais e comunicações), confiabilidade (a
capacidade de executar o serviço prometido com precisão), capacidade de
resposta (a vontade de ajudar os clientes e prestar serviços), seguridade (da
competência do sistema e a sua credibilidade na prestação de um serviço
seguro e cortês), e empatia (a facilidade de acesso e de esforço levado a
compreender as necessidades dos clientes)
Na presente década, inúmeros trabalhos de pesquisa em distintos
países vêm utilizando a escala SERVQUAL. Como resultado destas pesquisas,
a escala SERVQUAL possui maior aporte informativo, possibilitando a
determinação dos atributos mais relevantes para os clientes em relação às
suas expectativas, permitindo identificar pontos fortes e fracos na prestação de
serviços, e contribuindo de forma positiva para a melhoria dos processos de
tomada de decisão. Em seu estudo nos hotéis na Turquia, Akbaba (2006)
concluiu que é imprescindível observar os segmentos hoteleiros e a expectativa
dos clientes, uma vez que as questões culturais são muito fortes e influenciam
nas expectativas em relação aos serviços hoteleiros.
Segundo Parasuman et al (1988) de acordo com o modelo SERVQUAL,
a qualidade do serviço pode ser mensurada se identificarmos as lacunas entre
as expectativas dos clientes sobre o serviço para ser supridas e suas
percepções do atual desempenho do serviço.
O instrumento do SERVQUAL analisa as respostas dos clientes antes e
depois de sua utilização. Isto pode causar um certo desconforto, como no caso
de hotéis, para os clientes que provavelmente estão ocupados na recepção
com check-in e o quarto não está disponível, tornando assim os dados do
serviço inválidos (Antony, Fiju Antony, Ghosh 2004 apud Webster, Hung 1994).
Antilgan, Akinci e Aksoy (2003 apud Parasuraman, 1988) trazem o
conceito do SERVQUAL como um instrumento que quantifica a relação entre
expectativa/percepção de um serviço usando suas cinco dimensões. Sobre o
instrumento ainda, os autores colocam que Augustyn e Ho (1998) reivindicaram
a respeito do SERVQUAL dar importância extrema para definir o real
significado de satisfação do cliente.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa grande
desafio de qualquer empresa nos dias de hoje (MOURA, 1997). A maneira
27 como a empresa se apresenta no mercado, pode determinar seu futuro.
Pequenos detalhes podem ser definitivos. Valorize, pois, as características de
sua capacidade e do seu conceito de trabalho; encarem tudo com ética e
profissionalismo.
A satisfação é algo que está ligado à qualidade do produto que se
oferece e/ou serviço que se presta. E só quem percebe qualidade é quem
consome o produto e/ou serviço.
2.2 Os cinco sensos da qualidade – 5S
No Brasil, o uso do 5S é voltado para a autodisciplina, desta forma, as
pessoas tornam-se gerenciadores de si mesmas. Seu objetivo diz respeito à
formação de pessoas responsáveis e saudáveis, as quais se autodesenvolvem
(SILVA, 1996).
A prática deste programa é voltada para todos da empresa, envolve da
presidência à operação e todas as áreas. O programa deve ser liderado pela
alta administração partindo de princípios de educação, treinamento e prática
em grupo (CAMPOS, 1992).
As palavras que formam os 5S no Japão, segundo Silva (1996) são:
seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. No Brasil, foram definidos como senso
de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.
O quadro 2 explica o que significa, resumidamente, cada senso:
28
5S PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO SEIRI (arrumação) Identificação dos
equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
Identificação de dados e informações necessárias e desnecessárias para decisões.
SEITON (ordenação) Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.
Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado.
SEISOH (limpeza) Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho.
Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas.
SEIKETSU (asseio) Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.
SHITSUKE (autodisciplina) Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente.
Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.
Quadro 2: Significado do 5S. Fonte: Campos (1992, p. 174).
2.2.1 Senso de Utilização
O senso de utilização parte de como fazer bom uso dos recursos
disponíveis. Para isto cabe utilizar-se da capacidade intelectual humana. Em
resumo, significa “manter no ambiente considerado, somente os recursos
necessários” (SILVA, 1996, p. 36).
Alguns benefícios, segundo Silva (1996) são característicos do sendo de
utilização, dentre eles: redução de custos, melhor ocupação do ambiente, re-
alocação de recursos, redução de burocracia, reaproveitamento de recursos,
entre outros. Nas organizações, algumas vezes há ambientes onde há falta de
recursos, enquanto em outros, há excesso destes. Neste ponto, ocorre a
solicitação de mais recursos e não o reaproveitamento dos recursos em
excesso.
2.2.2 Senso de Ordenação
O senso de ordenação está muito próximo ao senso de utilização, pois
quando ordenado o ambiente, menos tempo usa-se para utilizá-lo. Em um
29 sentido amplo significa “dispor os recursos de forma sistemática e estabelecer
um excelente sistema de comunicação visual para rápido acesso a eles”
(SILVA, 1996, p. 42). Para que este senso seja efetivamente praticado, é
necessário que o lugar das coisas seja determinado e que isto esteja visível ao
usuário de forma que não haja possibilidade de dúvida.
Os benefícios acarretados com sua utilização são: redução do nível de
estresse por busca sem resultado, menor gasto de tempo, maior facilidade na
movimentação de pessoas e materiais, entre outros.
2.2.3 Senso de Limpeza
O senso da limpeza existe para evitar que o ambiente esteja sujo ou que
o sujem, praticando a limpeza necessária. Restringindo o significado do
mesmo: “eliminar o pó e a sujeira do ambiente e dos equipamentos” (SILVA,
1996, p. 47). Um ambiente limpo causa no cliente atração. Este senso se
estende a manter os equipamentos em boas condições e passível de uso.
Com a prática deste senso os benefícios são visíveis ao ponto que os
colaboradores se sentem bem no local de trabalho, os clientes percebem a
limpeza como uma forma de excelência, se está limpo é porque há limpeza e
limpeza é fruto de educação.
2.2.4 Senso de Saúde
O senso da saúde envolve os três sensos anteriormente citados além de
práticas constantes de segurança no trabalho, higiene e saúde pessoal. Em
resumo significa: “manter as condições de trabalho, físicas e mentais,
favoráveis à saúde”. Os resultados do senso da saúde, do contrário dos outros
sensos, não são imediatos, seu início é com a prática dos anteriores, as quais
evitam estresse e acidentes de trabalho (SILVA, 1996, p. 50).
Os benefícios que a prática deste senso traz são visíveis, ao ponto que,
a saúde das pessoas influencia em seu rendimento no trabalho e a
preservação da vida de cada um gera resultados para a empresa.
30 2.2.5 Senso de Autodisciplina
O senso da autodisciplina se fosse praticado por todos, evitaria a
necessidade da prática dos outros sensos, pois, quem o pratica sabe o que
deve ser feito e o faz. Porém, a prática efetiva deste senso, é movida pela
prática dos outros. O usufruto deste senso depende de cada um, pois se trata
do desenvolvimento de cada um, tornando-o comunicativo e cooperativo
consigo e com as outras pessoas. Assim, como o senso da saúde pode ser
estimulado e não implantado. O senso da autodisciplina significa: “ter todas as
pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e
com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional” (SILVA, 1996, p.
56).
2.3 Gestão das Operações em Serviços
2.3.1 Serviços
Para entendermos o conceito de serviços, Johnston e Clark (2002, p.55)
descrevem que “[...] é o modo como à organização gostaria de ter seus
serviços percebidos por seus clientes, funcionários, acionistas e financeiros;
em outras palavras, o conceito de serviço é a proposição do negócio”.
O conceito de serviço deve ser tão concreto quanto possível, de modo
que possa ser compreendido por todos, é uma maneira de expressar a noção
de que a organização tem a intenção de solucionar certos tipos de problemas,
de uma determinada forma (GRÖNROOS; 1993).
O setor de serviços ocupa posição de destaque na economia em todos
os países desenvolvidos. No Brasil, o serviço está em crescimento, dois fatores
são de grande importância: a demanda dos consumidores e compradores
organizacionais aumentou e as novas tecnologias tornaram os serviços mais
acessíveis. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.28):
Eles são fundamentais para que a economia se mantenha sadia e funcional e estão localizados no coração desta economia. O setor de serviços não só facilita como torna possível às atividades de produção de bens, tanto do setor extrativista como manufatureiro, os serviços são a força vital para a atual mudança ruma à economia globalizada.
31
O quadro 3 apresenta razões pelas quais houve crescimento no setor de
serviços, já nos anos 80:
1. Maior afluência Maior demanda por cuidados com o gramado, limpeza de tapetes e carpetes e outros serviços que os consumidores costumavam fazer por si próprios
2. Mais tempo de lazer Maior demanda por agências de viagens, cidades de veraneio ou esportes de inverno e cursos para educação de adultos
3. Alto percentual de mulheres na força de trabalho
Maior demanda por creches, serviços domésticos e refeições fora de casa
4. Expectativa de vida mais longa Maior demanda por estabelecimentos de assistência aos idosos e por serviços de saúde
5. Maior complexidade dos produtos Maior demanda por especialistas para promoverem manutenção a produtos complexos como automóveis e computadores pessoais
6. Maior complexidade da vida Maior demanda por profissionais que preparem o imposto de renda, aconselhamentos de casais, consultoria legal e serviços relacionados a empregos
7. Maior preocupação com a ecologia e a escassez de recursos
Maior demanda por serviços adquiridos ou alugados como ônibus de-porta-a-porta ou de aluguel de automóveis ao invés da compra de automóveis
8. Maior número de novos produtos O surgimento de serviços como programação, conserto de computadores e periféricos e compartilhamento de informações, todos em decorrência do desenvolvimento da computação
Quadro 3: Razões para o crescimento da indústria de serviços. Fonte: Grönroos (1993 apud Schoell W.F. & Ivy, J.T., 1981, p. 12).
A importância de serviço diz respeito ao presente, o que a organização
faz agora e o que seus clientes pensam que ela faz hoje, e não
necessariamente o mesmo que a visão ou missão de uma organização, a visão
de uma organização diz respeito a onde ela espera estar em algum momento
no futuro (JOHNSTON; CLARK, 2002).
As características principais dos serviços que são identificados pelos
autores Berry e Parasuraman, (1995), Fitzsimmons; Fitzsimmons (2000),
Grönroos (1993), Schmenner (1999), Martins e Laugeni (2006) como:
intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Contribui ainda
os autores Berry e Parasuraman, (1995) e Grönroos (1993) caracterizando a
confiabilidade como característica dos serviços.
32
Os serviços comercializados são classificados como intangível, uma vez
que não se pode pegar, não se pode cheirar, não se pode apalpar, e não há
qualquer contato entre o consumidor e o mesmo em situações anterior à venda
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
O setor de serviço é como algo que não podemos tocar ou sentir. O que
as pessoas estão realmente comprando, porém, envolve algo intangível.
Quando um serviço é excelente, isso se deve tipicamente à natureza intangível
daquilo que está sendo oferecido, não às coisas físicas associadas ao serviço
(SCHMENNER; 1999).
Os serviços de inseparabilidade são aqueles vendidos, depois
produzidos e consumidos ao mesmo tempo, para Schmenner (1999, p.21) “o
consumo de um serviço costuma ser quase simultâneo à sua produção. É
praticamente impossível estocar um serviço”.
Características que diferenciam produtos e serviços, são apresentadas
no quadro 4:
CARACTERÍSTICA INDÚSTRIAS EMPRESAS DE SERVIÇOS Produto Estoques Padronização dos insumos Influência da mão-de-obra Padronização dos produtos
Físico Comuns Comum
Média/Pequena Comum
Intangível Impossível
Difícil Grande Difícil
Quadro 4: Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços Fonte: Moreira (2002, p.3).
