Digitalisering i
butikshandeln
- En studie om hur digitalisering kan påverka företag och
dess omgivning
Kandidatuppsats 15 hp
Kandidatprogram i Företagsekonomi
Företagsekonomiska institutionen
Uppsala universitet
VT 2018
Datum för inlämning: 2018-09-12
Alexander Brittelund
Oskar Liljefors
Handledare: Bengt Jönsson
Digitalization in retailing
- A study on how digitalization may affect companies and
their surroundings
Sammanfattning
Digitalisering präglar dagens samhälle, och då allt fler konsumenter blir
digitaliserade framkommer fler incitament för företag att följa den digitala
utvecklingen samt ta del av de nya möjligheterna. Digitalisering kan dock vara
problematiskt att implementera i en verksamhet och lever inte alltid upp till
företagets förväntningar. Företagens omgivning är under ständig förändring, och
icke-finansiella mål, så som hållbarhet och image, blir allt viktigare mål att fokusera
på för att uppnå finansiella mål. Uppsatsen avser att undersöka hur företag som
bedriver butiksverksamhet kan påverkas av att införa digital teknik i verksamheten,
och svara på frågeställningen: Hur kan digitalisering i en butiksverksamhet bidra till
att förverkliga företagets mål?
Syftet med undersökningen är att ge en inblick i hur digitalisering i
butiksverksamheter kan påverka företag. För att undersöka detta har den empiriska
inriktningen avgränsats till ett aktuellt digitaliseringsprojekt: digital kvittohantering.
Inriktningen uppkom efter mindre förstudier som gjordes för att förstå huruvida det
kan finnas en problematik i den svenska butikshandeln kring papperskvittohantering.
Undersökningen bygger på en fallstudie som utfördes på företagen Axfood och
Findity. Både företagen utvecklar och erbjuder, eller kommer att erbjuda, digitala
kvittotjänster till sina kunder. Semi-strukturerade intervjuer användes för att få en
mer djupgående beskrivning om hur företagen utvecklar sina digitala kvittotjänster.
Sekundärdata har även använts, dels Axfoods årsredovisning, för att förstå vad
företagets mål med digitalisering är, dels en kalkyl från Findity för att få en inblick
om hur effekterna av digital kvittohantering kan jämföras mot
papperskvittohantering.
Den teoretiska referensramen utgår ifrån 4 dimensioner som bör beaktas i
digitaliseringsstrategier i företag: Användandet av teknik, Förändringar i
värdeerbjudandet, Strukturella förändringar samt Finansiella aspekter.
Resultatet av studien visar att båda fallföretagen avser att påverka icke-finansiella
aspekter med digitala kvittotjänster. Dock föreligger det skillnad mellan
fallföretagen, dels i utformningen av tjänsterna, dels i den förutspådda påverkan som
de digitala kvittotjänsterna kan påverka företagen finansiellt.
Slutsatser som dras från undersökningen är att digitaliseringens påverkan på ett
företag beror på hur digitaliseringsprojekten utformas, och utan starka finansiella
incitament från ett visst digitaliseringsprojekt kan detta avfärdas eller skjutas fram,
och andra digitaliseringsprojekt kan prioriteras. Digitala kvittotjänster kan, beroende
på utformning och omfattning i verksamheten, bidra till att uppfylla finansiella såväl
som icke-finansiella mål, men är mest förknippat med icke-finansiella faktorer.
Nyckelord: Digitalisering, digital kvittohantering, mål, strategier, butikshandel
Abstract
Digitalization creates opportunities as well as possible threats for companies,
whether they choose to implement it into their businesses or not. As demands from
stakeholders and markets develop in line with new digital ingenuity companies have
further reasons to adapt to these changes and adapt to the increasing non-financial
demands from their stakeholders. This paper aims to give the reader an
understanding on how company strategies and objectives can be achieved through
retail businesses with digitalization in the sales process. Our theoretical framework
explains four primary dimensions for digital transformation strategies, where both
internal and external factors of the company need to be evaluated. It is also important
to identify, understand, and address market and primary stakeholders needs during
this process. Empirical research in the form of a case study have been conducted and
focused on two companies that develops and offer digital receipts to their customers.
The conclusion of this study is that companies can use digitalization, and digital
receipts, in their business to aid their strategies and objectives. How financial and
non-financial objectives are met depends on its extent in both development and
implementation.
Keywords: Digitalization, digital receipts, objectives, strategies, retail
Innehållsförteckning
1 Inledning ................................................................................................................. 1
1.1 Bakgrund ........................................................................................................... 1 1.2 Problematisering ............................................................................................... 2 1.3 Problemformulering .......................................................................................... 3 1.4 Syfte .................................................................................................................. 3
2 Tillvägagångssätt .................................................................................................... 4
2.1 Forskningsmetod ............................................................................................... 4 2.2 Forskningsdesign .............................................................................................. 4
2.2.1 Fallstudie ....................................................................................................................... 4 2.2.2 Semistrukturerade intervjuer .......................................................................................... 5
2.3 Urval .................................................................................................................. 6 2.4 Förstudier .......................................................................................................... 6 2.5 Datainsamlingstekniker ..................................................................................... 7
2.5.1 Sekundärdata.................................................................................................................. 7 2.6 Etik .................................................................................................................... 8
3 Teoretisk referensram ............................................................................................ 9
3.1 Användandet av teknik ...................................................................................... 9 3.2 Förändringar i värdeerbjudandet ..................................................................... 10
3.2.1 Värdeerbjudandet ......................................................................................................... 11 3.2.2 Företagets inre faktorer ................................................................................................ 12 3.2.3 Yttre faktorer ............................................................................................................... 13
3.3 Strukturella förändringar ................................................................................. 14
3.4 Finansiella aspekter ......................................................................................... 15
3.5 Uppföljningsarbete .......................................................................................... 16
4 Empirisk undersökning ....................................................................................... 17
4.1 Axfood ............................................................................................................ 17 4.1.1 Digitalisering i Axfood ................................................................................................ 17 4.1.2 Axfoods digitala kvitton .............................................................................................. 19 4.1.3 Digitala kvitton och företaget ...................................................................................... 19
4.2 Findity ............................................................................................................. 20 4.2.1 Finditys värdeerbjudande ............................................................................................. 21 4.2.2 Långsiktig påverkan ..................................................................................................... 24 4.2.3 Utveckling av tjänsterna .............................................................................................. 25
5 Analys .................................................................................................................... 27
5.1 Strategier ......................................................................................................... 27 5.1.1 Mål med digitalisering ................................................................................................. 28
5.2 Användandet av teknik .................................................................................... 28
5.3 Förändringar i värdeerbjudandet ..................................................................... 29 5.3.1 Affärsmodellens inre faktorer ...................................................................................... 29 5.3.2 Affärsmodellens yttre faktorer ..................................................................................... 30 5.3.3 Affärsmodellskonceptet ............................................................................................... 31
5.4 Strukturella förändringar ................................................................................. 31 5.5 Finansiella aspekter ......................................................................................... 32 5.6 Uppföljningsarbete .......................................................................................... 33
6 Slutsatser ............................................................................................................... 34
6.1 Digitalisering ................................................................................................... 34
6.2 Digitala kvittotjänster ...................................................................................... 34
6.3 Kritik till det egna arbetet ............................................................................... 35 6.4 Förslag på vidare forskning ............................................................................. 36
Källförteckning ........................................................................................................ 37
Bilaga A: Intervjuguide Findity ............................................................................. 40
Bilaga B: Intervjuguide Axfood .............................................................................. 42
Figurförteckning
Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). .................................................... 11
Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton ........................... 23
Figur 3. Exempelkalkyl Digital Receipts ................................................................... 24
Tabellförteckning
Tabell 1. Sammanställning av Axfoods årsredovisning för 2017 .............................. 18
1
1 Inledning
1.1 Bakgrund
Nästan alla individer och organisationer i Sverige är på något sätt digitaliserade, där allt
ifrån betalningar, kommunikation och underhållning kan utföras, hanteras och upplevas
i en smartphone, dator eller genom andra digitala medium (Hagberg, Sundström &
Egel-Zandén, 2016). I Nationalencyklopedin (2018a) definieras digitalisering som ”
[…] omvandling av analoga data till digitala signaler”. Både Cöster, Ekenberg,
Gullberg, Westelius och Wettergren (2017) och Vogelsang (2010) hävdar att
digitaliseringen, trots sin enkla definition, präglat världens samhällsstruktur sedan
mitten av 1900-talet tills idag.
Även den svenska handeln har omstrukturerats av digitaliseringen. Sedan slutet av
1990-talet, då internet allt mer trädde fram, har handeln gått från att tidigare bestå av
utspridda fysiska handelsplatser till att se en ökande tendens av e-handelsplatser
(Hagberg et al., 2016). Hagberg et al. (2016) påstår att butikshandeln och e-
handelsplatser initialt var skilda från varandra, men allt eftersom digital teknik tagit allt
större del i konsumenters vardag har även butikshandelns verksamheter sett en ökning
av digitalisering, både mot att erbjuda e-handelsplattformar såväl som fler inslag av
digitala lösningar i butikerna. Kontanter har till exempel blivit ett obsolet betalmedel
och används numera endast i 15 procent av fallen. Istället sker ungefär 80 procent av
alla transaktioner genom kortbetalningar, och resterande 5 procent genom andra digitala
betalmedel (Blume, 2017; Riksbanken, 2018).
Hagberg et al. (2016) beskriver digitalisering som en fortlöpande process där handeln
påverkas och förändras både i och utanför företagen. Ax, Johansson och Kullvén (2015)
förklarar att när marknader genomgår förändringar ökar företagens incitament till att
anpassa och utveckla sina varor och tjänster för att bevara sin konkurrenskraft.
Tillväxtverket (2017 s.24) definierar digitalisering i kontext till företagsamhet på
följande sätt: ” […] en process där information, produkter och tjänster transformeras
med hjälp av ny digital teknik”. Vidare återges syftet med digitalisering som ” […] att
kapitalisera på nya möjligheter och anpassa sig till nya behov” (Tillväxtverket, 2017
s.20).
Ax et al. (2015) hävdar att företag existerar för att uppfylla sina intressenters behov, och
att intressenterna finns både inom och utanför företaget. För att uppfylla dessa behov
behövs dessa bearbetas och formuleras till mål. Enligt Friis, Holmgren & Eskildsen
(2016) behöver företag planera och utvärdera strategier för hur målen ska uppnås. Enligt
Andersson (2013) innehåller strategier övergripande tankegångar om mål och hur
företaget ska agera i förhållande till dem. Andersson (2013) förklarar även att strategier
handlar om att prioritera resurser för att målen ska uppnås. Strategier kan ses som en
skildring eller plan kring hur företag ska fördela resurser för att uppnå mål eller bli
konkurrenskraftiga (Ax et al., 2015; Andersson, 2013; Cöster et al., 2017).
2
Av tradition förklarar Ax et al. (2015) att företagens mål oftast har varit förknippade
med de av finansiell karaktär. Företagens interna fokus har legat på exempelvis resultat,
lönsamhet och kassaflöden, och det externa fokuset mot marknaden har legat på
prispressning jämte mot konkurrenter. Ax et al. (2015) hävdar dock att omprioriteringar
kring vad som uppfattas som värde på marknader förändrats, där ett icke-finansiellt
perspektiv fått ökad betydelse, och även påverkan mot företagens finansiella mål. Bland
annat har hållbarhet, kvalité, symbolism samt kund- och personalnöjdhet blivit viktigare
att jobba med för företag (Ax et al, 2015).
Hagberg et al (2016) påstår att den allt mer digitala miljön som präglar samhället
underlättar för konsumenter att få information om företagens sociala ställning, vilket
även bidragit till att det blivit enklare för konsumenter att välja mellan företag utifrån
sina egna preferenser. Digitalisering är även som begrepp starkt förknippat till
effektivisering och konkurrenskraft (Tillväxtverket, 2017; Brånby, 2016). Svenska
företag har således anledning att följa den digitala trenden för att behålla sin
konkurrenskraft, men även för att fortsätta konkurrera om marknadsandelar (Dahlerus,
2017; Brånby, 2016; Tillväxtverket, 2017; Cöster et al., 2017).
1.2 Problematisering
Cöster et al. (2017) hävdar att digitalisering kan bidra till att det som fungerar bra i ett
företag kan fungera bättre, men även att det som fungerar dåligt kan försämras. I takt
med att digitaliseringen öppnar upp för nya möjligheter förklarar Cöster et al. (2017) att
det är viktigt att inte helt förlita sig på tron att införandet av digitalisering leder till att
digitaliseringens möjligheter automatiskt följer. Lepistö (2014) hävdar även att
digitalisering i företag och dess verksamheter kan vara både komplicerat och kostsamt,
och ibland lever de inte upp till de förväntningar som företaget har. Enligt Cöster et al.
(2017) är det viktigt för företag att förstå hur företaget och verksamheterna fungerar,
samt att digitalisering behöver ha en målbild om varför en förändring görs, vad som
avses att uppnås samt hur det ska uppnås.
I Cöster et al. (2017 s.6) kan följande utdrag återfinnas:
För att vi ska kunna forma något överhuvudtaget måste vi veta vad vi vill. Det gäller såväl individer som organisationer. Vi måste först och främst ha klart för oss varthän vi strävar och vad vi vill åstadkomma (vilka mål vi har) och hur vi tar oss dit (vilken strategi vi väljer och de beslut vi fattar). Detta kan tyckas enkelt, men det är det inte. Att bygga en vision och en målsättning i en komplex organisation och förstå hur man ska realisera dem är svårt. Ändå underskattas detta ofta och slarvas inte sällan bort. Samtidigt finns det genom digitaliseringen bättre förutsättningar för att lyckas än någonsin – bara man förstår att utnyttja dem.
Både Cöster et al. (2017) och Ax et al. (2015) beskriver dock en problematik kring
strategier då de inte är styrda enligt någon formalia, vilket gör det till ett diffust begrepp
med flera tolkningar för både utformande och implementering.
3
Friis et al. (2016) förklarar även att utformandet och implementeringen av strategier kan
vara problematiskt för dagens företag och organisationer då de ställs inför fler krav och
snabbare förändringar än tidigare som kan leda till att strategier snabbt blir föråldrade.
Vidare beskrivs det som en kostsam process både i mån av tid och resurser. Cadez och
Guilding (2012) ser strategier mer som en framväxande process som både kan följa och
avvika från en förutbestämd plan, och att företag behöver vara dynamiska för att kunna
uppnå sina mål.
