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Diagnóstico de la cultura organizacional en unaempresa
Teresa Cruz Cordero
Administración (http://www.gestiopolis.com/tema/administracion/) 01.07.2005 26 minutos de lectura! " #
Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su
accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella.
Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las
cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural.
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Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores
deseados, como sostén de la visión.
Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los
nuevos valores.
Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto
cumplimiento.
Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de
empleados.
Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de confianza,
compromiso.
Proceso para el diagnóstico cultural
Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordan el
examen, de la cultura organizacional, en su mayoría no existe coincidencia en los
procesos e instrumentos, para la obtención de la información, ya que se utilizan
diferentes vías, así como que no se indican procedimientos que describan los pasos
a realizar, sólo se señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador.
E l hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el
estudio de la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de
la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan
son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son
diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada.
La reflexión sobre las diferentes formas de realizar los diagnósticos de la cultura
organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y
la experiencia en el trabajo de consultoría derivaron en el diseño de las
Indicaciones Metodológicas[1] que aquí se presentan, las mismas están
concebidas sobre las premisas metodológicas siguientes:
La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los
elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg
Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma
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y en su relación con el resto de los componentes de la organización.
El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de
procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional
(DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y
Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero. Esto
no quita que puedan realizarse dentro de otros tipos de procesos con este
fin.
El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe
estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que
va a revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los
resultados a lograr en el ámbito organizacional.
La implicación del personal de la organización en el estudio de la culturaorganizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la
comprensión de los complejos procesos que se dan en las organizaciones
para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas. La
experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus
capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su
realización personal y a los objetivos de la organización.
Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir
que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá
estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es
sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer
errores como: Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura,
el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que
no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté
preparado para conocer alguna información.
Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la
propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas.
Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lomás general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la
forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la
alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos.
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Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación
organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo
a las consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendrá en cuenta las
características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va
percibiendo en la organización.
En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generalesde los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la
medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio.
En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas
con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos
estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición
y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan.
Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente:
Pre-análisis de la Organización.
Estudio de la Organización en su Entorno.
Estudio Organizativo Jerárquico – Productivo/servicio de la Organización.
Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos
informativos.
Caracterización de los trabajadores.
Caracterización del Consejo de Dirección.Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado
Organizacional.
Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.
Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se
detalla con relación a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este último,
debe leerse en lo adelante como implícito que incluye: Evaluación de la
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manifestación de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes
o no, con otros objetos de medición. Validación estadística de las percepciones
compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase por reiterativo.
1 – El Pre-análisis de la Organización
Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/oservicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.
Actividad a realizar.
Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados
financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia,
otras.
Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización,
superiores jerárquicos de la misma, otras.
Observaciones generales a la organización en funcionamiento.
Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.
Resultados a obtener.
Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados
productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de
locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte,
productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la quepertenece, otros datos de interés.
2 – Estudio de la Organización en su Entorno
Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su
interacción con el entorno.
Actividades a realizar.
Reuniones de grupos.
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Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales
que definen las relaciones entre organizaciones.
Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros,
facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de
salida de almacenes, artículos, documentos.
Listado de clientes y suministradores.
Visita a clientes y suministradores.
Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.
Entrenamientos programados.
Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados.
Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como las
Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.
Resultados a obtener.
Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades
subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que
vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.
3 – Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización
Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómorealiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada,
innovación, etc.
Actividades a realizar:
Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones deConsejo de Dirección, Departamentales, otras.
Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y
contables, organigramas, etc.
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Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de
descanso, etc.
Visitas a las áreas de trabajo.
Facilitación de reuniones de trabajo.
Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en
grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.
Resultados a obtener.
Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y
trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de laOrganización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada,
principales materia primas innovación, etc.
4 – Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos
Informativos y otras
Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de laorganización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el
funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas),
Sistema de Calidad, etc.
Actividades a realizar.
Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas
con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a
los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y
costumbres.
Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos.
Entrevistas a dirigentes y trabajadores.
Facilitación de reuniones de trabajo.
Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y
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dificultades en los mismos.
Observar cómo funcionan las reuniones, periodicidad.
Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en
grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de
colores, matrices, otras.
Resultados a obtener.
Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina
laboral.
Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros.
Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural.
Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas.
Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y
conducción.
5 – Caracterización de los Trabajadores:
Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración,
conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias
de subculturas, entre otros elementos.
Actividades a realizar.
Vistas a las áreas de trabajo.
Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de
reflejo sociogramas, etc.
Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se
realicen.
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Resultados a obtener.
Caracterización de los trabajadores
6 – Caracterización de los Directivos:
Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otrascaracterísticas fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad,
motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo
conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la
delegación de autoridad.
Actividades a realizar.
Entrevistas a trabajadores y dirigentes.
Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de
reflejo, entrevistas, etc.
Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se
realicen.
Observación de reuniones.
Procesamiento de información, análisis de resultado.
Resultados a obtener.
Caracterización de los dirigentes de la organización.
7 – Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por
escrito, a manera de informe o de forma oral.
Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el
proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.
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Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e
implícito)
La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor,
dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección de
esta.
8 – Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional
Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización
mediante los criterios siguiente:
1. Adaptabilidad
2. Sentido de Identidad
3. Capacidad para Percibir la Realidad
4. Estado de Integración
5. Creatividad
6. Recursos
Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2].
1. ¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué
existimos? ¿Cuál es la Misión de nuestra empresa?
2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?
3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy,
etc.?
4. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado,
recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales:
Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación depersonal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.
5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones,
comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.
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6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios,
tecnología, , importación, exportación , investigación y desarrollo de
nuevos productos, etc.
7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos:
humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.
8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante?
9. ¿Cuáles son nuestros objetivos?
10. ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa?
11. ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?
12. ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones
internas y externas?
13. ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos?
14. ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y
restricciones que tenemos?
15. ¿Existe el volumen de información requerido?
16. ¿Qué hacemos con la información que disponemos?
17. ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores?
18. ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones,
frustraciones, etc.?
19. ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de
decisiones?
20. ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias
innovadoras?
21. ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la
critica las sanciones?
22. ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?,
23. ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas?
24. ¿Se estimula el estudio y la investigación?
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25. ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?
26. ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente?
27. ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores?
28. ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?
29. ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar?
30. ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina
el formalismo?
31. ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y
las necesidades de las personas (sistema humano)?
32. ¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia?
33. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva?
34. ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes
dentro de la empresa?
35. ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la
evaluación de situaciones?
36. ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y
descendente), y horizontal?
37. ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
38. ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las
personas?
39. ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los
dirigentes, entre estos y los trabajadores?
40. ¿Las reuniones son eficaces?
9 – Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada
El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se
puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede
subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de
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ambas.
Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una
declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa,
tener en el futuro.
Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes ycomportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.
Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuación:
1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en
que los miembros perciben claramente lo que desea la organización
alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben
existir.
2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que
sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino
compartidos por todo el personal de la organización.
3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro deltrabajo mismo, el cómo se hace las cosas en la empresa. Cómo se percibe y
trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal
de distribución, entre otros. Cómo se comparte o no los resultados del
trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e
informales de transmisión de hábitos.
4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentivacómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las
asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de
aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.
5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la
organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical
y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia,cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.
6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones,
vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía,
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cómo expresar el poder, etc.
En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres grupos
las más usadas son las siguientes:
a emplear para generar, captar y procesar información.
relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos.
socio psicológicas.
El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la
captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad.
Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones vigentes,
diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances,
análisis económico-financieros, estadísticas y sus análisis.
Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la
técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitirá en
gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cualespriorizar.
Resultados de la aplicación
A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la
cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos
significativos para los planes de acción a desarrollar por esta organización.
A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases
del proceso, estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del Diagnóstico Cultural
y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la
Declaración de la Cultura Deseada.
El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso de
consultoría se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica
acciones que modifican comportamientos y habilidades en función del
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mejoramiento de la actividad empresarial.
Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones Metodológicas
para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes
técnicas y métodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisión
de documentos como la ficha de la empresa – contentiva de los datos generales de
ésta – informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, así como seprevén acciones informales complementarías para completar marcos muéstrales.
El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura
organizativa y continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología con
métodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio
de director lo que resultó una experiencia muy interesante.
Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una explicación
del trabajo en cada una de ellas y se conversó con los trabajadores y jefes, se
realizaron sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes técnicas que
permitieron obtener la información requerida. La participación de los trabajadores
en diferentes acciones del proceso influyó de forma positiva en los resultados.
Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso
material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27
cuartillas elaborado para la confrontación con el Director de la Empresa.
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Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero
consideró no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente
acceso al cargo ya que este Informe contenía muchas valoraciones negativas -aunque objetivas- que entendió no oportuno compartir en una publicación única
que pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios
miembros del Consejo de Dirección que se mantenían en los cargos.
De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones
de trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que así lo requería con
los trabajadores.
Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre
los caminos futuros de la Empresa.
A continuación se exponen las fases:
Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
1.- Nivel Observable o Explícito
Lo que la empresa aparenta
Desorganización y abandono.
Bajo interés hacía el cliente.
Poco confiable en sus servicios.
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Complacencia con los proveedores.
Arrogancia.
Poco dinámicos.
Lo que la empresa hace.
Sin hábito a identificar problemas y buscar.
Exceso de centralización.
Falta de estimulación a los resultados.
Sin declaración de funciones.
Pocos y endebles procedimientos escritos.
