81
dr inż. Paulina Gajewskadr inż. Irena Szewczyk
Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej
WYKORZYSTANIE METODY FMEA W OCENIE
JAKOŚCI USŁUG HOTELARSKICH
Streszczenie: Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnej turystyki jest utworzenie odpowiedniej jakościowo struktury bazy noclegowej. W przedsiębiorstwach hotelarskich ważnym działaniem na rzecz jakości świadczonych usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z wyposażeniem obiektu i kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem dostarczania danej usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, umiejętnością zrozumienia potrzeb klientów. Celem artykułu jest przedstawienie metody FMEA w ocenie jakości usług hotelarskich.
Słowa kluczowe: usługa hotelarska, jakość usług hotelarskich, kryteria oceny jakości usług hotelarskich, metoda FMEA
Wstęp
Jedną z najważniejszych branż wchodzących w skład sektora turystycznego każdej gospodarki narodowej jest hotelarstwo, które można określić jako społecznie zorganizowaną działalność usługową polegającą na udzieleniu gościny przyjezdnym, a więc zaspokojeniu ich potrzeb związanych z wypoczynkiem, wyżywieniem, noclegiem, higieną, opieką nad zdrowiem i mieniem, rozrywkami kulturowymi,
łącznością z otoczeniem. Głównym zadaniem hotelarstwa na rynku turystycznym jest kształtowanie bazy noclegowej poprzez funkcjonowanie przedsiębiorstw hotelarskich. Hotelarstwo zapewnia turystom, w zależności od ich oczekiwań, odpowiednie warunki pobytu, turystyka natomiast, rozpoznając potrzeby turystów, określa zapotrzebowanie na oferty hotelarzy i dostarcza im gości i konsumentów. Przedsiębiorstwo hotelarskie jako podmiot rynku turystycznego zaliczane jest do kategorii wytwórców usług turystycznych. Przedsiębiorstwo to można zdefiniować jako celowo zorganizowany, samodzielny ekonomicznie, jak też wyodrębniony pod względem techniczno-usługowym, przestrzennym oraz prawnym zespół ludzi, środków materialnych i finansowych, powołany do prowadzenia określonejdziałalności gospodarczej zaspokajającej potrzeby ludności w sferze usług hotelarskich. Świadczenie tych usług jest podstawą i celem funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelarskiego oraz pozwala na maksymalizację jego korzyści126
.
Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnej turystyki jest utworzenie odpowiedniej jakościowo struktury bazy noclegowej. W przedsiębiorstwach
126 D. Szostak, System marketingowy przedsiębiorstwa hotelarskiego, „Marketing i Rynek” 2004, nr 1.
82
hotelarskich ważnym działaniem na rzecz jakości świadczonych usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z wyposażeniem obiektu i kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem dostarczania danej usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, umiejętnością zrozumienia potrzeb klientów.
1. Usługi hotelarskie
Hotelarstwo jest rodzajem działalności usługowej, w wyniku której zaspokajane
są potrzeby, lecz nie powstają nowe wyroby. Należy zatem do sfery usług niematerialnych, zaspokajających potrzeby indywidualne i społeczne, polegające na udzieleniu zakwaterowania, wyżywienia i wszelkich usług osobom podróżującym i innym czasowo zakwaterowanym. Zapoznając się z problematyką ekonomiczną hotelarstwa, trzeba mieć na uwadze to, że nie stanowi ono jednolitej branży i różne rodzaje obiektów hotelarskich spełniają różne zadania kompleksowe. Ich zakres
i specyfika zależy przede wszystkim od miejsca, jakie wyznaczono im w ramach
systemu zaspokajania potrzeb społecznych. Inne zadania postawiono przed hotelami obsługującymi aglomeracje miejsko-przemysłowe, inne przed hotelami turystycznymi,
a jeszcze inne przed domami wczasowymi i schroniskami127. Hotelarstwo jest zatem
zorganizowaną działalnością gospodarczą, a podstawową jej funkcją jest udzielanie gościny. Działalność hotelarska składa się z różnego rodzaju usług, przede wszystkim bytowych, których zakres jest wciąż rozszerzany. Istotą hotelarstwa jest gościnność, rozumiana jako zapewnienie
128:
§ wygody, standardu, poziomu usług,§ bezpieczeństwa pobytu,§ dobrej atmosfery w czasie pobytu w hotelu,
§ wysokich kwalifikacji zawodowych i poziomu etyczno-moralnego
zatrudnionych pracowników.
2. Jakość usług hotelarskich
Jakość usług hotelarskich może być z jednej strony rozpatrywana z punktu widzenia usługodawcy — jako wypracowany na podstawie doświadczenia i narzuconych z zewnątrz standard usług, czyli zespół cech, jakie powinna posiadać dana usługa, aby mogła w pełni zaspokoić potrzeby noclegowe i żywieniowe klienta. Z drugiej strony jakość usług w swoisty sposób postrzegają sami klienci, określając ją jako różnicę między oczekiwaniami w stosunku do usługi a subiektywną oceną tej, którą otrzymał. Klient z reguły analizuje stopień zgodności otrzymanej usługi z własnymi wymaganiami, porównując ją z akceptowaną przez siebie ceną za usługę płaconą usługodawcy. Im większa jest ta rozbieżność, tym większe jego
niezadowolenie, mogące w konsekwencji prowadzić do rezygnacji z korzystania
127 S. Borkowski, E. Wszendybył, Jakość i efektywność usług hotelarskich, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 2007, s. 33. 128 Ibidem, s. 34.
83
z usługi danego usługodawcy, a nawet z danego rodzaju usługi. W wielu przypadkach wyznacznikiem jakości jest cena usługi, tzn. im wyższą hotel ma kategorię, tym wyższa cena usługi hotelarskiej, a jej poziom powszechnie akceptowany. Chęć skorzystania z usług o wyższej cenie zależy jedynie od klienta oraz jego siły nabywczej
129.
Nabywcy usług hotelarskich oceniają ich jakość nie tylko na podstawie końcowego rezultatu w postaci zakupionych korzyści, lecz także na podstawie sposobu świadczenia. W przedsiębiorstwach hotelarskich znaczenie szczególne ma personel pierwszego kontaktu i od jego kwalifikacji zależy atmosfera korzystania z usług oraz końcowy efekt w postaci zadowolenia lub niezadowolenia klienta. Jedna z
zasad komunikacji międzyludzkiej stanowi, że dobrze obsłużony i zadowolony klient poinformuje o tym trzech innych potencjalnych klientów, natomiast niezadowolony z obsługi — siedmiu. Warto pamiętać, że właściwie obsługując klientów w przedsiębiorstwach hotelarskich, można umiejętnie oddziaływać na ich postrzeganie, związane z jakością usługi. Koszt pozyskania nowego klienta w przedsiębiorstwie hotelarskim jest pięciokrotnie wyższy od kosztu podwyższenia jakości usług w celu uzyskania obecnego. Stąd płyną następujące wnioski130
:
§ stały klient jest skłonny zapłacić wyższą cenę za wyższą jakość, ponieważ już kupował usługi w danym hotelu i był z nich zadowolony,
§ stały klient zapewnia firmie darmową reklamę poprzez przekaz ustny
o poziomie obsługi i zadowoleniu z efektu końcowego.W przypadku przedsiębiorstw hotelarskich ważnym krokiem w kierunku
podniesienia jakości usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej z jakością funkcjonalną. Techniczny wymiar jakości dotyczy stosowania właściwych procedur świadczenia usług gościom przedsiębiorstw hotelarskich. Zależy ona przede wszystkim od kwalifikacji i umiejętności personelu usługowego oraz środków materialnych wykorzystywanych w procesie usługowym. Na wymiar tego rodzaju jakości wpływają następujące elementy131
:
§ Właściwy czas realizacji usługi — efektywność usługi związana jest z jej szybkością, ale pojęcie właściwego czasu realizacji usługi w zależności od sytuacji może przybierać różne ramy, które wykraczają poza natychmiastową realizację usługi.