Enligt Andersson (2013) utgörs en verksamhet av ett företags arbetsmoment, eller
aktiviteter. Ax et al. (2015) förklarar att verksamheter kan fördelas i olika
huvudprocesser med egna syften och mål som uppfylls genom delprocesser. Friis et al.
(2016) förklarar att förändringar i aktiviteter och processer i företag kan påverka
företagets övriga processers förutsättningar att uppnå mål. Således väcks frågan om hur
företag kan anpassa och utveckla sina verksamheter med digital teknik så att det bidrar
till att realisera sina strategier och uppfylla sina mål, snarare än att ge motsatt effekt.
Hagberg et al. (2016) förklarar att tidigare forskning på effekter av digitalisering inom
handeln oftast fokuserat på verksamheter som utvecklat e-handelsplattformar och
effekten av den mobila handeln, och att effekter av digitalisering i butikshandeln blivit
relativt outforskad. Detta har gett upphov till uppsatsens inriktning att undersöka hur
företag med butiksverksamheter kan använda sig utav digital teknik för att realisera sina
strategier och uppfylla sina mål.
1.3 Problemformulering
Hur kan digitalisering i en butiksverksamhet bidra till att förverkliga företagets mål?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att få en inblick i hur företag kan arbeta med och utveckla
digitaliseringsprojekt, samt hur detta kan påverka företaget både internt såväl som
externt.
4
2 Tillvägagångssätt
2.1 Forskningsmetod
För att förstå varför företag väljer att implementera digitala lösningar och hur det kan
påverka ett företag har vi använt oss av en kvalitativ forskningsmetod. Bryman och Bell
(2017) förklarar att kvalitativ forskning passar bra när undersökningen utgår ifrån att
studera och analysera ett visst fenomen på djupet. Eftersom att vår undersökning strävar
efter att beskriva hur digitalisering påverkar företag inom butikshandel stämmer syftet
med en kvalitativ forskningsmetod bra överens med uppsatsens syfte.
Jacobsen (2002) förklarar att det finns primärt två insamlingsmetoder för datainsamling:
induktiv och deduktiv datainsamling. Det induktiva innebär att datainsamlingen sker
innan utvecklingen av teoriramen, och kan göras för att undersöka hur teorin förhåller
sig till den data som samlats in. Det deduktiva är motsatsen till induktiv, där man först
formar en teoriram och sedan samlar in data, för att bekräfta eller avfärda teoriansatsen.
Jacobsen (2002) förklarar vidare att det är svårt att enbart förhålla sig till ena
förhållningsättet, och i praktiken kombineras dessa och kompletterar varandra under
undersökningens gång.
I denna uppsatsen har vi kombinerat det induktiva och det deduktiva, då vi
inledningsvis valt ett ämne vi ville veta mer om, vilket var kvittohantering.
Kvittohantering är ett relativt outforskat empiriskt ämne. Således krävdes en dynamisk
forskningsdesign där empiri och teori utvecklades tillsammans, mer än att dela upp dem
stegvis under processen. Bryman och Bell (2017) förklarar att forskning även tenderar
att fungera så i praktiken. Således hade vi svårt att bygga på en undersökning med
deduktiv insamlingsmetod då det är svårt att utveckla en teoriram utan att ha en tydlig
bild över om det fanns ett problem med digitalisering. Eftersom att vi upplevde att det
fanns en problematisering som var intressant att undersöka valde vi att göra en mindre
förstudie med induktiv insamlingskaraktär (se 2.4 Förstudier).
2.2 Forskningsdesign
2.2.1 Fallstudie
Jacobsen (2002) menar att en fallstudie kan användas för att få fördjupad förståelse
kring specifika processer och fenomen. Stake (1995 i Bryman och Bell, 2017) beskriver
att syftet med en fallstudie ska grundas på en uppfattning om vad man kan tänkas lära
sig utav en studie.
Kritiken som uppstår mot fallstudier är att resultatet inte är generaliserbart över alla
företag (Bryman & Bell, 2017). Vi valde att styra undersökningen mot att få en
fördjupad uppfattning mer än en generaliserbar bild över hur digitalisering kan påverka
företag. Syftet med undersökningen är inte att konstatera hur implementeringen av
digitalisering kommer att påverka alla företag likadant.
5
2.2.2 Semistrukturerade intervjuer
Som empirisk insamlingsmetod valde vi utgå ifrån semistrukturerade intervjuer.
Jacobsen (2002) och Bryman & Bell (2017) beskriver semistrukturerade intervjuer som
en blandning mellan strukturerade och ostrukturerade intervjuer, vilket betyder att
intervjun blir mer som ett strukturerat samtal än en kontrollerad intervju. Vid
intervjuerna ställde vi specifika men förhållandevis öppna frågor. Syftet med det var att
vi inte ville ställa ledande frågor, utan ville att respondenten skulle få möjlighet berätta
och utveckla sina svar utifrån sina perspektiv på ett djupgående sätt. Bryman & Bell
(2017) förklarar att frågorna i semistrukturerade intervjuer inte behöver ställas i
turordning utan de kan ställas vid en passande tidpunkt. Innan intervjuerna hade vi
förberett intervjuguider (se Bilaga A och B) med ämnespunkter som vi ville ha svar på,
där punkterna fungerade som en ”check-lista”. Dessa kunde således bockas av under
intervjuns gång när vi upplevde att vi fått svar på frågan eller tillfredställande inblick i
ämnet. Det gjorde att vi inte missade frågor och ämnen som vi ville ha svar på och
bidrog till att intervjun höll sig inom ramen för ämnet, samt att frågorna inte blev
upprepande.
Intervjuerna skedde över Skypesamtal, vilket kan vara problematiskt då det finns risker
med att exempelvis tekniken inte fungerar. På grund av de långa resorna som hade
krävts för att träffas i person ansåg vi dock att riskerna med tekniken var värda att ta för
att slippa resan, varpå vi därför valde att genomföra intervjuerna över Skype. Vi spelade
även in intervjuerna på två inspelningsenheter för att minimera risken att inspelningen
skulle misslyckas eller bli otydlig. Bryman & Bell (2017) förklarar att det är bra att
spela in intervjuerna eftersom att det annars är lätt att vissa delar eller viktiga detaljer
går förlorade, speciellt om de som intervjuar är oerfarna.
Eftersom att intervjun skedde över Skype fick respondenten själv välja sin egna miljö de
ville befinna sig i under intervjun. Jacobsen (2002) hävdar att en plats som
respondenten känner sig bekväm i kan ansens vara en nackdel vid intervjun, exempel på
en sådan plats kan vara hemma. En intervju med en person som sitter hemma kan
innebära många distraktioner för intervjupersonen, till exempel familj eller husdjur.
Även risker för respondenter som sitter på ett kontor eller liknande kan föreligga, till
exempel att de inte vågar vara uppriktig inför kollegor som kan höra intervjun. Vi
upplevde dock inte några omfattande störningsmoment under intervjun.
Semistrukturerade intervjuer passade bra eftersom att vi skriver om ett relativt nytt
fenomen med begränsad information som finns tillgänglig. Genom att göra
semistrukturerade intervjuer ges inte bara respondenten möjligheten att besvara frågorna
öppet, utan det ger oss också möjligheten att ställa följdfrågor som ger oss en djupare
förståelse i vad vi gör. Det hjälper oss också att få nya begrepp och termer förklarade
för oss som hade varit svåra att förstå om frågorna var slutna och ställda i ett förbestämt
schema. Utöver det tillåts respondenten svara utifrån sin egna tolkning av frågan, vilket
gör att vi får fram nya perspektiv som inte hade framkommit om det ställde slutna
frågor.
6
2.3 Urval
Jacobsen (2002) förklarar att i ett informationsurval väljs respondenterna för att de har
viktig och god kunskap inom ämnet, och är således intressanta att intervjua eftersom att
de har unik information de kan förmedla.
Findity är specialiserade inom digital kvittohantering och är idag nordens ledande
leverantör av digitala kvittosystem (Findity, 2018). Genom att intervjua Findity ville vi
få en inblick i hur en digitaliseringsprocess kan påverka ett företag, och vad de anser är
tjänsten styrkor. På Findity intervjuades Respondent B, hens arbetsuppgifter är att skapa
ett värdeerbjudande för digitala kvitton hos företagskunderna. Hens kunskaper om
digitala kvittolösningar och värdeerbjudande är intressanta då den typen av information
finns i begränsad mängd på nätet.
Axfood (2018b) är Sveriges näst största bolag inom detaljhandeln och är hittills det
största kända bolaget i Sverige att implementera digitala kvitton i sin verksamhet. Att få
möjligheten att undersöka ett stort företag som Axfood gav oss möjligheten att använda
deras års- och hållbarhetsredovisning för att få mer information om företagets syn på
digitalisering och digitala kvitton. Då företaget är i utvecklingsfasen av digitala kvitton
användes intervjun för att få mer ingående information om digitala kvitton, och års- och
hållbarhetsredovisningen för att förstå företagets strategi och inställning till
digitalisering.
Vår första kontakt i Axfood var med deras presschef, som hänvisade oss till respondent
A, projektansvarig för lanseringen av digitala kvitton. Således fick vi kontakt och
möjligheten att intervjua en person som är relevant för studiens syfte och empiriska
inriktning, och som faller inom kriterier för informationsurvalet.
Kritiken mot urvalet är dock att vi har valt individuella intervjuer, både i Jacobsen
(2002) och Bryman & Bell (2017) beskrivs att respondenterna väljs utifrån att det kan
ge information som stödjer undersökningen. Risken med informationsurval är att vi
tolkar informationen som vi får som en generell sanning. Vi har också märkt under
arbetets gång att våra respondenter har velat sprida sitt egna budskap i uppsatsen genom
att försköna sin berättelse och trycka på fördelarna men hålla tillbaka på nackdelarna
med deras produkt.
2.4 Förstudier
Problemformuleringen och syftet med uppsatsen formades genom mindre förstudier.
Den första förstudien har bidragit till resultat i form av premisser som vi därefter
förhållit oss till. Inledningsvis har en granskning av tidigare studier och rapporter kring
digitalisering och företagsamhet i Sverige gjorts. Syftet var att förstå mer om vad
digitalisering innebär, och hur företag i Sverige kan påverkas av detta. Studierna som
granskningen bygger på är från Handelsrådet (2017 i Dahlerus, 2017), Svenskt
Näringsliv (2016 i Brånby, 2016), och Tillväxtverket (2017). Premisserna som
granskningen gav, och som uppsatsen vilar på är att digitalisering präglar det svenska
samhället och för de företagen som verkar där, samt att det kan medföra möjligheter
såväl som problem för företag.
7
Utöver granskningen gjordes även en undersökning i observationsform på
Systembolaget i Visby. Syftet var att dels avfärda eller bekräfta en generell uppfattning
om att papperskvittot slängs i större utsträckning än vad det sparas, dels för att förstå
mer om hur papperskvitton kan hanteras i en verksamhet och om kvittohantering kan
förknippas med problematik. Genom den andra förstudien kunde vi genom att jämföra
antalet papperskvitton som kassörerna sparat med antalet transaktioner på kassorna se,
att 64% av systembolagets kunder väljer att inte ta emot papperskvittot av kassören.
Resultatet gav således upphov till den empiriska inriktning som vi valt, för att förstå
huruvida det finns digitala alternativ som kan förhindra att papperskvitton skrivs ut och
slängs i onödan, och hur detta kan påverka företaget och dess mål.
Förstudierna har vi valt att ta med i tillvägagångssättet då det inte är empiri vi avser att
analysera mot vår teoriram, utan används som stöd och motivering för uppsatsens
inriktning.
2.5 Datainsamlingstekniker
Undersökning bygger både på primär- och sekundärdata. Primärdata är enligt Jacobsen
(2002) data som vi samlar in från en förstahandskälla, medan sekundärdata är data vi
använder oss av, som någon annan redan har samlat in (Jacobsen, 2002).
2.5.1 Sekundärdata
Sekundärdata som har använts i undersökningen är insamlad dels ifrån Findity där vi
fått ta del utav en kalkyl framtagen av Respondent B och dels från Axfoods senaste
årsredovisning.
Utifrån den tidsramen vi hade vid intervjun med Respondent A valde vi att fokusera
intervjun på digitala kvitton, och komplettera datainsamling om Axfoods strategier och
mål kring digitalisering med Axfoods senaste årsredovisning innan intervjun. Således
kunde vi komma förberedda till intervjun med en uppfattning om Axfoods förhållande
till digitalisering, och fokusera intervjun på att samla in data kring digitala kvitton.
Lepistö (2014) beskriver att publicerade dokument från företag ofta används för att
presentera företaget och dess verksamheter på ett sätt som de vill bli skildrade på.
Således är det viktigt att beakta språkbruket och anamma ett objektivt förhållningssätt
när diskurser i dokument från företag används i undersökningar.
Respondent B har gett oss tillgång till en kalkyl som Findity tagits fram för att visa hur
implementeringen av digitala kvitton kan påverka företag ekonomiskt, men också
övriga effekter som digitala kvitton har på ett företag. Kalkylen används primärt av
Findity som ett försäljningsargument men vi kan använda kalkylen för att bekräfta och
dementera hur implementeringen av en digitalisering kan påverkar företag på fler en ett
sätt.
8
2.6 Etik
Enligt Bryman & Bell (2017) är det viktigt att respondenterna inte tar skada av att delta
i undersökningen. På grund av det har vi i undersökningen vidtagit åtgärder.
Respondenterna är informerade om att den data de presenterar till oss kommer att
användas i vår uppsats och att den informationen inte kommer att spridas vidare i annat
syfte än att hjälpa oss skriva och publicera en kandidatuppsats. Respondenterna är också
informerade om att vi inte kommer att använda deras namn i undersökningen då
uppsatsen kommer att bli en offentlig handling och vi vill inte att de påverkas negativt
av att ställa upp i vår intervju. Vi har också informerat respondenterna om att vi inte
kommer publicera data, om de inte vill att den informationen ska bli offentlig. För att
säkerställa att detta sker får respondenterna också tillgång till materialet innan
publicering.