Cada serviço tem sua característica distinta para Hoffman e Bateson
(2003, p. 35) “a característica distinta deste serviço que reflete as
interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no recebimento
do serviço e outros clientes que compartilham a experiência de serviço”.
Nos serviços de inseparabilidade, as atividades ou processos são
produzidos e consumidos simultaneamente, Grönroos (1993, p. 39) diz “não há
qualidade pré-produzida para ser controlada com antecedência, antes de o
serviço ser vendido e consumido”.
Muitas razões explicam a natureza resistente à recessão do setor de
serviços, primeiro, eles não podem ser estocados, quando a economia vacila,
muitos serviços continuam a sobreviver (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2000).
Nos serviços variáveis dentro de uma organização geralmente os
serviços são criados e entregues na hora, para isto a qualidade do serviço tem
33 que ser necessário e imediato, o treinamento e o bom relacionamento com os
funcionários são especialmente importantes para a qualidade do serviço
(SCHMENNER; 1999).
O planejamento da capacidade se torna uma questão crítica, para
Grönroos (1993, p. 40) “a heterogeneidade dos serviços cria um dos maiores
problemas no gerenciamento dos serviços, ou seja, como manter uma
qualidade uniforme percebida dos serviços produzidos e entregues aos
clientes”.
Os serviços são produzidos e consumidos na presença do cliente,
corrobora Grönroos (1993, p. 39) “[...] o cliente pode apenas vivenciar o
resultado, mas as atividades visíveis são vivenciadas e avaliadas em cada
detalhe. O controle da qualidade e o marketing têm que ter lugar, portanto, no
momento e no lugar da produção e consumo do serviço simultaneamente”.
Um dos critérios que os clientes usam para avaliar a qualidade do
serviço é a confiabilidade do serviço, até onde o prometido é cumprido de
maneira confiável e com exatidão, também contribui com as demais eficiências
operacionais, reduzindo a necessidade de refazer o serviço (PARASURAMAN,
et al, 1988).
Obter um diferencial competitivo, através da confiabilidade no serviço
pode proporcionar diversos benefícios do marketing, como: índices mais
elevados de retenção dos clientes atuais, mais negócios dos clientes atuais,
mais comunicação boca-a-boca promovendo a empresa e maior oportunidade
de cobrar um preço mais alto (GRÖNROOS; 1993).
A diferença nas percepções do cliente sobre a qualidade do serviço,
segundo Camisón, Cruz e González (2007), pode ser observada em um único
ciclo de compra, de acordo com as fases antes, durante e depois da compra
como mostra o quadro 5:
34 ANTES DA COMPRA DURANTE A COMPRA DEPOIS DA COMPRA Nome e imagem da marca da empresa
Características e rendimento Facilidade de instalação e uso
Experiência anterior Comentários do vendedor Atenção às reclamações, reparos e garantias
Opinião de amigos Garantias Disponibilidade de peças de reposição
Reputação do distribuidor Política de serviço e reparações
Eficácia do serviço
Resultados publicados de provas
Programa de apoio ao usuário
Fiabilidade
Preço e resultado anunciados
Preço e resultado oferecido Rendimento comparado
Quadro 5: Fatores que influenciam na percepção da qualidade de serviço. Fonte: Camisón, Cruz e González (2007, p. 898). Conforme corroborou os autores com os conceitos e importância da
qualidade dos serviços, mostrou-se que a qualidade dos serviços é de
fundamental importância para as empresas, o futuro de uma empresa depende
de sua capacidade de entender os requisitos de qualidade, e o que seus
clientes esperam. A qualidade requer um conjunto bem definido de ações das
empresas, um serviço bem feito, um serviço desejado perfeitamente, é o
atendimento das empresas à sociedade, estando atentos para as necessidades
dos clientes e surpreendê-los.
Albrecht (1998, p. 21), define administração dos serviços da seguinte
forma:
A administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa.
A gestão de serviços, segundo Grönroos (1993), é definida pelo
entendimento da maneira que a qualidade é percebida pelos clientes, de como
será produzida e entregue a qualidade pela organização, da forma que a
qualidade será atingida de acordo com o gerenciamento e desenvolvimento da
organização e de o que é necessário fazer para que a organização trabalhe
para o alcance da qualidade e também os objetivos das partes interessadas.
Além disto, é preciso que haja a compreensão de que as necessidades e
vontades dos clientes se modificam com o tempo e conseqüentemente,
modifica também, a qualidade por eles percebida.
A organização como um todo, na prestação de serviços, deve atuar
como um setor de atendimento ao cliente de acordo com a filosofia da
administração de serviços. Geralmente, a falta de comprometimento das
pessoas é o que causa problemas para a administração (ALBRECHT, 1998).
35
São duas as mudanças de foco que dizem respeito à gestão dos
serviços, são elas: transferir o interesse nas implicações internas de atuação
para as externas e transferir o foco na estrutura para focar no processo
(GRONROOS, 1993, p. 152). Ao conceito o autor completa afirmando que:
Como uma filosofia gerencial, a gestão de serviços é predominantemente relacionada aos processos gerenciais, onde as estruturas vigentes são de menor importância. Se as estruturas predominarem, a flexibilidade das operações e a administração dos contatos com os clientes sofrerão. Além do mais, o encorajamento e o suporte dos gerentes e supervisores diminui e, assim, a motivação do pessoal também sai prejudicada.
Sobre o objeto da administração de serviços, Albrecht (1998, p. 21),
afirma que a mesma “procura construir uma cultura de serviço que faz da
excelência do serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida para todos
os membros da organização, inclusive os administradores”. Assim, tudo
começa quando a alta administração se responsabiliza e define a missão da
empresa e especifica a estratégia utilizada para que a qualidade do serviço
seja indicativa do funcionamento da empresa.
2.3.2 Processo
A definição de processo, segundo Camisón, Cruz e González (2007), se
dá pelo conjunto de atividades cumpridas por um grupo ou um indivíduo que
tenha por objetivo, transformar insumos em saídas úteis para consumo. Sendo
assim, cada grupo de processos formam uma cadeia de valor para satisfazer o
cliente através do valor agregado de cada atividade.
Os processos possuem elementos como: a entrada (insumo), o processo
e a saída (resultado). Em uma empresa, a saída de um processo torna-se a
entrada de outro processo e, ao final, há inter-relação dos mesmos. Assim,
observa-se uma cadeia de processos, de acordo com a figura 2. (CAMISÓN;
CRUZ; GONZÁLEZ, 2007).
36
Figura 2: Conjunto de Processos em uma Organização. Fonte: Camisón, Cruz e González (2007, p.845)
Processo, de acordo com Martins e Laugeni (2006), é o caminho de um
material cumprido desde sua entrada até sua saída com as transformações
ocorridas.
Sobre o conceito, Ritzman e Krajewski (2004, p. 03), afirmam que “um
processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou
mais insumos, transformando-os e lhes agrega valor, criando um ou mais
produtos (ou serviços) para os clientes”.
2.3.2.1 Fluxograma
Um fluxograma permite representar de forma clara, racional, lógica e
sintética processos, os quais se utilizam de informações, documentos,
responsáveis e/ou setores. Com a utilização do fluxograma é possível
acompanhar o caminho da realização de uma atividade e adentrar em
dificuldades que interessam a administração. Desta forma, o mesmo é utilizado
em busca de possíveis falhas ao longo do processo que descreve e pode
justificar assim, deficiências identificadas na execução de atividades
(OLIVEIRA, 1996).
Para demonstrar graficamente os processos Cury (1994, p. 316) salienta
que:
Existem vários tipos de gráficos, mas o gráfico de processamento, por excelência, para trabalhos de análise administrativa, é o fluxograma, um gráfico universal representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento.
Fluxograma de processo, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p.
139) “é um recurso visual usado pelos engenheiros de produção ao analisar
sistemas de produção buscando identificar oportunidades de melhorar a
eficiência dos processos”.
37
A razão de utilizar-se de símbolos nos fluxogramas justifica-se por
evidenciar qual a origem, o processamento e o destino da informação e os
mesmos permitem entendimento do fluxograma (CURY, 1994). Oliveira (1996,
p. 240), afirma que “o fluxograma, através de símbolos convencionais,
representa de forma dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho”. Os
símbolos utilizados em fluxograma são apresentados na figura 3.
38
Figura 3: Símbolos para a construção de fluxogramas. Fonte: Cruz (1997, p. 117).
A utilização dos fluxogramas apresenta vantagens como: entendimento
do real funcionamento dos componentes do sistema simplifica a descrição do
39 processo, auxilia na identificação de falhas, é possível aplicá-lo em qualquer
sistema seja ele simples ou complexo, torna clara qualquer alteração realizada
(CURY, 1994). Corrobora Oliveira (1996) salientando que o fluxograma
também permite que o sistema seja visualizado de forma integrada, permite
utilizar-se de símbolos o que facilita visualização, identifica-se com maior
rapidez pontos fortes e fracos do sistema e permite atualizar e manter o
sistema da melhor maneira de acordo com causas e efeitos das alterações
realizadas.
Apesar das vantagens, Cruz (1997) alerta para o fato de que se o
levantamento dos dados não for feito corretamente, o trabalho
conseqüentemente estará comprometido e o fluxograma não terá valia.
2.3.2.2 Tipos de Fluxograma
Cruz (1997) apresenta três tipos de fluxograma: sintético, vertical e
bloco. Corrobora ainda Oliveira (1996) identificando outros dois tipos de
fluxograma: parcial ou descritivo e global ou de coluna.
O fluxograma sintético é aquele que representa o sistema de maneira
sintética, ou seja, as informações por ele apresentadas são genéricas sobre o
que cada um faz, sem especificar dados. Esta técnica se torna interessante
para uso quando se precisa ter uma noção superficial do processo. Pode-se
observar na figura 4 um exemplo de fluxograma sintético.
Figura 4: Fluxograma Sintético. Fonte: Cruz (1997, p. 119).
40
O fluxograma de bloco, salientado por Cruz (1997), assim como o
sintético, apresenta resumidamente o processo e originou-se do instrumento
conhecido como diagrama de bloco. O que difere os dois tipos é que no
fluxograma de bloco se houver fluxo alternativo é possível apresentá-lo, é
possível verificar se o processo é positivo ou negativo e dentro dos símbolos,
as etapas podem ser escritas. Um exemplo de fluxograma de bloco é
apresentado na figura 5.
Figura 5: Fluxograma de Blocos. Fonte: Cruz (1997, p. 120).
Por fim, o fluxograma vertical, que utiliza uma simbologia universal,
assim, é possível que profissionais de diferentes locais o entendam. Este tipo
apresenta uma interpretação mais acessível pelo fato de possuir um formulário
pré-impresso, o que padroniza e permite que se preenchimento seja mais
rápido (CRUZ, 1997). Para identificação de rotinas em um setor de trabalho o
fluxograma vertical é o mais apropriado, afirma Cury (1994). O formulário
padronizado deste fluxograma também permite que o índice de possíveis
equívocos ou contradições sejam reduzidos. Corrobora ainda Oliveira (1996, p.
41 246) afirmando que este modelo de fluxograma “é normalmente destinado à
representação de rotina simples no seu processamento analítico dentro de uma
unidade organizacional”. Pode-se observar na figura 6, um modelo de
fluxograma vertical.
Figura 6: Exemplo de fluxograma vertical. Fonte: Oliveira (1996, p. 248).