§ Elastyczność podaży — prawidłowy przebieg procesów usługowych wymaga od podaży usług zachowania odpowiedniej elastyczności, która sprawi, że żadne z ogniw łańcucha usługowego nie zostanie przeciążone. Zapewnia to płynny przebieg realizacji usługi i pozwala uniknąć przestojów oraz zbyt długiego oczekiwania ze strony gości.
§ Zdolność przewidywania — przewidywanie dotyczy oczekiwań i wymagań, których goście nie zdążyli jeszcze sformułować. Produkty i usługi powinny być dostarczane, zanim klient o nie poprosi.
129 A. Panasiuk, Gospodarka turystyczna, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008, s. 112. 130 Ibidem, s. 112-113.131 W.B. Martin, Zarządzanie jakością w restauracjach i hotelach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 118-119.
84
§ Przepływ informacji — nie ma możliwości kształtowania jakości usług bez dobrze rozwiniętego systemu porozumiewania się. Przepływ informacji dotyczy gości i pracowników obsługi, samego personelu firmy, a także komunikacji pionowej w przedsiębiorstwie.
§ Informacja zwrotna — system zarządzania jakością musi oceniać zdolność oferowanych usług do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań gości.
§ Udogodnienia — system zarządzania jakością i stosowane procedury muszą sprzyjać wygodzie gości. Procedury powinny być zaplanowane zgodnie z potrzebami gości, a nie dostosowane do tego jak personelowi wygodniej
pracować.§ Organizacja i nadzór — swobodny przepływ usługi i sprawność systemu
wymagają koordynacji działań. Żaden z poprzednio wymienionych elementów jakości nie będzie funkcjonował poprawnie bez zastosowania efektywnego systemu monitoringu i kontroli.
Natomiast funkcjonalny wymiar jakości odzwierciedla zdolność usługodawcy do nawiązywania i utrzymywania dobrych relacji z klientami. Na wymiar tej jakościwpływają następujące czynniki132
:
§ Nastawienie wobec gości (język ciała) — stosunek do innych osób ludzie komunikują automatycznie. Kiedy nasze nastawienie wobec ludzi jest pozytywne, przyciągamy ich do siebie, a przebywanie z nami sprawia im przyjemność. Kiedy okazujemy nieprzyjazne nastawienie, ludzie zaczynają nas unikać, a ich odczucia są zdecydowanie negatywne. Sedno jakości obsługi leży w utrzymaniu pozytywnego stosunku do ludzi.
§ Nastawienie wobec gości (ton głosu) – stosunek do klientów daje się odczytać również z tonu wypowiedzi. Słowa, którymi się zwracamy, są oczywiście bardzo ważne, ale niejednokrotnie ton, jakiego używamy, daje lepsze wyobrażenie o tym, co chcemy zakomunikować odbiorcy niż rzeczywiście wypowiedziane zdania.
§ Takt — kolejną cechą niezbędną u pracownikownika obsługi okazuje się umiejętność znalezienia właściwych słów w różnych sytuacjach. Należy za wszelką cenę unikać sformułowań i wypowiedzi, które odpychają gości.
§ Zwracanie się do gości — większość gości ceni sobie zwyczaj zwracania się do nich po nazwisku, gdyż jest to dla nich czytelny sygnał zainteresowania i szacunku okazywanego im przez pracownika. Używanie nazwisk w relacji z gośćmi jest także przejawem dążenia do indywidualizacji obsługi i okazywania szczególnej troski o zadowolenie klientów w czasie pobytu w naszym przedsiębiorstwie.
§ Koncentracja usługi — usługodawca skoncentrowany na gościu nastawiony jest na odbiór jego szczególnych potrzeb nawet wtedy, gdy nie zostaną one sformułowane, a często nawet uświadomione sobie przez usługobiorcę. Pracownicy obsługi powinni wiedzieć, że grzeczna, przyjazna i pełna szacunku postawa względem gości sprzyja efektywności ich działań.
132 Ibidem, s. 119-120.
85
§ Gotowość pomocy — gotowość niesienia pomocy i służenia radą gościom, którzy często okazują się niezdecydowani lub onieśmieleni, jest jednym ze sposobów okazywania im troski i uwagi.
§ Skuteczność sprzedaży — pracownicy obsługi powinni nauczyć się postrzegać samych siebie jako przedstawicieli handlowych przedsiębiorstwa. Efektywność funkcjonowania firmy zależy przecież od wysokości sprzedaży, za którą w pewnej mierze sami odpowiadają.
§ Rozpatrywanie reklamacji — problemy i reklamacje zgłaszane przez gości powinny być zawsze rozpatrywane spokojnie, uprzejmie i taktownie.
Rozróżnienie jakości technicznej i funkcjonalnej jest uzasadnione, gdyż działania podejmowane w celu podniesienia jakości usług mogą dotyczyć jednego tylko aspektu, bez równoczesnego oddziaływania na drugi. Nie ulega jednak wątpliwość, że doskonalenie zarówno jakości technicznej, jak i funkcjonalnej podnosi
wartość usług w oczach klienta, dzięki czemu obydwie mogą stać się źródłem konkurencyjności133
.
Subiektywizm w ocenie jakości wynika między innym z faktu, że w umyśle potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników powstaje tzw. jakość oczekiwana. Czynniki kształtujące ten wymiar jakości to między innymi134
:
§ potrzeby osobiste — wymagania konsumentów zależą od konkretnej potrzeby, która ma pomóc zaspokoić daną usługę,
§ dotychczasowe doświadczenie — zasób doświadczenia turystycznego sprzyja podnoszeniu wymagań w zakresie jakości,
§ kompetencje konsumentów — w zależności od wiedzy i doświadczenia dwie osoby mogą mieć całkiem inne wyobrażenie o obowiązkach usługodawcy,
§ wykształcenie — rosnący ogólny poziom wykształcenia powoduje wzrost oczekiwań społecznych,
§ wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi — na oczekiwania
konsumentów silny wpływ wywierają relacje i opinie znajomych,§ usługi firm o podobnym profilu — nabywcy oczekują, że wybrane
przedsiębiorstwo będzie świadczyło usługi przynajmniej na podobnym
poziomie.