9
3 Teoretisk referensram
Tillväxtverket (2017) förklarar att digitalisering är en process som avser att påverka och
förändra ett företags produkter; digitalisering kan ses som en process som avser att
påverka företagets processer. Ax et al. (2015) hävdar även att större företag tenderar att
ha flera strategier. Matt, Hess och Benlian (2015) menar att digitalisering i ett företag
bör ha egna strategier för att förstå om digitalisering kan användas för att bättre uppnå
företagens mål. Vidare presenteras fyra dimensioner som förslagsvis bör tas till hänsyn i
digitaliseringsstrategier.
• Användandet av teknik
• Förändringar i värdeerbjudandet
• Strukturella förändringar
• Finansiella aspekter
3.1 Användandet av teknik
Enligt Matt et al. (2015) behöver företag ta till hänsyn hur digitalisering i verksamheten
påverkar företaget, där användandet av teknik handlar om att dels ta till hänsyn de
berördas attityder till digitaliseringen, dels förstå hur väl digital teknik kan utnyttjas i
verksamheten när den väl implementerats. Andersson (2013) menar dock att företag inte
är självständiga organisationer utan existerar i kontext med andra, det vill säga, företag
samarbetar med, påverkar och påverkas av olika organisationer och individer. I
intressentmodellen kallas dessa för intressenter, vilket enligt Andersson (2013) är en
individ eller organisation som är engagerad och har ett ekonomiskt intresse i en viss
verksamhet eller ett visst företag.
Ax et al. (2015) illustrerar intressentmodellen med exempel på olika individuella
intressentgrupper, medan Andersson (2013) delar in dessa i fyra huvudgrupper med
tillhörande exempel:
(1) Individintressenter (anställda och företagsledningen)
(2) Ekonomiska intressenter (kreditgivare och ägare)
(3) Samhällsintressenter (stater, kommuner och myndigheter)
(4) Produktintressenter (kunder och leverantörer)
Andersson (2013) hävdar att företag befinner sig i ömsesidiga beroendeförhållanden
med sina intressenter, och att intressenterna är olika då de finns både inom och utanför
företaget. Intressenterna kräver således olika belöningar för deras olika bidrag till
företaget. Exempelvis bidrar anställda med arbetskraft och belönas med lön,
leverantörer bidrar med varor och tjänster och belönas med avtal och betalningar, och
kunder bidrar med betalningar och belönas med produkter, service och kvalitet.
10
Således klargör intressentmodellen att ett enbart och traditionellt kundperspektiv kan
ses som för snävt; det finns flera olika typer av intressenter som företaget behöver
förhålla sig till (Ax et al., 2015; Andersson, 2013; Cadez & Guilding, 2012). Verbeke
och Tung (2013) hävdar att i takt med att världen utvecklas, utvecklas och förändras
även intressenternas krav och förhållande till företagen. För att företag ska kunna
överleva på lång sikt måste således företaget också utvecklas, och framför allt förstå vad
deras primära intressenter kräver. Detta perspektiv har enligt Ax et al. (2015) bidragit
till utvecklingen inom den ekonomiska styrningen inom företag, från det traditionella
finansiella målperspektivet till ett mer subjektivt och kompletterande icke-finansiellt
perspektiv.
Ax et al. (2015) förklarar att relationen mellan företag och dess intressenter kan ses som
en kompromiss, då intressenternas krav kan stå i konflikt med varandra och vara
omöjliga att uppfylla samtidigt. Således uppstår en utmaning i att prioritera och uppfylla
kraven gradvis eller i tur och ordning för att företaget fortsättningsvis ska kunna
bedrivas och utvecklas med sina intressenter. Den övergripande idén med
intressentmodellen är enligt Andersson (2013) att beskriva hur företagens målsättning är
en samlad produkt av intressenternas krav.
3.2 Förändringar i värdeerbjudandet
Matt et al. (2015) hävdar att digitalisering kan påverka och förändra företagets
värdeerbjudande, varpå det är viktigt att förstå hur värdeerbjudandet fungerar. Enligt
Cöster et al. (2017) är syftet med att skapa och kommunicera strategier i ett företag att
ge vägledning för att uppnå långsiktiga mål genom verksamheten. Cöster et al. (2017)
föreslår affärsmodellskonceptet som ett analysverktyg att stödja strategier med, ” […]
för att kunna utveckla processer och realisera strategier” (Cöster et al. (2017 s.51).
DaSilva och Trkman (2014) beskriver affärsmodellskonceptet som ett verktyg som
strateger kan använda för att fokusera på beslut med kortsiktiga konsekvenser, och
kunna införliva företagets mål i verksamheten och anpassa verksamheten därefter.
Affärsmodeller används för att illustrera företaget samt identifiera och förstå hur olika
faktorer samarbetar i och runt företaget. DaSilva och Trkman (2014) menar att syftet
och det teoretiska arbetet kring affärsmodellskonceptet grundats i problematiken kring
att förstå hur processer i verksamheter fungerar i relation till företags långsiktiga mål,
och hur ett värdeerbjudande kan skapas med beaktning till företagets samtliga
intressenter. Cöster et al. (2017) illustrerar ett förslag på en teoretisk affärsmodell (se
Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).).
11
Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).
I Cösters et al. (2017) affärsmodell (Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).)
bryts strategier ner i faktorer och lager för att illustrera företaget och dess affärsekologi.
Cöster et al. (2017) förklarar att affärsmodeller kan användas som ett lager mellan
företagets strategi och dess olika processer för att bättre förstå hur företaget befinner sig
i ett nuläge, och vilka faktorer som bör beaktas för att nå mål genom verksamheten. Det
viktiga med användandet av affärsmodeller är enligt DaSilva och Trkman (2014) att
anpassa affärsmodellen efter företaget och dess unika strategier och mål.
3.2.1 Värdeerbjudandet
Enligt Cöster et al. (2017) finns det, likt strategier, ingen mall för hur affärsmodeller ska
utformas. Dock tenderar värdeerbjudandet att återfinnas centralt i affärsmodeller.
Nilsson, Petri och Westelius (2016) delar denna uppfattning och hävdar att kärnan i
affärsmodellen är värdeerbjudandet. Ax et al. (2015) förklarar att värdeerbjudandet
bygger på en kollektiv uppfattning av flera värdeattribut. Värde motsvaras således inte
endast av en produkt, utan kopplas även till exempelvis service, kvalitét, miljöpåverkan
och varumärkets status (Ax et al., 2015). Cöster et al. (2017) förklarar att
värdeerbjudandet motsvarar hur varan tillfredsställer ett behov, och att det är
verksamhetens syfte att skapa ett värdeerbjudande. Som Figur 1. Affärsmodellen från
Cöster et al. (2017). avser att förmedla finns det både interna och externa faktorer som
direkt eller indirekt påverkar företagets förutsättningar att skapa ett värdeerbjudande.
Dessa påverkas även av förändringar i värdeerbjudandet.
12
3.2.2 Företagets inre faktorer
I affärsmodellen (Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017).) representeras
företaget av boxarna som omringar värdeerbjudandet (Cöster et al., 2017). Detta
motsvarar det inre perspektivet och utgörs av, i det här fallet, sex faktorer.
Aktiviteter är som tidigare nämnt det som utgör verksamhetens processer, och utförs i en
verksamhet för att skapa ett värdeerbjudande; utan aktiviteter, inget värdeerbjudande
(Cöster et al., 2017). Lepistö (2014) beskriver att aktiviteter som utförs i verksamheters
processer återspeglar företaget utåt mot marknaden, och bör således utformas utifrån hur
företaget vill bli uppfattat. Ax et al (2015) hävdar således att företagen sett en ökad
betydelse och anledning till att analysera aktiviteter utifrån ett icke-finansiellt
perspektiv. Cöster et al. (2017) förklarar att aktiviteter är nära kopplade till resurser då
aktiviteter behöver resurser för att kunna genomföras. Resurser är enligt
Nationalencyklopedin (2018b) kända och tillgängliga tillgångar som kan användas i en
verksamhet för att underlätta att vissa mål i företaget uppnås. Resurser kan till exempel
vara arbetskraft, kunskap och kapital.
Cöster et al. (2017) menar att det är viktigt att förstå vilka intäkter och kostnader som är
anknutna till värdeerbjudandet, samt att företag bör arbeta för att sänka sina kostnader
och utgifter. Dock behöver inte en kostnad ses som något negativ då det beror på hur
mycket värdeerbjudande företaget skapar med sina kostnader, vilket sedan kan
kompenseras vid prissättning. Till höger (i Figur 1) om värdeerbjudandet återfinns
kundkanaler och kundrelationer, vilket utgör delar utav företags strukturkapital, som
definieras som ”[…] den del av det intellektuella kapitalet som finns kvar i ett företag
när medarbetarna gått hem” (Ax et al., 2015 s.457). Strukturkapitalet utgörs av dels
kundkapital, som omfattar den relation och lojalitet som kunderna har till företaget
utifrån den tillfredsställelse verksamheten lyckas ge kunderna, dels
organisationskapitalet, vilket innefattar system och verktyg i förhållande till att
upprätthålla bland annat kundrelationer. Kunskap som finns om företagets kunder,
möjligheten att få återkoppling och ytterligare kunskap, och kundlojalitet kan således
ses som en resurs.
Enligt Ax et al. (2015) är det viktigt att lägga fokus på att utvärdera företagets
aktiviteter och dess resursförbrukning för att förbättra dem, eller eliminera de aktiviteter
som inte ses som värdeskapande. Kunskap om aktiviteternas kostnader, kvalitet,
produktivitet och tidsåtgång är således viktigt att ha för att kunna driva ett
framgångsrikt utvecklingsarbete av processer (Ax et al., 2015). Ett välanvänt men
diffust begrepp som ofta kopplas till utvecklingsarbete är att effektivisera. Effektivitet är
enligt Ax et al. (2015) ett mått för att beräkna grad av måluppfyllelse, och räknas fram
genom att dela värdet av utflödet med värdet av inflödet. Tanken är att värdet av det
som presterats ska maximeras jämtemot resurserna som använts.
13
Ax et al. (2015) förklarar att då resurser kan vara av immateriell art kan de vara svåra
mäta, samt att högre effektivitet kan uppnås genom att sänka målen. Således kan
effektivitet med fördel delas in i ett inre och yttre perspektiv. Inre effektivitet avser
företagets hushållande med resurser, och att ”göra saker rätt”. Yttre effektivitet förhåller
sig till verksamhetens marknad och förhållandet till omvärlden med avseende att ”göra
rätt saker” (Andersson, 2013; Ax et al., 2015 s.31). Likt det finansiella och icke-
finansiella perspektiven förhåller sig de inre och yttre perspektiven till varandra, och
utgör den totala effektiviteten (Ax et al., 2015). Att effektivisera inom ett företag kan
således referera till att, med bättre kunskap kring företagets processer, bättre fördela
företagets resurser i verksamheten och utföra aktiviteter på ett bättre sätt för att förstärka
sitt värdeerbjudande.
3.2.3 Yttre faktorer
Utanför företaget i Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). återfinns de
externa aktörer som företaget interagerar med. Cöster et al. (2017) benämner hela
företagets externa omgivning som företagets affärsekologi, vilket är den omvärld där
företaget är verksamt. Hatch (2002) benämner den omgivning som utgör företagets
intressenter som företagets nätverk. Vidare förklaras att det omgivande samhället
bygger på olika krafter som påverkar företaget genom ett utifrån-och-in perspektiv, där
samhällets förutsättningar påverkar både företagets interna förutsättningar, men även
nätverkets förutsättningar. Detta innebär att bland annat samhällets lagar, ekonomiska
förhållanden, infrastruktur, politiska stabilitet, och generella tekniska utveckling
påverkar företaget.
I den innersta cirkeln i Figur 1. Affärsmodellen från Cöster et al. (2017). återfinns
förslag på aktörer som har en mer direkt inverkan på företaget. Såsom Ax et al. (2015)
och Andersson (2013) beskriver i intressentmodellen (se 3.1.2) menar Cöster et al.
(2017) att företaget har, eller bör ha samverkan med organisationer och aktörer i
affärsekologin för att maximera värdeerbjudandet. I företagets nätverk kan
samarbetspartners, leverantörer och kundsegment återfinnas. Enligt Cöster et al. (2017)
är företagens kunder inte en homogen grupp utan är individer och organisationer med
olika egenskaper. För stora företag kan det således vara viktigt att dela in sina kunder i
kundsegment, för att förstå vilka kunder som är kopplade till den specifika processens
värdeerbjudande, och hur de kan påverkas av förändringar i verksamheten.
Cöster et al. (2017) förklarar att leverantörer och samarbetspartners även befinner sig i
företagets nätverk, samt att distinktionen mellan en leverantör och en samarbetspartner
kan vara svår att skilja. En leverantör kan ses som en aktör som är lättare att byta ut
jämfört med en samarbetspartner då en samarbetspartner har en mer aktiv inverkan på
företagets värdeerbjudande än vad en leverantör har. En leverantör ses mer som en aktör
vars produkter anskaffas för att företaget själva sedan ska kunna skapa ett
värdeerbjudande. En samarbetspartner kan exempelvis ha en mer konsultliknande roll,
och har en specialiserad inriktning på att framta eller utveckla en viss produkt (Cöster et
al., 2017). Matt et al. (2015) hävdar att det även viktigt att förstå hur digitalisering ska
implementeras i företaget, samt vem eller vilka som ska genomföra det. Expertis kan
finnas inom såväl som utanför företaget.
14
3.3 Strukturella förändringar
Matt et al. (2015) hädar att strukturella förändringar i företaget kan behövas för att
digitaliseringen ska uppfylla sitt syfte och kunna implementeras. Det är således viktigt
att förstå dels hur företaget är strukturerat, eller behöver struktureras i förhållande till
den teknik eller digitala lösning som implementeras i företaget, dels vilka processer
inom företaget som påverkas, och dels vilka förutsättningar verksamhetens processer
har. Enligt Ax et al. (2015) är organisationsstruktur ett typ av styrmedel i mån om att
företagets strukturella förutsättningar och ansvarsfördelning ligger till grund för hur väl
företagens mål kan dels kommuniceras och uppfyllas i ett företag, dels anpassa sig till
marknaden och företaget. Organisationsstruktur som styrmedel innefattar således
aspekter kring verksamhetens utformning. Ax et al. (2015) och Andersson (2013)
förklarar att det finns primärt två typer av organisationsstrukturer: det vertikala
perspektivet, och det horisontella perspektivet
Ax et al. (2015) förklarar att ett i vertikalt organisationsstrukturellt företag tenderar
företaget att delas upp i hierarkiska nivåer, och teoretiska modeller på dessa företag
illustreras således ofta i en organisationskarta. I detta traditionella perspektiv delas
organisationen in i ägare och ledning, divisioner och enheter. Utgångspunkten är att
ägarna och ledning, som är högst upp i hierarkin, sätter målen och kraven som sedan ska
uppfyllas av företagets divisioner och enheter. Divisionerna fördelar och kommunicerar
mål till enheterna under sig, och enheternas måluppfyllnad ligger till grund för hur
divisionerna uppfyller sina mål. Wang, Tai och Wei (2006) förklarar att det vertikala
perspektivet ansetts vara ett användbart perspektiv för att fördela resurser och pressa
priser. Dock är det också förknippat med låg flexibilitet, vilket kan medföra kostnader
för företaget när företaget behöver anpassas till förändringar på marknaden.
