Download - Du Service a ITIL - 2009 - Vshort
La gestion des services
& ITIL
Thierry CHAMFRAULT
Société Générale - SGCIB
Responsable de la commission Education de l’itSMF
Président de la commission de Normalisation ISO 20000
à l’AFNOR
CNAM Paris : mars 2009
Aperçu
Un service
De bonnes pratiques Une
normalisation
Une approche
2
3
1 – Une approche
du service
« la qualité au juste prix »
4
Un mode de vie pour rendre service aux hommes
5
Une évolution programmée de
la DSI
DSI : Direction des Systèmes Informatiques
DSI : Direction des Systèmes d’Informations
DSI : Direction des SERVICES d’Informations
6
Le contexte de l’entreprise de
service IT
• Prise de conscience COLLECTIVE du poids de
l’information et tout particulièrement de l’IT,
• Un Recentrage très fort autour du métier de
l’entreprise, source de profits et de différenciations,
• La volonté de mise en place d’une approche
industrielle dans un milieu où la maturité et la culture
n’est pas totalement appropriée,
• Une Capacité à appréhender, comprendre et maîtriser
le fonctionnement opérationnel, assez difficile,
7
Le contexte de l’entreprise IT
Métier de l’entreprise
Procédures et mise en opération
Applications
Architecture technique
Système
Informatique
Système
d’Informations
Métier
Réf
éren
tiel
s
Client / Utilisateur
8
Le contexte de l’entreprise Industrielle
• Très forte aptitude à s’ADAPTER et à EVOLUER
• Industrialisation veut dire Efficience ou
Productivité
• L’alignement sur le métier de base , est
synonyme d’Efficacité
• La connaissance et la répétition des actes
opérationnels sont des acquis et une culture
d’entreprise – Best Practices
Et c’est ainsi qu’ils sont passés d’une « culture de
l’EXPLOIT » à une « culture de l’EXPLOITATION »
9
Comment
créer de la
valeur?
Avec un « trop plein » de questions…
Les utilisateurs
sont-ils
satisfaits?
Ma communication
vers la DG est-elle
efficace?
Comment « faire
plus ou mieux
avec moins »?
Pourra-t-on
rapidement aligner
les services aux
évolutions de
l’entreprise?
Comment pérenniser
mes infrastructures
sans support
constructeur?
Comment
parler métier?
Faut-il faire ou
faire faire?
Comment profiter
des nouvelles
technologies?
Comment être plus
flexible?
Mes
applications
anciennes
tiendront-t-elles
le coup?
Suis-je suffisamment
industrialisé?
10
La DSI dans tout cela
• L’urbanisation des SI n’est pas encore complètement
orientée « Service » et « Business »
• L’alignement métier est devenu un axe de stratégie
pour la DSI
• L’industrialisation des infrastructures et des
applications, une volonté forte assez bien comprise
et appliquée
• Et pour l’organisation opérationnelle, avec ses
rôles, ses missions et une approche processus
concrète et appliquée, ………de bonnes intentions
11
Notre Espace d’opération – « 4 P »
Compétences et management
Personne
• Entreprise,
• Education
Métier de l’entreprise
Processus
Organisation Opérationnelle
Production
• DSI (appli, infra, …)
• Fournisseurs
• Hébergeurs
Référents
Produit
• Best practices (ITIL, CMMI, CobiT, …)
• Normalisation ISO 20000
• Outils
• Banque
• Opérateur
• TélévisionSERVICE
AU
CLIENT
12
On parle de :
la qualité de service, la continuité de service, rendre service, être au service de, service administratif, être en service, une promesse de service, qu’y a t’il pour votre service ?, le couloir de service, le service de bout en bout….
où ces acceptions couvrent plusieurs domaines tels :L’organisation d’une entreprise
La vie sociale de l’être humain et ses devoirs
L’engagement et son implication juridique
Le bon fonctionnement
l’état opérationnel d’un fournisseur
La fourniture d’une prestation,
L’assistance,
….
Le XXIème Siècle sera-t-il celui du Service?
13
Un retour aux origines
A la fin du XVIIIème siècle Boistet disait : «Celui qui a reçu
des services doit s’en souvenir, celui qui les a rendus doit les
oublier !»
Le terme « service » a pour origine
latine « Servitium », l’action de servir
et
« Servir », issu de « servire » signifie
« Etre esclave de »
14
Un retour aux origines (suite)
Avec des points de vue métier :
1. Le service vu des économistes, est quelque fois rangé parmi
les « produits », distinguant de ceux-ci : les produits matériels,
c'est-à-dire produits où la force de l’homme s’est incorporée
dans la matière et les produits immatériels ou services
2. L’accomplissement des fonctions d’un militaire, forme active
du service, qui lors d’une « prise de service » peut être amener
à présenter ses états de service.
3. Donner de la valeur par l’échange et/ou la communication en
mettant un produit « immatériel » ou « matériel » à la
disposition de quelqu’un qui en a besoin, faute de ne pouvoir
le fabriquer (le taxi, la poste,…)
4. Et pour terminer ce rapide tour d’horizon, ne sommes-nous
pas souvent amenés à faire valoir nos services auprès de
personnes et entreprises qui n’en auront qu’une vision très
immatérielle !
15
Le service naît lorsqu’une organisation et son collectif
passe du concept « centre de coûts » au concept « centre de
profits » (business approch)
Ma Vision du service
Le meilleur des services, c’est
celui dont j’ai concrètement et
réellement besoin
16
Une définition du service
Un service est une prestation
immatérielle composable, manifestée de
manière perceptible et qui dans une
condition d’utilisation prédéfinie est
source de valeur pour le consommateur
et le fournisseur
Un service est indissociable de son utilisation
17
Un service c’est
Une consultation du répondeur
Un push MMS
Le nettoyage de votre véhicule
Une livraison à domicile
Mais aussi
Une activation
Une facturation
Une assistance de dépannage automobile
Une assurance
Une réparation
…..
18
Caractérisation du Service
Il se caractérise entre autre par :
• un contenu
• un contexte d’exécution
• Un coût de production
• Un niveau de service
• Un profil de consommation
• …
19
Où immatérialité est synonyme de
subjectivité dépendante du percept et
de la vie sociologique de chaque
consommateur.
et en conséquence
une source d’ennuis inévitables pour le
producteur de service.
La perception du service
20
Le service et sa mécanique
Cinétique
Il peut être assez facilement admis qu’un service n’est
manifesté qu’avec l’acte de consommation du client.
« L’acte client révèle le service»
et …..
Potentialité
Vous avez beau avoir le meilleur service du monde, s’il
n’est pas consommé personne ne le sait!
2 principes fondamentaux de transformation du
mouvement
21
Le service et la sociologie
Le comportement
L’utilisateur ou le client consomme un service selon une typologie d’usage, forme d’habitude
« Naissance des profils d’usage»
et …..
Le contexte
Le service est soumis à un contexte d’utilisation (ex : à partir d’un téléphone mobile) et d’exécution (par
temps d’orage en haut d’une montagne, …)
2 axes principaux :
22
Profil d'usage type
"Planification 8h00-19h00"
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Profil d'usage type
"Jour & Soirée"
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Profil d'usage type
"Matin & Après-midi"
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
11,00%
12,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Profil d'usage type
"Planification 24/24 7j/7j"
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Boutique - Jours ouvrés
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
0 h 1 h 2 h 3 h 4 h 5 h 6 h 7 h 8 h 9 h 10 h 11 h 12 h 13 h 14 h 15 h 16 h 17 h 18 h 19 h 20 h 21 h 22 h 23 h
Le profil « Mur
de Berlin »
Le profil
« Baleine »
Le profil
« Chameau »
Le profil
« Aquarium
»
Le profil
« Tour de
France »
Exemple de profils de consommation
23
Variabilité de l’activité par jour de semaine
AIRBUS FR - Pondération jours
Data octobre 2003 - septembre 2004 (source ACD)
0,226891035
0,215393304
0,203441568
0,206250484
0,143782551
0,003019308
0,001221749
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25
lun.
mar.
mer.
jeu.
ven.
sam.
dim.
24
Variation de la répartition horaire d’activité par jour de
semaine
AIRBUS FR - Pondération des tranches horaires
Data octobre 2003 - septembre 2004 (source ACD)
0,03441352
0,106419507
0,143952645
0,129718017
0,104409091
0,033006209
0,069664912
0,1097126680,105247544
0,090703612
0,053791248
0,018961028
0,057711313
0,148608583
0,182756827
0,16556567
0,144551365
0,0542262680,049310793
0,07420026
0,058387516
0,037087126
0,020780234
0,006814044
0,039073079
0,114857322
0,151713481
0,136887547
0,112437546
0,037250221
0,065594088
0,1026101860,095875538
0,079980315
0,047189045
0,016531631
0
0,02
0,04
0,06
0,08
0,1
0,12
0,14
0,16
0,18
0,2
07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Moyenne Lun-Jeu.
Vendredi
Moyenne semaine de 5 jours
25
Exemple utilisateur :
services consommés depuis mon poste
Communication au bureau, au domicile, en déplacement (Messagerie et partage synchrone de documents)
Bibliothèque, Répertoire synchronisé, Agenda partagé
Production de documents
Accès à l’information
Accès aux services applicatifs de l’entreprise
Accès aux services de fournisseurs externes (entreprises, administrations…)
Support de présentation, de formation
Extraction de données, consolidation et analyse d’informations, modélisation
Gestion associative personnelle
Retouche / impression de photos personnelle
Médiathèque personnelle
…
Quelle évolution en 20 ans…
26
Exemple : mes critères utilisateur
et attentes de progrès
Accessibilité Accessibilité aux services réseaux complexe / onéreuse (Filaire
+ Wifi + 3G)
Sécurité et confidentialité de l’information Service de sauvegarde des données peu exploitable
Peu de garantie de confidentialité des informations
Disponibilité / Fiabilité Autonomie limitée
Sur l’ensemble de la chaîne
Performance Délais de mise en service
Pauvreté de certains services
27
L’entreprise IT et le service
• Naissance du Pilotage par le client avec une
analyse de son parcours et de son comportement
(partie intégrante de sa satisfaction et de
l’efficacité des processus - promesse)
• Un pilotage par le service en temps réel où la
notion du « bout en bout » est différentiateur et
engageant (QoS)
• En interne à l’entreprise, le service « IT » joue
de plus en plus un rôle Stratégique
28
L’alignement des services « IT » sur le
métier un pré requis qui doit orienter
l’entreprise vers un alignement « client »
par les services
Et un objectif à moyen terme
29
Le service et les processus métiers
Processus Métier (Pilotage et Gestion
opérationnelle)
Architecture technique
Services
Client / Utilisateur
Services perçus
Services offerts (exposition)
Classes de
service
Fonctions
Canaux de publication
30
Le service et les canaux de publication
Le bon service, au bon
moment, sur le bon canal,
par le bon acteur et pour
le bon client, au bon prix
et à la bonne qualité.