Różnica pomiędzy doświadczoną jakością produktu a jakością oczekiwaną daje w rezultacie jakość postrzeganą, która jest wynikiem pewnej analizy. Kolejnym ważnym aspektem, o którym warto wspomnieć, poruszając temat jakości usług hotelarskich, jest wdrażanie standardów jakościowych zawartych w systemie ISO
9000 ustanowionych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną. W efekcie tego możliwe jest uzyskanie w wyniku podjętych działań projakościowych certyfikatu ISO 9000, który jest wiarygodną gwarancją wysokiej jakości świadczonych usług. Certyfikat ten jest dowodem dla klienta przedsiębiorstwa hotelarskiego, że firma przywiązuje dużą wagę do jakości świadczonych usług, dostosowując rygorystyczne kryteria oceny wewnętrznej i spełniając wymagania co do najwyższego poziomu
133 M. Kachniewska, Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Wydawnictwo Eurosystem,
Warszawa 2002, s. 8. 134 Ibidem, s. 8-9.
86
jakości, określonego przez organ zewnętrzny. Certyfikat ten pomaga w utrzymaniu aktualnych i pozyskiwaniu potencjalnych klientów.
Zastosowanie standardów ISO 9000 wymaga w firmach hotelarskich przede wszystkim
135:
§ sprecyzowania obowiązków kierownictwa w zakresie zarządzania jakością,§ przeszkolenia personelu w zakresie stosowanych wymogów jakościowych,§ podzielenia usługi hotelarskiej na etapy jej powstawania,§ ustalenia wzorców, które będą uznawane za prawidłowe, właściwe dla
każdego składnika usługi hotelarskiej,§ wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za przestrzeganie wzorców,§ wprowadzenia formalnego, a więc udokumentowanego programu wykonania
i oceny zaleceń standaryzacyjnych,§ prowadzenia instruktażu i szkolenia stanowiskowego w zakresie wzorcowego
sposobu realizacji usługi,§ stosowania systemu zachęt i nagród w celu lepszego osiągnięcia zgodności
praktyki z ustalonymi procedurami i normami,
§ przeglądu kontraktów z klientami poprzez sprawdzanie, czy klient sprecyzował swoje potrzeby i czy firma może im sprostać,
§ kontroli funkcjonowania dostawców,§ nadzorowania pracy dostawców dóbr i usług,§ opracowania procedur inspekcji sanitarnej wszystkich pomieszczeń,§ kontroli postrzegania przyjętych norm oraz prowadzenia ich analizy.
Z punktu widzenia klienta przedsiębiorstwa hotelarskiego dwoma najważniejszymi korzyściami przystąpienia i w efekcie uzyskania certyfikatu standardu ISO 9000 przez hotel są136
:
§ pewność, że otrzyma profesjonalnie wykonaną usługę cechującą się wysoką jakością, ponieważ oceną systemu zarządzania jakością zajmują się niezależni specjaliści z zewnątrz,
§ konsekwentne dostarczanie właściwej usługi we właściwym czasie.Jedną z naczelnych zasad hotelarstwa jest troska o dobre samopoczucie gościa
w czasie jego pobytu w hotelu i dlatego najważniejszym zadaniem wszystkich pracowników zatrudnionych w hotelu bez względu na zajmowane stanowisko jest służenie gościowi. Tak więc turysta przyjeżdżający do hotelu nie jest zwykłym konsumentem czy klientem, lecz gościem. Oczekuje on czegoś więcej niż podstawowej obsługi, za którą zapłacił, a więc wysokiej jakości usług, profesjonalizmu, uprzejmości, szacunku, miłej i domowej atmosfery. Zdarza się, że goście preferują mniejsze obiekty hotelarskie, w których zauważalna jest osobista troska każdego pracownika hotelu o gościa i jego potrzeby oraz z szacunek, z jakim
traktuje się jego wymagania137.
135 D. Szostak, Czynniki kształtujące jakość w hotelarstwie, „Problemy Jakości” 2004, nr 4, s. 38.136 Ibidem, s. 38. 137 Ibidem, s. 39.
87
3. Kryteria oceny jakości usług hotelarskich
Praktyka funkcjonowania przedsiębiorstw hotelarskich wskazuje, że ich menedżerowie zwracają uwagę głównie na fachowość, spolegliwość oraz materialne cechy usługi. Menedżerowie przedsiębiorstw usługowych z reguły przeceniają wartość oferowanych usług. Konsumenci natomiast najczęściej wskazują na wartość kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców. Cechy techniczne uznają za oczywiste i zwracają na nie uwagę jedynie wtedy, gdy coś ulega zakłóceniu138
. Tabela
1 przedstawia zestaw kryteriów, które zbliżyłyby podejście klientów i usługodawców.
Tabela 1. Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej
Grupa kryteriów Zestaw kryteriów szczegółowych
Infrastruktura
materialna usługi
§ wyposażenie pokoju,
§ jednostki oferujące usługi na terenie zakładu,§ urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego,
§ urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu hotelarskiego.
Niezawodność usługi§ rzetelność usługodawcy,§ terminowość oferowania usług,§ powtarzalność cech usługi.
Wrażliwość usługodawców
§ szybkość świadczenia usługi,§ czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów,§ skuteczność spełniania życzeń klientów,§ umiejętność doradzania klientom,§ dyskrecja i umiejętność dochowywania tajemnic przez usługodawcę.
Pewność usługi
§ fachowość usługodawcy,§ odpowiedzialność usługodawcy,§ spolegliwość,§ bezpieczeństwo klienta,§ zaufanie do usługodawcy.
Znajomość potrzeb klienta
§ umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów,§ umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę,§ zrozumienie potrzeb i problemów klientów.
Źródło: M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002, s. 64
Przyjęcie pojedynczego kryterium jakości nie przyniosłoby oczekiwanych efektów, gdyż takie określenie jakości byłoby bardzo niepełne. Liczba kryteriów, które należy przyjąć do określenia jakości, powinna być możliwie duża, ale nie nadmierna, gdyż doprowadziłoby to do zmniejszenia operatywności analizy. Bez wątpienia jakość usługi powinna informować o stopniu spełnienia podstawowych wymagań oraz o zadowoleniu klienta
139.
138 M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych. Difin, Warszawa 2002, s. 63. 139 Ibidem, s. 64.
88
4. Ocena poziomu jakości usług hotelarskich w wybranych hotelach na terenie
Pszczyny w oparciu o metodę FMEA140
W celu oceny poziomu jakości usług hotelarskich wybrano trzy hotele (hotel Imperium, hotel PTTK oraz hotel Styl 70) zlokalizowane na terenie Pszczyny.
Metodyka badania zawarta jest w tabeli nr 2.
Tabela 2. Metodyka FMEA
Badanie Opis
Cel badania
Celem badania była identyfikacja problemów i zakłóceń, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji procesu obsługi klienta w hotelu oraz zaproponowanie działań zapobiegawczych dla wykrytych wad.