Andersson (2013) och Ax et al. (2015) förklarar att det i horisontella perspektivet
illustreras företaget som en värdekedja, vilket innebär att företaget är en länk mellan
marknader; resurser från en leverantörsmarknad kommer in i företaget i utbyte av
utbetalningar, resurserna förädlas genom företagets olika processer, och säljs sedan till
företagets kundmarknad i utbyte mot inbetalningar. Värdekedjan bygger på funktioner
och stadier där företaget utvecklar, tillverkar, anpassar, distribuerar och slutligen säljer
sina produkter till sina kunder, varpå det primära målet i ett horisontellt perspektiv är att
skapa kundvärde (Ax et al., 2015).
Cadez och Guilding (2012) hävdar att företag som kombinerar det vertikala och
horisontella perspektivet har bättre förutsättningar för att styra företaget mot sina
långsiktiga mål. Gębczyńska (2016) menar att genom att styra och se verksamheter som
uppbygga på processer kan företag både anpassa sig till sin externa marknads ständiga
förändring och utveckling, samtidigt som en effektivare målstyrning kan utföras i
företaget. Processer utgörs av flera aktiviteter och förutsätter att en specifik aktivitet
inleder processen och en annan avslutar dess omfattning. En process kan således vara en
försäljningsprocess, med aktiviteter såsom kontakt med kund eller försäljning till kund
(Ax et al., 2015).
15
Gębczyńska (2016) och Ax et al. (2015) beskriver att i ett processföretag har processer
egna mål, men även ett ansvar mot företaget och den division som processen tillhör.
Således kombineras det vertikala och horisontella perspektivet. I ett processperspektiv
är det centrala att verksamhetens aktiviteter granskas för att förstå dels hur de fungerar i
förhållande till varandra i processerna, dels i förhållande till marknadens och
intressenternas behov. Enligt Gębczyńska (2016) kräver processföretag en stark
fördelning av ledarskap samt aktiv granskning och styrning för att fungera
framgångsrikt.
3.4 Finansiella aspekter
Matt et al. (2015) hävdar att digitaliseringsstrategins tre tidigare nämnda dimensioner
inte kan transformeras om inte finansiella aspekter tagits till hänsyn. Finansiella
aspekter kan således både vara drivkraften bakom digitalisering, och den hämmande
faktorn, då denna dimension avser att förstå hur väl ett företag kan hantera digital
implementering utifrån ett kostnadsperspektiv, samt vilken finansiell påverkan det avser
att ge på företaget. Matt et al. (2015) hävdar att om det inte finns starka finansiella
incitament till att genomföra specifika digitaliseringsprojekt kan det innebära att
projektet avfärdas, skjuts fram, eller byts ut mot något annat.
Tillväxtverket (2017 s.20) beskriver syftet med digitalisering för företag är att
”kapitalisera på nya möjligheter och anpassa sig till nya behov”. Dock poängterar
Cöster et al. (2017) att i takt med att digitaliseringen öppnar upp för nya möjligheter är
det viktigt att inte helt förlita sig på tron att införandet av digitala lösningar i företag
leder till att dessa möjligheter automatiskt följer. Vidare förklaras att det är viktigt att
förstå hur olika processer i företaget fungerar, och att digital implementering i dessa
processer behöver ha en målbild om vad som avser att uppnås, hur det ska uppnås, samt
varför en förändring görs. Ett sätt att förstå mer om vad en förändring kan medföra för
finansiell påverkan företagets är att kalkylera, vilket enligt Andersson (2013) är
processen att forma en kalkyl.
Kalkyler kan användas som underlag för beslut kring företaget och verksamheten (Ax et
al., 2015). Nationalencyklopedin (2018c) definierar kalkyl som ” […] beräkning av
ekonomiska konsekvenser av ett visst handlande”. Andersson, Ekström och Gabrielsson
(2008) förklarar att alla kalkyler bygger på kvalificerade gissningar om den framtida
utvecklingen, men att de även kan användas för att följa upp verksamhetens aktiviteter
(se stycke 3.5). Dessa gissningar måste också utvärderas och bedömas för hur säkra
dessa är. Ax et al. (2015) menar att kalkyler, likt strategi och affärsmodeller, inte är
styrda av någon formalia, samt att eftersom varje kalkylsituation i princip är unik ställs
situationsunika krav på kalkyleringen.
16
Även om kalkyler är formade runt unika kalkylsituationer finns det ändå flera typer av
kalkyler. Andersson (2013) och Ax et al. (2015) beskriver till exempel produktkalkyler
som ett av de mest användbara styrmedlen, och kan användas för att agera
beslutsunderlag för ett visst kalkylobjekt. Ax et al. (2015) menar att begreppet produkt
är missvisande, då kalkylobjektet inte nödvändigtvis måste vara en specifik produkt,
utan kan exempelvis även vara en aktivitet. Fortsättningsvis förklaras att den centrala
utmaningen i produktkalkylering är att identifiera och använda relevanta ekonomiska
konsekvenser till ett kalkylobjekt för att kunna ställa intäkter och kostnader i
förhållande till varandra. Vidare förklaras även att av praktiska skäl kan det dock vara
svårt att utvärdera vilka alla de relevanta ekonomiska konsekvenserna är, varpå fokus på
de väsentliga ekonomiska konsekvenserna ska komplettera kalkylen.
Oavsett val av kalkyl och ekonomiska konsekvenser är kalkyleringens syfte att forma
underlag som kan assistera vid beslut kring företaget och verksamhetens olika
processer, samt att förstå huruvida en satsning är genomförbar och relevant att överväga
för företaget (Andersson, 2013; Ax et al., 2015). Således begränsas inte beräkningarnas
utformning till att endast ta finansiella aspekter till hänsyn, utan kan även innehålla
andra relevanta ekonomiska variabler, så som icke-finansiella variabler.
3.5 Uppföljningsarbete
Matt et als. (2015) belyser att de fyra dimensionerna för digitaliseringsstrategier bör
inkluderas i samt samverka med företags utvecklade strategier, men för att förstå
huruvida digitaliseringen ger den eftersträvade effekten behövs implementeringen följas
upp och aktivt utvärderas. Friis et al. (2016) påstår att innovation och kreativitet är
viktigt i modern strategiutformning, men att utvecklingen samtidigt måste mätas mot
relevanta parametrar. Nilsson et al. (2016) hävdar att förhållandevis mycket tid och
energi fokuseras på att formulera strategier och mål, medan uppföljningen tenderar att
hamna i skymundan. Detta förklaras av att det kan bero på tidsbrist, känslan av att veta
ungefär vad som presterats och/eller att uppsatta mål och standarder upplevs som
irrelevanta jämförelsepunkter. Prestationsmätning avser att dels ge en indikation på
enheters och chefers måluppfyllelse, dels mäta olika aspekter på prestationer. Enligt Ax
et al. (2015) kan prestationer avse vad som har åstadkommits och genomförts, eller vad
som i framtiden ska åstadkommas och genomföras.
En prestationsmätning kan således mäta exempelvis effektivitet vid tillverkning av en
vara, hur väl utförandet av en tjänst gjorts eller hur kunder och/eller medarbetare
upplever olika aspekter inom företaget. Då företag existerar för att uppfylla mål är syftet
med prestationsmätning att mäta hur väl företaget genomfört sina strategier (Ax et al.,
2015). Lepistö (2014) menar att när det kommer till implementering av digitala
lösningar och system i företag finns mycket underlag att tala för det, men även studier
som påstår att det kan både vara komplicerat och lever inte alltid upp till de
förväntningar som företagen haft.
17
4 Empirisk undersökning
För att förstå hur digitalisering i en butiksverksamhet kan påverka ett företag och bidra
till dess måluppfyllnad har vi valt att intervjua respondenter från två företag med en
gemensam faktor: de utvecklar och erbjuder, eller kommer att erbjuda, sina kunder
digitala kvitton. Grönlund (2017) hävdar att en majoritet av det svenska folket vill ha
digitala lösningar på papperskvittot, och redan för fem år sedan tog diskussionen fart då
Wennerström (2013) hävdade att nio av tio svenskar vill ha digitala kvitton. Företagen i
undersökningen är Axfood och Findity.
4.1 Axfood
Axfood är Sveriges näst största koncern inom dagligvaruhandeln och ägs av
koncernbolaget Axel Johnson AB (Axel Johnson AB, 2018; Veckans Affärer, 2017).
Axfood äger bolag och butiker såsom Willys, Hemköp, Tempo och e-
handelsplattformen Mat.se. Utöver butikerna har Axfood administrativa bolag, där
bland annat DagAb sköter logistik och inköp mellan leverantörer och butiker, och
Axfood IT som underhåller och utvecklar digitala system inom hela Axfoodkoncernen.
Axfood kommer bli den största, hittills kända, aktören som integrerar digitala
kvittotjänster i sin verksamhet och som publicerat ett pressmeddelande om det, något
som även bekräftats av Respondent A1 i intervjun. Den digitala kvittotjänsten kommer
att implementeras i Willys- och Hemköpbutikerna, och påverka närmare 400 butiker
inom koncernen.
4.1.1 Digitalisering i Axfood
I Axfoods (2018b) senaste års- och hållbarhetsredovisning presenteras bland annat
koncernens övergripande mål och strategier för deras olika bolag och verksamheter.
Axfoods vision är att vara ledande inom bra och hållbar mat, där affärsidén är att
erbjuda ett matkoncept som vilar på tydlig samverkan, samt möjliggöra en bättre vardag
där alla kan dela glädjen för prisvärd och hållbar mat. Strategin delar de upp i sex
punkter: 1) kunderbjudande, 2) kundmöte, 3) expansion, 4) varans väg, 5) arbetssätt och
6) medarbetare.
För att förstå Axfoods strategiska mål och strategi i relevans till undersökningens syfte
har nyckelord kopplat till digitalisering använts som sökord genom årsredovisningen.
Vidare avgränsning har gjorts där de delar av Axfoods verksamhet som inte är relevant
för vår undersökning, till exempel digitalisering i förhållande till logistik, har sållats
bort. Resultatet är sammanställt nedan i Tabell 1, tillsammans med det övergripande
målet som presenteras i respektive kapitel.
1 Respondent A, Projektansvarig/Systemchef på Axfood IT, Skypeintervju 2018-04-30
18
Nyckelord Mening/fras Kapitel Mål
Teknik/tekniska
lösningar
➢ Viktiga inslag i att skapa
inspirerande butiker är
bra kundbemötande,
färskvarusortiment samt
modern design och
teknik.
➢ Axfoods ambition är att
vara ledande inom
hållbarhetsområdet och
våga vara en föregångare
både när det gäller nya
tekniska lösningar och
arbetssätt.
Affärsmodell
Hållbarhet
Ge kunderna
valfrihet och skapa
en attraktiv
butiksupplevelse
Driva branschen
till att bli mer
hållbar
Digitalisering/
digitala tjänster
➢ Konsumenternas tid är
dyrbar. Oavsett ärende
ska det gå snabbt och
vara bekvämt. Ärenden
utförs via nätet och
efterfrågan på digitala
tjänster som underlättar
vardagen ökar
➢ Innovativa lösningar och
system ska öka
effektiviteten. Genom
digitaliseringen kan
utvecklingen drivas mot
mer mobila lösningar
Fem
megatrender i
omvärlden -
och hur
Axfood möter
dem
Strategi -
arbetssätt
Underlätta för
kunden
Effektivitet
Kvitto/digitala
kvitton
➢ Digitala kvitton innebär
en minskad
miljöpåverkan samtidigt
som nedskräpningen i
butik minskar
➢ Mathandeln digitaliseras
allt mer med
självcheckout och
digitala kvitton.
Strategi –
kundmöte
Strategi -
arbetssätt
Erbjuda den bästa
kundupplevelsen
Effektivitet
Tabell 1. Sammanställning av Axfoods årsredovisning för 2017
19
4.1.2 Axfoods digitala kvitton
Respondent A inleder beskrivningen av Axfoods digitala kvittotjänst med att betona att
tjänsten fortfarande är i utvecklingsstadiet, samt att det tidigare bestämda
lanseringsdatumet för digitala kvitton i butikerna Willys och Hemköp, som skulle ske
under våren 2018, sannolikt kommer att skjutas fram och kanske ske så sent som i slutet
av 2018. Dock förklarar Respondent A att hen har en relativt klar bild om hur tjänsten
kommer att se ut när den väl lanseras, samt vad målen och syftet med tjänsten är.
Enligt Respondent A avser Axfood att införa en konsumentinriktad digital kvittotjänst
som ett digital alternativ till papperskvittot som genereras vid försäljning i kassan.
Vidare förklaras att tjänsten avser att erbjuda kundmedlemmar hos Willys och Hemköp
alternativet att få kvittot som genereras vid försäljningen digitalt istället för i
pappersform. Kvittot kommer vara en exakt kopia på papperskvittot och finnas
tillgänglig för kundmedlemmarna via Willys och Hemköps kundmedlemsapplikationer.
Två primära anledningar har bidragit till beslutet att införa digitala kvitton i
verksamheterna: image och bekvämlighet. Respondent A tror att Axfoods image
kommer att påverkas positivt av att erbjuda digitala kvitton vid kassalinjen då ett digitalt
alternativ till papperskvittot kommer att förmedla och förstärka företagets
hållbarhetsimage. I avseende till bekvämlighet vill Axfood dels ge ett bättre och mer
åtkomligt alternativ till papperskvittot om deras kunder skulle vilja ha kvittot, dels att
personalen slipper lägga tid på att hantera papperskvitton lika mycket vid kassorna.