31
Le cycle de vie du service
Business
Conception et
Planning
Support Technique
Déploiement
Administration
Exigences Client Utilisateur Solutions
Production
Politique Stratégie Planning Réaliser Déployer Exploiter Retirer
ES VABS
32
Le cycle de vie de la Qualité du service
(QoS)
33
Des modalités d’exécution du service
Nominal
Ce mode caractérise un service qui dispose de
l’ensemble de ses ressources et capacités
Dégradé
Ce mode caractérise le comportement d’un
service lors d’une perte de capacité
Croissance
Ce mode caractérise le service lors d’une
augmentation des sollicitations ou volumes
34
Caractérisation de la QoS d’un Service
Disponibilité
C’est le pourcentage de temps pendant lequel le système
fonctionne
Délai / Performance/Latence
C’est le temps de traversée d ’un système ou le temps de
mise à disposition du service à l’utilisateur
Fiabilité
C’est le pourcentage de temps pendant lequel le système
fonctionne sans erreur
Capacité
C’est la faculté d ’un composant de répondre à une
demande de service de taille donnée pour un état interne
donné de ce composant (conformité à la volumétrie
contractuelle)
35
Différentes visions QoS
Supervision de service – pt de vue court terme
Alerter en temps réel sur une baisse ou rupture de QoS
Mesure de QoS - pt de vue moyen terme
Caractériser la performance d’un service sur une période
significative (semaine, mois, …) – QoS Offerte, QoS perçue
Qualification d’un service
Evaluer avant une mise en ligne, la QoS offerte par un
nouveau service. Respect d’exigences et référent pour le
futur
Concepts
36
Capacité d’un service
Performance
Fiabilité
Capacité
SERVICE
AU
CLIENT
Dans un contexte récurrent et/ou événementiel
Disponibilité
37
Gestion de la capacité d’un service
temps
Capacité nominale
Capacité de rupture
Capacité adaptative Récurrence
et / ou
Achat
Projet
Projet
38
Court terme Moyen terme Long terme
Capacity Management
Capacity PlanningGestion à
court terme
Domaines d’action :
Évaluation des modèles
Opérationnel Business Stratégie
Gestion de la capacité d’un service
39
Et plus concrètement
Court terme : Avoir la capacité au sens disponible
Moyen terme : Avoir la capacité à évoluer (scalabilité)
Long terme : Avoir la capacité à imaginer et à anticiper
ATTENTION : Avec capacité, voulant dire en « + » ou en « - »
40
Gestion des Capacités d’un service
Planification à moyen et long terme :
Planifier la croissance de capacité des infrastructures de
service afin d’absorber les évolutions de charge.
Gestion à court terme :Gérer des flux récurrents ou événementiels, en sachant qu’il
est très difficile de dimensionner vos infrastructures de
services afin de répondre, de manière optimale, aux deux
types de flux sur une même infrastructure
Évaluation des modèles
Construire un modèle de capacité des infrastructures pour
mieux anticiper leurs comportements
41
Généricité du Service
Service
Composants
de service
Service de base
Nouveau
composant
de service
Les composants fils héritent du contexte du père
42
Le test de Service
Supervision de service – pt de vue court terme
alerter en temps réel sur une baisse ou rupture de
QoS
Mesure de QoS - pt de vue moyen terme
Caractériser la performance d’un service sur une
période significative (semaine, mois, …) – QoS
Offerte, QoS perçue
Qualification d’un service
Evaluer avant une mise en ligne, la QoS offerte par
un nouveau service. Respect d’exigences et
référent pour le futur
43
Le test de Service
44
Le test de Service
45
Le métier du test : un patrimoine
DEVELOPPEMENT
Service
PRODUCTION
HEBERGEUR
Observations
Scénarii et outil
de qualification
Outillages de
production
Exigences de
Qualification et
de supervisionRéférentiel de
test
TESTER
46
La promesse de Service
La promesse est au
marketing ce que la qualité
de service est au
producteur.
47
L’organisation de service
48
Observations et
mesures
Technologie
Standard
Exigences de serviceOpérationConstruction
Transition
Qualification
Composition SERVICE
Animations
Changements
Achat de composants
de services
Services développésProvider de
composants de
services
Mesures
L’organisation de service
49
Scoop
à la carte
Téléchargmt
sonnerie
Renseignement
tél 612
MOE Domaine
MOAchef de
produit
MOE service(allocation QoS )
Référentiel cartographique des services
MOE partenaire
Perso créative
répondeur
Des acteurs
50
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Pas de notion de service et par voie de conséquence de QoS
On met en adéquation les aspects business et
investissements
Les niveaux de maturité des
services IT
On parle de temps de réaction sur incident
On parle en heure et de taux de disponibilité
On parle service et QoS, l’usage est identifié
CA QoS
Finances
Centre de servicesCentre de coût
51
Les niveaux de maturité des services IT
« D’après nous, les organisations au niveau 1
vont dans le mur, les organisations aux
niveaux 2 et 3 sont entrain d’apprendre où
sont les murs et les organisations aux niveaux
4 et 5 bâtissent les murs dans lesquels les
autres vont »
John Major
Vice-président MOTOROLA Software Solution
52
Mais
ASSUREZ VOUS QUE LES
CHANGEMENTS QUE VOUS
ALLEZ INTRODUIRE, RESTENT
MAITRISABLES ET MAITRISES
53
La nécessité de maîtriser les
changements
54
Quelques chiffres
55
La majorité des entreprises utilise encore
une méthodologie « Maison »
12%
2%
5%
11%
14%
16%
56%
0% 20% 40% 60%
Aucun
CobiT
Autre
ITIL
Une méthode de conduite
de projets (PMI)
La certification ISO 9001
Une/ des méthodes
internes
Référentiels et
méthodologies
existantes
12%
2%
5%
11%
14%
16%
56%
0% 20% 40% 60%
Aucun
CobiT
Autre
ITIL
Une méthode de conduite
de projets (PMI)
La certification ISO 9001
Une/ des méthodes
internes
Référentiels et
méthodologies
existantes
Référentiels et
méthodologies
existantes
Source: IDC/Osiatis, 2006
56
Périmètre d’implémentation ITIL
Niveaux de maturité
de la gestion de services
20062004
>1000>1000Retardataires
GestionnairesSpécialistes
Innovateurs
500 - 999
300 - 500
Positionnement comparatif 2004 – 2006
par taille d'entreprise
Source: IDC/Osiatis, 2006
57
ITIL et la Qualité de Service (QoS)
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Court terme Moyen terme Long terme
Le Client du Service raisonne en terme de qualité du contenu accessible depuis son terminal
Le Fournisseur du Service raisonne en terme de disponibilité du contenant sur son infrastructure
Les opérationnels ont assez peu la vision du service délivré aux utilisateurs
Il faut un pivot entre les deux visions
Les opérationnels sont souvent avertis des incidents par les utilisateurs
Concepts
58Positionnement (Gartner Group)
proactif
30%
reactif
40%
chaos
25%
service
4%valeur
1%
Maturité des entreprises
59selon le Gartner Group
Gestion des
applications
70%
Développement
et maintenance
des
applications;
30%
Gestion des applications
60
Baisse de QoS
liée au
personnel
15%
Baisse de QoS
liée au
système
85%
Impact du Personnel sur les niveaux
de service
61
Failles de sécurité liée
au système : 15%
Failles de sécurité liée
au personnel : 85%
Impact du Personnel sur les failles
de sécurité
62
2 – de Bonnes Pratiques
« la qualité au juste prix »
Le client et l’utilisateur au cœur de
nos préoccupations
63
De l’implicite à l’explicite
AUTRES
MAUVAISESBONNES
Pratiques
à plusieurs on est plus intelligent et performant que tout seul - PIPM
64
Introduction : Le positionnement
ITIL
Six Sigma
TCO
CObIT
ISO 9000
CMMI
Source Gartner 2003
- Niveau d’abstraction +
Per
tin
ence
pou
r l’
in
form
ati
qu
e
Spécifique
Global
Référents de processus
Général
65
TCO (Total Cost of Ownership) : Modèle de justification des investissements et de
l’optimisation des coûts liés au soutien d’une ressource informatique (coût total).
CoBit (Control Objectives for information and related technology - objectif de contrôle de
l’information et des technologies associées) : «Il constitue un référentiel complet
permettant de mettre sous contrôle l’ensemble des opérations liés à l’information. Il
aide les dirigeants à comprendre et à gérer les risques relatifs à l’informatique ». Association Française Audit & Conseil Informatique
ISO 27001 / ISO 17799 Guide et recommandations pour la gestion de la sécurité.