Pytania badawcze, które były pomocne w osiągnięciu założonego celu
1. Jakie są najistotniejsze przyczyny powstawania wad podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu?
2. Jakie należy zastosować działania zapobiegawcze i korygujące by podnieść jakość realizacji procesu obsługi klienta w hotelu?
Etapy badania
1. identyfikacja wszystkich elementów procesu obsługi klienta w hotelu,
2. określenie potencjalnych błędów, które mogą wystąpić podczas realizacji tego procesu,
3. określenie prawdopodobieństwa skutków potencjalnych błędów,
4. określenie przyczyn powstawania potencjalnych błędów,5. przyporządkowanie potencjalnym błędom wskaźnika
ryzyka,
6. propozycja działań zapobiegawczych i korygujących.Źródło: Opracowanie własne
140 Analiza przyczyn i skutków możliwych wad. Stanowi metodę systematycznego zapobiegania wad. Podstawą analizy jest założenie: WADA MOŻE, ALE NIE MUSI WYSTĄPIĆ. FMEA może dotyczyć konstrukcji i procesu. Etapy FMEA:
§ Definicje problemu,
§ Podział problemu na elementy składowe,§ Analiza każdego elementu składowego,§ Obliczenie liczby priorytetowej RPN (Risk Priority Number).
Analiza ilościowa w metodzie FMEA ma na celu oszacowanie czynników ryzyka. Ocenia się każdą wadę liczbą całkowitą z przedziału (1-10) ze względu na trzy kryteria:
§ częstość wystąpienia wady (ryzyko wystąpienia wady) – liczba R,
§ znaczenie wady – jak istotne znaczenie dla klienta będzie miała dana wada – liczba Z,
§ poziom wykrywalności – opisuje prawdopodobieństwo, że dana wada nie zostanie wykryta przez producenta i trafi do klienta – liczba W.
W analizie FMEA wartościom R, Z, W przyporządkowuje się punkty w skali od 1 do 10, gdzie każda liczba to ocena tych wartości. Następnie oblicza się wskaźnik oceny ryzyka C, który jest iloczynem wskaźników R, Z, W. Wskaźnik oceny ryzyka C – określa znaczenie potencjalnych przyczyn
błędów – im wyższy wskaźnik C, tym większe znaczenie przyczyny błędu.
89
Analiza FMEA procesu obsługi klienta w hotelu141
Analizie poddano cały proces realizacji obsługi klienta w hotelu, na podstawie którego można zidentyfikować potencjalne błędy, ich przyczyny a także skutki, jakie mogą występować w trakcie realizacji procesów zaplanowanych.
Etap pierwszy analizy
W ramach pierwszego etapu analizy zidentyfikowano wszystkie elementy procesu
obsługi klienta w hotelu. Elementami tymi są:I. Kontakt przedtransakcyjny.
II. Dojazd do obiektu/przyjazd/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu.
III. Usługi gastronomiczne.IV. Personel.
Etap drugi analizy
W etapie drugim analizy zostały określone potencjalne błędy, które mogą wystąpić w wyżej wymienionym elementach procesu obsługi klienta.W obszarze I — kontakt przedtransakcyjny — potencjalnymi błędami są:
§ brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji,§ trudności w kontakcie gości z personelem hotelu (brak odpowiedzi na maila,
zajęta linia telefoniczna).W obszarze II — dojazd do obiektu/przyjazd/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu
— potencjalnymi błędami są:§ brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu,§ brak wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany,§ nieodpowiednia obsługa gości,§ brak parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu.
W obszarze III — usługi gastronomiczne — potencjalnymi błędami są:§ brak restauracji w hotelu,
§ zła jakość potraw.W obszarze IV — personel — potencjalnymi błędami są:
§ nieodpowiednia obsługa gości.
Etap trzeci analizy
W etapie trzecim analizy zostały określone prawdopodobne skutki potencjalnych błędów, które mogą wystąpić podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu (tabela 3).
141 Zaprezentowane badanie było częścią obszerniejszych badań przeprowadzonych w ramach pracy dyplomowej magisterskiej Katarzyny Respondek pt. „Analiza i ocena jakości usług hotelarskich w
wybranych punktach na terenie Pszczyny” (lipiec 2011 r.) w Katedrze Zarządzania Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej. Praca pisana było pod kierunkiem naukowym dr inż. Pauliny Gajewskiej.
90
Tabela 3. Prawdopodobne skutki potencjalnych błędów występujących podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu
Błąd Prawdopodobne skutki
Brak informacji na stronie internetowej
hotelu o dokładnej jego lokalizacji
Brak takich informacji może doprowadzić do rezygnacji przez klienta z usług danego hotelu.
Trudności w kontakcie gości z personelem
hotelu (brak odpowiedzi na maila, zajęta
linia telefoniczna)
Tego rodzaju błąd może skutkować znacznym niezadowoleniem gości, a także przekazaniem informacji o zaistniałej sytuacji innym.
Brak drogowskazów informujących
o lokalizacji hotelu
Trudności z dotarciem do hotelu, a w konsekwencji
spóźnienie się na umówioną godzinę — możliwość utraty rezerwacji.
Brak wolnego pokoju, który został wcześniej
zarezerwowany
Błąd ten może prowadzić do znacznego niezadowolenia klienta, jak również do rezygnacji z usług hotelu.
Nieodpowiednia obsługa gości
Klient może być niezadowolony z obsługi. W ostateczności może zrezygnować z usług tego hotelu i wybrać konkurencyjny o podobnym bądź takim samym standardzie.
Brak parkingu dla gości, który był opisywany
na stronie internetowej hotelu
Błąd ten może prowadzić do rezygnacji z usług hotelu.
Brak restauracji w hoteluBłąd ten może prowadzić do rezygnacji z usług hotelu.
Zła jakość potrawKlient może zrezygnować z usług restauracji, wybrać wyżywienie we własnym zakresie.
Źródło: Opracowanie własne
Etap czwarty analizy
W etapie czwartym analizy za pomocą diagramu przyczynowo-skutkowego Ishikawy
określono przyczyny powstawania potencjalnych błędów we wcześniej wyodrębnionych elementach procesu obsługi klienta.
Przyczyny powstawania:
§ brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji (rys. 1),
§ trudności w kontakcie gości z personelem hotelu (rys. 2),§ brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu (rys. 3),§ brak wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany (rys. 4),§ nieodpowiednia obsługa gości (rys. 5),§ brak parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu
(rys. 6),
§ brak restauracji w hotelu (rys. 7),
91
§ zła jakość potraw (rys. 8).