Gigantismo en el nivel de dirección.
Con desconocimiento de la Misión.
Pobre planificación y nula proyección.
Deficientes sistemas de selección y preparación.Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la
toma de decisiones.
Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje.
Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.
Insuficiente reconocimiento a la innovación.
Falta de evaluación sistemática.
Reuniones formales y sin temas sustantivos.
Interferencias en la comunicación.
Flujo indefinido de trabajo.
Clima tenso.
2.- Nivel Implícito
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Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son
personas con más capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual.
Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón.
Importa más la cantidad que la calidad.
La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la
actividad.
A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias
en el ánimo de los trabajadores.
La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.
Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para
asegurar que no haya desviaciones.
Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico.
La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.
Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del
trabajo.
Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor.
Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o
líneas a seguir.
Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada
cual lo suyo.
A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las del
futuro.
Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera
que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible
con otros trabajadores ajenos a su área funcional o línea de mando.
La oposición se manifiesta de inmediato.
La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se
considera necesario para ello, la recompensa.
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Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.
Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el análisis
de los criterios de Efectividad, resultó lo siguiente:
Adaptabilidad
La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la
fuerte tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de problema
(reactivas y lentas) así como no tener proyección hacia marcada hacia el futuro
(cerrados y de poca visión).
Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de
forma indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformaciónespontánea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales
a dar mantenimiento, por este Órgano y por los consultores externos de darse una
nueva intervención.
Sentido de Identidad
Durante el proceso de Consultoría se identifico la Misión, se proyectaron la Visióny los objetivos de la Empresa.
Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el sentido
de identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro del propio
proceso habían sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con
éste les impacto su consulta.
Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos de
intercambiar tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de manifiesto
la presunción del cumplimiento de las tareas sin priorización a la persona- sino
también la orientación y compresión del criterio de cliente interno.
En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la orientación alcliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar.
Capacidad para percibir la realidad
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El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron, por
una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos
donde se incluye el Consejo de Dirección o al menos descubrieron la inhibición
permanente de sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por
otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Dirección para hacer un cambio
gradual pero perceptible, de la situación inicialmente encontrada.
Estado de Integración
En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de
integración se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no
era expresión de armonía e integración entre los subsistemas de la organización,
ante todo por la falta de existencia de una definición de funciones convergentes.
En esto fue decisivo el estilo de dirección autocrático con que se trabajó en la
Empresa.
Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar
el diagnóstico de la cultura.
El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el grado de
compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiestaigualmente la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos
empresariales, por lo que los planes de acción deben estar encaminados a elevar el
nivel de compromiso del grupo.
La Creatividad
Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovación ylos buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestación por la
alta centralización, operatividad desorganizada y la pobre orientación al trabajo
con autonomía y de compromiso.
Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a
asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con
propuestas espontáneas, hasta tanto se logre la conformación de un trabajo en
sistema que incluye vías estructuradas y no estructuradas.
Los Recursos
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El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados
cuantitativos a corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo incluyan la
dinámica y comparación de determinados indicadores económicos, sino también,
cómo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y
Humano.
Aún cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período Especial,resultó para todos las empresas pérdidas de recursos humanos, deterioro material
y extremas limitaciones de recursos financieros, muchas de las entidades lograron
adecuadas políticas para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la
conservación de los medios, la inventivas y la incentivación del sentido de
pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta Empresa, encontrándose
en el año 96 en una situación calamitosa, cuyos rasgos fundamentales se pueden
sintetizan en:
Materiales
Falta de medios de trabajo.
Ausencia de medios de protección.
Locales de trabajo deteriorados y desordenados.
Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios.
Humanos
Trabajadores desatendidos y sin incentivos.
Índices de fluctuación laboral no adecuados.
Recursos Financieros.
La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de
respuesta y por todo de egresos para revertir la situación financiera.
Muy débil situación financiera.
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Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta
Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tenía
capacidad para salir de la inercia, pero su Dirección no tuvo acciones
consecuentes, lográndose sólo una reanimación a partir de finales del propio año.
En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas filtros –
expuestos anteriormente- llevaron a la conclusión de que a efectividadempresarial no era buena.
La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva
Dirección, pues la misma sólo mantenía un impacto negativo en el desarrollo de la
organización. Por ello, se reconoció la necesidad de trabajar por transformar la
Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y lograr mejoras más
duraderas.
En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían alcanzado
modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permitía acciones
instrumentales para proyectar un cambio más duradero, lo que se trabajó con el
Consejo de Dirección Ampliado.
Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada
Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura
Deseada, incluyendo en la proyección los elementos siguientes:
1. Misión, Visión y Objetivos
Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y
Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un
hábito en la Empresa. Existen vías para el rediseño cuando ello sea necesario.
2. Sistema de Valores
Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la planificaciónestratégica.