42 O fluxograma do tipo parcial ou descritivo é utilizado para descrever o
caminho das ações, sendo este mais usado para levantamentos e em
processos que envolvem poucos setores da organização. Sua elaboração é
mais complexa comparada ao fluxograma vertical e é criado a partir da
interligação dos símbolos que representam as rotinas e os processos. Por isso,
visualizar documentos que circulam em um único setor se torna mais difícil,
ainda mais se o círculo dos documentos for constante. O fluxograma global ou
de coluna pode ser utilizado para levantamentos e também para descrever
processos e rotinas. Demonstra, com mais clareza, o caminho de informações
e documentos no setor considerado ou mesmo fora deste e, pela maior quantia
de símbolos, se torna mais versátil (OLIVEIRA, 1996). Salienta Cury (1994) que
o fluxograma global apresenta uma visão integral do fluxo das atividades, o que
justifica seu nome.
2.3.3 Operações
Operação, de acordo com Martins e Laugeni (1999), é a ação do homem
perante o material ou a máquina em um tempo determinado. No caso das
empresas de serviços, os autores citam a importância da informação, a qual
percorre a empresa através das pessoas e que tem grande importância na
tomada de decisões ou nas operações (ações executadas). Desta forma,
operações distintas formam um processo.
No caso das operações de serviço, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons
(2000), é preciso diferenciar o que são as entradas e os recursos. Neste caso,
as entradas são considerados os clientes, os recursos são a mão-de-obra, o
capital e os bens que facilitam o desenvolvimento do serviço.
A figura 7 representa um ambiente definindo processos e operações.
43
Figura 7: Processos e Operações. Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p.03).
As peculiaridades principais das operações para Hoffman e Bateson
(2001), são que, o sistema de um processo trabalha em tempo real e quem o
consome participa de todo o processo, se tornando parte do mesmo. Desta
forma, o sistema é interativo, o que permite que o serviço seja único para cada
pessoa.
Nas operações de serviços, para Gaither e Frazier (2002), durante o
processo de produção os clientes estão freqüentemente envolvidos. Como
exemplo, o autor cita que nos casos de bancos, restaurantes ou hospitais, os
clientes são inseridos no processo de produção quando encaminhados às
operações que precisam e depois deixam o processo. Por isso, o pessoal que
trabalha nas operações, precisa de treinamentos em habilidades pessoais, pois
este é o principal ponto para controle de qualidade, ou seja, na forma pela qual
as pessoas do setor cumprem seus acordos com os clientes.
Algumas características são próprias da operação de serviços, tais como
o fato do cliente estar envolvido no processo de serviços, a produção e o
consumo do serviço ocorrem simultaneamente - o que não permite sua
estocagem e faz com que os serviços possam ser considerados sistemas
abertos que sofrem variações de acordo com a demanda - a capacidade do
44 serviço é perecível, a localização dos clientes permite a escolha da localização
do serviço, controle dos serviços executados fora do ambiente de produção, a
intangibilidade que exige inovação, a dificuldade para avaliar os resultados,
entre outros (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).
Em uma empresa de serviço, segundo Hoffman e Bateson (2001), suas
operações são fundamentais para o “produto”. Quando as operações não
funcionam bem, a empresa não tem o que oferecer ao cliente, o que a faz
parar.
Gaither e Frazier (2002), afirmam que:
Os serviços em geral não podem ser produzidos antecipadamente à demanda de clientes de devem ser entregues no tempo da demanda ou mais tarde. Isso significa que as operações de serviços devem planejar os níveis de produção para que sejam aproximadamente iguais à demanda de clientes.
2.3.4. Gestão de Operações
Gestão de operações, segundo Corrêa e Caon (2002, p. 416), diz
respeito ao “gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem
o pacote de serviços entregue ao cliente”. Generalizando o conceito, segundo
Moreira (2002), pode-se dizer que se trata de atividades que visam à produção
de bens tangíveis ou de bens intangíveis (prestação de serviços). Desta forma,
tratar de operações volta-se para as atividades de prestação de serviços.
Ainda a este respeito Corrêa e Caon (2002, p.416) afirmam:
As saídas dos processos produtivos das operações são um composto de serviços e bens físicos que compõem o pacote de serviços entregue ao cliente, para operacionalizar o conceito de serviço e criar nele uma percepção favorável de satisfação em relação a suas expectativas. A gestão de operações preocupa-se basicamente como essas funções e processos são gerenciados.
Na administração de operações, assim como na produção, existe
atenção quanto ao planejamento, organização, direção e controle das
atividades para que se cumpram os objetivos da empresa. No planejamento
são estabelecidas as ações que serão tomadas para se alcançar o
cumprimento dos objetivos. A organização é quando os recursos utilizados são
combinados para que sejam utilizados da melhor forma. Na direção, é o
momento de transformar os planos em ações, onde cada um recebe suas
devidas responsabilidades e atividades. Para finalizar, há o controle para
45 avaliar as atividades desenvolvidas e é quando se aplicam medidas corretivas
onde for necessário (MOREIRA, 2002).
Administrar operações, segundo Ritzman e Krajewski (2004, p. 05), tem
duas interpretações:
Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base de todas as áreas funcionais porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais. Interpretada de maneira restrita, operações referem-se a um departamento específico (ou, mais provavelmente, a diversos departamentos). A área de operações administra os processos que criam os serviços ou produtos primários para os clientes externos, porém encontra-se envolvida de perto com as outras áreas de uma empresa.
A empresa, segundo Moreira (2002), devido ao planejamento e as
tomadas de decisões, se divide em níveis, quais sejam: estratégico, tático e
operacional. A preocupação do nível estratégico volta-se aos planos de longo
prazo e com alto grau de risco ou incerteza. O nível tático volta-se para
alocação e utilização dos recursos da empresa, em médio prazo e com grau de
risco mais moderado. Já o nível operacional, a questão de tempo é curta e os
riscos podem ser considerados menores, focando-se nas atividades produtivas.
Seguindo nos conceitos, as decisões do nível estratégico permitem os planos
táticos, que por sua vez, dão rumo às atividades do operacional.
Gerenciar processos na visão de Ritzman e Krajewski (2004, p. 29),
trata-se da:
Seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos que transformam insumos em resultados. a seleção dos insumos tem início com a decisão de que os processos serão realizados internamente, executados externamente e adquiridos sob a forma de materiais e serviços.
Dentro das empresas de prestação de serviços, Chase e Hayes (apud
HOFFMAN; BATESON 2001) citam que há quatro estágios operacionais, são
eles: disponível para serviços; diarista; competência distintiva alavancada;
entrega de serviço de classe internacional, como se pode observar no quadro
6:
46 Estágio X Reação
Disponível para serviços
Diarista Competência distintiva alcançada
Entrega de serviço de
classe internacional
Reação do Consumidor
Clientes adotam a empresa por outros motivos que não o desempenho
Clientes não procuram nem evitam a empresa
Clientes procuram a empresa baseados em sua reputação de corresponder às expectativas dos clientes
O nome da empresa é sinônimo de excelência em serviços; ela não só satisfaz os clientes como também os encanta
Quadro 6: Os quatro estágios da competitividade da empresa prestadora de serviços Fonte: Hoffman e Bateson (2001, p. 144).
No primeiro estágio, as operações são muito necessárias, visto o nível
de competitividade destas empresas. Investimento tecnológico, em treinamento
de funcionários e o suporte de funcionários é reduzido. Desta forma, são
utilizados pela empresa o trabalho de cada funcionário pagando por isso, o
menor valor possível. “Na melhor das hipóteses, operações são reativas para
as necessidades do resto da empresa e entregam o serviço conforme foi
especificado” (HOFFMAN; BATESON, 2001, p. 144).
Quando se trata do estágio de diarista, a competitividade pode ser
muitas vezes, causada pela concorrência. Além de uma operação que
funciona, a empresa precisa da opinião dos clientes a respeito da qualidade do
serviço e dos custos. O ambiente externo torna-se uma preocupação para o
setor de operações. A preocupação de controle com os funcionários, os quais
recebem orientações, se move para processos de gestão que incluem o
cuidado para que as orientações sejam cumpridas.
No terceiro estágio, há gestão de pessoas e sistemas que permitem que
o foco seja o cliente, isto devido ao fato de que as operações destacam-se de
maneira progressiva. A empresa conhece o serviço e sabe da dificuldade em
alterar suas operações. A tecnologia é reconhecida como uma forma de
melhoria dos serviços. Há delegação de poderes e assim, a gestão da linha de
frente existe para que o cliente seja ouvido e treinar os funcionários.
No quarto e último estágio, há a necessidade das operações serem
aprendizes e inovadoras, além de aprimorar-se permanentemente. A tecnologia
é usada para quebrar paradigmas e seus funcionários devem ser proativos,
desenvolvendo capacidades e gerando oportunidades.
47 Grönroos (1993) comenta o fato de industrializar a operação dos
serviços, que se baseia na substituição das pessoas por tecnologia de forma
genérica. Algumas vezes, a industrialização acarreta a melhoria da qualidade e
a produtividade, porém poderá haver problemas caso esta industrialização
abranja todos os serviços. Desta forma, pode-se ganhar na produtividade, mas
perde-se na qualidade, o que prejudica a empresa financeiramente e então,
deve ser analisado corretamente.
48 3 METODOLOGIA
3.1 Tipologia de pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se por bibliográfica e exploratória e tem como
método o estudo de caso. O uso da pesquisa bibliográfica está na necessidade
de colocar o pesquisador em contato direto com discursos elaborados sobre
determinado assunto (MARCONI; LAKATOS, 2005). Entende-se que tal
pesquisa se caracteriza como exploratória na medida em que procura desvelar
uma área com poucos estudos científicos, que é o caso das empresas que
prestam serviços às companhias aéreas, a fim de descobrir idéias, percepções,
gerar hipóteses ou explicações prováveis e identificar áreas para um estudo
mais aprofundado (CHURCHILL; PETER, 2005). O uso do estudo de caso se
justifica na medida em que permite investigar uma situação em tempo real,
necessária numa pesquisa desta natureza (YIN,2001).
A abordagem da pesquisa será quantitativa e qualitativa. Quantitativa,
segundo Fachin (1993, p. 73), “é determinada em relação aos dados ou
proporção numérica”. Esta variação numérica não pode ser ao acaso e é muito
importante na quantificação a precisão. Os dados qualitativos, segundo
Goldenberg (1999, p. 53), “consistem em descrições detalhadas de situações
com o objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos”. Na
pesquisa qualitativa, ao contrário da quantitativa, os dados apresentados não
são padronizados, o que permite ao pesquisador durante a coleta e análise dos
dados usar de criatividade.
3.2 Sujeito de estudo
Para a realização da pesquisa, a população investigada constitui-se nos
clientes da Vit Serviços Aéreos de Transporte, quais sejam, as companhias
aéreas nacionais, tendo por foco a análise das expectativas e percepções em
relação aos serviços prestados. A fim de alcançar o objetivo proposto, de
analisar a percepção da ferramenta 5S no nível operacional e administrativo,
farão parte da população os funcionários da empresa, nas localidades de
Florianópolis, Navegantes, Joinville, Chapecó, Porto Alegre, Caxias do Sul e as
respectivas companhias atendidas nestes locais, conforme tabela 1.
49
Tabela 1. População investigada Bases N. de Funcionários N. Companhias aéreas por base
Administrativo Operacional
Navegantes 2 29 2
Chapecó 1 16 1
Joinville 1 11 1
Florianópolis 3 73 2
Porto Alegre 2 42 2
Caxias do Sul 1 22 1
Total 10 193 9
Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
3.3 Instrumentos de pesquisa
A presente pesquisa será conduzida nas seguintes etapas:
primeiramente será mapeado, através de análise das operações realizadas, e
descrito, em forma de fluxograma, o processo de prestação de serviço da Vit
Solo; posteriormente, será avaliado o processo utilizando a ferramenta de
qualidade 5S através de adaptação de folha de verificação da ferramenta no
escritório, conforme anexo B, e nas operações, conforme anexo C, será
também analisada a expectativa e a percepção dos clientes em relação à
qualidade dos serviços pela empresa oferecidos utilizando o instrumento de
pesquisa SERVQUAL, conforme anexo A, e por fim, serão propostas melhorias
para o processo de serviços.