Rys. 1. Diagram Ishikawy — przyczyny braku informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji
Źródło: Opracowanie własne
Rys. 2. Diagram Ishikawy — przyczyny trudności w kontakcie gości z personelem hoteluŹródło: Opracowanie własne
komunikacji międzyludzkiej
brak umiejętności z zakresu
źle zapisane
dane kontaktowe
brak motywacji
unikanie wypełniania
obowiązków (nieodbieranie telefonów)
Trudności w kontakcie
gości z personelem
hotelu
nieaktualny numer
przerwane połączenie
telefoniczne brak zasięgu
brak maila od klienta w skrzynce mailowej hotelu
wyłączony
telefon
popełnienie błędu
przy podawaniu danych kontaktowych
błędne odczytanie
pośpiech
Otoczenie
złe warunku
atmosferyczne (wiatr, śnieg) zerwane
połączenie telefoniczne zerwane połączenie internetowe Klient
Brak informacji na stronie
internetowej hotelu
o dokładnej
jego lokalizacji
Metoda Maszyna
awaria systemu
wirus w komputerze
kłopoty
z łączem internetowym
lekceważenie
obowiązków
brak specjalistów
z dziedziny informatyki
Personel
brak wyraźnie
wydzielonych kompetencji brak kontroli nad pracownikami
zła organizacja
pracybrak kontroli sprzętu
Zarządzanie
brak umiejętności
do wykonywania tego typu zadań
powierzchowność
z obsługą strony internetowej
brak dokładności
pośpiech towarzyszący tworzeniu strony internetowej
niedbalstwo
Personel Maszyna
92
Rys. 3. Diagram Ishikawy — przyczyny braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu
Źródło: Opracowanie własne
Rys. 4. Diagram Ishikawy — przyczyny braku wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowanyŹródło: Opracowanie własne
Brak drogowskazów informujących
o lokalizacji hotelu
Zarządzanie
zła organizacja
pracyzłe warunki pracy
niskie wynagrodzenie
brak wykonania banerów reklamowych
zadania zleconego firmie zewnętrznej
brak kontroli nad realizacją brak odpowiedniego sprzętu
do wykonania pracy
brak środków pieniężnych
na sfinansowanie drogowskazów
Materiał
można umieścić drogowskazy
brak strategicznych punktów, w których
zbyt duże nasycenie
reklam na wybranym terenie brak zezwolenia na umieszczenie
drogowskazów w wybranych punktach
Personel
Brak wolnego pokoju, który
został wcześniej zarezerwowany
zaniedbanie
nieuwagapracownika
brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki
przypisanie dwóch gości
do jednego pokoju
Maszyna
brak komputerowej bazy rezerwacji przestarzały
sprzęt
komputerowy
Zarządzanie
zła organizacja
pracybrak jasnego przypisania
odpowiedzialności
brak szkoleń z zakresu
obsługi bazy rezerwacji
Metoda
brak dokładności
pośpiech
93
Rys. 5. Diagram Ishikawy — przyczyny nieodpowiedniej obsługi gościŹródło: Opracowanie własne
Rys. 6. Diagram Ishikawy — przyczyny braku parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu
Źródło: Opracowanie własne
Brak parkingu dla gości, który był opisywany na
stronie internetowej
Personel
fałszowanie
rzeczywistości
brakparkingowego
Materiał
oszczędność
brakpowierzchni na parking
Zarządzanie
niedopasowanie oferty brakinnowacyjnych koloryzowanie
Otoczenie
zagęszczenie
sąsiadujących
budynków
roboty drogowe, kanalizacyjne
Nieodpowiednia obsługa
gości
Personel
brak niechęć do
wykonywanej pracy brak umiejętności z zakresu
komunikacji międzyludzkiejbrak właściwego
podejścia do klienta
brak umiejętności związanych z wypełnianiem
dokumentów zakwaterowania i wymeldowania z hotelu
Metoda
brak jasnych procedur postępowania
pośpiech
powierzchowne traktowanie klienta
Zarządzanie
niewłaściwy system
motywacji brak kontroli
pracowników brak jasnego przypisania odpowiedzialności
brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród
pracowników
brak szkoleń
Klient
wygórowane
wymagania nieuprzejmość
opryskliwość
klienta
pośpiech
niezdecydowanie
94
Rys. 7. Diagram Ishikawy — przyczyny braku restauracji w hotelu
Źródło: Opracowanie własne
Rys. 8. Diagram Ishikawy — przyczyny złej jakości potrawŹródło: Opracowanie własne
Zła jakość
Personel
brak szefa kuchni
oszczędność
brak wykształcenia
kulinarnego pośpiechzbyt duża liczba gości
do obsłużenia w tym samym momencie
Materiał
zimnepotrawy
nieodpowiednie przyprawy
zła jakość
przypraw
Zarządzanie
brak kontroli nad zamówieniami
brak wyraźnego
podziału obowiązków
Maszyna
brak zasilania nieodpowiedni
sprzęt
zepsuty nienowoczesny
Brak restauracji w hotelu
Zarządzanie
brak personelu zajmującego się
prowadzeniem restauracji brak zapotrzebowania na organizację
przyjęć okolicznościowych
zbyt mała liczba gości
odwiedzających hotel
Wymagania prawne
brak zezwolenia na prowadzenie lokalu gastronomicznego brak zgody sanepidu
Materiał
brak środków
pieniężnych
brak odpowiedniej powierzchni
problemy z dostępem
do specjalistycznego sprzętu
Klient
spożywanie posiłków
poza hotelem
klient oczekuje tylko usługi noclegowej
95
Etap czwarty analizy
W etapie czwartym analizy oszacowano czynniki ryzyka i określono wartości liczb R, Z, W, C, oznaczających kolejno:
§ liczba R — ryzyko wystąpienia wady, określone w zakresie od 1 do 10,§ liczba Z — znaczenie wady dla klienta, wartość z przedziału od 1 do 10,§ liczba W — poziom wykrywalności wady, określony w przedziale od 1 do
10,
§ liczba C — liczba priorytetowa ryzyka (RxZxW=<1,1000>), im wyższa wartość liczy C, tym większe znaczenie przyczyny błędu. Na potrzeby
analizy przyjęto, iż w przypadku, gdy wartość C przekracza 100, wykryta
wada ma duże znaczenia dla procesu realizacji obsługi klienta w hotelu.
Wskazówki do przyjmowania liczby R, Z, W przedstawiają poniższe tabele.