Couvre les différents domaines des risques informatiques
CMMI (Capability Maturity Model Integration) : Adresse le domaine du développement
et de la qualité de système dont les produits logiciels. De nombreux points
communs avec l’ITIL notamment pour la « mise en production »
SIX SIGMA Méthode applicable à l’ensemble des processus de l’entreprise afin de
mesurer les écarts en terme de qualité de service
ISO Pas spécifique à l’IT, son développement dans les entreprises incitera à
l’utilisation de l’ITIL
Les réferentiels IT
66
Les métiers de la DSI disposent
bien de référentiels adaptés…
67
Domaines et Certifications
Référentiel Domaine d'application Propriétaire
Certification ou
évaluation
d'organisations
Certification
de personnes
ISO 9001 Management de la Qualité ISO P Auditeurs
P-CMM Management des RHCarnegie
MellonP Evaluateurs
eSCMManagement des relations
d'infogérance
Carnegie
MellonP Evaluateurs
ITIL Management des services OGC P
ISO 20000Management de Services liés aux
technologies de l'informationISO P Auditeurs
ISO 27001Management de la Sécurité de
l'informationISO P Auditeurs
CMMIManagement des projets de
développement
Carnegie
MellonP Evaluateurs
TPI/TMAP Management des tests Sogeti
68
Observatoire marché
GérerGérer
Former
Fondamentaux
Processus(atelier ou practitioner)
Service
Manager
Évaluer
Analyse de
maturité
Auditde
production
Évaluer
Analyse de
maturité
Auditde
production
Analyse de
maturité
Auditde
production
Mettre en place
Processus
Outils
Pilotage
Mettre en place
Processus
Outils
Pilotage
Processus
Outils
Pilotage
Le contexte de mise en œuvre des services
69
Principes de précaution
• Votre exigence doit être à la hauteur de votre maturité et de vos
moyens
• Mettez vos collaborateurs et partenaires dans une démarche de
succès
• Ne changer pas ce qui fonctionne bien
• Un niveau d ’engagement c’est bien, le faire appliquer c’est
rassurant, mais attention à ce qu ’il n ’y ait pas 2 perdants
• Un des plus grand échec d’engagement de service est la non
définition du contexte d’exécution
• Minimiser le nombre d’indicateurs, vous faciliterez la décision !
• Attention à vos coûts de gestion, le SLA doit être avant tout un outil
opérationnel
• Privilégier la stabilité d ’un service plutôt que l ’obtention d ’un
niveau
70
La production IT
« la qualité au juste prix »
IS0 9001
27001
IS0 9001
27001
Extrait de l’ouvrage “ITIL et la gestion de services” de T. CHAMFRAULT et C. DURAND paru chez DUNOD - 2006
71
La production, vue de l’intérieur…
72
La production informatique
• Un historique technique hétérogène, complexe, inter relié,
• Un historique humain,
• En bout de chaîne,
• Un vrai savoir-faire « terrain » au quotidien,
• Une gigantesque valeur ajoutée faiblement perçue
• Une industrialisation complexe
• Peu d’intérêt de la part des théoriciens ou chercheurs
Une organisation issue de l’expérience et des
hommes
73
Contribution de ITIL
Information Technology
Infrastructure Library
« la qualité au juste prix »
IS0 9001
27001
IS0 9001
27001
Extrait de l’ouvrage “ITIL et la gestion de services” de T. CHAMFRAULT et C. DURAND paru chez DUNOD - 2006
74
ITIL, vue par la presse…
Gartner (com-16-6756, com-14-1870)
« Trop souvent les entreprises se sont concentrées uniquement sur la technologie, au
détriment des hommes et des processus… Cela a eu pour résultats de ne pas avoir
une informatique efficace »
« Les entreprises matures [dans leur processus] devraient utiliser ITIL comme un cadre
de travail leur permettant d’identifier les opportunités d’amélioration de
l’informatique. Les entreprises moins matures devraient considérer l’ITIL comme
leur cadre de travail et comme point de départ »
« L’ITIL est LARGEMENT reconnu comme le standard de facto pour la définition des
processus »
CIGREF (septembre 2002), sur le thème de l’Alignement stratégique du SI
« Cette démarche a pour finalité de renforcer la valeur d’usage du SI et d’en faire de
celui-ci un atout pour l’entreprise »
75
ITIL : les origines
CCTA, années 1980
Market Testing
Aujourd’hui :
Standard dans les pays scandinaves et le Royaume Uni
Fort développement aux USA, en Allemagne, au Japon, en France
Les bases de la norme ISO 20000 (2005)
ITIL V3 : juin 2007
76
Information Technology Infrastructure Library
Collection de livres sur les différents aspects de la gestion de la production informatique.
Code de bonnes pratiques pour la fourniture de services informatiques.
Adoptée et reconnue par les grandes entreprises internationales.
Adoptée comme standard de facto par les ministères et entreprises aux Pays-Bas, en Grande-Bretagne et autres.
Bibliothèque ouverte et publique
Qu’est-ce que ITIL?
77
Maturité Technologique
78
Ils ont choisi ITIL…
Finance, Banque & assurance
AXA, AVIVA, GAN, ICDC,
SG,BNP,CCF,UCB, Euler SFAC Hermes,…
Energie & Telco
Total,…
Orange, Bouygues Télécom, France Telecom,…
Publique/semi publique et administrations
La poste, ESA, France 3,Collectivités locales…
Industrie
Philips, EADS, Dassault, Eurocopter, Procter & Gamble, Nestlé, Renault, Michelin,…
Pharmacos
Glaxosmithkline, Aventis, Novartis,..
………………………… pour les bénéfices apportés
79
Software/Hardware provider Sun, Microsoft, HP, Axios Systems, …
Outsourcers : HP, EDS, IBM ,
ATOS uses ITIL (CSDM)
Sogeti transiciel
OSIATIS (CustomerWare)
DEVOTEAM : Consulting and advising,
CapGemini
Steria
Unilog
Dell (New service)
Fujitsu Services
…………………..pour s’organiser et ainsi mieux
répondre au marché
Ils ont choisi ITIL…
80
ITIL entend par la gestion des services informatiques, la gestion des
prestations (aide, support, exploitation, etc) délivrées pour permettre aux
utilisateurs de disposer de l’énergie informatique dont ils ont besoin.
Vision du service selon ITIL
81
4 concepts principaux sous-tendent
la philosophie de l’ITIL:
Customer focus et Business justified: On entend par « client »
l’utilisateur. Le client et son métier doivent être au centre des
préoccupations de la direction informatique.
Cycle de vie: la gestion des services doit être prise en considération
en amont des projets informatiques, dès la phase d’étude et de
conception.
Processus: la qualité de service se fonde sur une approche par les
processus.
Qualité: La mesure de l’excellence. La capacité à répondre aux
attentes des clients en matière de produits et services en relation
avec la pratique de leur métier et ce à un coût justifiable
1
2
3
Concepts
4
82
• S’assurer que les points de vue des clients
sont pris en compte et justifiés par leur métier.
• Mettre en place une organisation de support
et de conseil pour une meilleure utilisation des
services informatiques.
• Assurer un suivi personnalisé des
« plaintes » des clients.
• Mesurer la satisfaction des clients
• Encourager les "user groups" internes.
• Fournir un feedback au personnel
informatique.
• Être à l’écoute de l’évolution des besoins des
clients pour anticiper sur l’adaptation des
services.
CUSTOMER FOCUS
Concepts
83
Déploiement
Préparation
ConceptionExploitation
• Ne pas aborder la notion de
service management (gestion
des services) uniquement
dans la phase d ’exploitation
• Prendre en compte les
besoins en termes de service
dès la phase de préparation
des projets
• Évaluer l’impact des
nouveaux projets sur
l’infrastructure existante
• Définir les conditions
d’exploitabilité des nouveaux
systèmes
CYCLE DE VIE
Concepts
84
La vie du service
Spécification des besoins et choix des
solutions
Vie du projet
Vie du service
Réalisation
Signaturedu contratde projet
Vérification
du niveaude service
(VABE)
VABFsignée
MEP
SBU
Applicationdu contrat
(VSR)
Qualification Pré-prodProduction
VSR
Fin(Fin de VSR)
• Suivi des services• Surveillance des
contrats de service• Reporting• Suivi client du contrat• Gestion des plansd ’amélioration
Architecture
Proposition
de prix duservice
•Descriptiondétailléedes services
Signaturedu contrat de service
• Définition du service • Devis détaillé de l ’élaboration du service
• Devis détaillé du service récurrent
Proposition du Contrat de service (Volet technique + Volet économique)
(VABF) Vérificationde l ’aptitudeau bon fonctionnement SERVICE RECURRENT
Projet de réalisationProjet d ’étude
Signaturedu contratde projet
Création de la VABE
&
Grille d’exploitabilité
Mise en
place du
SLA
Concepts
85
Entrée Sortie
Ressources
Propriétaire du processus
Objectif
paramètres de qualité et indicateurs de performance
Contrôle du processus
Contributeurs
ACTIVITE 1
Procédure a
ACTIVITE 2
Procédure b
ACTIVITE 3
PROCESSUS
Manager du processus
Concepts
PROCESSUS
Définition,
objectifs et
amélioration du
processus
Exécution et mise en
œuvre du processusRôles
Procédure: Ensemble
de tâches*
indissociables faisant
partie d’un processus
Tâche: Action(s) à
réaliser dans un temps
fixé pour laquelle on
connaît l’entrée et le
résultat attendu
Enchaînement d’activités réalisées avec des moyens et selon des règles en
vue de générer un produit de sortie destiné à satisfaire et fidéliser les clients
ou en vue d’atteindre un objectif.