A coleta de dados será realizada a partir de questionários, que são “a
forma mais usada para coletar dados, pois possibilita medir com melhor
exatidão o que se deseja”. Trata-se de uma maneira de obtenção de respostas
a questões onde o informante é quem preenche. O questionário é composto
por um conjunto de questões que estão ligadas logicamente com o problema
central. Em razão do anonimato, permite que os respondentes respondam com
mais confiança e assim se obtém informações mais reais (CERVO; BERVIAN,
1983).
Como instrumento de pesquisa será utilizado o SERVQUAL de Zeithaml,
Parasuraman e Berry (1996), o qual é formado por perguntas fechadas que
buscam identificar nível de satisfação e perfil dos clientes e funcionários da
50 empresa. As variáveis e as dimensões dos modelos são apresentadas na
figura 8.
Dimensão
Item
Aspectos avaliados
Elementos tangíveis
01 02 03 04
Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas
Confiabilidade 05 06 07 08 09
Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros
Capacidade de resposta
10 11 12 13
Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem
Segurança 14 15 16 17
Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados
Empatia 18 19 20 21 22
Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes
Figura 8. Dimensões SERVQUAL Fonte: adaptado de Zeithaml; Parasuraman e Berry (1996).
3.4 Análise e apresentação dos dados
A fim de aprimorar a compreensão e disposição das informações, os
dados coletados foram tabulados de forma a analisar detalhadamente as
informações obtidas. De acordo com cada instrumento da avaliação do
processo 5S, as questões foram tabuladas relacionando as questões e as
repostas utilizando-se de planilhas estatísticas (Excel).
Os dados que dizem respeito à expectativa e percepções dos clientes
foram analisados através da técnica SERVQUAL, cuja fórmula é a seguinte:
Q=1/17. (Pi-Ii)
Q = qualidade percebida pelo serviço
Pi = nível de satisfação
Ii = grau de importância do serviço
51
A análise dos dados coletados através da pesquisa serviu para um
melhor entendimento das informações. As técnicas selecionadas
demonstraram as informações, no decorrer do trabalho, através de gráficos,
proporcionando uma visão global dos dados levantados.
52 4 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo são apresentados e analisados os dados coletados
durante a pesquisa, objetivando diagnosticar a qualidade dos serviços
prestados pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda em suas
estações situadas no Sul do Brasil (Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Para
que o objetivo anteriormente citado fosse atingido, quatro etapas foram
estabelecidas, são elas: analisar o processo de prestação dos serviços e os
processo sob a ótica da ferramenta 5S, analisar expectativa e percepção dos
clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos e por fim, propor melhorias
no processo.
4.1 A estrutura organizacional
Para que o processo de serviços oferecidos pela Vit Serviços Auxiliares
de Transporte Aéreo Ltda. seja compreendido, foi analisado o organograma
apresentado pela Diretoria da empresa.
Primeiramente, identificou-se o tipo, que segundo Araújo (1994), é
estrutural, visto que, percebe-se que a autoridade passa pelo nível de
gerenciamento para que então chegue ao nível operacional, onde as atividades
são executadas.
O organograma da empresa conforme figura 9, está dividido em chefias,
de operações, recursos humanos, administrativo/financeiro e comercial.
Legitima Rocha (1995), que o objetivo do organograma estrutural é representar
a organização formal, configurada na estrutura oriunda do regulamento da
empresa, demonstrando assim, os diversos órgãos, seus posicionamentos,
vias hierárquicas existentes e as linhas de autoridade, subordinação e
vinculação. No organograma estrutural, pode-se observar a representação
gráfica de uma pirâmide, onde nitidamente percebe-se a unidade de comando
e o princípio do escalonamento hierárquico (ARAÚJO, 1994).
53
Figura 9: Organograma da Empresa. Fonte: Dados da empresa.
Salienta Araújo (1994) ainda as vantagens e as desvantagens que o
organograma estrutural possui. Dentre as vantagens cita: a cadeia de comando
é claramente definida; a responsabilidade pela variação da qualidade é fácil de
ser determinada; comunicação, geralmente, é rápida e eficiente; facilidade de
funcionamento e de controle; maior economia para empresas de pequeno porte
(baixo custo de manutenção). Como desvantagens ou limitações menciona:
exigência de chefes excepcionais; a sobrecarga quanto à direção; o não
PRESIDÊNCIA
VICE -PRESIDÊNCIA
DIRETOR SUPERINTENDENTE
DIRETOR OPERAÇÕES
DIRETOR COMERCIAL
DIRETOR ADM/FINANCEIRO
DIRETOR RH
GERENTE RH
ASSSITENTE RH
AUXILIAR RH
GERENTE FINANCEIRO
ASSISTENTE FINANANCEIRO
AUXILIAR FINANCEIRO
GERENTE QUALIDADE
GERENTE MANUTENÇÃO
GERENTE QUALIDADE
GERENTE DE BASE
MECÂNICO
COORDENADOR RAMPA
AUXILIAR RAMPA
AUXILIAR LIMPEZA
OPERADOR
54 favorecimento a especialização; dificuldade em formar chefes com visão global
e por fim favorece o aumento da burocracia.
4.2 Processo de prestação de serviço
Para conhecimento das atividades, buscou-se descrever e mapear o
processo de prestação de serviço da Vit Serviços Auxiliares de Transporte
Aéreos Ltda. Com base no Manual Geral Operacional (MGE), técnica de
observação nas operações da pesquisadora e embasado na técnica de
fluxograma visualiza-se os processos.
O processo de atendimento ao cliente constitui-se de 05 processos, que
podem ou não ocorrer em um mesmo atendimento, sendo eles: carregamento
e descarregamento da aeronave, limpeza da aeronave, QTA - abastecimento
de água potável, QTU - coleta de dejetos e Push Back - reboque de aeronave.
O atendimento dos vôos é realizado sempre com a aeronave em solo.
Todos os processos iniciam quando os funcionários aguardam posicionados
que a aeronave se aproxime e pare, a partir disto, cada um se dirige a sua
atividade.
4.2.1 Abastecimento de Água Potável - QTA
O procedimento de QTA consiste no reabastecimento do tanque de água
potável da aeronave, ocorrendo quando a aeronave sofre manutenção não
programada, ou durante o trânsito se estiver com seu reservatório de água
vazio.
Para este procedimento é utilizado o carro rebocável que possui uma
bomba manual e outra elétrica, para uso deste deve ser feita uma instalação
elétrica com capacidade média é de 800 litros.
A figura 10 apresenta o fluxo do QTA:
55
Figura 10: Fluxograma QTA. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
VERIFICAR AS CONDIÇÕES DO CARRO DE QTA
POSICIONAR CORRETAMENTE O CARRO QTA JUNTO A AERONAVE
COM SEGURANÇA
ABRIR O BICO DE ENTRADA DE ÁGUA NO PAINEL DE
SERVIÇO
CONECTAR A MANGUEIRA DE CARGA
INICIAR O ABASTECIMENTO ATÉ TRANSBORDAR PELA
SAÍDA EXCESSO DE LÍQUIDO
DESCONECTAR A MANGUEIRA DE CARGA
FECHAR O BICO DE ENTRADA DE ÁGUA E A TAMPA DO PAINEL DE
SERVIÇO
OBSERVAR SE HÁ ANORMALIDADE
ANORMALIDADE
SIM
INÍCIO
INFORMAR A MANUTENÇÃO
NÃO
CONDUZIR O VEÍCULO A ÁREA DE ESTACIOANENTO OU DIRIGIR-SE AO LOCAL DO NOVO ATENDIMENTO
FIM
56 4.2.2 Coleta de Dejetos - QTU
O procedimento de QTU consiste na drenagem dos detritos e
abastecimento líquido de rinsagem dos banheiros da aeronave, ou seja, é a
operação de drenagem dos dejetos dos reservatórios (tanques) de dejetos das
aeronaves. Ao operar neste procedimento, o operador não poderá exercer outra
atividade simultaneamente.
Na execução do mesmo, devem ser utilizados equipamentos rebocáveis ou
motorizados, conforme a disponibilidade da base. A unidade é composta de dois
tanques, sendo um de água tratada, para abastecimento dos tanques de toillets da
aeronave através da mangueira de carga encontrada na unidade e outro destinado
a receber os dejetos da aeronave por uma mangueira de dreno acoplável, fixada
na lateral do equipamento.
A figura 11 apresenta o fluxo do procedimento de QTU:
57 Figura 11: Fluxograma QTU. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
VERIFICAR AS CONDIÇÕES DO CARRO DE QTU
POSICIONAR CORRETAMENTE O CARRO QTU JUNTO A AERONAVE
COM SEGURANÇA
ABRIR O PAINEL DE SERVIÇO
CONECTAR AS MANGUEIRAS DE DRENAGEM E DE ABASTECIMENTO
DRENAR O TANQUE DE DEJETOS
ENXAGUAR O TANQUE DE DEJETOS
DESCONECTAR A MANGUEIRA DE
DRENAGEM
ABASTECER OS TANQUES - UM DE CADA VEZ
VAZAMENTO
SIM
NÃO
FINALIZAR O SERVIÇO
OBSERVAR SE HÁ VAZAMENTO PELO DUTO
DO DRENO
INÍCIO
INFORMAR A MANUTENÇÃO
FIM
COMUNICAR A EQUIPE DE LIMPEZA
58 4.2.3 Limpeza
Um dos fatores de maior impacto junto ao cliente é limpeza interna da
aeronave, pois, trata-se da remoção de sujidade visível dos artigos por meio de
ação mecânica, e no estado de asseio de artigos e superfícies, reduzindo a
população microbiana no ambiente, mediante a aplicação de processo químico,
mecânico ou térmico.
O procedimento de limpeza deve ser efetuado em todas as escalas da
aeronave e em todos os locais em que a aeronave pernoitar. A limpeza deve
ser feita nos toaletes (porta artigos, espelhos, portas, fechaduras, paredes,
interruptores, torneira, bancada, pia, vaso, piso e depósito de resíduos sólidos),
na galley, (fornos, armários, bancadas, painéis, pias, portas, compartimentos,
carrinhos, paredes, telefones, cortinas, assentos de tripulação) e nas cabines
de passageiros e comando (mesinhas, braços de poltronas, janelas,
acessórios, máscara de demonstração, paredes, porta bagagem, assentos,
poltronas, bolsões, piso, carpete cinzeiros e grades de ventilação).
Segue abaixo o fluxo da limpeza, conforme figura 12:
59 Figura 12: Fluxograma limpeza. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
INÍCIO
IDENTIFICAR ÁREAS ONDE A LIMPEZA É NESCESSÁRIA
PROCEDER COM A LIMPEZA NAS ESCALAS DA
AERONAVE
COLOCAR PASSADEIRA PARA EVITAR MANCHAS OU
SUJEIRA NO CARPETE DURANTE A LIMPEZA
UTILIZAR PANOS E BALDES ESPECÍFICOS PARA
LIMPEZA DOS TOALETES
UTILIZAR MATERIAIS DISTINTOS NA LIMPEZA
DOS TOALETES DAS DEMAIS ÁREAS
RECOLHER LEITURAS DE BORDO
RECOLHER CARTÕES DE INSTRUÇÃO DANIFICADOS,
SUBTITUINDO-OS, VERIFICANDO SE O
CARTÃO DE INSTRUÇÃO CORRESPONDE AO TIPO
DE AERONAVE
RECOLHER OS SACOS DE ENJÔO DANIFICADOS,
SUBSTITUINDO-OS.