Tabela 4. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby R
R Wystąpienie FMEA — procesu
1 Nieprawdopodobne Wystąpienie wady jest nieprawdopodobne
2 Bardzo rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad3 Rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad
4-6 Przeciętnie Wada zdarza się sporadycznie co jakiś czas7-8 Często Wada powtarza się cyklicznie9-10 Bardzo często Wady prawie nie da się uniknąć
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i
praktyka, PWN, Warszawa 1998, s. 234
Tabela 5. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby Z
Z Znaczenie wady FMEA — procesu
1 Bardzo małeNie należy oczekiwać, że wada będzie miał jakikolwiek wpływ na przebieg realizacji procesu
2-3 MałeZnaczenie wady jest małe i prowadzi tylko
do niewielkiego utrudnienia
4-6 Przeciętne Wada wywołuje ograniczone niezadowolenie
7-8 Duże Niezadowolenie użytkownika jest duże
9-10 Bardzo dużeZnaczenie wady jest bardzo duże, zagraża bezpieczeństwu użytkownika
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i
praktyka, PWN, Warszawa 1998, s. 235
96
Tabela 6. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby W
W Wykrywalność wady FMEA — procesu
1-2 Bardzo wysokaŚrodki weryfikacji/kontroli na pewno
wykryją daną wadę procesu
3-4 WysokaŚrodki weryfikacji/kontroli mają dużą szansę wykrycia danej wady procesu
5-6 PrzeciętnaByć może środki weryfikacji/kontroli
wykryją daną wadę procesu
7-8 Niska
Jest bardzo prawdopodobne, że środki weryfikacji/kontroli nie wykryją danej wady procesu
9 Bardzo niska
Z dużą pewnością można sądzić, że środki weryfikacji/kontroli nie wykryją danej wady procesu
10 PrzypadkowaŚrodki weryfikacji/kontroli nie dają szans
wykrycia danej wady procesu
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i
praktyka, PWN, Warszawa 1998, s. 235
W obszarze braku informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji wymieniono 13 potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej istotne przyczyny błędu uznano: brak dokładności, lekceważenie obowiązków zawodowych, powierzchowność, złą organizację pracy oraz brak wyraźnie wydzielonych kompetencji (tabela 7).
Tabela 7. Kryteria oceny znaczenia braku informacji na stronie internetowej hotelu o jego
dokładnej lokalizacji
Brak informacji na stronie internetowej
hotelu o dokładnej jego lokalizacji —
możliwe przyczyny błędu
R Z W C
Brak dokładności 4 7 7 196
Trudności z obsługą strony internetowej 2 4 3 24
Powierzchowność 3 7 7 147
Awaria systemu 7 4 1 28
Wirus w komputerze 6 6 2 72
Kłopoty z łączem internetowym 7 3 2 42
Brak umiejętności do wykonywania tego typu zadań 3 4 2 24
Brak specjalistów z dziedziny informatyki 2 7 1 15
Lekceważenie obowiązków zawodowych 5 8 7 280
Zła organizacja pracy 8 9 3 216
Brak kontroli sprzętu komputerowego 6 4 4 96
Brak wyraźnie wydzielonych kompetencji 7 5 3 105
Brak kontroli nad pracownikami 3 1 5 15
Źródło: Opracowanie własne
97
W obszarze trudności w kontakcie gości z personelem wymieniono 13
potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najważniejszych z nich należą: pośpiech ze strony klienta, brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, brak motywacji personelu oraz źle
zapisane dane kontaktowe (tabela 8).
Tabela 8. Kryteria oceny znaczenia trudności w kontakcie gości z personelem hotelu
Trudności w kontakcie gości z personelem
hotelu — możliwe przyczyny błęduR Z W C
Brak motywacji personelu 10 9 2 180
Unikanie wypełniania swoich obowiązków 4 7 3 84
Brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej 9 9 7 567
Źle zapisane dane kontaktowe 8 7 2 112
Nieaktualny numer telefonu 1 7 1 7
Przerwane połączenie telefoniczne 8 2 1 16
Brak zasięgu 10 2 1 20
Brak maila od klienta w skrzynce mailowej hotelu 8 9 1 72
Wyłączony telefon 1 9 1 9
Pośpiech ze strony klienta 8 8 9 576
Popełnienie błędu przy podawaniu danych kontaktowych 8 7 1 56
Błędne odczytanie danych kontaktowych 8 4 2 64
Złe warunki atmosferyczne 4 2 2 16
Źródło: Opracowanie własne
W obszarze braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu
wyszczególniono 9 potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej znaczące uznano: zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie oraz brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie
zewnętrznej (tabela 9).
Tabela 9. Kryteria oceny znaczenia braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu
Brak drogowskazów informujących o lokalizacji
hotelu — możliwe przyczyny błęduR Z W C
Zła organizacja pracy 4 4 5 80
Złe warunki pracy (niskie wynagrodzenie) 2 2 7 28
Brak wykonania banerów reklamowych 3 2 5 30
Brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie zewnętrznej
7 4 7 196
Brak środków pieniężnych na sfinansowanie drogowskazów 2 6 3 36
Brak zezwolenia na umieszczanie drogowskazów w wybranych punktach
1 2 3 6
Zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie 10 7 3 210
Brak strategicznych punktów, w których można umieścić drogowskazy
2 2 2 8
Brak odpowiedniego sprzętu do wykonania pracy 2 4 3 24
Źródło: Opracowanie własne
98
W obszarze braku pokoju, który został wcześniej zarezerwowany wymieniono
11 możliwych wad, ocenionych zgodnie z przyjętym kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej istotne przyczyny błędów uznano: nieuwagę pracownika, brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki, zaniedbanie ze strony pracownika,
pośpiech, brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji, złą organizację pracy oraz brak jasnego przypisania odpowiedzialności (tabela 10).
Tabela 10. Kryteria oceny znaczenia braku pokoju, który został wcześniej zarezerwowany
Brak pokoju, który został wcześniej
zarezerwowany — możliwe przyczyny błęduR Z W C
Brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki 7 6 7 294
Przypisanie dwóch gości do jednego pokoju 6 8 1 48
Zaniedbanie 4 7 9 252
Nieuwaga pracownika 8 7 9 504
Przestarzały sprzęt komputerowy 3 4 3 36
Brak komputerowej bazy rezerwacji 1 10 1 10
Pośpiech 8 7 9 504
Brak dokładności 7 6 10 420
Brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji
9 8 2 152
Zła organizacja pracy 8 7 5 280
Brak jasnego przypisania odpowiedzialności 8 6 5 240
Źródło: Opracowanie własne
W obszarze nieodpowiedniej obsługi gości wyróżniono 17 potencjalnych wad,
ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najistotniejszych można zaliczyć: brak rzetelności ze strony personelu, brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, niechęć do wykonywanej pracy,
brak właściwego podejścia do klienta, pośpiech ze strony pracownika, brak jasnych procedur postępowania, niewłaściwy system motywacji, brak szkoleń, brak jasnego przypisania odpowiedzialności, niezdecydowanie klienta, wygórowane wymagania
klienta oraz pośpiech ze strony klienta (tabela 11).
Tabela 11. Kryteria oceny znaczenia nieodpowiedniej obsługi gości
Nieodpowiednia obsługa gości — możliwe
przyczyny błęduR Z W C
Brak rzetelności ze strony personelu 7 8 9 504
Niechęć do wykonywanej pracy 8 6 7 336
Brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej 10 10 5 500
Brak umiejętności związanych z wypełnianiem dokumentów zakwaterowania i wymeldowania z pokoju
3 7 4 84
Brak właściwego podejścia do klienta 6 10 3 180
Pośpiech ze strony pracownika 7 7 7 343
Brak jasnych procedur postępowania 6 7 3 126
Niewłaściwy system motywacji 9 10 3 270
Brak kontroli pracowników 2 7 5 70
Brak szkoleń 6 7 3 126
99
Brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród pracowników
3 4 4 48
Brak jasnego przypisania odpowiedzialności 8 7 3 168
Niezdecydowanie klienta 7 6 6 252
Wygórowane wymagania klienta 7 6 4 168
Nieuprzejmość ze strony klienta 7 3 4 84
Opryskliwość ze strony klienta 8 4 3 96
Pośpiech ze strony klienta 7 6 7 294
Źródło: Opracowanie własne
W obszarze braku parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie
internetowej hotelu, wyróżniono 9 potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z
przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najważniejszą z nich można uznać niedopasowanie oferty do klienta (tabela 12).