RWO (Objets
du monde réel)RWO (Objets
du monde réel)
86
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5
P
R
O
C
E
S
S
U
S
ORGANISATION
Un processus est transversal dans une organisation
Processus et organisation
87
Concepts
PROCESSUS
Efficacité: Résultats obtenus par
rapport aux objectifs du processus
Rentabilité et concurrence
Efficience : Résultats obtenus par
rapport aux moyens engagés
Productivité
………. Selon les règles du monde industriel
88
Concepts
QUALITÉ
Plan
Act Check
Do
Satisfactio
n des
clients à
des coûts
acceptable
s
Qualité
Temps
Structure des processus:
ITIL est un gage de la
gestion des services IT
Roue de DEMING
89
UtilisateursTourné vers l'intérieurCentré sur les technologies"Faire son possible"Spécifique, interneRéactifCloisonnement des compétencesExploitation des "machines"
ClientsTourné vers l'extérieurCentré sur les processusContrats, résultatsStandard, externalisationProactifSupport de "bout en
bout"Gestion des services
Une évolution de la culture DSI
Hier Aujourd’hui
90
ITIL – Les apports
1. Facilite le dialogue grâce à un langage commun
Compréhension des demandes clients et de notre capacité
à répondre efficacement
2. Efforts fournis vers le client, plutôt que vers la
technologie
3. Amélioration du ratio coût / service rendu
Meilleure efficacité et réduction des activités répétitives
91
Description des processus dans le
référentiel ITIL
Chaque processus ITIL est décrit de la manière suivante :
Objectif du processus
Périmètre
Concepts de base
Bénéfices de l’implémentation
Activités
Rôles
Indicateurs clés
Outillages spécifiques
Synthèse et recommandations
92
Les objectifs de ITIL
Aligner les services liés aux technologies de
l’information (IT) avec les besoins présents et futurs de
l’entreprise et de ses clients
Améliorer la Qualité des Services liés aux technologies
de l’information
Maîtriser les coûts liés aux prestations de service et
contribuer à la performance de l’entreprise (Business)
Augmenter la productivité par une utilisation optimale
des capacités et de l’expérience (Best practices)
ITIL : Information Technology Infrastructure Library
93
Perspective Business• Gestion des relations d’affaire
• Gestion de la continuité du
business
• Partenariats et sous-traitances
• Changements vitaux
• Modification des pratiques Business
au travers des changements
radicaux
Gestion de l’infrastructure• Gestion des services réseaux
• Gestion de l’exploitation
• Gestion des processeurs locaux
• Installation et mise en conformité des
installations
• Gestion des systèmes
"Cœur de la méthode"
IT Service Management
selon ITIL
Gestion des applications• Cycle de vie de développement logiciel
• Cycle de vie de soutien logiciel
• Test des services informatiques
Planification de la mise en oeuvre des services• Gestion de la stratégies des Système d’information
• Gestion de la performance
• Gestion des changements
• Gestion des services
• Acquisitions
Les domaines couverts par ITIL V2
Fourniture des services• Gestion des niveaux de service
• Gestion de la capacité
• Gestion de la disponibilité
• Gestion financière des services
informatiques
• Gestion de la continuité des
services informatiques
Soutien des services• Gestion des configurations
• Centre de service
• Gestion des incidents
• Gestion des problèmes
• Gestion des changements
• Gestion des mises en production
Gestion des actifs logiciels (SAM)• Gestion de la stratégie de gestion des actifs logiciels
• Gestion des actifs
• Gestion de la logistique
• Vérification et Gestion de la conformité
• Gestion des relations fournisseurs et business
94
etc.
Les Processus ITIL V2
THE BUSINESSPERSPECTIVE
SERVICE
DELIVERY
NIVEAU «STRATEGIQUE »
Service level
management
Capacity
management
Availability
management
Co$t
management
Continuity
management
SERVICE
SUPPORT
NIVEAU «TACTIQUE »
NIVEAU «TERRAIN»
Configuration
management
Incident
management
Problem
management
Change
management
Release
management
SERVICEOPERATIONS
Manage theInfrastructure
ManagingApplication
BUSINESSPERSPECTIVE
FOURNITURE DES SERVICES
NIVEAU «STRATEGIQUE »
Gestion des niveaux de
Service
Gestion de la Capacité
Gestion de la disponibilité
Gestion financière des
IT
Gestion de la continuité des
service IT
SOUTIEN DES SERVICES
NIVEAU «TACTIQUE »
NIVEAU «OPERATIONNEL»
Gestion des Configurations
Gestion des Incidents
Gestion des Problèmes
Gestion des Changements
Gestion des mises en
production
GESTION DES OPERATIONS
GESTION DE L’INFRASTRUCTURE
GESTION DES APPLICATIONS
CUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT
GESTION DE LA RELATION
CLIENT
CENTRE DE SERVICES
BACKOFFICE
La conception
des services
La gestion des
services
La gestion de
l’exécution des
services
MANAGEMENTMANAGEMENT
NIVEAU «TERRAIN»NIVEAU «OPERATIONNEL»
(TERRAIN)
Service level
management
Capacity
management
Availability
management
Co$t
management
Continuity
managementGestion des
investissements
Gestion du cycle de vie
AcquisitionAlignement du
SI avec le métier
continuité du business
Exécution des services et
exploitation de
l’infrastructure
95
Un clin d’œil à ITIL V3
96
18%
8%
10%
12%
4%
6%
2%
6%
4%
8%
12%
22%
18%
18%
18%
16%
22%
24%
16%
12%
22%
22%
20%
18%
27%
24%
22%
20%
22%
18%
47%
47%
51%
51%
51%
53%
53%
49%
57%
61%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Gestion des niveaux de service
la Gestion de la disponibilité
la Gestion de la continuité de service
la Gestion de la capacité
la Gestion financière des services informatiques
en place en cours de mise en oeuvre en reflexion rien de prévu
Entreprise de 1000 postes et +
Source: IDC/Osiatis, 2006
97
La boite à outils
« la qualité au juste prix »
Le client et l’utilisateur au cœur de
nos préoccupations
98
On se concentre sur les
opérations quotidiennes et le
support aux services
informatiques
(court Terme)
Le SOUTIEN des services
99
De l’Opération à la Planification
Centre de service
Gestion des
Incidents Gestion des
Problèmes
Gestion des
configurations
Gestion des
ChangementsGestion des Mises
en Production
OPERATION
PLANIFICATION
Centre de service
Gestion des
Incidents Gestion des
Problèmes
Gestion des
configurations
Gestion des
ChangementsGestion des Mises
en Production
OPERATION
PLANIFICATION
100
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
101
Le centre de services
(ou Service Desk)
Les finalités :
Être le point d’entrée unique (SPOC) pour les
utilisateurs vers les services informatiques.
Fournir un support de haute qualité aux utilisateurs,
Soutenir la mise en œuvre des changements dans
tous les domaines (métiers, technologie et
processus)
Le centre de services n’est pas un processus mais une fonction au sens de l’organisation
(= unité organisationnelle)
102
Le centre de services (SD)
Les appels au centre de services peuvent porter sur :
Le signalement de dysfonctionnements : Infrastructure technique
Utilisation ou fonctionnement d’une application
Des demandes de service :
Réinitialisation de mot de passe
Lancement de traitements par lot (batch)
De consommables
De documentation
Des changements standards (suivant une procédure établie), avec la gestion des changements
Des Informations : Conseil sur l’utilisation d’une application
le suivi d’ un incidents
Des demandes de changements non standards Emission d’une demande (RFC) et sollicitation du processus de gestion des changements
103
Profil de charge Helpdesk
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
7H-8H 8H-9H 9H-10H 10H-11H 11H-12H 12H-13H 13H-14H 14H-15H 15H-16H 16H-17H 17H-18H 18H-19H 19H-20H
Plage horaire
No
mb
re
d'a
pp
els
Charge journalière du centre de services
Le centre de services (SD) – profil d’usage
104
Le centre de services (SD)
Typologies des
centres de services
Centre de services local
Utilisateur Utilisateur Utilisateur
Centre de
service
Support
tierce partie
Support
réseau
Support
applicatif
Support
tierce partie
Centre de services centralisé
Site Site Site
Centre de service
Support
tierce partie
Support
réseau
Support
applicatif
Support
tierce partie
Support niveau 2
105
Le centre de services (SD)
Centre de services
HELP DESK
CALL CENTER
COMPETENCES
SERVICES
COUVERTS/
ACTIVITES
Prise d'appel
Prise d'appel et
résolution +
traitement des
demandes
Plus de services
et interfaces avec
les autres
processus
Faible
compétence
Compétence de
1er niveau de
résolution
Compétence plus
étendue
Qui peut le plus,
peut le moins!
106
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des incidents – Maturité
Continuité de service
107
Recevoir et
distribuer
les appels
Recevoir et
distribuer
les appels
GESTION
des
INCIDENTS
(et des demandes)
GESTION
des
INCIDENTS
(et des demandes)
Gestion des
changements
Problème
Informations sur le traitement
des demandes et des incidents
Avancement et clôture du problème
Reporting sur les
demandes et incidents
Appels
Alertes
Sous-traitant
Travaux achevés
Demande de redirection de l’incident vers
une organisation compétente
SLA-OLADemande de service
Demande de
changement (RFC)
Gestion des
problèmes
Avancement et clôture du changement
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDB
Incident
Informer les
utilisateurs
Informer les
utilisateurs
Analyser
la
satisfaction
utilisateur
Analyser
la
satisfaction
utilisateur
Demande d’information
sur le traitement
Information
Enquête de
satisfaction
Questionnaire
Réponse
Informations
sur les changements
Réclamation
Réclamation
Effectuer le
reporting
Effectuer le
reporting Appels reçus
Reporting
Du service
support
Reporting
demandes et incidents
SLA-OLA
Besoins
(Formation, évolution
des services)
Recevoir et
distribuer
les appels
Recevoir et
distribuer
les appels
GESTION
des
INCIDENTS
(et des demandes)
GESTION
des
INCIDENTS
(et des demandes)
Gestion des
changements
Problème
Informations sur le traitement
des demandes et des incidents
Avancement et clôture du problème
Reporting sur les
demandes et incidents
Appels
Alertes
Sous-traitant
Travaux achevés
Demande de redirection de l’incident vers
une organisation compétente
SLA-OLASLA-OLADemande de service
Demande de
changement (RFC)
Gestion des
problèmes
Avancement et clôture du changement
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDB
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDBCMDB
Incident
Informer les
utilisateurs
Informer les
utilisateurs
Analyser
la
satisfaction
utilisateur
Analyser
la
satisfaction
utilisateur
Demande d’information
sur le traitement
Information
Enquête de
satisfaction
Questionnaire
Réponse
Informations
sur les changements
Réclamation
Réclamation
Effectuer le
reporting
Effectuer le
reporting Appels reçus
Reporting
Du service
support
Reporting
demandes et incidents
SLA-OLASLA-OLA
Besoins
(Formation, évolution
des services)
Le centre de services (SD) – l’écosystème
108
Le centre de services (SD) - exemples d’indicateurs
Assistance de 1er niveau Indicateurs Valeur
cible
Qualité de l’accueil Nombre d’appels répondus / reçus > 90 %
Qualité de l’accueil Temps moyen d’attente < 10 s
Performance de l’accueil Durée moyenne des communications < 5 minutes
Qualité de traitement % des dossiers créés / appels répondus > 80 %
Clôture en ligne Taux d’incidents résolus en ligne > 75 %
Relance Taux de relance des dossiers ayant plus de 24h > 98 %
Qualité du diagnosticTaux d’incidents ré-ouverts en moins de 24h (même périmètre technique, même
cause< 3%
Qualité du traitement des
dossiersTaux de dossiers correctement renseignés et correctement assignés > 97%
Respect des engagements % des dossiers ayant respecté les niveaux 95 %
109
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
110
La gestion des incidents (& des demandes)
Finalités
Mettre en œuvre une approche systématique
pour identifier et traiter tous les incidents
Assurer la meilleure utilisation possible des
ressources qui sont en support des métiers de
l’entreprise
Nota : Ne faite pas de votre client ou de votre utilisateur, votre meilleur
superviseur d’incidents
111
Restaurer le niveau de service convenu
avec l’utilisateur ou le client, aussi vite
que possible et ce en accord avec ce qui a
été défini (engagement de service -
SLA).