MONTAR O KIT DO BOLSÃO CONTENDO: CARTÃO DE
INSTRUÇÃO, SACO DE ENJÔO E REVISTA
DESCARTAR PANOS UTILIZADOS NA
OPERAÇÃO, ACONDICIONANDO-OS EM SACOS PLÁSTICOS
FIM
CRUZAR OS CINTOS DE TODAS AS POLTRONAS
60 4.2.4 Carregamento e Descarregamento
Trata-se de carregar e descarregar bagagens dos passageiros na
aeronave. Primeiramente, é feito o descarregamento, após o carregamento.
Segue fluxograma, conforme figura 13:
61
Figura 13: Fluxograma carregamento e descarregamento. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
INÍCIO
EQUIPAMENTOS DENTRO DA BAIA
ANTES DE CHEGAR A AERONAVE
EQUIPE POSICIONADA DE FORMA UNIFORME PARA CHEGADA DA AERONAVE
AGUARDAR QUE A LUZ ANTI-COLISÃO APAGUE PARA SE APROXIMAR
ABRIR PORÕES E CONFERIR
BALANCEAMENTO DE ORIGEM
DESCARREGAR AS CONEXÕES E BAGAGENS
LOCAIS ATENTANDO SE HÁ BAGAGEM MISTURADA OU
EM PORÃO TROCADO
DESCARREGAR AS CONEXÕES E BAGAGENS
LOCAIS ATENTANDO SE HÁ BAGAGEM MISTURADA OU
EM PORÃO TROCADO
BAGAGEM MISTURADA OU
EM PORÃO TROCADO
SIM
INFORMAR A DESPACHO TÉCNICO OU RESPONSÁVEL DA
EMPRESA PELO CARREGAMENTO
NÃO
FECHAR AS REDES DE PROTEÇÃO PARA QUE
AS BAGAGENS NÃO OBSTRUAM A PORTA
DO PORÃO
CARREGAR COM AS BAGAGENS DOS
PASSAGEIROS QUE ESTÃO EMBARCANDO
FIM
62 No deslocamento das bagagens, as mesmas devem ser acomodadas de
forma que as mais pesadas e maiores fiquem embaixo das mais leves e
menores.
A distribuição de carregamento é realizada pelo despachante técnico da
empresa atendida, que de acordo com a distribuição de peso estabelece os
padrões para distribuição de bagagens e cargas conforme a nomenclatura de
porão.
4.2.5 Push Back – reboque de aeronave
O reboque da aeronave é feito a partir do rebocador que é um veículo
projetado e desenvolvido para rebocar, empurrar e manobrar equipamentos /
aeronaves que necessitam de uma força na barra de tração. Abaixo,
fluxograma do processo, conforme figura 14:
63
Figura 14: Fluxograma push-back. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
INÍCIO
CHECAR OS INSTRUMENTOS E MEDIDORES
COM O FREIO ACIONADO E A MUDANÇA DO NÍVEL NA FUNÇÃO NEUTRA,
ACELAR PARA ASSEGURAR QUE O ACELERADOR ESTÁ TRABALHANDO
CORRETAMENTE
TESTAR PEDAL DO FREIO
ASSEGURAR QUE SE TÊM CONTROLE DA DIREÇÃO EM AMBAS AS DIREÇÕES
VERIFICAR SE A TRAJETÓRIA ESTÁ LIVRE DE OBSTÁCULOS E SEM
NENHUM PERIGO
PISAR NO BREQUE COM O PÉ DIREITO MANTENDO FIRME
COM O MOTOR SEM VELOCIDADE, COLOCAR O NÍVEL DE TRANSMISSÃO
NA DIREÇÃO DESEJADA
LIBERAR O FREIO DO ESTACIONAMENTO
LIBERAR O PÉ DO FREIO LENTAMENTE, PISAR NO ACELERADOR DEVAGAR E
UNIFORMEMENTE ALCANÇAR A VELOCIDADE DESEJADA
REDUZIR A VELOCIDADE REMOVENDO O PÉ DO PEDAL DO ACELERADOR
USAR PRESSÃO MODERADA NO PEDAL DO BREQUE ATÉ O VEÍCULO PARAR
COM O TRATOR TOTALMENTE PARADO, COLOCAR O NÍVEL DE TRANSMISSÃO
NO NÍVEL NEUTRO
PUXAR O NÍVEL DO FREIO DE ESTACIONAMENTO PARA APLICAR O
FREIO DE ESTACIONAMENTO
LIBERAR O BREQUE DEIXANDO O MOTOR PARADO
QUANDO FOR DESLIGAR O MOTOR, SEMPRE O DEIXAR SEM VELOCIDADE POR 2 MINUTOS PARA ESTABILIZAR A
REFRIGERAÇÃO DO MOTOR E A TEMPERATURA
CALÇAR AS RODAS DO TRATOR
FIM
64 4.3 O processo sob a ótica da ferramenta 5S
Neste capítulo, os dados coletados na pesquisa realizada junto aos
funcionários da Vit Solo são apresentados. Com o objetivo de identificar a
percepção dos funcionários em relação a ferramenta dos 5 sensos da
qualidade, utilizou-se como base o modelo de Silva (1996). Foram aplicados
questionários aos funcionários do setor operacional e administrativo das bases,
totalizando 193 para o setor operacional e 8 para o setor administrativo. Os
questionários aplicados aos funcionários foram encaminhados para as Bases
em Santa Catarina e Rio Grande do Sul no dia 20 de abril de 2009.
O administrativo de cada base se responsabilizou pela distribuição,
coleta e devolução dos questionários. Dos 193 questionários encaminhados
para o setor operacional, 110 retornaram respondidos, 16 retornaram em
branco por motivo de férias e/ou folga dos funcionários e 67 não retornaram,
tenso então 57% de retorno. Dos 8 questionários encaminhados para ser
respondidos pelo setor administrativo, 7 questionários retornaram e 1 não
retornou, tendo de retorno 88%. Estas informações podem ser observadas na
tabela 2:
Tabela 2: Questionários encaminhados QUESTIONÁRIOS
RESPONDIDOS QUESTIONÁRIOS EM
BRANCO QUESTIONÁRIOS
NÃO RETORNARAM
TOTAL %
OPERACIONAL 110 16 67 193 57%
ADMINISTRATIVO 7 0 1 8 88%
Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
4.3.1 O processo no setor operacional
Neste momento da pesquisa, buscou-se identificar a percepção dos
funcionários que trabalham no setor operacional da Vit Solo - os quais realizam
os atendimentos às aeronaves - em relação à ferramenta dos cinco sensos da
qualidade. Os questionários, conforme anexo C, foram baseados no modelo de
Silva (1996).
O total de questionários encaminhados foi de 193, dos quais 110
retornaram respondidos, 16 retornaram em branco por motivo de férias e/ou
folga dos funcionários e 67 não retornaram, tendo como índice de retorno 57%.
65 Os questionários foram encaminhados para cada uma das 6 bases
pesquisadas e o setor administrativo se responsabilizou pela distribuição e
coleta dos mesmos. Primeiramente, identificou-se a avaliação dos funcionários
em relação ao senso de utilização, sendo os seguintes aspectos analisados:
objetos descartados, objetos guardados, informes atualizados, materiais
suficientes e recursos utilizados (gráfico 01).
Quanto ao descarte dos objetos, 59% dos respondentes afirmaram que
sempre acontece, 19% quase sempre, 10% às vezes, 3% raramente e 9%
nunca. Sobre os objetos serem guardados quando não utilizados, 47%
responderam que sempre ocorre, 38% quase sempre, 9% às vezes, 4%
raramente e 2% nunca. Em relação aos informes divulgados estarem
atualizados, 47% dos respondentes afirmou que sempre, 34% quase sempre,
15% às vezes, 2% raramente e 3% nunca. Dos materiais de uso freqüente
estarem em fácil acesso e na quantidade mínima, 57% respondeu que
sempre, 22% quase sempre, 13% às vezes, 5% raramente e 4% nunca. Por
último, sobre os recursos utilizados serem reutilizados quando possível,
32% responderam que sempre, 16% quase sempre, 17% às vezes, 9%
raramente e 25% nunca.
Gráfico 01: Senso de Utilização no setor operacional Fonte: Dados primários
O próximo senso analisado foi o de ordenação, onde se analisou os
seguintes aspectos: equipamentos com locais determinados, equipamentos
ordenados, passagens identificadas e móveis ordenados (gráfico 02).
66
Quando questionados se os equipamentos têm local determinado,
81% responderam que sempre, 10% quase sempre, 5% às vezes e 4%
raramente. Sobre os equipamentos estarem ordenados, 73% dos
respondentes responderam que sempre, 15% quase sempre, 9% às vezes, 2%
raramente e 1% nunca. Em relação a áreas de passagem ter identificação,
49% responderam que sempre há identificação, 24% quase sempre, 9% às
vezes, 4% raramente há e 15% nunca. A última questão sobre este senso
questionava se mesas, arquivos e prateleiras estavam ordenados, 42%
responderam que sempre, 28% quase sempre, 16% às vezes, 5% raramente e
9% nunca.
Gráfico 02: Senso de Ordenação no setor operacional Fonte: Dados primários
Identificou-se também entre os entrevistados, o senso de limpeza, o qual
analisou os seguintes aspectos: vazamento ou sujeira, equipamentos mantidos,
área limpa, responsável limpeza e lixo têm destino (gráfico 03).
Desta forma, foi questionado se não existe poeira, sujeira, óleo ou
vazamento de gases e líquidos, 20% responderam que sempre, 14% quase
sempre, 24% às vezes, 14% raramente e 29% nunca. Em relação aos
equipamentos se são mantidos adequadamente, 67% afirmaram que
sempre, 19% que quase sempre, 11% que às vezes, 2% que raramente e 1%
que nunca. Outra questão dizia respeito à área da empresa se era mantida
limpa, 73% responderam que sempre, 15% que quase sempre, 6% às vezes,
2% que raramente e 4% que nunca. Sobre a existência de responsáveis pelas
67 tarefas de limpeza na área da empresa, 83% responderam que sempre, 9%
que quase sempre, 4% às vezes, 2% que raramente e 3% que nunca. E por fim
neste senso, foram questionados quanto ao lixo acumulado durante as
atividades se tinha destino, 89% responderam que sempre, 5% que quase
sempre, 5% às vezes, 1% raramente e 1% respondeu nunca.
Gráfico 03: Senso de Limpeza no setor operacional Fonte: Dados primários
Quanto ao senso de saúde, os aspectos analisados foram:
equipamentos conservados, uniforme uso/higiene, manutenção equipamentos,
preocupação saúde e cuidados acidente (gráfico 04).
Primeiramente, foi questionado se a os equipamentos/materiais estão
conservados e limpos, 54% responderam que sempre, 32% que quase
sempre, 8% às vezes, 6% que raramente. Em seguida, foi questionado se os
uniformes estão em condições de uso e higiene, 51% afirmaram que
sempre, 24% quase sempre, 9% às vezes, 12% que raramente e 5% que
nunca. Questionou-se também se há manutenção freqüente nos
equipamentos, 49% responderam que sempre, 31% que quase sempre, 7%
às vezes, 11% que raramente e 2% que nunca. A preocupação dos
funcionários com sua própria saúde também foi questionada, 61%
afirmaram estar sempre preocupado, 20% quase sempre, 15% às vezes, 4%
raramente e 1% nunca. Para finalizar a análise deste senso, foi questionado se
há cuidados e incentivos a fim de evitar acidentes, 75% afirmaram que sempre,
11% quase sempre, 11% às vezes, 1% raramente e 2% nunca.