4.1.3 Digitala kvitton och företaget
Enligt Respondent A avser införandet av digitala kvitton att bidra till Axfoods
hållbarhetsmål genom att med mindre pappersförbrukning inom koncernen lämna ett
mindre avtryck på miljön. Vidare förklaras att digitalisering är ett mycket centralt
begrepp inom koncernen i relation till just hållbarhet, och att Axfood IT jobbar ständigt
med att jämföra och utvärdera olika digitaliseringsprojekt för koncernen och
verksamheterna, vilket är en av de flera uppgifter som Axfood IT har i förhållande till
koncernen.
Enligt Respondent A är digitaliseringens primära fokus inom Axfood att effektivisera
företagets olika processer och kommunikationen både inom företaget men även utåt mot
övriga intressenter. Respondent A beskriver dock digitala kvitton som ”en mindre
detalj, som inte har ett speciellt tydligt business-case”. Hen förklarar att andra mer
omfattande digitaliseringsprojekt således prioriterats då dessa har ansetts påverka fler av
företagets intressenter på ett mer omfattande sätt.
Respondent A förklarar att Axfood spekulerat kring att införa digitala kvitton i sin
verksamhet under en längre tid, samt att de varit i kontakt med Findity sedan några år
tillbaka. Dock beskriver Respondent A att Axfood valt att utveckla tjänsten internt i
företaget då de dels anser att de har resurserna för att göra det, dels ser en risk i att låta
externa aktörer behandla den data som tjänsten genererar. Vidare förklaras att en risk
föreligger kring tjänster som behandlar kundinformation, och som skulle kunna visa sig
bli katastrofal för företaget om informationen och data som den digitala kvittotjänsten
behandlar används på fel sätt.
20
Respondent A förklarar:
Data har i sig ett värde, framförallt beroende på vem man samkör en sådan här tjänst med. Det finns visserligen lagstiftning som reglerar detta och som kommer bli hårdare i maj (syftar på GDPR2). För att det ska vara värt att samköra detta behövs en typ av standardiserad lösning.
Enligt Respondent A ser inte Axfood att digitala kvitton kommer att bidra till speciellt
mycket mer än de hållbarhetsmål som koncernen strävar efter, och att de inte heller ser
någon större kostnadsbesparing för företaget. Vidare hävdas att digitaliseringsprojekt
som dessa i sig är ”ganska dyra” att utveckla och genomföra, men Respondent A kan
inte nämna något belopp. Vidare förtydligas dock, som tidigare nämnt, att tjänsten
fortfarande är under utveckling, och att Axfood IT kommer fortsätta utveckla tjänsten
allt eftersom den lanserats i verksamheterna och följs upp den genom olika mätningar.
Respondent A betonar uppföljningsarbete som en viktig faktor för den digitala
kvittotjänstens utveckling, där bland annat kundmätningar kommer att göras för att
förstå hur tjänsten uppfattas, vad användarna upplever saknas, och vad som kan bli
bättre. Respondent A spekulerar kring att tjänsten inte kommer att vara fullt utvecklad
förens i slutet av 2019. Utifrån detta förklarar Respondent A att det inte är omöjligt att
de kommer ta in extern hjälp och samarbetspartners för att bidra till utvecklingen av
tjänsten och få nya perspektiv. Fortsättningsvis förklarar Respondent A att även Axfood
är först bland sina konkurrenter att gå ut med att de avser att införa en digital
kvittotjänst, men har anledning att tro att Axfoods konkurrenter, utan att nämna vilka,
också är i processen att utveckla liknande tjänster.
4.2 Findity
Findity äger bolagen och tjänsterna Sparakvittot (som under 2018 kommer byta namn
till Digital Receipts) och Companyexpense, och är ett företag som utvecklar och
erbjuder digitala lösningar för både konsumenter och företag att hantera sina kvitton på.
Findity grundades 2011 och hade, fram till det att Respondent B3 tillträdde som
marknadschef hösten 2017, en mer teknik- och konsumentinriktad marknadsorientering.
Findity har dock utvecklat sin inriktning och riktar sig till både slutkonsumenter och,
numera primärt, företagskunder. Detta förklaras av att företagskunder är de som kan se
ett värde i digital kvittohantering som är värt att betala för, något som Respondent B
hävdar att konsumenter inte är beredda på att göra i samma utsträckning.
Enligt Respondent B kan Finditys resa och affärsidé spåras tillbaka till Streamser
(företaget som Finditys grundare bedrev innan Findity). Streamser arbetade med att
utveckla digitala lösningar kring fakturahantering och integrera samt anpassa fakturorna
igenom affärssystem. Respondent B förklarar att Streamser, genom att digitalisera
fakturan, kunde lägga på marknadsbudskap och grafer på fakturor, och på så sätt skapa
en produkt kring fakturorna. Detta har legat till grund för den inriktning som Findity har
idag, som istället har fokus på kvittohantering.
2 Dataskyddsförordning som träder i kraft 25 maj 2018 (European Commission, 2018) 3 Respondent B, Marknadschef på Findity, Skypeintervju 2018-04-06
21
Respondent B har jobbat med Finditys grundare genom andra projekt i över 20 år och
känner således väl till företagets upplägg, mål och historia. Detta har bidragit till hen,
trots sin relativt korta tid hos Findity, känner att hen fått bra insyn i företagets resa, mål,
produktutbud och värdeerbjudande. Enligt Respondent B har Findity haft bra
innovationer och idéer, men att de missat att skapa och förmedla ett värde kring
produkterna, vilket har blivit Respondent B primära arbetsuppgift.
För att Finditys tjänster ska få så stor effekt som möjligt hävdar Respondent B att
tjänsterna behöver vara standard på den digitala kvittohanteringsmarknaden.
Respondent B tror även att ju fler företag och konsumenter som använder samma tjänst
kring digital kvittohantering, desto fler kommer se nyttan i att ha alla kvitton samlade i
en och samma tjänst, mer än att detta ska spridas ut i flera olika tjänster och kanaler.
Finditys mål är således att expandera så att fler företag väljer att erbjuda digitala kvitton
mot sina kunder, konsumenter såväl som företagskunder, så att tjänsterna kan samverka
och fungera som en standard inom kvittohanteringen.
4.2.1 Finditys värdeerbjudande
Respondent B förklarar att Finditys utbud av digitala kvittotjänster består av två
tjänster: den konsumentinriktade tjänsten Digital Receipts, och den företagsinriktade
tjänsten Companysexpense. Dessa två tjänster avser att erbjuda en helhetslösning kring
kvittohantering och ett mer komplett värdeerbjudande än vad Findity tidigare haft.
Digital Receipts är en tjänst som företag kan integrera i sin verksamhets digitala
kassasystem för att erbjuda kunden och kassören möjligheten att dels skicka ett digitalt
kvitto via SMS eller till Digital Receipts molntjänst, dels slänga det digitalt genererande
kvittot i en digital papperskorg som de kallar Greenbin, och dels skriva ut ett
papperskvitto om kunden vill ha det. Respondent B påstår att papperskvittot inte helt
kan elimineras ännu, då det föreligger ett lagkrav på att erbjuda och kunna ge ett kvitto
kunden, även till de kunder som inte har digitala medium eller vill ha kvittot digitalt.
Companyexpense är en tjänst som kan kopplas till ett företags bokföringssystem för att
redovisa utlägg och tillhörande kvitto direkt i bokföringssystemet. Tjänsten ger
användarna möjligheten att antingen ta en bild på utläggets papperskvitto och skicka till
bokföringssystemet, eller, om verksamheten som utlägget skett hos är ansluten till
Digital Receipts, att ett digitalt kvitto skickas direkt till bokföringsprogrammet.
Respondent B illustrerar en överblickande skillnad mellan digitala kvitton och digital
kvittohantering. Digitala kvitton är en del, men inte den enda faktorn, i den digitala
kvittohanteringen. Digital kvittohantering avser att erbjuda företagen en mer
processinriktad digital lösning till papperskvittohanteringen. Enligt Respondent B kan
Finditys tjänster både tillsammans, och enskilt, påverka verksamheter utifrån flera
aspekter:
22
Effektivare processer och minska kostnader
Respondent B förklarar att Digital Receipts bidrar till kostnads- och resursbesparing i
mån om effektivare processer och minskning av inköpskostnader kring kvittorullar.
I en konsumentinriktad verksamhet, där försäljning sker i en kassa, kan digital
kvittohantering ge snabbare försäljningsprocesser då kassören slipper byta kvittorullar
och slänga sopor lika ofta, något som Respondent B hävdar är en mycket underskattad
kostnadsfaktor i försäljningsprocessen. Vidare förklaras, då Digital Receipts erbjuder en
digital papperskorg, att verksamheter vars kunder i större utsträckning inte önskar ta
emot något kvitto kan få ännu större effekt av tjänsten i försäljningsprocessen.
Respondent B hävdar att verksamheter inom dagligvaruhandeln eller liknande som
primärt säljer konsumtionsvaror är verksamheter där papperskvittot i större utsträckning
är oönskat av konsumenter, och att majoriteten av papperskvitton således är en onödig
utgift. Vidare hävdas att dessa verksamheter inte har lika stor nytta av digitala kvitton
som de skulle ha av en digital papperskorg, och att digitala kvitton är bättre lämpat för
verksamheter som behandlar många garanti- och returärenden. Respondent B belyser att
Digital Receipts underlättar dessa ärenden för både kunder och personal då det är lättare
att hitta kvittona i både kundens och kassörens kanaler, vilket gör garanti- och
returärendena snabbare att genomföra.
För företag som bedriver verksamheter där personal och medarbetare ofta gör utlägg
påstår Respondent B att Companyexpense ger företag möjligheten att hantera
verksamhetens utlägg snabbare, enklare och effektivare. Enligt Respondent B används
ett kvitto som underlag när utlägg ska bokföras. Companyexpense kan kopplas till
företagets bokföringsprogram och således redovisa utläggen direkt genom att antingen
ta ett foto på papperskvittot, eller att ett digitalt kvitto som skapats genom Digital
Receipts kan skickas direkt till bokföringsprogrammet. Vidare förklarar Respondent B
att ett digitalt kvitto endast behövs sparas i tre år som underlag i redovisningen, medan
ett papperskvitto behövs sparas i sju år, vilket underlättar eventuella legala
granskningar.
Image och användarupplevelse
Respondent B påstår att digital kvittohantering kan bidra till verksamhetens image kring
hållbarhetstänk då pappersförbrukning och pappersindustrin, i synnerhet behandlat
papper såsom papperskvitton, har en negativ påverkan på miljön, vilket är något den
generella allmänheten är medveten om. Genom att införa en tjänst i verksamheten som
bidrar till att mindre papper förbrukas, kan således digital kvittohantering bidra till
verksamhetens image.
23
Respondent B förklarar även att Findity arbetar med att integrera tjänsterna i anslutna
verksamheternas kundklubbar, för att på ett snabbare och effektivare sätt kunna skicka
ut det digitala kvittot till sina kunder. I vissa verksamheter som inte har kundklubbar
behövs ett telefonnummer till kunden så att kassören kan skicka det digitala kvittot till
kunden via SMS. Respondent B påstår även att slippa hantera papperskvitton som
”oftast samlas i en skolåda någonstans i hemmet” eller ”hamnar på hög bakom
kassören” ger användare inom företaget såväl som utanför företaget en bättre
upplevelse. Vidare förklaras att det digitala kvittot även har en interaktiv
återkopplingsfunktion där företagets kunder kan besvara hur de upplevde verksamheten
(se Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton).
Figur 2. Återkopplingsfunktion i Digital Receipts digitala kvitton
Värdebaserad försäljning och direktmarknadsföring
Respondent B påstår att Findity har en vision kring sina digitala kvitton, där de avser att
erbjuda tjänster som påverkar tre övergripande aspekter: Miljön, kostnader och
värdebaserad försäljning. Utöver miljö och kostnadsbesparing som tidigare nämnts vill
Findity även erbjuda en mer värdebaserad försäljning, och ge möjligheten för företag att
införa bland annat personanpassade kampanjer eller liknande direktmarknadsföring i det
digitala kvittot. Respondent B förklarar att den senare delen är och har varit
problematisk att utveckla för Findity, bland annat då datahantering varit en faktor som
fått företagskunder såväl som konsumenter att reagera. Enligt Respondent B jobbar
Findity med att ständigt utveckla sina tjänster i och med sin relativt nya
marknadsorientering. Respondent B hävdar även att den digitala kvittomarknaden i
nuläget inte ens befinner sig i ”digitala kvitton 1.0”, och att många värdeskapande
attribut, såsom kundanpassad direktmarknadsföring, ligger i framtidens ”digitala kvitton
2.0”.
24
4.2.2 Långsiktig påverkan
Enligt Respondent B kan både långsiktiga finansiella mål och hållbarhetsmål påverkas
av Finditys tjänster. Som exempel delar hen med sig utav en kalkyl som använts som
underlag vid försäljning av tjänsterna till ett företag inom detaljhandeln, för att visa hur
företaget kan påverkas av att implementera Digital Receipts i sin verksamhet (se Figur
3. Exempelkalkyl Digital Receipts).
Figur 3. Exempelkalkyl Digital Receipts
25
Respondent B förklarar att kalkylen är utvecklad för ett företag som bedriver
butiksverksamhet, dock specificeras inte vilket företag eller vilken typ av
butiksverksamhet. Kalkylen kan ses behandla bland annat kostnads- och miljövariabler
variabler kring den rådande papperskvittohanteringen i förhållande till att införa Digital
Receipts i verksamheten. Kalkylen har även med en uppskattning på återbetalningstiden
för investeringen. Respondent B anser att kalkyler är ett viktigt verktyg för Findity vid
försäljning mot kund, då det på ett djupgående och konkret sätt kan presenteras vilka
effekter som digital kvitton kan ge företagskunden, och således användas vid försäljning
av Finditys tjänster. Respondent B förklarar att det finns många kostnader kopplat till
kvittohantering som företag ofta inte tänker på, bland annat kostnaden för personal att
byta kvittorullar och hantera kvittorelaterat skräp vid kassalinjen. Respondent B menar
att för företag är det ett viktigt och prioriterat arbete att eliminera onödiga kostnader i
verksamheten, och att Finditys kalkylering hjälper företag att förstå hur många olika
typer kostnader som kan kopplas till företags papperskvittohantering. Kalkylen gör det
lätt för företag att se både den kortsiktiga påverkan av att införa digital kvittohantering,
och förstå den långsiktiga kostnads- och miljöbesparingen.