La rustine ou le fil de fer en attendant mieux, mais avec
l’avantage de pouvoir restaurer le service
La gestion des incidents – l’objectif
112
Restaurer ne veut pas dire connaître
la cause!
Un « on/off » prévaut bien souvent à de longues explications
C.R.I.M.E.
La gestion des incidents – l’objectif
113
Savoir vivre avec un incident est une
preuve de maturité aussi bien
individuelle que collective
On apprend à marcher en tombant!
La gestion des incidents – un état d’esprit
114
Tout événement qui ne fait pas partie
des opérations standard pouvant
provoquer une interruption de service
ou altérer sa qualité.
La gestion des incidents – une définition
115
TRACABILITE
Les incidents sont des faits isolés,
les évènements ont un lien entre eux qui les rendent solidaires
Emile de Girardin
La gestion des incidents – un maître mot!
116
Incidents hors
changements
20%
Incidents liés à
des
changements
80%
La gestion des incidents
117
• Description Ticket d’incident
• Priorité f (Impact , Urgence)
Impact dépend du volume et de son effet sur
l’organisation (exemple plus de 100 personnes inactives) ou
les processus - business
Urgence est fonction de la criticité de l’incident
par rapport à l’activité de l’utilisateur (exemple : critique,
forte, faible)
La gestion des incidents - Déclaration
118
Urgence
Impact Haute Moyenne Basse
Bloquant pour
l’entreprise
Critique
< 1 heure
Forte
< 8 heures
Moyenne
< 24 heures
Bloquant pour
1 personne
Forte
< 8 heures
Moyenne
< 24 heures
Basse
< 48 heures
Non bloquantMoyenne
< 24 heures
Basse
< 48 heures Planifiée
La gestion des incidents – la priorité
Priorité
119
Escalade (Escalation)
Si un incident ne peut pas être résolu par le support de 1er niveau
dans un délai convenu, il sera alors nécessaire de faire appel à
une personne plus expérimentée ou plus haut placée dans la
hiérarchie de l’organisation. Cela s’appelle une escalade.
On distingue :
L’escalade fonctionnelle : la résolution de l’incident est
confiée à une personne disposant de plus d’expérience, de
temps ou de privilèges d’accès
L’escalade hiérarchique : on fait alors appel à une personne
hiérarchiquement plus élevée dans l’organisation
La gestion des incidents – les escalades
120
Cycle de vie d’un incident
Incident no.1est resolu
Up-time
"Down-time"
Temps deRéponse
Temps de Réparation
Temps deRestauration
Restauration
Détection Diagnostic SolutionCorrection /Contournement
Vision technique de l’incident
Incidentno.1
Incidentno.2
Temps deDétection
MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Temps moyen entre 2 incidents système
MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparation
MTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
Incident no.1est resolu
Up-time
"Down-time""Down-time"
Temps deRéponse
Temps de RéparationTemps de Réparation
Temps deRestauration
Restauration
Détection Diagnostic SolutionCorrection /Contournement
Vision technique de l’incident
Incidentno.1
Incidentno.2
Temps deDétectionTemps deDétection
MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Temps moyen entre 2 incidents système
MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparation
MTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
MTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
Cycle de vie d’un incident
Incident no.1est resolu
Up-time
"Down-time"
Temps deRéponse
Temps de Réparation
Temps deRestauration
Restauration
Détection Diagnostic SolutionCorrection /Contournement
Vision technique de l’incident
Incidentno.1
Incidentno.2
Temps deDétection
MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Temps moyen entre 2 incidents système
MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparation
MTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
Incident no.1est resolu
Up-time
"Down-time""Down-time"
Temps deRéponse
Temps de RéparationTemps de Réparation
Temps deRestauration
Restauration
Détection Diagnostic SolutionCorrection /Contournement
Vision technique de l’incident
Incidentno.1
Incidentno.2
Temps deDétectionTemps deDétection
MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Temps moyen entre 2 incidents système
MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparation
MTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
MTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
La gestion des incidents – cycle de vie
121
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des incidents – Maturité
Continuité de service
122
Centre de
services
GESTION
des
INCIDENTS
(et des demandes)Gestion des
changements
Problème
Informations sur le traitement des demandes et des incidents
Avancement et clôture du problème
Reporting
de l’activité
Appel
Alerte
Sous-traitant
Travaux achevés
Demande de redirection de l’incident vers une
organisation compétente
SLA-OLACommunication
(avancement et clôture)
Incident
ou demande
Demande de
changement (RFC)
Gestion
des
problèmes
Avancement et clôture du changement
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDB
La gestion des incidents – l’écosystème
123
Détection et
enregistrement de
l’incident
Classification
et
Première analyse
Demande
de
service ?
Investigation et
diagnostic
Résolution et
rétablissement
oui
non
Clôture de l’incident
Utilisateur, client, infrastructure,
fournisseur, application, ….
Communication,
suivi,
surveillance,
affectation
pilotage
Evénement
Appel
Alarme, …
Utilisateur, client,
fournisseur, acteur
métier
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDB
Changements
CMDB
Configurations
CMDB
Services et
niveaux de serviceCMDB
Détection et
enregistrement de
l’incident
Classification
et
Première analyse
Demande
de
service ?
Investigation et
diagnostic
Résolution et
rétablissement
oui
non
Clôture de l’incident
Utilisateur, client, infrastructure,
fournisseur, application, ….
Communication,
suivi,
surveillance,
affectation
pilotage
Evénement
Appel
Alarme, …
Utilisateur, client,
fournisseur, acteur
métier
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDB
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDBCMDB
Changements
CMDB
Changements
CMDBCMDB
Configurations
CMDB
Configurations
CMDBCMDB
Services et
niveaux de serviceCMDBServices et
niveaux de serviceCMDBCMDB
La gestion des incidents – Les activités
124
Informations sur le traitement des demandes et des incidents
ACT-INC1
Détecter et
enregistrer
l’incident et/ou
la demande
ACT-INC1
Détecter et
enregistrer
l’incident et/ou
la demande
Incident
(ou demande)
Alarme ACT-INC2
Classer les
incidents et/ou
demandes et
apporter une
première
assistance
(support niveau 1)
ACT-INC2
Classer les
incidents et/ou
demandes et
apporter une
première
assistance
(support niveau 1)
Demande de changement pour résolution (RFC)
Déclaration problème
ACT-INC3
Investiguer et
faire un
diagnostic
ACT-INC3
Investiguer et
faire un
diagnostic
ACT-INC4
Résoudre et
rétablir le
service
(exécuter la
demande)
ACT-INC4
Résoudre et
rétablir le
service
(exécuter la
demande)
Incident sans
contournement
Demande de travauxTravaux exécutés
Proposition de
contournement
Incident résolu ou demande réaliséeACT-INC5
Clôturer
l’incident (ou la
demande)
ACT-INC5
Clôturer
l’incident (ou la
demande)
Incident fermé
ACT-INC6
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
incidents
(escalade)
ACT-INC6
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
incidents
(escalade)
Reporting sur les demandes et les incidents
Demande refusée
Demande fermée
Informations sur le traitement des demandes et des incidents
Incident résolu
Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente
Demande de redirection de l’incident
vers une organisation compétente.
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
CMDBCMDB
CMDBCMDB
Incident
(ou demande)
CMDBCMDB
ou
contournement existant
Demande acceptée
Avancement et clôture du problème
Avancement et clôture du changement
Déclaration problème
Informations sur le traitement des demandes et des incidents
ACT-INC1
Détecter et
enregistrer
l’incident et/ou
la demande
ACT-INC1
Détecter et
enregistrer
l’incident et/ou
la demande
Incident
(ou demande)
Alarme ACT-INC2
Classer les
incidents et/ou
demandes et
apporter une
première
assistance
(support niveau 1)
ACT-INC2
Classer les
incidents et/ou
demandes et
apporter une
première
assistance
(support niveau 1)
Demande de changement pour résolution (RFC)
Déclaration problème
ACT-INC3
Investiguer et
faire un
diagnostic
ACT-INC3
Investiguer et
faire un
diagnostic
ACT-INC4
Résoudre et
rétablir le
service
(exécuter la
demande)
ACT-INC4
Résoudre et
rétablir le
service
(exécuter la
demande)
Incident sans
contournement
Demande de travauxTravaux exécutés
Proposition de
contournement
Incident résolu ou demande réaliséeACT-INC5
Clôturer
l’incident (ou la
demande)
ACT-INC5
Clôturer
l’incident (ou la
demande)
Incident fermé
ACT-INC6
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
incidents
(escalade)
ACT-INC6
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
incidents
(escalade)
Reporting sur les demandes et les incidents
Demande refusée
Demande fermée
Informations sur le traitement des demandes et des incidents
Incident résolu
Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente
Demande de redirection de l’incident
vers une organisation compétente.
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
CMDBCMDB
CMDBCMDBCMDBCMDB
Incident
(ou demande)
CMDBCMDBCMDBCMDB
ou
contournement existant
Demande acceptéeou
contournement existant
Demande acceptée
Avancement et clôture du problème
Avancement et clôture du changement
Déclaration problème
La gestion des incidents – une synthèse
125
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
126
La gestion des problèmes
Finalités
Résoudre efficacement (et le plus rapidement
possible) les problèmes identifiés,
Accorder aux problèmes une priorité tenant
compte des besoins et des contraintes de
l’entreprise,
Améliorer la productivité du personnel de
support,
Proposer les changements préventifs
permettant d’empêcher l’apparition de
nouveaux incidents.