68
Gráfico 04: Senso de Saúde no setor operacional Fonte: Dados primários
Por fim dos sensos da qualidade, analisou-se o senso da autodisciplina,
com os seguintes aspectos: todos uniforme, horários cumpridos, preparados
para deixar empresa, documentos confidenciais e motivação (gráfico 05).
A primeira questão analisava se todos os empregados usam
uniforme, 64% responderam que sempre, 23% que quase sempre, 9% às
vezes e 5% que raramente. A próxima questão era sobre o cumprimento de
horários pré-estabelecidos, 55% afirmaram que sempre é cumprido, 33%
quase sempre e 12% às vezes. Questionados se todos se preparam
adequadamente antes de deixar a empresa, 73% responderam sempre, 21%
quase sempre, 4% às vezes, 2% raramente e 1% nunca. Sobre a utilização de
documentos confidenciais somente pelos funcionários autorizados, 90%
afirmaram que sempre acontece, 7% que quase sempre, 2% que às vezes e
1% que raramente. Para finalizar, os entrevistados foram questionados quanto
a motivação e preocupação da melhoria contínua do trabalho, 67%
responderam sempre, 20% quase sempre, 9% às vezes e 4% raramente.
69
Gráfico 05: Senso de Autodisciplina no setor operacional Fonte: Dados primários
4.3.2 O processo no setor administrativo
Neste momento, serão analisados os cinco sensos da qualidade no setor
administrativo da Vit Solo, conforme questionários encaminhados, baseados
em Silva (1996), anexo B.
Os questionários foram encaminhados para cada uma das 6 bases
pesquisadas e o setor administrativo se responsabilizou pela distribuição e
coleta dos mesmos. De um total de 8 questionários encaminhados, 7
retornaram e 1 não retornou, assim o índice de retorno foi de 88%.
Primeiramente identificou-se a avaliação dos funcionários em relação ao senso
de utilização, os seguintes aspectos foram analisados: objetos descartados,
objetos guardados, informes atualizados, materiais suficientes e recursos
utilizados (gráfico 06).
Quanto ao descarte dos objetos, 29% dos respondentes afirmaram que
sempre acontece e 71% que quase sempre. Sobre os objetos serem
guardados quando não utilizados, 57% responderam que sempre ocorre,
14% quase sempre, 14% raramente e 14% nunca. Em relação aos informes
divulgados estarem atualizados, 29% afirmou que sempre estão e 71% que
quase sempre. Dos materiais de uso freqüente estarem em fácil acesso e
na quantidade mínima, 57% respondeu que sempre, 14% que quase sempre
e 29% que às vezes. Por último, sobre os recursos utilizados serem
70 reutilizados quando possível, 29% responderam sempre, 29% quase
sempre, 14% às vezes e 29% nunca.
Gráfico 06: Senso de Utilização no setor administrativo Fonte: Dados primários
Em um segundo momento questionou-se os respondentes a respeito do
senso de ordenação, analisando os seguintes aspectos: equipamentos com
locais determinados, equipamentos ordenados, passagens identificadas e
móveis ordenados (gráfico 07).
Quando questionados se os materiais têm local determinado, 14% dos
respondentes responderam que sempre e 86% que quase sempre. Sobre os
objetos estarem ordenados, 57% responderam que sempre e 43% que quase
sempre. Em relação a áreas de passagem ter identificação, 57% afirmaram
que sempre, 14% que às vezes, 14% que há raramente, 14% que nunca. A
última questão sobre este senso questionava se mesas, arquivos e
prateleiras estavam ordenados, 57% responderam que sempre, 14% que
quase sempre e 29% que às vezes.
71
Gráfico 07: Senso de Ordenação no setor administrativo Fonte: Dados primários
Identificou-se também entre os entrevistados, o senso de limpeza, o qual
analisou os seguintes aspectos: móveis limpos, equipamentos mantidos, área
limpa, responsável limpeza e lixo têm destino (gráfico 08).
Desta forma, foi questionado se mesas, cadeiras e armários são
limpos diariamente, 29% dos respondentes afirmaram que sempre, 57%
quase sempre e 14% às vezes. Em relação a equipamentos se são mantidos
adequadamente, 43% responderam que sempre e 57% que quase sempre.
Outra questão dizia respeito a área da empresa se era mantida limpa, 71%
responderam que sempre e 29% que quase sempre. Sobre a existência de
responsáveis pelas tarefas de limpeza na área da empresa, 100%
responderam que sempre. E por fim neste senso, foi questionado quanto ao
lixo acumulado durante as atividades se tinha destino, 100% responderam
que sempre.
72
Gráfico 08: Senso de Limpeza no setor administrativo Fonte: Dados primários
Quanto ao senso de saúde, os aspectos analisados foram: ventilação,
poeira/pó, fios encapados, preocupação saúde e cuidados acidente (gráfico
09). Primeiramente, foi questionado se a ventilação da sala era adequada,
29% responderam que sempre, 14% às vezes, 43% raramente e 14% nunca.
Em seguida, foi questionado quanto a existência de pó ou poeira na sala e
57% afirmaram que às vezes e 43% que raramente. Questionou-se também se
havia os fios de eletroeletrônicos estavam bem encapados, 71%
responderam que sempre, 14% que quase sempre e 14% que às vezes. A
preocupação dos funcionários com sua própria saúde também foi
questionada, 14% afirmaram estar sempre preocupado, 43% quase sempre e
43% às vezes. Para finalizar a análise deste senso, foi questionado se o
aspecto geral do ambiente de trabalho era agradável, 29% afirmaram que
sempre, 57% que quase sempre e 14% às vezes.
73
Gráfico 09: Senso de Saúde no setor administrativo Fonte: Dados primários
Por fim dos sensos da qualidade, analisou-se o senso da autodisciplina,
com os seguintes aspectos: uso telefone, horários cumpridos, preparados para
deixar empresa, documentos confidenciais e motivação (gráfico 10).
A primeira questão dizia respeito ao uso adequado do telefone, 86%
dos respondentes afirmaram que sempre e 14% às vezes. A próxima questão
era sobre o cumprimento de horários pré-estabelecidos, 29% responderam
sempre e 71% quase sempre. Questionados se todos se preparam
adequadamente antes de deixar a empresa, 57% responderam sempre, 14%
quase sempre, 14% às vezes e 14% raramente. Sobre a utilização de
documentos confidenciais somente pelos funcionários autorizados, 100%
dos entrevistados afirmaram que sempre acontece. Para finalizar, os
respondentes foram questionados quanto a motivação e preocupação da
melhoria contínua do trabalho, 14% responderam sempre, 14% quase
sempre e 71% às vezes.
74
Gráfico 10: Senso de Autodisciplina no setor administrativo Fonte: Dados primários
4.4 A expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos
serviços oferecidos
Neste momento buscou-se identificar a expectativa e percepção dos
clientes quanto à qualidade dos serviços prestados pela Vit Solo. Utilizando-se
da técnica SERVQUAL, identificou-se a expectativa e percepção dos clientes,
representados neste estudo pelos gerentes das companhias aéreas, quanto à
qualidade dos serviços prestados, conforme anexo A.
Para a realização da pesquisa, foram aplicados 9 questionários
(apêndice A) com o total de clientes (gerentes) atendidos na região Sul, ou
seja, nas cidades de Navegantes, Joinville, Florianópolis, Chapecó, Porto
Alegre e Caxias do Sul, tendo 100% de retorno dos mesmos (tabela 3).
Tabela 3. Questionários encaminhados aos clientes Bases Questionários encaminhados Questionários respondidos
Navegantes 2 2
Chapecó 1 1
Joinville 1 1
Florianópolis 2 2
Porto Alegre 2 2
Caxias do Sul 1 1
Total 9 9
% 100% 100%
Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
75
O questionário, conforme apêndice A, foi composto de perguntas
fechadas, para que os clientes (gerentes), baseados nos objetivos
estabelecidos neste estudo, pudessem expor sua percepções e satisfação
quanto aos serviços prestados pela empresa.
A fim de analisar a expectativa e percepção dos clientes quanto à
qualidade dos serviços prestados, os aspectos foram agrupados de acordo
com as dimensões da Escala SERVQUAL (elementos tangíveis, segurança,
empatia, sensibilidade e eficiência).
Quanto aos elementos tangíveis, foram analisadas os seguintes
aspectos: instalações adequadas, empregados uniformes, equipamentos
adequados, empregados suficientes e atividades atendem exigências (gráfico
11). Com relação às instalações da empresa serem adequadas, os clientes
tinham expectativa de 5,55 e sua percepção foi de 4,44. No que diz respeito
aos empregados bem apresentáveis com uniforme, a expectativa era de 6,33 e
a percepção de 4,77. Sobre os equipamentos utilizados serem adequados, a
expectativa era de 6,55 e a percepção foi de 5,22. Com relação ao número de
empregados ser suficiente, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi de 4,77.
Por fim nos aspectos tangíveis, a questão das atividades desenvolvidas pelos
empregados atenderem às exigências estabelecidas, a expectativa foi de 6,77
e a percepção foi de 5,11.
Gráfico 11: Aspectos tangíveis. Fonte: Dados primários.
76
Sobre a dimensão segurança, foram analisados o estado de
conservação dos equipamentos, consistência entre o serviço oferecido e o
serviço prestado, imagem da empresa e conhecimento das tarefas (gráfico 12).
Quanto ao estado de conservação dos equipamentos, a expectativa foi de 6,66
e a percepção foi de 4,88. No item consistência entre o serviço oferecido e o
serviço cobrado, a média da expectativa foi de 6,66 e da percepção de 5,22.
Na questão sobre imagem da empresa, a expectativa foi de 6,77 e a percepção
foi de 5,88. Finalmente neste aspecto, em relação ao conhecimento das tarefas
por parte dos funcionários, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi de 5,00.
Gráfico 12: Segurança. Fonte: Dados primários.
A dimensão empatia foi analisada de acordo com os seguintes aspectos:
atenção e cortesia e horário conveniente (gráfico 13). Sobre a questão de
atenção e cortesia dos funcionários, a expectativa foi de 6,77 e a percepção foi
de 5,77. No item horário de trabalho conveniente com os atendimentos, a
expectativa foi de 6,77 e a percepção foi de 6,00.
77
Gráfico 13: Empatia. Fonte: Dados primários. A dimensão sensibilidade foi analisada através dos seguintes aspectos:
disponibilidade resolver problemas, compromisso com clientes e rapidez a
atenção (gráfico 14). Referente à disponibilidade da empresa em solucionar
possíveis problemas, a média de expectativa foi de 6,77 e a média de
percepção foi de 6,00. Com relação ao compromisso da empresa com os
clientes, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi de 5,55. Sobre rapidez e
atenção nos serviços prestados, a expectativa foi de 6,77 e a percepção foi de
5,66.
Gráfico 14: Sensibilidade. Fonte: Dados primários.
78 Por fim, no gráfico 15, foi analisado a dimensão eficiência de acordo
com os seguintes aspectos: pontualidade, empregados têm conhecimento das
tarefas e nível de instrução e experiência empregados. Com relação ao
aspecto da pontualidade nos serviços oferecidos, a média de expectativa foi de
6,66 e a média de percepção foi de 5,77. Referente aos empregados terem
conhecimento para executar tarefas, a expectativa foi de 6,66 e a percepção foi
de 5,00. Finalizando, a questão sobre se o nível de instrução e experiência dos
empregados é correto, a expectativa foi de 6,77 e a percepção foi de 5,00.