Respondent B hävdar att papperskvitton är en underskattad miljöbov: ”I vissa fall som
jag har tittat på är miljöpåverkan (av papperskvitton) lika stor som företagets
tjänsteresor, och tjänsteresor måste rapporteras till Skatteverket i form av
miljörapportering. ’Drakar’ såsom ICA eller COOP har således en ganska stor
miljöpåverkan på grund av att de använder papperskvitton”. Således förklarar
Respondent B att Finditys tjänster både kan bidra till miljön och företags långsiktiga
hållbarhetsmål. Fortsättningsvis förklarar Respondent B att Findity fortfarande
utvecklar sin kalkylering, framför allt för att beräkna den miljöpåverkan som är direkt
kopplad till papperskvittohantering för sina företagskunder. Detta menar Respondent B
kommer ge Finditys nuvarande och potentiellt framtida kunder mer anledning till att
byta från traditionell papperskvittohantering till digital kvittohantering.
4.2.3 Utveckling av tjänsterna
Respondent B hävdar att det finns flera anledningar till varför deras och konkurrenters
digitala kvittotjänster inte är ett standardiserat sätt att hantera kvitton på. Då Findity
arbetat med att utveckla sina tjänster och digitala kvitton har de varit tvungna att få sina
kvitton utvärderade av myndigheter för att bli en godkänd som svensk kvittostandard.
Hade tjänsterna erbjudit en direkt kopia av det papperskvitto som annars skrivits ut hade
de inte behövt få den godkänd, men då Findity avser att utveckla och skapa ett mer
värdeinriktat alternativ till kvittot krävs att lagkrav tas till hänsyn.
Respondent B menar även att Findity har stött på utmaningar och motgångar med
kassatjänstleverantörer, vilka är de som integrerar tjänsten i sina system som företagen
använder. Respondent B förklarar att det finns över 600 kassatjänstleverantörer i
Sverige idag, och att de själva har mycket att uppdatera i deras egna system för att
hänga med i tekniska och lagmässiga förändringar innan de kan integrera exempelvis
digitala kvitton i deras tjänster.
26
Kassatjänstleverantörerna påverkas också av myndigheter som kontinuerligt kommer
med nya krav om exempelvis kontrollenheter som måste integreras i kassasystemen,
således har inte digitala kvittotjänster prioriterats.
Respondent B beskriver även följande:
Jag tror att det beror på att när jämförande mellan digitaliseringsprojekt sker handlar det om vilken man kommer tjäna mest pengar på, och då hamnar inte digitala kvitton högst på listan, och skjuts därför ner. Jag upplever dock att under de senaste sex månaderna så finns vi i alla fall med på listan av digitaliseringsprojekt.
Respondent B förklarar att anledningen till att de ”finns med på listan” nu delvis beror
på Axfoods (2018a) pressmeddelande om att införa digitala kvitton i Willys- och
Hemköpbutikerna.
27
5 Analys
Digitalisering och samhällets teknologiska utveckling utgör en del av den omgivning
som påverkar företag och dess marknad (Hatch, 2002). Verbeke och Tung (2013) menar
att i takt med att världen ändras, ändras även intressenternas krav på företag. Således har
företag anledning till att följa samhällets digitala utveckling för att fortsätta konkurrera
om marknadsandelar (Dahlerus, 2017; Brånby, 2016; Tillväxtverket, 2017; Cöster et al.,
2017).
Digitaliseringens påverkan på företag stöds av undersökningens båda respondenter och
företag, och ser digitalisering som en självklar del utav företagens framtida utveckling. I
Axfood (2018b) och genom Respondent A hävdas att digitaliseringen är en viktig faktor
inom hela koncernen för att kunna uppnå mål och anpassa sig till sina intressenters krav.
Även Respondent B menar att digitalisering och digitaliseringsprojekt av olika slag har
fått stort fokus av företag idag. Respondent B förklarar även att Findity utvecklat sin
marknadsorientering kring digitala kvitton, samt ständigt utvecklar sina tjänster för att
skapa ett mer värdeinriktat utbud. Detta förhållningssätt stämmer överens med det
Cöster et al. (2017) hävdar om att digitalisering i sig behöver ett syfte och en långsiktig
målbild att förhålla sig till när det implementeras i en verksamhet. Undersökningen
visar även att företagens syn på digitalisering är en ständig utveckling, vilket stämmer
överens med Tillväxtverkets (2017) beskrivning att digitalisering är en process.
5.1 Strategier
Enligt Ax et al. (2015) och Cöster et al. (2015) är strategi en förklaring om hur mål ska
uppnås. Cadez och Guilding (2012) förklarar att strategier kan ses som förhållningssätt
att utforma verksamheten på och bygger på en förutbestämd framtida riktning för
företaget. Andersson (2013) menar att strategier handlar om att prioritera resurser för att
målen ska uppnås. Ax et al. (2015) hävdar även att större företag tenderar att ha flera
strategier.
Axfood (2018b) presenterar en strategi uppdelad på sex delar, varpå de övergripande
faktorer som digitalisering avser påverka kan ses är kundmötet, arbetssätt och
hållbarhet. Axfoods digitala kvitton avser att erbjuda sina kundmedlemmar ett digitalt
alternativ till papperskvittot för att bidra dels till bekvämlighet för kund och personal,
dels till företagets hållbarhetsmål. Vidare förklaras att utvecklingen kring Axfoods
digitala kvittotjänst kommer att ske löpande, varpå en beta-version kommer att lanseras,
där återkoppling kommer utveckla tjänsten vidare. Respondent A förklarar att Axfood
valt att utveckla tjänsten själva då de anser att de har resurserna för det.
Axfoods (2018b) sätt att presentera strategier på, samt att Respondent A menar att
Axfood utvecklar den digitala kvittotjänsten både internt och fortlöpande stämmer
överens med den teoretiska diskussion som förts kring strategier och att strategier inte är
styrda av en särskild formalia.
28
5.1.1 Mål med digitalisering
Då företagets syfte enligt Ax et al. (2015) är att uppfylla mål kan digitalisering avse att
bidra till att uppfylla mål. Vidare förklarar Andersson (2013) att ekonomiska mål måste
uppfyllas för att företag ska överleva på lång sikt. Ekonomiska mål utgörs av finansiella
och icke-finansiella mål.
Båda respondenterna är överens om att digitalisering kan bidra till att uppfylla både
finansiella och icke-finansiella mål. I Axfood (2018b) framträder dock ett mer icke-
finansiellt syfte kring digitalisering, något som Respondent A sedan menar är en, men
inte den enda faktorn att ta till hänsyn vid val av digitaliseringsprojekt för Axfood.
Enligt Respondent A avser Axfoods digitala kvitton primärt att bidra till att uppfylla
icke-finansiella mål så som förbättrad kundupplevelse och att minska på företagets
miljöpåverkan. Respondent B belyser dock att digital kvittohantering kan bidra till att
uppfylla både finansiella och icke-finansiella mål. Skillnaden i respondenternas svar
kring hur digitala kvittotjänster kan bidra till företagens mål kan möjligen grundas i
skillnaden mellan hur respektive företag valt att utforma sina digitala kvittotjänster.
Medan Finditys digitala kvittotjänster innefattar både digitala kvitton och en digital
papperskorg för oönskade kvitton väljer Axfood att endast erbjuda digitala kvitton.
Vidare förklarar Respondent B att Finditys tjänster inte avgränsas mot kundmedlemmar,
vilket Respondent A förklarar att Axfoods tjänst kommer att göra. Respondent B menar
även att de företag som bedriver verksamhet inom dagligvaruhandeln hade sett störst
effekter på både finansiella och icke-finansiella variabler av att ha en digital
papperskorg i sitt kassasystem, på grund av att dagligvaruhandeln dels inte behandlar
garanti- och returärenden i större utsträckning, dels har kunder som till störst del inte
önskar att ta emot något papperskvitto.
Respondent A delar synen som Respondent B har om att de flesta kvitton som
produceras inom koncernens verksamheter slängs, men att Axfood inte övervägt att
implementera en digital papperskorg i tjänsten. Någon förklaring till detta ges dock inte,
mer än att tjänsten fortfarande är under utveckling.
5.2 Användandet av teknik
Användandet av teknik handlar om att dels ta till hänsyn de berördas attityder till
digitaliseringen, dels förstå hur väl digitaliseringen kan utnyttjas i verksamheten (Matt
et al., 2015). En intressent är enligt Andersson (2013) någon som har ekonomiskt
intresse och engagemang i ett företag eller verksamhet. Företag har ett ömsesidigt
beroendeförhållande med interna såväl som externa intressenter, och då företag
påverkar och påverkas av sina intressenter måste företagen ta dessa till hänsyn vid
utformandet av och förändringar i verksamheten (Andersson, 2013; Ax et al., 2015;
Cadez & Guilding, 2012). Hatch (2002) hävdar att företagets intressenter utgör
företagets nätverk, och att både företaget och nätverket påverkas av krafterna som utgör
det omgivande samhället. Verbeke och Tung (2013) menar att företaget bör fokusera på
vad deras primära intressenter kräver och hur dessa krav förändras i takt med att
omvärlden förändras.
29
I Axfood (2018b) och genom Respondent A beskrivs digitalisering om en kritisk faktor
för företagets framtida utveckling, och att det avser att bidra till hela koncernens
framtida position på den svenska dagligvaruhandelsmarkanden. Vidare beskriver
Respondent A att digitala kvitton avser att underlätta för både personal och kunder,
vilket tyder på ett antagande om en positiv attityd mot digitalisering, och beaktning till
interna såväl som externa intressenter. Respondent A hävdar även uttryckligen att
digitaliseringen inom Axfood avser att bidra till att uppfylla kraven som Axfoods
intressenter har på företaget. Vidare förklaras att Axfood ser digitala kvitton som ”en
mindre detalj”, men att det har varit ett digitaliseringsprojekt de funderat på under en
längre tid. Dock hävdar Respondent A att andra digitaliseringsprojekt som ansetts ge en
större påverkan på företaget och dess intressenter fått gå före implementeringen av en
digital kvittotjänst. Således kan Axfood ses förhålla sig till sina intressenter samt göra
prioriteringar i val av digitaliseringsprojekt utifrån sina intressenter.
Respondent B förklarar att Findity behövt förhålla sig till intressenter och omgivning i
utvecklandet av sina tjänster, och att företagets primära intressenter gått från att vara
konsumenter till företagskunder. Detta förklaras av att företagskunder är de som kan se
ett värde i digital kvittohantering värt att betala för, något Respondent B hävdar att
konsumenter inte kommer vilja göra. Således har Findity prioriterat bland sina
intressenter. Respondent B menar även att Findity påverkat och påverkas av andra
intressenter, såsom kassatjänstleverantörer, men även att Axfoods pressmeddelande har
bidragit till att Findity ”finns med på listan” över digitaliseringsprojekt. Således kan
Findity ses blivit en intressent till Axfood, utan att det, enligt Anderssons (2013)
beskrivning, föreligger ett ömsesidigt beroendeförhållande mellan företagen.
5.3 Förändringar i värdeerbjudandet
Matt et al. (2015) menar att digitalisering kan påverka och förändra företagets
värdeerbjudande, varpå det är viktigt att förstå hur värdeerbjudandet fungerar.
5.3.1 Affärsmodellens inre faktorer
Cöster et al. (2017) hävdar att verksamhetens syfte är att skapa ett värdeerbjudande,
varpå vid utformandet av processer bör interna faktorer i företaget beaktas. Matt et al.
(2015) menar att det är viktigt att förstå hur införandet av digitalisering i ett företag
påverkar företagets värdeerbjudande, samt hur digitalisering påverkar företagets
möjlighet att skapa ett värdeerbjudande.
Aktiviteter handlar att forma verksamheten utifrån hur företaget vill bli uppfattat (Cöster
et al., 2017; Lepistö, 2014). Resurser är intim förknippat med aktiviteterna, då
aktiviteter behöver resurser för att genomföras och utformas (Cöster et al., 2017).
Intäkter och kostnader avser att identifiera vilka intäkter kostnader som ett visst
värdeerbjudande är kopplat till, samt hur dessa kan påverkas av utformningen av
värdeerbjudandet. Kundkanaler och kundrelationer är en del utav företagets
strukturkapital, vilket behandlar värdeerbjudandes bidragande till kundlojalitet, samt
hur system och verktyg används för att upprätthålla kundrelationer. Effektivisering
innebär att med bättre kunskap om förtagets processer försöka ”göra rätt saker” och
”göra saker rätt” för att förstärka sitt värdeerbjudande (Ax et al., 2015).
30
Respondent B menar att Findity utvecklat och utvecklar sitt utbud av digitala
kvittotjänster för att skapa ett mer värdeinriktat produktutbud som, för sina
företagskunder, avser att bidra till att
➢ effektivisera processer
➢ stödja företags hållbarhetsarbete och image
➢ minska kostnader och onödig pappersförbrukning
➢ ge en bättre kontakt med, och förståelse om, företagets kunder.
Således kan samtliga av de faktorer som utgör företaget i Cösters et al. (2017)
affärsmodell finna stöd i Finditys praktiska arbete, varpå Finditys värdeerbjudande kan
ses rikta sig mot att påverka företags värdeerbjudande.
Respondent A menar att Axfoods implementering av digitala kvitton i verksamheten
avser att stödja företagets hållbarhetsarbete och image, samt erbjuda ett mer bekvämt
alternativ för kunderna och personalen att hantera kvitton på. Således kan Axfood ses
förhålla sig till aktiviteter och kundrelationer. Effektivisering, som nämns i Axfood
(2018b) behandlas inte anmärkningsvärt av Respondent A, mer än att personalen
kommer att slippa hantera papperskvitton lika mycket. Dock framställs detta mer som
en bekvämlighetsfaktor mer än i avseende till att effektivisera processer. Således kan
Cösters et al. (2017) inre faktorer delvis stödjas i det arbete som Axfood för kring
digitala kvitton.
Den skillnad som föreligger mellan företagens syn på hur digitalisering och digitala
kvittotjänster kan påverka ett värdeerbjudande kan ligga i företagens olika inriktningar:
Findity avser att skapa ett värdeerbjudande som kan påverka verksamheters
värdeerbjudande genom sina digitala kvittotjänster, medan Axfood försöker påverka sitt
värdeerbjudande med digitala kvitton.