127
La gestion des problèmes – l’objectif
Rechercher la cause première des
incidents, apporter des solutions pour
prévenir de nouveaux incidents et ainsi
minimiser l’impact négatif sur le
business
L’épilepsie – Porosité de la chambre à air
128
La gestion des problèmes – les points clé
Réduction du volume des incidents,
Identification de solutions permanentes,
Meilleur taux de résolution de premier niveau par le
Centre de services (solutions de contournement),
Meilleure utilisation des ressources et des
compétences (la gestion des problèmes est du
ressort des experts, qui sont moins interrompus par
la gestion des incidents).
129
La cause inconnue d’un incident
(phénomène ou comportement)
significatif ou de plusieurs incidents
présentant les mêmes symptômes.
La gestion des problèmes – une définition
130
« Il y a moins de difficultés à résoudre un problème qu’à le poser ! »
Joseph de Maistre
Ne pas connaître ou trouver une cause ne
remet nullement en cause la compétence
d’un groupe
La gestion des problèmes - un état d’esprit
131
Trouver la cause d’un ou plusieurs
incidents ne garantie en rien notre
capacité à trouver une solution pour les
résoudre
Exemple : Dégénérescence de la rétine ……
dans certain cas, mieux ne vaut il pas savoir!!!
La gestion des problèmes - un état d’esprit
Lorsqu’un problème a une solution, il ne sert à rien de s’inquiéter,
et lorsqu’il n’en a pas s’inquiéter ne sert à rien!
Proverbe Arabe
132
Appels
Incidents
Problèmes
Erreurs Connues
Changements
RESOLUTION
Appels
Incidents
Problèmes
Erreurs Connues
Changements
Appels
Incidents
Problèmes
Erreurs Connues
Changements
Appels
Incidents
Problèmes
Erreurs Connues
Changements
RESOLUTION
« Un Problème est à l’asynchrone, ce que l’incident est au synchrone»
Cause identifiée
+ solution de
contournement
RFC = Demande
de changement
La gestion des problèmes – une gestion asynchrone
133
Symptômes
répétitifs
Incidents 1
Incidents x
Incidents 2
1
Significatif pour le
business
Incidents 1
2
Selon planning
périodique
Rapports
de revues
générés
3
Selon planning de
mise en prod
Nouveau produit
ou TMA
4
La gestion des problèmes – déclencheurs
134
• Description Ticket de problème
• Priorité f (Impact , Urgence)
Impact dépend du volume et de son effet sur
l’organisation (exemple plus de 100 personnes inactives) ou
les processus - Business
Urgence est fonction de la criticité de l’incident
par rapport à l’activité de l’utilisateur (exemple : critique,
forte, faible)
La gestion des problèmes - déclaration
135
• Diagramme Cause / effet :
Ishikawa
• Mémoire de l’entreprise :
Kepner et Tregoe
• Analyses Proactives :
Analyse des tendances (Taux CPU,
réclamations clients,…)
Revue (pb majeurs)
La gestion des problèmes - des méthodes
136
La gestion des problèmes - méthode « Ishikawa »
MATERIEL
LEGENDE :
MANAGEMENT
MILIEU
OPERATIONNEL
SMETHODE
LES
ORGANIGRAMME
S DE A ET B
SONT INCONNUS
IL N’Y A PAS
D’ORGANIGRAMM
E DISPONIBLELES SITES
SONT
ELOIGNES
LES
RESPONSABLE
S NE SONT PAS
SUR LA MEME
LONGUEUR
D’ONDES
TOUT LE MONDE
FAIT TOUT ET
RIEN A LA FOIS
LES ROLES NE
SONT PAS
DEFINIS
IL N’Y A PAS DE
CONTRAT DE SERVICE
LES OBJECTIFS DE A
ET B SONT INCONNUS
POURQUOI LE
FONCTIONNEMENT
ENTRE
L’ORGANISATION
A ET
L’ORGANISATIONB
N’EST PAS CLAIR ?
IL N ’Y A PAS DE
DOCUMENTS SUR
L’ORGANISATION
LES
ORGANIGRAMMES
NE SONT PAS
DIFFUSES
LA REORGANISATION
N’A PAS ETE DECLINEE
PERSONNE N’A
INTERET A LE
CLARIFIER
3 points
2 points
1 point
IL N’Y A PAS EU
DE
PRESENTATION
DES EQUIPES
PERSONNE N’A
D’INTERET A
CLARIFIER LE
FONCTIONNEMENT
IL N ’Y A PAS
DE PROCESS
COMMUNS
IL N ’Y A PAS
DE GESTION
DE SERVICE
MANQUE DE
PROCEDURE
S ECRITES
IL N ’Y A PAS DE
CONTRÔLE DU
TRAVAIL DE A et
B
LES OBJECTIFS DU
SERVICE A CHANGENT
TOUS LES JOURS
63
1
9
5
3
1
2
MATERIEL
LEGENDE :
MANAGEMENT
MILIEU
OPERATIONNEL
SMETHODE
LES
ORGANIGRAMME
S DE A ET B
SONT INCONNUS
IL N’Y A PAS
D’ORGANIGRAMM
E DISPONIBLELES SITES
SONT
ELOIGNES
LES
RESPONSABLE
S NE SONT PAS
SUR LA MEME
LONGUEUR
D’ONDES
TOUT LE MONDE
FAIT TOUT ET
RIEN A LA FOIS
LES ROLES NE
SONT PAS
DEFINIS
IL N’Y A PAS DE
CONTRAT DE SERVICE
LES OBJECTIFS DE A
ET B SONT INCONNUS
POURQUOI LE
FONCTIONNEMENT
ENTRE
L’ORGANISATION
A ET
L’ORGANISATIONB
N’EST PAS CLAIR ?
IL N ’Y A PAS DE
DOCUMENTS SUR
L’ORGANISATION
LES
ORGANIGRAMMES
NE SONT PAS
DIFFUSES
LA REORGANISATION
N’A PAS ETE DECLINEE
PERSONNE N’A
INTERET A LE
CLARIFIER
3 points
2 points
1 point
IL N’Y A PAS EU
DE
PRESENTATION
DES EQUIPES
PERSONNE N’A
D’INTERET A
CLARIFIER LE
FONCTIONNEMENT
IL N ’Y A PAS
DE PROCESS
COMMUNS
IL N ’Y A PAS
DE GESTION
DE SERVICE
MANQUE DE
PROCEDURE
S ECRITES
IL N ’Y A PAS DE
CONTRÔLE DU
TRAVAIL DE A et
B
LES OBJECTIFS DU
SERVICE A CHANGENT
TOUS LES JOURS
63
1
9
5
3
1
2
LEGENDE :
MANAGEMENT
MILIEU
OPERATIONNEL
SMETHODE
LES
ORGANIGRAMME
S DE A ET B
SONT INCONNUS
IL N’Y A PAS
D’ORGANIGRAMM
E DISPONIBLELES SITES
SONT
ELOIGNES
LES
RESPONSABLE
S NE SONT PAS
SUR LA MEME
LONGUEUR
D’ONDES
TOUT LE MONDE
FAIT TOUT ET
RIEN A LA FOIS
LES ROLES NE
SONT PAS
DEFINIS
IL N’Y A PAS DE
CONTRAT DE SERVICE
LES OBJECTIFS DE A
ET B SONT INCONNUS
POURQUOI LE
FONCTIONNEMENT
ENTRE
L’ORGANISATION
A ET
L’ORGANISATIONB
N’EST PAS CLAIR ?
IL N ’Y A PAS DE
DOCUMENTS SUR
L’ORGANISATION
LES
ORGANIGRAMMES
NE SONT PAS
DIFFUSES
LA REORGANISATION
N’A PAS ETE DECLINEE
PERSONNE N’A
INTERET A LE
CLARIFIER
3 points
2 points
1 point
IL N’Y A PAS EU
DE
PRESENTATION
DES EQUIPES
PERSONNE N’A
D’INTERET A
CLARIFIER LE
FONCTIONNEMENT
IL N ’Y A PAS
DE PROCESS
COMMUNS
IL N ’Y A PAS
DE GESTION
DE SERVICE
MANQUE DE
PROCEDURE
S ECRITES
IL N ’Y A PAS DE
CONTRÔLE DU
TRAVAIL DE A et
B
LES OBJECTIFS DU
SERVICE A CHANGENT
TOUS LES JOURS
63
1
9
5
3
1
2
137
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité,
Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC),
Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des problèmes – maturité
Continuité de service
138
Gestion des
incidents
et des
demandes
GESTION
des
PROBLEMES
et des erreurs connuesGestion des
changements
Demande de
changement (RFC)
Déclaration
d’un problème
Communication
(avancement et clôture)
Avancement
et clôture du
changement Reporting de
l’activité
Incident
ou demande
Sous-traitant
SLA-OLA
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDB
Avancement et clôture du problème
Gestion de la
disponibilité
Gestion de la
capacité
La gestion des problèmes – l’écosystème
139
Identification et
enregistrement du
problème
Classification
du
problème
Investigation et
diagnostic du problème
Demande de
changement, résolution
et clôture du problème
Communication,
suivi, surveillance,
des problèmes
Événement
Incidents récurrents
Corrélation d’incidents
Communication
Management, fournisseur,
acteur métier
Utilisateur, client, infrastructure,
fournisseur, application, ….
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDB
Changements
CMDB
Configurations
CMDB
Services et
niveaux de serviceCMDB
Identification et
enregistrement du
problème
Classification
du
problème
Investigation et
diagnostic du problème
Demande de
changement, résolution
et clôture du problème
Communication,
suivi, surveillance,
des problèmes
Événement
Incidents récurrents
Corrélation d’incidents
Communication
Management, fournisseur,
acteur métier
Utilisateur, client, infrastructure,
fournisseur, application, ….