3. Hábitos de Trabajo
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Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la
innovación, la creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho
según reglamento disciplinario elaborado.
Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo.
Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional.
Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para el
cumplimiento de las tareas.
Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento
individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen.
4. Los Ritos y Ceremonias
Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de
trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente
el desempeño del trabajo en el Consejo de Económico (integrado por trabajadores
y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada área.
Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según
el periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la
Empresa.
Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el análisis
del cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores.
Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en
correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la
creatividad.
Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y
promueven búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los
trabajadores.
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Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan,
celebramos actividades culturales y políticas por cumplimiento de la producción,
celebración de fechas históricas y con fundadores.
Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva. Existe
recompensa sin favoritismo.
Contamos con una adecuada política de superación y atención a los trabajadores.
Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las
normas y el sistema de valores.
5. Organización Comunicación e Información Interna
Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada,siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades.
La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el
desarrollo de la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa
sostenga la estrategia diseñada.
Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su
enfoque integral y sienten orgullo por ello.
Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de
información y diseño de informes, entre otros.
Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionadoscon la historia de la organización, sus vanguardias, destacados, premios a la
innovación.
6. Características de los Directivos
Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado
de motivación de los trabajadores.
Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que
vigilamos continuamente y atendemos a la delegación de autoridad.
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Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre
que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y
tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos
soluciones grupales con la participación de los trabajadores, hacia un estilo más
participativo.
Conclusiones
El estudio realizado contribuyó al mejoramiento de la actividad empresarial,
permitió crear en la Empresa la capacidad para el autodiagnóstico y autodiseño, lo
que facilitó la implantación de acciones futuras. En los resultados hay que destacar
el papel de su Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.
No obstante en la Empresa, aún persisten aspectos negativos que no facilitan elcumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir
que se ha avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda
mucho por hacer en la misma, el equipo directivo tiene claridad en ello.
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T Teresa Cruz Cordero (http://www.gestiopolis.com/author/teresacruzcordero/)
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Diagnóstico de la cultura organizacional en empresas cubanas
Reflexiones en torno al diagnóstico de la cultura organizacional
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Infomulticulturalidad y su impacto en la toma de decisiones
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Resiliencia Organizacional
Cultura organizacional y sus herramientas
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Infomulticulturalidad y su impacto en la toma de decisiones
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Más para aprender en la web.
Liderazgo, valores y cultura organizacional
(http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Especialidad/TecnologiaEducativaG12/Modulo05/PDF/ESTEM05T03_Cultura
Diagnóstico de la cultura empresarial. Comparación con otros estudios.
(http://www.uteg.edu.ec/_documentos/file/investigacion/Diagnostico%20Cultura%20empresarial.pdf)
El concepto de cultura empresarial desde un abordaje antropológico
(http://dspace.uces.edu.ar:8180/xmlui/bitstream/handle/123456789/149/El_concepto_de_cultura_empresarial.pdf)
La cultura empresarial como estrategia de desarrollo para América Latina
(http://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/4068/1/la_cultura_empresarial_como_estrate
Relaciones entre recursos humanos y cultura organizacional. Un estudio empírico
(http://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/files/23_2739_v12n2-art9.pdf)
Asuntos teóricos y metodológicos de la cultura organizacional
(http://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar/civilizar%20-%2017/Civ%2017.%20art.%206.pdf)
Cultura organizacional y bienestar laboral
(http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/ME/CO/AM/11/Cultura.pdf)
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Principios de la Responsabilidad Social Compartida
Cultura organizacional y procesos de mejora continua en la empresacubana
http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/ejec/ME/CO/AM/11/Cultura.pdfhttp://www.usergioarboleda.edu.co/civilizar/civilizar%20-%2017/Civ%2017.%20art.%206.pdfhttp://portalweb.ucatolica.edu.co/easyWeb2/files/23_2739_v12n2-art9.pdfhttp://bibliotecadigital.icesi.edu.co/biblioteca_digital/bitstream/item/4068/1/la_cultura_empresarial_como_estrategia_de_desarrollo_para_america_latina.pdfhttp://dspace.uces.edu.ar:8180/xmlui/bitstream/handle/123456789/149/El_concepto_de_cultura_empresarial.pdfhttp://www.uteg.edu.ec/_documentos/file/investigacion/Diagnostico%20Cultura%20empresarial.pdfhttp://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Especialidad/TecnologiaEducativaG12/Modulo05/PDF/ESTEM05T03_Cultura_Organizacional_y_Liderazgo.pdfhttp://www.gestiopolis.com/cultura-organizacional-procesos-mejora-continua-empresa-cubana/http://www.gestiopolis.com/principios-la-responsabilidad-social-compartida/
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Cruz Cordero Teresa. (2005, julio 1). Diagnóstico de la cultura organizacional en una empresa. Recuperado de
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