5.3.2 Affärsmodellens yttre faktorer
Respondent B menar att Findity stött på motgångar och påverkats av omvärldens
förutsättningar och krav när de utvecklat sina tjänster. Vidare beskrivs att de externa
faktorer som påverkat Findity kommit från dels kassatjänstleverantörer, dels lagar och
regler kring kvittostandard, dels intressenters kritiska syn kring datahantering, och dels
Axfoods (2018a) pressmeddelande om att införa digitala kvitton i sin verksamhet. Detta
stödjer både det som Hatch (2002) beskriver kring omvärldens påverkan på företagens
förutsättningar, och Cösters et al. (2017) beskrivning om hur faktorer i affärsekologin
bör tas till hänsyn vid utformandet av ett värdeerbjudande.
Respondent A beskriver att Axfoods digitala kvitto kommer vara en exakt kopia på det
papperskvittot som annars skulle skrivas ut till kunden i kassan. Således förhåller sig
Axfood till den rådande kvittostandard som redan finns, och påverkas inte på samma
sätt som Findity gör när de utvecklat sina digitala kvitton. Respondent A menar dock att
Axfood valt att utveckla sin digitala kvittotjänst internt då de dels anser att de har
resurserna för att göra det, dels vill behålla sin data internt i företaget.
31
Enligt Respondent A har Axfood haft dialog med Findity under längre tid innan beslutet
att utveckla en digital kvittotjänst togs. Detta visar beaktning mot Cösters et al. (2017)
yttre faktorer i affärsekologin såsom samarbetspartners och slutkunder.
Matt et al. (2015) hävdar att expertis kan finnas såväl inom som utanför ett företag,
varpå Cöster et al. (2017) förklarar att specialiserade samarbetspartners kan ha en
konsultliknande roll på företaget vid utformandet av värdeerbjudandet. Findity kan ses
som en specialist på området kring digitala kvittolösningar, och i hänsyn till att
Respondent A förklarat att de haft kontakt med Findity under en längre tid kan Findity
även ses som en samarbetspartner till Axfood. Dock förklaras de inte av respondenterna
hur detta samarbete gått till, eller varför företagens åsikter kring det mest lämpade
alternativet för dagligvaruhandeln skiljer sig åt.
5.3.3 Affärsmodellskonceptet
Cöster et al. (2017) och DaSilva och Trkman (2014) menar att affärsmodellskonceptet
kan användas som underlag och analysmodell av ett företag för att förstå hur dels
verksamhetens olika processer kan påverka och förenas med företagets mål, dels
värdeerbjudandet påverkas av och påverkar interna såväl som externa faktorer.
Findity kan ses som en specialist inom området kring digital kvittohantering, och har en
stark anknytning till Cösters et al. (2017) affärsmodell. Således kan affärsmodellers
användande ses vara ett intressant koncept för företag att använda sig utav för att bättre
förstå verksamheten de bedriver, och hur digitalisering kan påverka den. Huruvida
Axfood hade kunnat utnyttja affärsmodellen för att komma fram till samma eller
liknande slutsatser som Findity är svårt att fastställa, även om den deduktiva
härledningen skulle kunna tala för det.
5.4 Strukturella förändringar
Matt et al. (2015) menar strukturella förändringar kan behövas för att digitaliseringen
ska uppfylla sitt syfte. Således det är viktigt att förstå hur företaget är strukturerat, eller
behöver struktureras i förhållande till den teknik eller digitala lösning som
implementeras i företaget, men även att förstå vilka delar inom företaget som påverkas,
samt vilka förutsättningar dessa delar har. Cadez och Guilding (2012) hävdar att företag
som kombinerar ett vertikalt och horisontellt organisationsstrukturellt perspektiv kan
strukturera företaget för att underlätta företagets styrning mot att uppfylla och
kommunicera mål inom företaget. Andersson (2013) beskriver att företagets verksamhet
är summan utav företagets aktiviteter, och kan enligt Ax et al. (2015) och Gębczyńska
(2016) kategoriseras i processer, exempelvis försäljningsprocesser. Gębczyńska (2016)
menar att dela in verksamheten i processer kan underlätta utvärderingen av företagets
verksamhet i förhållande till hur aktiviteter samverkar med varandra och mot
marknadens behov.
32
Respondent A belyser att Axfood har strukturella förutsättningar för digitalisering och
digitala kvitton då de har ett internt bolag vars ansvar är att utveckla och förvalta
koncernens digitalisering. Axfood kan ses kombinera det vertikala och horisontella
perspektivet då Axfood är ett koncernföretag som omfattar både företag som bedriver
verksamhet mot kund och företag som sköter logistik såväl som IT inom koncernen.
Respondent A förklarar att Axfood IT är en intern division inom koncernen Axfood som
sköter Axfoods digitalisering. Axfood IT kommer även sköta implementering såväl som
uppföljningsarbetet kring den digitala kvittotjänsten ute i Willys- och
Hemköpsbutikerna. Således finns det både en hierarkisk struktur och ett
värdekedjeperspektiv inom koncernen Axfood. Således bör Axfood ha goda
förutsättningar för att implementera digitalisering i förhållande till företagets såväl som
marknadens krav. Respondent A stödjer även teorin när hen förklarar att avsikten med
digitala kvitton både avser att påverka interna hållbarhetsmål, samt erbjuda kunder ett
bekvämligare alternativ till papperskvittot.
Även processperspektivet kan ses stödjas av våra respondenter i intervjuerna, då båda
menar att implementeringen av digitala kvitton avser och/eller kan påverka
försäljningsprocesser i båda fallen, och bokföringsprocesser i ett av fallen.
5.5 Finansiella aspekter
Matt et al. (2015) menar att digitaliseringsstrategins tre tidigare nämnda dimensioner
inte kan transformeras om inte finansiella aspekter tagits till hänsyn. Finansiella
aspekter är kan således både vara drivkraften bakom digitalisering, som den hämmande
faktorn, då denna dimension avser att förstå hur väl ett företag kan hantera en digital
implementering utifrån ett kostnadsperspektiv, samt vilken finansiell påverkan det avser
att ge.
Tillväxtverket (2017) beskriver att syftet med digitalisering för företag om att
kapitalisera på och anpassa sig till nya behov som tillkommer av den digitala
utvecklingen. Cöster et al (2015) påstår att företag inte bara kan implementera digital
teknik och förvänta sig att digitaliserings möjligheter automatiskt följer, utan att
digitaliseringen behöver ha ett syfte och en målbild att förhålla sig till. Andersson
(2013), Ax et al. (2015) och Andersson et al. (2008) menar att kalkylering kan användas
som styrmedel dels för att bättre förstå hur ett kalkylobjekt kan förenas med företagets
mål och agera beslutsunderlag, dels vid uppföljningsarbetet för att förstå hur ett
kalkylobjekt har presterat. Vidare beskriver Andersson et al. (2008) att kalkyler bygger
på kvalificerade gissningar om framtiden, varpå Ax et al. (2015) menar att det är
utmanande att identifiera relevanta ekonomiska konsekvenser som förhåller sig till
kalkylobjektet. Andersson (2013 och Ax et al. (2015) påstår att syftet med kalkyler är
att forma ett beslutsunderlag kring utformandet utav verksamheter.
33
Både Findity och Axfood har använt sig av beräkningar och kalkyler i förhållande till
digitala kvittotjänster. Respondent A beskriver att Axfood gjort beräkningar och att det
har legat till underlag för valet av att utveckla digitala kvitton. Respondent A påstår att
digitala kvitton har varit omtalat under en längre tid inom koncernen, men inget som
prioriterats som digitaliseringsprojekt då det inte funnits några större finansiella
incitament till det. Respondent B delade med sig utav en kalkyl (se Figur 3.
Exempelkalkyl Digital Receipts) som använts som säljargument mot ett företag, och
innehåller finansiella och miljömässiga variabler. Således finner teorin stöd i båda
respondenternas praktiska arbete, och blir extra påtaglig genom Respondent B kalkyl.
Således kan det syfte som teorin beskriver kring kalkyler och beräkningar stödjas av
undersökningen.
Då Respondent A inte kunde dela med sig utav kalkyler som legat till underlag för
beslutet kring Axfoods digitala kvitton är det problematiskt att analysera huruvida
kalkyleringen kring de digitala kvittotjänsterna har någon koppling till besluten som
legat till grund för den skillnad som företagens tjänster har i sitt utformande.
5.6 Uppföljningsarbete
Nilsson et al. (2016) påstår att företag ofta lägger ner mycket arbete kring att formulera
planer och mål, men att uppföljningsarbete för att förstå hur väl målen uppfyllts hamnar
i skymundan. Lepistö (2014) hävdar att implementering av digitalisering i företag ofta
kan motiveras, men inte alltid lever upp till företags förväntningar. Ax et al. (2015)
menar att prestationsmätningar avser att förstå hur väl en strategi genomförts.
Respondent B förklarar att deras digitala kvitton har en återkopplingsfunktion som kan
bidra till företagets förståelse om hur kundmötet uppfattas av kunden. Respondent A
förklarar att Axfoods initiala lansering av deras digitala kvittotjänst kan ses som en
beta-version, varpå produkten avses att utvecklas genom att bedriva ett aktivt
uppföljningsarbete genom att bland annat göra kundmätningar för att förstå vad som
saknas i tjänsten eller även vad som är bra.
I den beskrivning som Ax et al. (2015) ger kring att högre effektivitet kan uppnås
genom att sänka målen, kan liknande problematik antas föreligga kring strategier och
huruvida dessa genom uppföljningsarbetet kan ses som uppfyllda eller inte. En strategi
kan ses en plan som förhåller sig till företagets strategiska mål. Huruvida planens
uppfyllande leder till att strategiska mål faktiskt uppfylls är ingen garanti. För företag
som inte har möjligheten att utveckla tjänster löpande och internt i företaget kanske det
inte finns något annat alternativ än att formulera och följa en plan, men för Axfood, som
har dessa förutsättningar, kan en löpande uppföljning och anpassning vara ett passande
alternativ.
34
6 Slutsatser
6.1 Digitalisering
Digitalisering kan ses som en övergripande faktor i samhället som företag bör ta hänsyn
till, vare sig företag väljer att utnyttja digitaliseringen möjligheter eller inte. Svenska
företags omgivning beskrivs i både teorin och empirin som ständigt förändrande, vilket
bidrar till att marknaders krav och konkurrensen förändras med den. Digitalisering kan
således ses både öppna upp för möjligheter såväl som problem för företag. Att aktivt
granska digitaliseringsprojekt och företagens strategier för att anpassa sig till, samt
utvecklas med förändringarna kan enligt våra respondenter vara kritiskt för företags
överlevnad och måluppfyllelse.
Beroende på företags förutsättningar, men även krav från intressenter och marknad visar
denna undersökning att prioriteringar är en viktig del i strategier och måluppfyllnad. För
att dessa prioriteringar ska göras på rätt sätt är det således viktigt att förstå hur det val av
digitaliseringsprojekt som väljs för företaget fungerar och påverkar företagets interna
såväl som externa faktorer. Undersökningens respondenter kan ses ha både delade och
gemensamma förväntningar på hur digital kvittohantering kan påverka en
butiksverksamhet, men även hur det ska utformas på bästa sätt för en butiksverksamhet.
Företag som tänker långsiktigt och vill påverka verksamheter med digitalisering bör
kommunicera sina mål genom hela företaget, och förstå att det ekonomiska består av
finansiella såväl som icke-finansiella faktorer, då den senare både fått ökad betydelse
bland intressenter och bidrar att finansiella mål uppfylls. Digitalisering kan ses som en
process med avsikt att påverka verksamheters processer. Att förstå hur verksamheten är
strukturerad, hur den kan struktureras utifrån företagets förutsättningar, och hur
processerna fungerar både i förhållande till företaget och marknaden kan således vara
kritiskt för att digitalisering i ett företag ska bli framgångsrikt, och bidra till att målen
uppfylls. Studien har visat hur ett digitaliseringsprojekt kan skilja sig mellan ett
specialistföretag och en större dagligvaruhandelskoncern i den faktiska utformningen
och planeringen av tjänsten, och även i den förväntande påverkan som tjänsten kommer
ha på företagens mål.
Studien påvisar även att digitalisering kan vara en problematisk process som kan
komma att påverka och påverkas av interna såväl som externa faktorer. Även när
digitalisering sker i den sista delen av försäljningsprocessen, när transaktionen är klar
och kvittot ska ges kan digitalisering av kvittohantering innebära stora risker dels i
utvecklandet, dels i kundmötet om det inte görs på rätt sätt.
6.2 Digitala kvittotjänster
I studien ser vi hur digitala kvittotjänster både kan utgöra ett värdeerbjudande och bidra
till värdeerbjudande. Digitala kvittotjänster kan införas i en verksamhet som ett verktyg
för att bidra till en bättre image och kundupplevelse i verksamheten.
35
Beroende på utformning och omfattning i tjänsterna samt typ av verksamhet som dessa
implementeras i kan de även bidra till effektivisering och att ekonomiska mål i ett
företag uppfylls. Betoning ligger på ordet kan, i mån om att studien inte undersökt
huruvida dessa effekter som påståtts följa införandet av digitala kvittotjänster faktiskt
har blivit. Istället kan slutsatsen dras att det kan vara möjligt att digitala kvittotjänster
ger den påverkan som respondenterna avser, beroende på dess utformning och
implementering.
Digitala kvittotjänster kan dock ses som en mindre detalj och ett komplement i större
företag mer än ett strategiskt beslut för att påverka företagets ekonomiska ställning och
primära intressenter. Utan påtagliga finansiella incitament, som andra mer omfattande
digitaliseringsprojekt kan erbjuda, kan digitala kvittotjänster hamna lågt på
prioriteringslistan över digitaliseringsprojekt, även om det är något som marknaden vill
ha. Således kan det förklara varför digitala kvittotjänster inte är en standard som
kvittohantering.
6.3 Kritik till det egna arbetet
Vi anser att undersökningens syfte och frågeställning uppfyllts och besvarats på ett
tillfredsställande vis, samt att uppsatsen behandlat ett relativt unikt empiriskt fenomen.
Dock upplever vi att det induktiva förhållningssättet, där vi inledningsvis bestämde oss
för att förstå mer om kvittohantering och varför detta inte digitaliserats, har lett till en
problematisk uppsatsskrivning. Uppsatsen i sin helhet har fått anpassas och genomgå
stora förändringar ända fram till slutet, där omprioriteringar kring vad som är det
primära och sekundära fått göras för att uppnå ett syfte med en röd tråd igenom
uppsatsen.