Gráfico 15: Eficiência. Fonte: Dados primários.
O diagnóstico quanto à qualidade dos serviços mostrou-se satisfatório,
pois foi possível identificar os itens de maior importância na visão dos clientes
em relação aos serviços prestados, o que permite visualizar os principais focos
que a empresa deve ter na prestação dos serviços.
De acordo com os dados da tabela 3, pode-se perceber, pelas maiores
notas, que os aspectos de maior importância para os clientes são: atividades
desenvolvidas pelos empregados atendem as exigências estabelecidas,
imagem da empresa, atenção e cortesia dos funcionários, horário de trabalho
conveniente com os atendimentos, disponibilidade da empresa em solucionar
possíveis problemas, rapidez e atenção nos serviços prestados e o nível de
instrução e experiência dos empregados é correto. Isto se deve ao fato destes
itens terem as maiores notas.
79 O aspecto atendimento percebe-se que concentra a maior expectativa
dos clientes, onde se observa que, 5 das 7 maiores notas, ou seja, de maior
expectativa, dizem respeito a este item.
A percepção e expectativa dos clientes quanto à qualidade dos serviços
prestados pela Vit Solo podem ser observadas de forma global na tabela 4:
80 Tabela 4: Qualidade dos serviços prestados - percepção dos clientes Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
Para que fosse possível detectar quais aspectos do serviço são
importantes e seu nível de satisfação, foi aplicada a equação Q=1/17. (Si-Ii)
que resulta no valor global de SERVQUAL. De acordo com os índices
encontrados, que resultam da comparação da importância de um serviço e da
satisfação proporcionada pelo mesmo, pode-se implantar ações, tomando
como critério à direção e amplitude dos índices (positivos e negativos) dos
indicadores.
De acordo com a metodologia utilizada, SERVQUAL, nos itens negativos
o gestor da empresa deve buscar soluções para todas as problemáticas e
dificuldades encontradas, tendo seus esforços organizados em função das
prioridades que são os valores com maior índice negativo.
Pode-se observar na tabela 5, conforme análise dos dados apontados
pelos clientes, que o nível de expectativa em relação aos serviços prestados
Ambiente e Infra- estrutura Expectativa (E)
Media
Percepção (P)
Media Instalações da empresa são adequadas 5,55 4,44
Empregados bem apresentáveis com uniforme 6,33 4,77
Equipamentos utilizados são adequados 6,55 5,22
Número de empregados é suficiente 6,66 4,77
Ele
men
tos
Tan
gív
eis
As atividades desenvolvidas pelos empregados atendem as exigências estabelecidas
6,77 5,11
Estado de conservação dos equipamentos 6,66 4,88
Consistência entre o serviço oferecido e o serviço prestado 6,66 5,22
Imagem da empresa 6,77 5,88
Seg
ura
nça
Conhecimento das tarefas por parte dos empregados 6,66 5,00
Atendimento Atenção e cortesia dos funcionários 6,77 5,77
Em
pat
ia
Horário de trabalho conveniente com os atendimentos 6,77 6,00
Disponibilidade da empresa em solucionar possíveis problemas
6,77 6,00
Compromisso da empresa com os clientes 6,66 5,55
Sen
sib
ilid
ade
Rapidez e atenção nos serviços prestados 6,77 5,66
Pontualidade nos serviços oferecidos 6,66 5,77
Os empregados têm conhecimento para executar tarefas 6,66 5,00
Efi
ciên
cia
O nível de instrução e experiência dos empregados é correto
6,77 5,00
81 quando comparada ao nível de percepção, em todos os itens é superior. Assim,
vale salientar que os níveis de percepção estão todos abaixo do nível de
expectativa dos clientes.
82 Tabela 5: Análise Global
Fonte: Dados elaborados pela acadêmica
Quanto aos elementos tangíveis, o item de menor índice retrata que o
número de empregados da Vit Solo não é suficiente na percepção do cliente.
Em relação ao aspecto segurança, dois itens: estado de conservação
dos equipamentos e conhecimento das tarefas por parte dos funcionários
obtiveram o menor índice. No item empatia, o menor índice está atrelado a
atenção e cortesia dos funcionários da empresa.
Quando analisado o item sensibilidade, há dois itens com os menores
índices, sendo eles: compromisso da empresa com os clientes e rapidez e
atenção nos serviços prestados.
Finalizando, o item eficiência teve com menores índices os aspectos que
dizem respeito aos empregados terem conhecimento para executar tarefas e o
nível de instrução e experiência dos empregados ser correto.
Ambiente e Infra- estrutura Clientes
Instalações da empresa são adequadas - 0,06
Empregados bem apresentáveis com uniforme -0,09
Equipamentos utilizados são adequados -0,07
Número de empregados é suficiente -0,11
Ele
men
tos
Tan
gív
eis
As atividades desenvolvidas pelos empregados atendem as exigências estabelecidas
-0,10
Estado de conservação dos equipamentos -0,10
Consistência entre o serviço oferecido e o serviço prestado -0,08
Imagem da empresa -0,05
Seg
ura
nça
Conhecimento das tarefas por parte dos empregados -0,10
Atendimento Atenção e cortesia dos funcionários -0,06
Em
pat
ia
Horário de trabalho conveniente com os atendimentos -0,04
Disponibilidade da empresa em solucionar possíveis problemas -0,04
Compromisso da empresa com os clientes -0,06
Sen
sib
ilid
ade
Rapidez e atenção nos serviços prestados -0,06
Pontualidade nos serviços oferecidos -0,06
Os empregados têm conhecimento para executar tarefas -0,10
Efi
ciên
cia
O nível de instrução e experiência dos empregados é correto -0,10
83 De forma geral, no aspecto ambiente e infra-estrutura o item com maior
índice foi imagem da empresa. No aspecto atendimento, o maior índice está
atrelado ao horário de trabalho conveniente com os atendimentos e
disponibilidade da empresa em solucionar possíveis problemas.
Quando comparadas as tabelas 3 e 4, pode-se observar que os
aspectos com maior expectativa e menor índice são: número de empregados é
suficiente, as atividades desenvolvidas pelo empregados atendem as
exigências estabelecidas e o nível de instrução e experiência dos empregados
é correto.
4.5 Melhorias no processo de serviços
Este trabalho teve como objetivo diagnosticar os serviços oferecidos
pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda nas bases localizadas na
região Sul do Brasil (Navegantes, Florianópolis, Chapecó, Joinville, Porto
Alegre e Caxias do Sul). Como intuito de alcançar o objetivo geral, os seguintes
objetivos específicos foram propostos: descrever e mapear o processo de
prestação de serviços, avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S, analisar a
expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços
oferecidos, propor melhorias no processo de serviços.
Depois de mapeado o processo, dados apresentados e análises feitas é
possível identificar pontos a serem desenvolvidos para melhoria da empresa na
visão dos funcionários e dos clientes.
A utilização da ferramenta 5S permitiu que fossem identificados pontos
que, na visão dos funcionários, foram avaliados de forma negativa e que
conseqüentemente influenciam na satisfação dos clientes. O quadro 7
apresenta cada senso no setor operacional apontando os pontos críticos. De
acordo com os pontos identificados, são apresentadas possíveis ações de
melhoria, o por quê de sua importância e o reflexo destes pontos para a
satisfação dos clientes.
84
SENSO AÇÃO POR QUÊ? REFLEXO NA SATISFAÇÃO
DO CLIENTE (SERVQUAL)
UTILIZAÇÃO
Recursos utilizados são reutilizados quando possível (25% nunca).
- Comprar recursos de boa qualidade (resistentes); - Instruir funcionários sobre o uso adequado dos recursos para que sua reutilização seja possível.
- Recursos como capa de chuva e guarda chuva podem ser reutilizados se resistentes e utilizados com cuidado; - Reduz custos da empresa; - Em bom estado, agrega na satisfação do cliente das companhias; - Em bom estado, garantem a boa aparência dos funcionários.
- Imagem da empresa; - Melhoria no atendimento (satisfação do cliente final).
ORDENAÇÃO
Áreas de passagem têm identificação (15% nunca).
- Instruir funcionários sobre as áreas de acesso.
- Se faz necessário que na pista os funcionários tenham noção de onde pode transitar, fins evitar acidentes e negligências; - Os clientes das companhias podem ser orientados de forma correta por onde devem transitar; - Maior segurança e conhecimento de onde se pode ir.
- Empregados com conhecimento para executar tarefas;
LIMPEZA
Não existe poeira, sujeira, óleo ou vazamento de gases e líquidos (20% sempre).
- Instruir funcionários para execução das tarefas.
- Ambiente de trabalho seguro; - Aparência dos empregados em contato com a sujeira; - Seguir procedimentos estabelecidos; - Higiene.
- Imagem da empresa; - Empregados bem apresentáveis; - Conhecimento das tarefas por parte dos funcionários.
SAÚDE
Há manutenção freqüente nos equipamentos (11% raramente).
- Estabelecer períodos de manutenção de acordo com a necessidade de revisão de cada equipamento; - Instruir funcionários sobre o uso correto dos equipamentos.
- Equipamentos em condições de uso são fundamentais na operação; - Uso adequado do equipamento para sua devida finalidade; - Ajuda a prevenir possíveis acidentes; - Manutenção constante previne de maiores danos e custos.
- Estado de conservação dos equipamentos; - Consistência entre serviço oferecido e serviço prestado; - Compromisso da empresa com clientes.
AUTODISCIPLINA
Todos os empregados usam uniforme (64% sempre).
- Controlar a distribuição de novos uniformes e a renovação dos uniformes em uso.
- Forma de identificação dos funcionários; - Atende exigência dos clientes.
- Empregados bem apresentáveis; - Imagem da empresa; - Compromisso da empresa com clientes.
Quadro 7: Proposições das ações para o setor operacional da Vit Solo. Fonte: Dados elaborados pela acadêmica.
85 O quadro 8 apresenta, enfim, os pontos críticos do setor administrativo,
bem como possíveis ações e o reflexo destes na satisfação do cliente.
SENSO AÇÃO POR QUÊ? REFLEXO NA SATISFAÇÃO
DO CLIENTE (SERVQUAL)
UTILIZAÇÃO
Objetos não utilizados para determinada atividade são guardados (14% raramente e 14% nunca).
- Disponibilizar móveis para arquivos.
- Acelera processos, respostas a solicitações; - Organização.
- Atividades exercidas atendem exigências; - Rapidez e atenção.
ORDENAÇÃO
Mesas, arquivos e prateleiras estão ordenados (57% sempre).
- Organizar os móveis de forma a otimizar espaço.
- Organização do ambiente físico permite que o funcionário situe-se no local; - Acelera processos.
- Instalações adequadas; - Imagem da empresa.
LIMPEZA
Equipamentos são mantidos adequadamente (43% sempre).
- Disponibilizar equipamentos atualizados para uso; - Instruir colaboradores sobre uso.
- Equipamentos (computadores, impressoras, telefones, aparelhos de fax...) devem estar em condições de uso para melhor executar as tarefas solicitadas.
- Estado de conservação dos equipamentos; - Imagem da empresa; - Equipamentos adequados.
SAÚDE
Funcionários preocupam-se com a própria saúde (14% sempre).
- Controlar a realização de exames periódicos; - Instruir funcionários sobre importância da saúde (ergonomia, por exemplo).
- Evitam acidentes; - Motivação; - Evitam afastamentos do trabalho.
- Atenção e cortesia dos funcionários; - Imagem da empresa; - Rapidez e atenção.
AUTODISCIPLINA
Todos estão motivados e preocupam-se com a melhoria contínua do local de trabalho (14% sempre).