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDB
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDBCMDB
Changements
CMDB
Changements
CMDBCMDB
Configurations
CMDB
Configurations
CMDBCMDB
Services et
niveaux de serviceCMDBServices et
niveaux de serviceCMDBCMDB
La gestion des problèmes – les activités
140
ACT-PB1
Contrôler les
problèmes
ACT-PB1
Contrôler les
problèmes
Tickets
d’Incidents
Déclaration d’un problème
Solution de contournement (FIX, patch, …)
ACT-PB2
Contrôler les
erreurs
ACT-PB2
Contrôler les
erreurs
Cause
identifiée
Informations sur le traitement des erreurs
(Clôture, état, avancement)
ACT-PB3
Gérer
proactivement
les problèmes
ACT-PB3
Gérer
proactivement
les problèmes
Demande de changement pour
résolution (RFC)
Demande de changement pour résolution (RFC)
Déclaration d’une erreur
Déclaration
d’un problème
Solution de contournement (FIX, patch, …)
Informations sur les actions engagées
Compte-rendu
de revue
Sous-traitants
Déclaration d’une erreur
en développement ou
maintenance
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
Reporting
sur les problèmes
ACT-PB4
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
problèmes
ACT-PB4
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
problèmes
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
Avancement et clôture du problème
Avancement et clôture du changement
ACT-PB1
Contrôler les
problèmes
ACT-PB1
Contrôler les
problèmes
Tickets
d’Incidents
Déclaration d’un problème
Solution de contournement (FIX, patch, …)
ACT-PB2
Contrôler les
erreurs
ACT-PB2
Contrôler les
erreurs
Cause
identifiée
Informations sur le traitement des erreurs
(Clôture, état, avancement)
ACT-PB3
Gérer
proactivement
les problèmes
ACT-PB3
Gérer
proactivement
les problèmes
Demande de changement pour
résolution (RFC)
Demande de changement pour résolution (RFC)
Déclaration d’une erreur
Déclaration
d’un problème
Solution de contournement (FIX, patch, …)
Informations sur les actions engagées
Compte-rendu
de revue
Sous-traitants
Déclaration d’une erreur
en développement ou
maintenance
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
Reporting
sur les problèmes
ACT-PB4
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
problèmes
ACT-PB4
Communiquer,
suivre, piloter
et affecter les
problèmes
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
Avancement et clôture du problème
Avancement et clôture du changement
La gestion des problèmes – une synthèse
141
Pour bien retenir…
Introduction à ITIL
142
Pour bien retenir…
143
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
144
Cas pratique: «Orientation client!» (1)Environnement Messaging & Groupware, 30.000 utilisateurs
Organisation “Support Utilisateurs”
1 Propriétaire des processus Incidents et Problèmes
4 Business Desks (par métier) – pour les demandes
Appels et plaintes
tout ce qui n’est pas un incident selon utilisateur
4 Bases de données différentes par Business Desk
Help desk – pour les incidents (1ère ligne)
Priorité = impact
Base de données Lotus Notes
Service Desk – pour les problèmes (2ème ligne)
Incidents priorité 1
Tout ce qui n’est pas résolu par HD
Demandes et Incidents urgents selon utilisateurs
Base de données ARS
Donnez 5 points faibles et 5 recommandations
d’amélioration.
S
e
r
v
I
c
e
D
e
s
k
Problem
Management
Incident
Management
145
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
146
De l’Opération à la Planification
Centre de service
Gestion des
Incidents Gestion des
Problèmes
Gestion des
configurations
Gestion des
ChangementsGestion des Mises
en Production
OPERATION
PLANIFICATION
Centre de service
Gestion des
Incidents Gestion des
Problèmes
Gestion des
configurations
Gestion des
ChangementsGestion des Mises
en Production
OPERATION
PLANIFICATION
147
Finalités
Assurer la précision et la fiabilité de cette information
Vérifier l’adéquation entre le référentiel et la réalité
Fournir une base solide pour la gestion des incidents et la traçabilité des changements
Gestion des configurations
148
Maîtriser tous les composants de
l’infrastructure nécessaire à la
fourniture des services IT
(référentiel)
« You bind, You find »
Shakespeare
La gestion des configurations – l’objectif
149
La gestion des configurations - les points clé
Fournir des informations précises aux autres processus de
la gestion des services,
Répertorier tous les biens informatiques et faciliter une
gestion financière par l’identification de tous les biens
Améliorer la sécurité du SI (moins d’éléments non autorisés)
Faciliter les analyses d’impact (changements et problèmes)
Faciliter le respect d’obligations légales et contractuelles
auxquelles chacun est engagé,
Vérifier la conformité entre les enregistrements et
l’infrastructure.
150
La gestion des configurations - définitions
Item de Configuration (CI) – article ou élément de
configuration
Élément de l’infrastructure nécessaire pour fournir un service, unique et
identifiable, modifiable et gérable du SI :
matériels et logiciels –les actifs-,
procédures,
documents d’organisation,
accords de niveau de service –SLA-,
contrats de sous-traitance,…
Configuration Management Data Base (CMDB) Base de
données de gestion des configurations
base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux
CI à leurs relations et à leur historique
151
Serveur
ApplicationDisquesUC
Carte réseau 1Processeur 1
Poste de
travail
Périphériques
Application
Poste de travail
Master
Application
cliente
Gra
nula
rité
ou p
rofo
ndeur
Périmètre ou couverture
Gestion des configurations – un exemple
152
Catégorie (matériel, logiciel, documentation, …)
Statut (obligatoire) Planifié, en commande, en développement, en test, en
stock, en service, en maintenance, réformé…
Attributs Nom, Numéro de série,
Type, Modèle, Numéro de version,...
Localisation, responsable,
Fournisseur, Constructeur,
Date de livraison, d’installation, date de mise au rebus.
Relations Parent/enfant, un CI fait partie d‘un autre CI,
de connexion, d’utilisation,
est une version de ou une variante de….
Gestion des configurations – caractérisation du CI
153
CI:
•Nom•N° de série
•Commentaires
DSL
Type
Modèle
N° version
Constructeur
Éditeur
Mainteneur
SLA
UC
OLA
Cycle de vie:•Statut
•Dates
Liens avec les
incidents, les
problèmes …
les RFC… la
MEP
Localisation
Responsable
Documentation
Relations avec
les autres CI
Gestion des configurations – caractérisation du CI
154
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des
mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion
financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des configurations – maturité
Continuité de service
155
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
enregistrementImpacts
Mise en
oeuvre
Autorisation
CMDB
La gestion des configurations – l’écosystème
156
La gestion des configurations – l’écosystème
Gestion des
mises en
production
Gestion des
mises en
production
GESTION
des
configurations
GESTION
des
configurations
SLA/OLA
CMDB
(Erreurs connues, pbs connus,
incidents
Changement appliqué
Reporting Activité
Sous
Traitant
Développement
Maintenance
achats
Sous traitance
….
Développement
Maintenance
achats
Sous traitance
….
Demande de
changement (RFC)
Gestion des
changements
Gestion des
changements
Configuration
Report DSL
Report DHS
Mise en production
effectuée
Demande de mise
en production
Alarmes opérationnelles
Plan de gestion des configurations
Rapports des configurations
Gestion des
mises en
production
Gestion des
mises en
production
GESTION
des
configurations
GESTION
des
configurations
SLA/OLA
CMDB
(Erreurs connues, pbs connus,
incidents
Changement appliqué
Reporting Activité
Sous
Traitant
Développement
Maintenance
achats
Sous traitance
….
Développement
Maintenance
achats
Sous traitance
….
Demande de
changement (RFC)
Gestion des
changements
Gestion des
changements
Configuration
Report DSL
Report DHS
Mise en production
effectuée
Demande de mise
en production
Alarmes opérationnelles
Plan de gestion des configurations
Rapports des configurations
157
Fournir un service de
gestion des
configurations
(Communication,
suivi, surveillance, …)
Événements
Demande
Incident
Problème
Niveau de service
Capacités, …
Communiquer
Management, fournisseur,
acteur métier, projet
Configurations
Changements
Incidents,
problèmes et
erreurs connues
Services et
engagements de
service
Identification des
configurations
Planification de la
gestion des
configurations
Management, fournisseur,
acteur métier, projets, loi;
collaborateurs
Contrôle des éléments
de configuration
Reporting sur le statut
des éléments de
configuration
Vérification et audit
des configurations
Fournir un service de
gestion des
configurations
(Communication,
suivi, surveillance, …)
Événements
Demande
Incident
Problème
Niveau de service
Capacités, …
Communiquer
Management, fournisseur,
acteur métier, projet
Configurations
Changements
Incidents,
problèmes et
erreurs connues
Services et
engagements de
service
Identification des
configurations
Planification de la
gestion des
configurations
Management, fournisseur,
acteur métier, projets, loi;
collaborateurs
Contrôle des éléments
de configuration
Reporting sur le statut
des éléments de
configuration
Vérification et audit
des configurations
La gestion des configurations – les activités
158
ACT-CONF1
Planification de
la gestion des
configurations
ACT-CONF1
Planification de
la gestion des
configurations
Demande de changement (RFC)
SLA/OLA
Création CMDB
DSL
DHS
ACT-CONF2
Identification
des
configurations
ACT-CONF2
Identification
des
configurations
Nomination d’un gestionnaire des configurations
Plan opérationnel
ACT-CONF6
Fournir un
service de
gestion des
configurations
ACT-CONF6
Fournir un
service de
gestion des
configurations
Plan de gestion des configurations
CMDB CMDB
Rapports des configurations
Rapport des configurations
ACT-CONF3
Contrôle des
éléments des
configuration
ACT-CONF3
Contrôle des
éléments des
configuration
Convention d’appellation des CI
Changement appliqué
Report DHS / DSL
Mise en production appliquée
Alertes
ACT-CONF4
Reporting sur
le statut des
éléments de
configuration
ACT-CONF4
Reporting sur
le statut des
éléments de
configuration ACT-CONF5
Vérification et
audit des
configuration
s
ACT-CONF5
Vérification et
audit des
configuration
sCMDB
CMDB
Convention d’appellation des CI
Rapports des
configurations
(Rapports d’ audit)
Rapports des
configurations
(états des CI)
Rapports des
configurations
(Contrôle)
CMDB
Plan de gestion des
configurations
ACT-CONF1
Planification de
la gestion des
configurations
ACT-CONF1
Planification de
la gestion des
configurations
Demande de changement (RFC)
SLA/OLA
Création CMDB
DSL
DHS
ACT-CONF2
Identification
des
configurations
ACT-CONF2
Identification
des
configurations
Nomination d’un gestionnaire des configurations
Plan opérationnel
ACT-CONF6
Fournir un
service de
gestion des
configurations
ACT-CONF6
Fournir un
service de
gestion des
configurations
Plan de gestion des configurations
CMDB CMDB
Rapports des configurations
Rapport des configurations
ACT-CONF3
Contrôle des
éléments des
configuration
ACT-CONF3
Contrôle des
éléments des
configuration
Convention d’appellation des CI
Changement appliqué
Report DHS / DSL
Mise en production appliquée
Alertes
ACT-CONF4
Reporting sur
le statut des
éléments de
configuration
ACT-CONF4
Reporting sur
le statut des
éléments de
configuration ACT-CONF5
Vérification et
audit des
configuration
s
ACT-CONF5
Vérification et
audit des
configuration
sCMDB
CMDB
Convention d’appellation des CI
Rapports des
configurations
(Rapports d’ audit)
Rapports des
configurations
(états des CI)
Rapports des
configurations
(Contrôle)
CMDB
Plan de gestion des
configurations
La gestion des configurations – synthèse
159
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
160
La gestion des changements
Finalités
Minimiser les impacts négatifs sur la
qualité de services des changements, sur
l’infrastructure et, en s’assurant que des
méthodes et des procédures
standardisées sont utilisées pour gérer
efficacement et rapidement tous les
changements.