Att forma en uppsats kring ett fenomen som är relativt unikt, under utveckling, inte har
en speciellt stor spridning inom den svenska handeln och som inte tidigare behandlats
mycket i tidigare forskning har gjort att vi dels fått avfärda flera teoretiska inriktningar
som vi jobbat kring, dels haft problem att hitta respondenter. Uppsatsens
tillvägagångsätt kan ses som en pyramid och börjat uppifrån och byggt sig neråt. Det
hade nog underlättat för oss att börja med en övergripande teoretisk grund att stå på, för
att sedan utifrån det, välja empirisk inriktning och fenomen att studera.
Uppsatsens tillvägagångssätt har lett till att det varit problematisk att finna en enhetlig
röd tråd och ett akademiskt syfte genom uppsatsen. Vi upplever även att valet av
empirisk inriktning, att undersöka digitalisering genom digitala kvittotjänster, varit
mycket intressant, men problematiskt. Våra respondenter har gett oss intressanta
perspektiv samt varit väl insatta i både företag och fenomenen som vi avsett att
undersöka. Intervjuerna har även gett oss en uppfattning av digital kvittohantering
utifrån respondenternas perspektiv, vilket i sig lett till information som varit svår att
bearbeta utifrån bland annat hur denna information förmedlats utifrån respondenternas
egenintresse.
36
6.4 Förslag på vidare forskning
Under tiden som uppsatsarbetet pågått har våra respondenter såväl som andra personer
vi diskuterat uppsatsen med enats kring en åsikt när det kommer till kvittohantering: det
hade varit bra med en standard för digital kvittohantering. Vissa personer har även
uttryckt att de skulle vilja ha digital kvittohantering som är kopplat till betalkort såväl
som bankernas internettjänster. Ett ämne som hade varit intressant att undersöka kring
det hade kunnat vara huruvida den svenska bankverksamheten avser att utveckla fler
digitala tjänster som det gjort med både tjänsterna BankID och Swish, om det finns
någon tanke att utveckla digitala kvittotjänster och, vad det i sådana fall, skulle
innebära.
Som våra respondenter förklarat är digitala kvittotjänster än så länge ett relativt okänt
fenomen, men att det är något som utvecklas och uppmärksammas allt mer. I slutet av
uppsatsskrivningen kunde vi se att bland annat Westin (2018) rapporterat om hur fler
företag inom dagligvaruhandeln börjat utveckla digitala kvittohanteringslösningar i sina
verksamheter. Således skulle framtida forskning kunna följa upp de ekonomiska
effekter som digitala kvittotjänsterna har på större företag, samt undersöka med en
större omfattning av respondenter, hur och varför det utvecklas.
Vi har sett att det finns en koppling till miljöaspekter och val av digitalisering, även i att
byta ut papperskvittot mot digitala alternativ. Huruvida papperskvitton faktiskt har en
miljöpåverkan är inget vi undersökt, varpå framtida forskning skulle kunna undersöka
mer ingående på papperskvittots miljöpåverkan, och hur implementering av digital
kvittohantering påverkat företags miljöpåverkan.
37
Källförteckning
Andersson, G. (2013). Ekonomistyrning – beslut och handling. Lund: Studentlitteratur
AB
Andersson, J-O., Ekström, C. & Gabrielsson, A. (2008). Ekonomistyrning, Finansiering
och kalkylering, Upplaga 7. Stockholm: Liber
Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2015). Den nya ekonomistyrningen, Upplaga 5.
Stockholm: Liber
Axel Johnson AB. (2018). Axfood. Hämtad 2018-05-29 på
http://www.axeljohnson.se/koncernbolag/axfood/
Axfood. (2018a). Axfood inför digitala kvitton. Hämtad 2018-05-29 på
https://www.axfood.se/media-och-opinion/pressmeddelanden/2018/01/axfood-infor-
papperslosa-kvitton/
Axfood. (2018b). Års- och hållbarhetsredovisning 2017. Hämtad 2018-05-29 på
https://www.axfood.se/globalassets/startsida/investerare/ar17/axfood-ars-och-
hallbarhetsredovisning-2017.pdf
Blume, E. (2017). Svenska Dagbladet, Näringsliv, Majoritet av handlarna kommer
vägra kontanter. Hämtad 2018-05-29 på https://www.svd.se/majoritet-av-handlarna-
kommer-vagra-kontanter
Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder, Upplaga 3.
Stockholm: Liber
Brånby, C. (red.). (2016). Företagen och digitaliseringen – om samhällsekonomiska
effekter, kompetensförhöjning och nya regler för handel och personuppgiftsskydd. [e-
bok]. Stockholm: Svenskt Näringsliv. Tillgänglig på
https://www.svensktnaringsliv.se/migration_catalog/Rapporter_och_opinionsmaterial/R
apporter/foretagen-o-
digitaliseringenpdf_648145.html/BINARY/F%C3%B6retagen%20o%20digitaliseringen
.pdf. [Hämtad 2018-05-29]
Cadez, S. & Guilding, C. (2012). Strategy, strategic management accounting and
performance: a configurational analysis. Industrial management & data systems,
112, 3, s. 484-501
Dahlerus, J. (red.). (2017). Digitalisering i handeln, Navigera rätt bland utmaningar
och möjligheter i den snabba strukturomvandlingen. [e-bok] Stockholm: Handelsrådet.
Tillgänglig på http://handelsradet.se/wp-content/uploads/2017/10/2017-Digitalisering-i-
handeln-navigera-ratt-bland-utmaningar-och-mojligheter-i-den-snabba-
strukturomvandlingen.pdf. [Hämtad 2018-05-29]
European Commission. (2018). Data protection in the EU, Legislation. Hämtad 2018-
09-01 på https://ec.europa.eu/info/law/law-topic/data-protection/data-protection-
eu_en#legislation
38
Findity. (2018). Startsida. Hämtad 2018-05-29 på http://findity.se/
Friis, O., Holmgren, J. & Kjær Eskildsen, J. (2016). A strategy model – better
performance through improved strategy work. Journal of Modelling in Management,
11, 3, s. 742-762
DaSilva, C. M. & Trkman, P. (2014). Business Model: What it is and what it is not.
Long Range Planning, 47, s. 379–389
Gębczyńska, A. (2016). Strategy implementation efficiency on the process level.
Business process management journal, 22, 6, s. 1079-1098
Grönlund, M. (2017). Majoriteten av svenskarna vill ha digitala kvitton. Hämtad 2018-
05-29 på http://www.ehandel.se/Majoriteten-av-svenskarna-vill-ha-digitala-
kvitton,9340.html
Hagberg, J., Sundstrom, M. & Egels-Zandén, N. (2016). The digitalization of retailing:
an exploratory framework. International Journal of Retail & Distribution Management,
44, 3, s. 694-712
Hatch, M. J. (2002). Organisationsteori: moderna, symboliska och postmoderna
perspektiv. Lund: Studentlitteratur
Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra
samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur
Lepistö, L. (2014). Taking information technology seriously: on the legitimating
discourses of enterprise resource planning system adoption. Journal of Management
Control, 25, 3, s. 193-219
Matt, C., Hess, T. & Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business &
Information Systems Engineering, 57, 5, s. 339-343
Nationalencyklopedin. (2018a). Digitalisering. Hämtad 2018-05-29 på
https://www-ne-
se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/digitalisering
Nationalencyklopedin. (2018b). Resurs. Hämtad 2018-05-29 på https://www-ne-
se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/resurs
Nationalencyklopedin. (2018c). Kalkyl. Hämtad 2018-02-29 https://www-ne-
se.ezproxy.its.uu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/kalkyl
Nilsson, F., Petri, C-J. & Westelius, A. (2016). Strategisk ekonomistyrning – med dialog
i fokus. Lund: Studentlitteratur
Riksbanken. (2018). E-kronaprojektets första delrapport. Hämtad 2018-05-29 på
https://www.riksbank.se/sv/finansiell-stabilitet/betalningar/e-krona/e-kronaprojektets-
forsta-delrapport/
39
Tillväxtverket. (2017). Digitalisering av företag, en förstudie om
digitaliseringsstrategier baserad på intervjuer i tre branscher. [e-bok]. Stockholm:
Tillväxtverket. Tillgänglig på
https://tillvaxtverket.se/download/18.45288d515b6a2df5fb94af2/1493022452267/Digita
lisering+av+f%C3%B6retag.pdf. [Hämtad 2018-05-29]
Veckans Affärer. (2017). Här är Sverige 500 största företag. Hämtad 2018-05-29 på
https://www.va.se/nyheter/2017/12/04/sveriges-storsta-foretag
Vogelsang, M. (2010). Digitalization in Open Economies, Theory and policy
Implications. [e-bok]. Berlin: Springer-Verlag. Tillgänglig på https://link-springer-
com.ezproxy.its.uu.se/content/pdf/10.1007%2F978-3-7908-2392-9.pdf. [Hämtad 2018-
05-29].
Verbeke, A. & Tung, V. (2013). The Future of Stakeholder Management Theory: A
Temporal Perspective. Journal of Business Ethics, 112, 3, s. 529–543
Wang, E. T. G., Tai, J. C. F. & Wei, H-L. (2006). A Virtual Integration Theory of
Improved Supply-Chain Performance. Journal of Management Information Systems, 23,
2, s 41–64
Wennerström, E. (2013). Grönt ljus för digitala kvitton men ingen kör. Hämtad 2018-
05-29 på https://www.metro.se/artikel/gr%C3%B6nt-ljus-f%C3%B6r-digitala-kvitton-
men-ingen-k%C3%B6r-xr
Westin, J. (2018). Matbutikerna inför nu digitala kvitton. Hämtad 2018-05-29 på
https://www.aftonbladet.se/minekonomi/a/gPGK7A/matbutikerna-infor-nu-digitala-
kvitton
40
Bilaga A: Intervjuguide Findity
Intervjuunderlag för Findity, 2018-04-06 kl. 10.00
Inledande frågor till intervjupersonen: Respondent B
, Marknadschef på Findity.
Berätta om dig själv
Hur länge har du jobbat på Findity?
Hur länge har du arbetat med digitala kvitton och Sparakvittot?
Företaget Findity / Bolaget Sparakvittot
Berätta om Findity och Sparakvittot.
Vision och affärsidé?
Varför kommer era kunder till er?
Hur hittar kunder er?
Hur når ni era kunder?
Tjänsten Sparakvittot
Berätta om tjänsten sparakvittot
Hur tjänar ni pengar?
Varför digitala kvittolösningar
Företag
Privatpersoner
Information
Hur används den kundinformation som tjänsten genererar av er och företagen?
Marknadsföring
Kan du berätta mer om den informationen ni får in och hur ni och företagen använder
den?
Lagring av data
Säljer de information?
Kundgrupper
Hur har utvecklingen med digital kvittohantering sett ut på marknaden?
Varför har vi inte kommit längre?
Före (Planera) → Strategi
Vilka är era kunder?
Företagskunder, slutkunder?
Vilka verksamheter skulle ni säga är i störst behov av digital kvittohantering?
Sällanköpsvaror, dagligvaruhandel?
Garantier?
Krävs förutsättningar?
Tekniska
41
Ekonomiska
Kompetens
Kan ni nämna något företag som är i processen att införa digitala kvitton i sin
verksamhet som vi skulle kunna prata med?
Under (Genomföra) → Verksamhetsplanering
Förklara finansiella och icke-finansiella, inre och yttre företagsaspekter
Vart ligger värdet i digital kvittohantering?
Finansiellt och Icke-finansiellt
Inre och yttre företagsaspekter
Efter (Uppföljning) → Prestationsmätning
Vad är de önskvärda effekterna av digital kvittohantering?
Miljöpåverkan
Resursoptimering
Minska kostnaderna
Information
Ifall vi har tid…
Finns det något du kan berätta om era konkurrenter
Hur skiljer sig er produkt utifrån era konkurrenters produkt?
42
Bilaga B: Intervjuguide Axfood
Intervjuunderlag för Axfood, 2018-04-30, kl 11.00-12.00
Inledande frågor till intervjupersonen Respondent A, Projektansvarig/Systemchef
Axfood.
Berätta om dig själv och ditt arbete på Axfood
Hur länge har du jobbat på Axfood?
Hur länge har du arbetat med digitala kvittolösningar
Digital kvittohantering/digitala kvitton
Hur kommer det fungera/se ut? Greenbin, måste vara medlem, kan välja att skriva ut
eller att inte skriva ut papperskvitto? Osv.
Berätta om ert arbete kring digital kvittohantering:
Varför? (vikten av att vara först?) (varför först nu?)
När började digitaliseringsprojektet? När är allt ”klart”?
Hur har planeringen, genomförandet kring detta sett ut?
Hur tror ni att detta påverkar verksamheten och företaget?
Hur har ni utvecklat tjänsten? Själva?
Hur hjälper digital kvittohantering Axfood att skapa värde?
Inre → effektivitet (att göra saker rätt)
Resurser/aktiviteter
Effektivare processer
Hållbarhet
Intäkter/kostnader
Vad kostar projektet?
Har ni någon uppskattning kostnader för papperskvitton?
Kundkanaler/relationer
Information
Yttre → effektivitet (att göra rätt saker)
Reaktion
Kundsegment
Leverantörer / samarbetspartners
Myndigheter
Opinionsbildare
Konkurrenter (vikten av att vara först?)
Axfood
Vi skriver om inre och yttre och finansiella och icke-finansiella företagsaspekter.
Berätta om hur ni anser att digital kvittohantering kommer att påverka dessa
aspekter?
Varför väljer ni att implementera digitala kvittohantering? Varför har det inte
kommit tidigare?
Hur har reaktionen varit från konkurrenter, journalister, allmänheten?
43
Ni skriver på er hemsida att implementeringen av digitala kvittohantering är en del
av ert hållbarhetsarbete men vi har pratat med Respondent B CMO på findity,
(Sparakvittot) hen säger att när det kommer till företag i Axfoods storlek handlar det
framför allt om resursbesparing, hur ställer du dig till det påståendet?
Kan du berätta mer om den informationen ni får in och hur ni använder den?
Lagring av data
Säljer de information?
Kundgrupper
Efter (Uppföljning) → Prestationsmätning
Hur följer ni upp detta?
Efterkalkyler, mätningar?
Vad är de önskvärda effekterna av digital kvittohantering?
Miljöpåverkan
Resursoptimering
Minska kostnaderna
Information