Tabela 12. Kryteria oceny znaczenia braku parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie internetowej hotelu
Brak parkingu dla gości, który był wcześniej
opisywany na stronie internetowej hotelu —
możliwe przyczyny błędu
R Z W C
Brak parkingowego 2 3 3 18
Fałszowanie rzeczywistości przez personel 1 7 2 14
Brak powierzchni na parking 1 7 1 7
Oszczędność ze strony hotelu 1 7 2 14
Niedopasowanie oferty do klienta 7 8 6 336
Koloryzowanie oferty 2 7 3 42
Brak innowacyjnych rozwiązań 1 3 3 9
Roboty drogowe, kanalizacyjne 6 2 3 36
Zagęszczenie sąsiadujących budynków 7 7 1 49
Źródło: Opracowanie własne
W obszarze braku restauracji w hotelu wymieniono 10 możliwych wad,
ocenionych zgodnie z kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najważniejszą z nich uznano zbyt małą liczbę gości odwiedzających hotel (tabela 13).
100
Tabela 13. Kryteria oceny znaczenia braku restauracji w hotelu
Brak restauracji w hotelu — możliwe przyczyny
błęduR Z W C
Brak zapotrzebowania na organizację imprez okolicznościowych
4 4 3 48
Brak personelu zajmującego się prowadzeniem restauracji 2 6 2 24
Zbyt mała liczba gości odwiedzających hotel 6 7 3 126
Brak zgody sanepidu 4 8 1 32
Brak zezwolenia na prowadzenie lokalu gastronomicznego 3 9 2 54
Brak środków pieniężnych 2 7 3 42
Brak odpowiedniej powierzchni 5 7 2 70
Problemy z dostępem do specjalistycznego sprzętu 1 7 2 14
Klient oczekuje tylko usługi noclegowej 2 6 2 24
Spożywanie posiłków poza hotelem 2 7 3 42
Źródło: Opracowanie własne
W obszarze złej jakości potraw zidentyfikowano 12 potencjalnych wad,
ocenionych zgodnie z kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najważniejszych można zaliczyć: pośpiech ze strony pracownika, oszczędność
produktów, zbyt dużą liczbę gości do obsłużenia w tym samym momencie, złą
jakość potraw, nieodpowiednie przyprawy, brak kontroli nad zamówieniem
oraz brak wyraźnego podziału obowiązków (tabela 14).
Tabela 14. Kryteria oceny znaczenia złej jakości potraw
Zła jakość potraw — możliwe przyczyny
błęduR Z W C
Brak szefa kuchni 4 9 2 72
Pośpiech ze strony pracownika 7 7 7 343
Oszczędność produktów 9 8 8 576
Brak wykształcenia kulinarnego 2 7 2 28
Zbyt duża liczba gości do obsłużenia w tym samym momencie
7 6 7 294
Zimne potrawy 8 9 1 72
Zła jakość przypraw 8 9 3 216
Nieodpowiednie przyprawy 6 4 7 168
Brak kontroli nad zamówieniem 7 7 5 245
Brak wyraźnego podziału obowiązków 6 6 4 144
Brak zasilania 7 6 1 42
Nieodpowiedni sprzęt 3 6 5 90
Źródło: Opracowanie własne
Na podstawie przeprowadzonej analizy FMEA można wskazać 40
najważniejszych (C>100) przyczyn powstawania błędów podczas realizacji
procesu obsługi klienta w hotelu. Do najistotniejszych z nich należą:1) Brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji:
§ brak dokładności,§ powierzchowność,
101
§ lekceważenie obowiązków zawodowych,§ zła organizacja pracy,§ brak wyraźnie wydzielonych kompetencji.
2) Trudności w kontakcie gości z personelem:§ brak motywacji personelu,
§ brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ źle zapisane dane kontaktowe,§ pośpiech ze strony klienta.
3) Brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu:§ brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie zewnętrznej,§ zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie.
4) Brak pokoju, który został wcześniej zarezerwowany:§ brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki,§ zaniedbanie,
§ nieuwaga pracownika,
§ pośpiech,§ brak dokładności,§ brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji,§ zła organizacja pracy,§ brak jasnego przypisania odpowiedzialności.
5) Nieodpowiednia obsługa gości:§ brak rzetelności ze strony personelu,§ niechęć do wykonywanej pracy,§ brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ brak właściwego podejścia do klienta,§ pośpiech ze strony pracownika,§ brak jasnych procedur postępowania,§ niewłaściwy system motywacji,§ brak szkoleń,§ brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród pracowników,§ brak jasnego przypisania odpowiedzialności,§ niezdecydowanie klienta,
§ wygórowane wymagania klienta,§ opryskliwość ze strony klienta.
6) Brak parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie
internetowej hotelu:
§ niedopasowanie oferty do klienta.
7) Brak restauracji w hotelu:
§ zbyt mała liczba gości odwiedzających hotel.8) Zła jakość potraw:
§ pośpiech ze strony pracownika,§ zbyt duża liczba gości do obsłużenia w tym samym momencie,§ zła jakość przypraw,
§ nieodpowiednie przyprawy,
§ brak kontroli nad zamówieniem,
102
§ brak wyraźnego podziału obowiązków.
Etap szósty analizyW etapie szóstym analizy za pomocą tabeli 15 zostały zaproponowane działania korygujące i zapobiegawcze dla zidentyfikowanych błędów o najwyższym znaczeniu.
Tabela15. Proponowane działania korygujące i zapobiegawcze
Błąd Działania korygujące i zapobiegawcze
Brak informacji na stronie
internetowej hotelu o
dokładnej jego lokalizacji
§ jasne określenie przez kierownictwo kompetencji każdego
pracownika,
§ wyznaczenie osoby zajmującej się aktualizacją strony internetowej.
Trudności w kontakcie
gości z personelem
§ wprowadzenie systemu motywacyjnego (np. premia),
§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ zwiększenie liczby pracowników na danym stanowisku,
pozwalające na zniwelowanie pośpiechu jaki towarzyszy podczas obsługi gości.
Brak drogowskazów
informujących o lokalizacji
hotelu
§ wyznaczenie osób odpowiedzialnych za nadzór nad firmami zewnętrznymi, które świadczą usługi dla hotelu,
§ próba podjęcia współpracy z firmami, które mają już reklamy na danym terenie.
Brak pokoju, który został
wcześniej zarezerwowany
§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji,
§ systematyczne przeprowadzanie badania Mystery Shopping, które umożliwi kontrolę personelu,
§ jasne sprecyzowanie zakresu obowiązków na danym stanowisku,§ wprowadzenie systemu kar za niewłaściwe wypełnianie swoich
obowiązków.