- Desenvolver plano de carreira; - Fornecer treinamentos.
- Melhor rendimento pessoal na realização das tarefas; - Envolve o funcionário com as causas da empresa; - Ambiente de trabalho agradável.
- Atenção e cortesia dos funcionários; - Imagem da empresa; - Disponibilidade de resolver possíveis problemas; - Consistência entre serviço oferecido e serviço prestado; - Atividades desenvolvidas pelos funcionários estão de acordo com as exigências estabelecidas.
Quadro 8: Proposições das ações para o setor administrativo da Vit Solo. Fonte: Dados Elaborados pela acadêmica.
86 5 Considerações Finais
O objetivo do presente trabalho foi um diagnóstico dos serviços
oferecidos pela Vit Serviços Auxiliares de Transporte Aéreo Ltda nas bases
localizadas na região Sul do Brasil (Navegantes, Florianópolis, Chapecó,
Joinville, Porto Alegre e Caxias do Sul), propondo melhorias a fim de prestar
serviços de maior qualidade e de acordo com as necessidades de seus
clientes. A fim de alcançar o objetivo geral, os seguintes objetivos específicos
foram traçados: descrever e mapear o processo de prestação de serviços,
avaliar o processo utilizando a ferramenta 5S, analisar a expectativa e
percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços oferecidos, propor
melhorias no processo de serviços.
Com o primeiro objetivo específico buscou-se descrever o processo
de prestação de serviço, desta forma foi possível compreender os níveis de
gerenciamento das chefias e o nível operacional, onde as atividades são
executadas. Logo após, o processo foi mapeado utilizando-se da técnica de
fluxograma e com observação da pesquisadora, o que proporcionou melhor
visualização e entendimento das atividades e do ramo estudado, visto que, o
tipo de serviço prestado não é muito conhecido e divulgado.
O segundo objetivo específico foi avaliar o processo utilizando a
ferramenta 5S, onde foi possível constatar a visão e avaliação dos funcionários
em relação ao trabalho executado. Desta forma, possíveis falhas,
necessidades e/ou dificuldades puderam ser identificadas.
Já o terceiro objetivo especifico abordado pela pesquisa foi analisar a
expectativa e percepção dos clientes quanto à qualidade dos serviços
oferecidos, desta forma, foi possível identificar aspectos de maior importância
para os clientes e avaliar os serviços prestados de acordo com o que o cliente
esperava do serviço quando contratou e sua visão do serviço oferecido.
Por fim, foram feitas propostas de melhorias para a Vit Solo (quadros 07
e 08), em busca da maior satisfação dos clientes e do aprimoramento dos
processos executados, a fim de garantir sempre a qualidade dos serviços que a
empresa oferece.
A realização deste trabalho foi de grande valia, pois aprimorou o
conhecimento da acadêmica e contribuiu para a empresa. A Vit Solo poderá
usufruir do conteúdo desta pesquisa, oferecendo um serviços mais próximo a
87 expectativa dos clientes e, por conseqüência, melhorando assim sua relação
com os clientes.
5.1 Limitações da pesquisa
Esta pesquisa limitou-se às bases da empresa localizadas na Região Sul
do Brasil, sendo elas: Navegantes, Florianópolis, Chapecó, Joinville, Porto
Alegre e Caxias do Sul, e sob esta ótica os dados devem ser analisados.
5.2 Sugestões de Trabalhos Futuros
Embasado no estudo realizado neste trabalho, há algumas sugestões
pertinentes a fim de desenvolver futuros estudos e pesquisas que poderão ser
realizadas complementando as conclusões apresentadas:
• Diagnosticar o processo de prestação de serviço nas bases (filiais)
de todo o Brasil, buscando desta forma, uma percepção geral do
setor no país.
• Analisar o mercado a fim de identificar os concorrentes e sua prática
no mercado.
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92
APÊNDICE
93 APÊNDICE A. Clientes externos
Fonte: adaptado Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996).
94
ANEXOS
95 ANEXO A. Dimensões do instrumento da pesquisa
Dimensão
Item
Aspectos avaliados
Expectativa
(E)
Percepção
(P)
Importância da dimensão
(divisão de 100 pontos)
Elementos tangíveis
01 02
03 04
Equipamentos de aspectos modernos Instalações físicas visualmente atrativas Aparência dos colaboradores Elementos tangíveis atrativas
01 a 07
01 a 07
%
Confiabilidade 05 06 07 08 09
Cumprimento das promessas Interesse na resolução de problemas Realizar o serviço da primeira vez Concluir no prazo prometido Não cometer erros
01 a 07
01 a 07
%
Capacidade de resposta
10 11 12 13
Colaboradores comunicativos Colaboradores rápidos Colaboradores dispostos a ajudar Colaboradores que respondem
01 a 07
01 a 07
%
Segurança 14 15 16 17
Colaboradores que transmitem confiança Clientes seguros com seu fornecedor Colaboradores amáveis Colaboradores bem formados
01 a 07
01 a07
%
Empatia 18 19 20
21
22
Atenção individual ao cliente Horário conveniente Atenção personalizada dos colaboradores Preocupação pelos interesses dos clientes Compreensão das necessidades dos clientes
01 a 07
01 a 07
%
Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996).
96 ANEXO B. Folha de Verificação 5S para Administrativo
AVALIAÇÃO ADMINISTRATIVO PONTUAÇÃO
5S Nº ASSUNTO LEMBRETE 0 1 2 3 4
1 OBJETOS SEM SERVENTIA SÃO DESCARTADOS? OBJETOS SEM UTILIDADE
2
OBJETOS NÃO UTILIZADOS PARA DETERMINADA ATIVIDADE SÃO GUARDADOS?
OBJETOS NÃO UTILIZADOS FREQUENTEMENTE
3 INFORMES DIVULGADOS ESTÃO ATUALIZADOS?
VERIFICAR MURAL DE INFORMAÇÕES
4
OS MATERIAIS DE USO FREQUENTE ESTÃO EM FÁCIL ACESSO E NA QUANTIDADE MÍNIMA?
UTILIZAÇÃO
5 RECURSOS UTILIZADOS SÃO REUTILIZADOS QUANDO POSSÍVEL?
1 CADA DOCUMENTO/OBJETO TEM LOCAL DETERMINADO?
2 DOCUMENTOS/OBJETOS FICAM ORDENADOS?
3
ÁREAS E PASSAGENS TEM IDENTIFICAÇÃO?
UTILIZAÇÃO DE PLACAS INDICATIVAS
ORDENAÇÃO
4 MESAS, ARQUIVOS E PRATELEIRAS ESTÃO ORDENADOS? CONTROLE VISUAL
1 MESAS, CADEIRAS E ARMÁRIOS SÃO LIMPOS DIARIAMENTE?
2 EQUIPAMENTOS SÃO MANTIDOS ADEQUADAMENTE?
3 ÁREA DA EMPRESA É MANTIDA LIMPA?
4 EXISTEM REPONSÁVEIS PELAS TAREFAS DE LIMPEZA NA ÁREA DA EMPRESA?
LIMPEZA
5 O LIXO ACUMULADO DURANTE AS ATIVIDADES TEM DESTINO?
1 VENTILAÇÃO NA SALA É ADEQUADA?
2 EXISTE POEIRA E PÓ NA SALA? VERIFICAR ATRÁS DE MESAS E ARMÁRIOS
3 FIOS DOS ELETROELETRÔNICOS ESTÃO BEM ENCAPADOS?
4 FUNCIONÁRIOS PREOCUPAM-SE COM A PRÓPRIA SAÚDE?
SAÚDE
5 O ASPECTO GERAL DO AMBIENTE É AGRADÁVEL?
1 O TELEFONE É UTILIZADO ADEQUADAMENTE?
2 TODOS CUMPREM HORÁRIOS PRÉ-ESTABELECIDOS?
3 TODOS SE PREPARAM ADEQUADAMENTE ANTES DE DEIXAR A EMPRESA?
VERIFICAR SE ALGO ESTÁ PENDENTE
4
DOCUMENTOS CONFIDENCIAIS SÃO UTILIZADOS SOMENTE PELOS FUNCIONÁRIOS AUTORIZADOS?
AUTODISCIPLINA
5
TODOS ESTÃO MOTIVADOS E PREOCUPAM-SE COM A MELHORIA CONTÍNUA DO LOCAL DE TRABALHO?
Fonte: adaptado Silva (p. 162, 1996).
97 ANEXO C. Folha de Verificação 5S para operacional
AVALIAÇÃO OPERACIONAL PONTUAÇÃO
5S Nº ASSUNTO LEMBRETE 0 1 2 3 4
1 OBJETOS SEM SERVENTIA SÃO DESCARTADOS? OBJETOS NÃO UTILIZADOS
2
EQUIPAMENTOS NÃO UTILIZADOS PARA DETERMINADA ATIVIDADE SÃO GUARDADOS?
OBJETOS NÃO UTILIZADOS COM FREQUÊNCIA
3 INFORMES DIVULGADOS ESTÃO ATUALIZADOS?
VERIFICAR MURAL DE INFORMAÇÕES
4
OS MATERIAIS DE USO FREQUENTE ESTÃO EM FÁCIL ACESSO E NA QUANTIDADE MÍNIMA?
UTILIZAÇÃO
5
RECURSOS UTILIZADOS SÃO REUTILIZADOS QUANDO POSSÍVEL?
1 CADA MATERIAL/EQUIPAMENTO TEM LOCAL DETERMINADO?
2 MATERIAIS/EQUIPAMENTOS FICAM ORDENADOS?
EXISTE CRITÉRIO PARA ORDENÁ-LOS
3 ÁREAS DE PASSAGEM TEM IDENTIFICAÇÃO?
UTILIZAÇÃO DE PLACAS INDICATIVAS
ORDENAÇÃO
4 MESAS, ARQUIVOS E PRATELEIRAS ESTÃO ORDENADOS?
1 NÃO EXISTE POEIRA, SUJEIRA, ÓLEO OU VAZAMENTO DE GASES E LÍQUIDOS?
2 EQUIPAMENTOS SÃO MANTIDOS ADEQUADAMENTE?
3 ÁREA DA EMPRESA É MANTIDA LIMPA?
4 EXISTEM REPONSÁVEIS PELAS TAREFAS DE LIMPEZA NA ÁREA DA EMPRESA?
LIMPEZA
5 O LIXO ACUMULADO DURANTE AS ATIVIDADES TEM DESTINO?
1 EQUIPAMENTOS/MATERIAIS ESTÃO CONSERVADOS E LIMPOS?
2 UNIFORMES ESTÃO EM CONDIÇÕES DE USO E HIGIENE?
3 HÁ MANUTENÇÃO FREQUENTE NOS EQUIPAMENTOS?
4 FUNCIONÁRIOS PREOCUPAM-SE COM A PRÓPRIA SAÚDE?
SAÚDE
5 HÁ CUIDADOS E INCENTIVOS A FIM DE EVITAR ACIDENTES?
1 TODOS OS EMPREGADOS USAM UNIFORME?
2 TODOS CUMPREM HORÁRIOS PRÉ-ESTABELECIDOS?
3 TODOS SE PREPARAM ADEQUADAMENTE ANTES DE DEIXAR A OPERAÇÃO?
VERIFICAR SE ALGO ESTÁ PENDENTE
4
DOCUMENTOS CONFIDENCIAIS SÃO UTILIZADOS SOMENTE PELOS FUNCIONÁRIOS AUTORIZADOS?
AUTODISCIPLINA
5
TODOS ESTÃO MOTIVADOS E PREOCUPAM-SE COM A MELHORIA CONTÍNUA DO LOCAL DE TRABALHO?
Fonte: adaptado Silva (p. 164, 1996).