Nieodpowiednia obsługa
gości
§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi klienta,§ jasne i czytelne wyznaczenie zakresu obowiązków dla każdego
pracownika,
§ w sytuacjach awaryjnych delegacja uprawnień,§ dostosowanie systemu motywacyjnego do stanowiska pracy
pracownika,
§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ systematyczna kontrola pracowników przez kierownictwo.
Brak parkingu dla gości,
który był wcześniej
opisywany na stronie
internetowej hotelu
§ budowanie oferty klienta na podstawie wcześniej przeprowadzonych badań wśród konsumentów,
§ korekta strony internetowej.
Brak restauracji w hotelu
§ próba organizacji przyjęć okolicznościowych dla gości spoza hotelu,
§ nawiązanie stałej współpracy z firmą cateringową.
Zła jakość potraw
§ zwiększenie liczby personelu,§ wprowadzenie podziału obowiązków,§ wyznaczenie szefa kuchni,
§ wyznaczenie osoby kontrolującej zamówienia,§ zatrudnienie intendenta,
§ używanie przypraw wypróbowanych marek.Źródło: Opracowanie własne
103
5. Wnioski z analizy
W przeprowadzonej analizie przyczyn i skutków wad — FMEA
zidentyfikowano 40 najistotniejszych wad występujących podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu. Pojawiające się wady dotyczyły czterech obszarów, takich jak:
I. Kontakt przedtransakcyjny.
II. Dojazd do obiektu/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu.
III. Usługi gastronomiczne.IV. Personel.
Z każdą wadą związane jest po kilka przyczyn pojawienia się tychże nieprawidłowości np.: pośpiech ze strony personelu, niedostosowanie oferty do klienta, lekceważenie obowiązków zawodowych czy brak umiejętności z zakresu
komunikacji międzyludzkiej.Zgodnie z zasadą analizy ilościowej dla każdej przyczyny zostały oszacowane
czynniki ryzyka: liczba R, Z, W. Iloczyn tych liczb pozwolił na oznaczenie liczby priorytetowej ryzyka C. Wartości liczb C mieściły się w przedziale pomiędzy 6 a 576. Jeżeli liczba priorytetowa ryzyka przekroczyła wartość 100, zmuszało to do podjęcia działań zaradczych w celu poprawienia jakości procesu obsługi klienta w hotelu. W przeprowadzonej analizie w czterdziestu przypadkach wartość liczy C przekroczyła 100. Z tego powodu zaproponowano działania korygujące i zapobiegawcze, które przedstawia tabela 15.
Zakończenie
Znaczenie ciągłego podnoszenia jakości usług w branży hotelarskiej zdecydowanie wzrasta. Znajduje to odbicie w wiązkach celów obiektów hotelarskich, które ewidentnie ukierunkowują się w stronę doskonalenia usług. Duży wpływ na ten stan mają takie elementy, jak: nasilająca się konkurencja na rynku, nieustannie rosnące wymagania gości hotelowych, jak również polityka turystyczna na szczeblu krajowym i międzynarodowym. Współczesny turysta, znający wartość swoich pieniędzy, przywiązujący dużą wagę do dbałości o jakość życia, coraz częściej wybiera produkty oraz usługi jak najlepiej odpowiadające jego oczekiwaniom, czyli
takie, które charakteryzuje odpowiednia jakość. Ocena poziomu jakości produktu
hotelarskiego jest bardzo ważnym elementem procesu jego doskonalenia. Bez niej nie byłoby możliwe ustalenie kierunków poprawy i podnoszenia poziomu jakości świadczonych usług. Poziom jakości można zdefiniować jako jej stan opisywany wartościami poszczególnych cech i właściwości tworzących daną usługę. Każdemu stanowi odpowiada określony poziom zaspokojenia potrzeb konsumentów, a co za tym idzie – również poziom ich satysfakcji. Im wyższy poziom satysfakcji konsumenta, tym wyższy poziom jakości i lepsza jej ocena. Pomiar jakości jest zatem oszacowaniem stopnia spełnienia przez usługę hotelarską oczekiwań i potrzeb gości hotelowych. Należy tutaj zwrócić uwagę na to, że nikt poza samym konsumentem nie jest w stanie precyzyjnie określić, czy jego potrzeby zostały zaspokojone. Z tego
względu ocena jakości nie może odbywać się bez udziału klienta. Jak zauważył P.F
104
Drucker, nieważne jest bowiem to co w jakość usługi wkłada przedsiębiorca, ważne jest natomiast, co konsument ma z niej i za co jest skłonny zapłacić. Mało istotne jest,co usługodawca sądzi o swojej usłudze, ważne jest, jak postrzega ją klient. Bez znajomości opinii samych konsumentów wszelkie działania ukierunkowane na jakość będą obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia142
.
Należy stwierdzić, iż istnieje wiele przesłanek zmuszających obiekty hotelarskie do poważnego zajęcia się sprawą jakości usług i poszukiwania skutecznych sposobów jej podnoszenia. Trzeba jednak pamiętać, że proces jej poprawy i doskonalenia nie polega tylko i wyłącznie na naśladownictwie innych,
lepszych w danym momencie usługodawców. Musi się ona opierać na znajomości charakterystyki klientów. Mając na uwadze pojęcie jakości, konieczne jest uświadomienie sobie znaczącej roli klienta w procesie usługowym. To on jest ekspertem od jakości i to jego należy pytać o jej ocenę. Ocena natomiast jest punktem wyjścia do doskonalenia poziomu świadczenia.
Bibliografia
1. Borkowski S., Wszendybył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 2007.
2. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992.
3. Gaworecki W., Turystyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997.
4. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PWN,
Warszawa 1998.
5. Kachaniewski M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002.
6. Kachniewska M., Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Wydawnictwo Eurosystem,
Warszawa 2002.
7. Kurek W., Turystyka, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008.
8. Martin W.B., Zarządzanie jakością w restauracjach i hotelach, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2006.9. Panasiuk A., Gospodarka turystyczna, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008.
10. Panasiuk A., Szostak D., Hotelarstwo: usługi — eksploatacja — zarządzanie, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.
11. Szostak D., Czynniki kształtujące jakość w hotelarstwie, „Problemy Jakości” 2004, nr 4.12. Szostak D., System marketingowy przedsiębiorstwa hotelarskiego, „Marketing i Rynek” 2004,
nr 1.
THE FMEA METHOD IN ASSESSING THE QUALITY OF
HOTEL SERVICES
Abstract: The appropriate structure of quality accommodation is the basic condition for the development
of modern tourism. The hotels have to have to ability synchronize the technical quality of the object
associated with equipment and personnel qualifications functional quality, or way of providing the
service, thus keeping personnel, the communicative, the ability to understand customers' needs. The aim
of the article is present the FMEA method in assessing the quality of hotel services.
Key words: service hospitality, the quality of hotel services, hotel services quality assessment, FMEA
method
142 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 243.