161
Appliquer des changements qui ont
été autorisés, de manière efficace et
avec un risque acceptable sur la QoS
des services IT existants et les
nouveaux services
«Un changement d’avis quand la raison en presse n’est pas une
action contraire à la sagesse »
Rotrou »
La gestion des changements – l’objectif
162
S’assurer, pour cela, de l’utilisation de méthodes et de procédures
standard pour conduire rapidement et efficacement un
changement.
La gestion des changements – l’objectif
«Maîtriser un changement c’est savoir anticiper un retour arrière »
163
La gestion des changements – les points clé
Une meilleure prise en compte des besoins métiers
Une meilleure évaluation des coûts liés aux
changements
Une meilleure qualité de service aux yeux des
clients/utilisateurs
Une meilleurs communication sur les changements
mis en œuvre
Une amélioration de la productivité des équipes
164
Le
Changement
Planifier
Mettre en
œuvre
Gérer les
risques
Minimiser les
impacts
business
Communiquer
Contrôler
Mesurer
Optimiser les
coûts
Gérer la qualité
des services
(QoS)
La gestion des changements - le contexte
165
La gestion des changements - définition
Une action telle que l’ajout, la modification ou la
suppression d’un matériel, d’un logiciel, d’un
environnement, d’un système, d’un poste de travail,
d’une documentation, d’un service, d’une procédure
et qui a pour conséquence l’évolution de l’état ou
statut d’un ou plusieurs éléments de la configuration
de référence
166
La gestion des changements - définitions
RFC (Request for change)
Demande de changement
CAB/EC (Change Advisory Board / Emergency Committee)
Comité Consultatif des Changements
PIR (Post Implementation Review)
bilan final de la mise en œuvre du changement
FSC (Forwarded Schedule of Changes)
détails de tous les changements planifiés et approuvés pour
l’implémentation
PSA (Projected Service Availability)
disponibilité de service prévue, influence possible de tous les
changements planifiés (FSC) sur la disponibilité du service
167
La gestion des Changements - hiérarchisation
Urgent
Non Urgent
Non standard
Standard
Significatif
Majeur
Mineur
168
La gestion des changements - déclaration
Priorisation d’un changement non standardExemples de meilleures pratiques pour la catégorisation d’un changement
1. Catégorisation
Impact métier mineur
Ressources et coûts faibles
Décision administrateurs,
Impact métier significatif
Ressources, coûts et risques importants
Décision comité e pilotage ou CAB
Impact métier majeur
Ressources, coûts et risques majeurs
Décision comité directeur
2. Urgence d’un changementUrgente, non urgente (Haut, Moyen, Bas)
169
est
Temps de
RéponseTemps de
Restauration
Restauration
Détection
Demande de changement(RFC)
Temps de
Détection
Changement clos
Approbation
Déclaration Changement
Enregist.& Filtrage
Temps moyen entre 2 changements
Vue technique du changement
Temps de post observation
Accepté / Rejeté
Développementet test
Qualifié
Mise en production
Mesure d’impact
Evalué
AppliquéAutorisé
Hors spectre du processus
RestaurationMise en ligne
La gestion des changements – cycle de vie
170
Période Optimale
Profil d'usage type
"Jour & Soirée"
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Période critique
Période proscrite
Période
limite
Période Optimale
Profil d'usage type
"Jour & Soirée"
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Période critique
Période proscrite
Période
limite
Profil d'usage type
"Jour & Soirée"
0,00%
1,00%
2,00%
3,00%
4,00%
5,00%
6,00%
7,00%
8,00%
9,00%
10,00%
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
09:00
10:00
11:00
12:00
13:00
14:00
15:00
16:00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
%
Période critique
Période proscrite
Période
limite
La gestion des changements – cycle de vie
171
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la
disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des changements – maturité
Continuité de service
172
La gestion des changements – l’écosystème
Gestion
des
incidents
et des
demandesGESTION
des
CHANGEMENTS
GESTION
des
CHANGEMENTS
Gestion des
mises en
productionDemande de
changement
(RFC)
Changement
appliqué
Reporting activité
Sous-traitant
Demande de mise
en production
Développement
Maintenance
Achats
….
Demande de
Travaux
Demande de
changement (RFC)
Gestion
des
Problèmes
Calendrier prévisionnel
des changements (FSC)
Disponibilité prévisionnelle des
services (PSA)
Calendrier prévisionnel des
changements actualisé (FSC)
Rapports CAB
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDB
SLA-OLA CAB
Avancement et clôture du changement
Fourniture
des
services
Gestion
des
incidents
et des
demandesGESTION
des
CHANGEMENTS
GESTION
des
CHANGEMENTS
Gestion des
mises en
productionDemande de
changement
(RFC)
Changement
appliqué
Reporting activité
Sous-traitant
Demande de mise
en production
Développement
Maintenance
Achats
….
Demande de
Travaux
Demande de
changement (RFC)
Gestion
des
Problèmes
Calendrier prévisionnel
des changements (FSC)
Disponibilité prévisionnelle des
services (PSA)
Calendrier prévisionnel des
changements actualisé (FSC)
Rapports CAB
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDB
Incidents
Problèmes et erreurs connues
ConfigurationsCMDBCMDB
SLA-OLASLA-OLA CABCAB
Avancement et clôture du changement
Fourniture
des
services
173
Développement /
maintenance
Test
Implémentation
Post-évaluation
clôture
Communication,
suivi, surveillance,
des changements
Événement
Demande
Incident
Problème
Niveau de service
Capacité, …
Communiquer
Management, fournisseur,
acteur métier, projet
priorité
Enregistrement, filtrage
et acceptation des
demandes de
changement (RFC)
Management, fournisseur,
acteur métier, projets, loi;
collaborateurs
Urgent?
Classification
Catégorie
Standard?
Planification & impact
sur la disponibilité des
services
Procédure
d’urgence
Procédure
standard
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDB
Changements
CMDB
Configurations
CMDB
Services et
niveaux de serviceCMDB
Développement /
maintenance
Test
Implémentation
Post-évaluation
clôture
Communication,
suivi, surveillance,
des changements
Événement
Demande
Incident
Problème
Niveau de service
Capacité, …
Communiquer
Management, fournisseur,
acteur métier, projet
priorité
Enregistrement, filtrage
et acceptation des
demandes de
changement (RFC)
Management, fournisseur,
acteur métier, projets, loi;
collaborateurs
Urgent?
Classification
Catégorie
Standard?
Planification & impact
sur la disponibilité des
services
Procédure
d’urgence
Procédure
standard
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDB
Incidents,
problèmes,
et erreurs connuesCMDBCMDB
Changements
CMDB
Changements
CMDBCMDB
Configurations
CMDB
Configurations
CMDBCMDB
Services et
niveaux de serviceCMDBServices et
niveaux de serviceCMDBCMDB
La gestion des changements – les activités
174
La gestion des changements – Changement urgent
RFC
Construire le
changement
en urgence
Construire le
changement
en urgence
TesterTester
Changement refusé / rejeté
Transmettre la
RFC
et convoquer
le CAB
Transmettre la
RFC
et convoquer
le CAB
Evaluer le
changement et
son niveau
d’urgence
Evaluer le
changement et
son niveau
d’urgence
Changement
autorisé
Changement non urgent
Coordonner
l’implémentationCoordonner
l’implémentation
Revue urgente
de changementRevue urgente
de changement
Retour-arrièreRetour-arrière
Plan de
Retour-arrière
Changement
appliqué
Demande de
changement (RFC)
Ne
fonctionne
pas
Fonctionne
Informations sur
le traitement des
changements
CMDBCMDB
CAB
CMDBCMDB
Hors périmètre du processus
RFC
Construire le
changement
en urgence
Construire le
changement
en urgence
TesterTester
Changement refusé / rejeté
Transmettre la
RFC
et convoquer
le CAB
Transmettre la
RFC
et convoquer
le CAB
Evaluer le
changement et
son niveau
d’urgence
Evaluer le
changement et
son niveau
d’urgence
Changement
autorisé
Changement non urgent
Coordonner
l’implémentationCoordonner
l’implémentation
Revue urgente
de changementRevue urgente
de changement
Retour-arrièreRetour-arrière
Plan de
Retour-arrière
Changement
appliqué
Demande de
changement (RFC)
Ne
fonctionne
pas
Fonctionne
Informations sur
le traitement des
changements
CMDBCMDBCMDBCMDB
CABCAB
CMDBCMDBCMDBCMDB
Hors périmètre du processus
175
Invitation CAB
RFC
Calendrier prévisionnel des changements (FSC)
Demande
refusée
Gestionnaire
des
changements
Calendrier de la disponibilité prévisionnelle des services (PSA)
Communication
de la RFC aux
membres du
CAB
Communication
de la RFC aux
membres du
CAB
Autorisation
Planning
Rapport
Autorisation
Planning
Rapport
Communication
de la RFC aux
membres du
Comité de
direction
Communication
de la RFC aux
membres du
Comité de
direction
MINEUR
SIGNIFICATIF
MAJEURApprobation
RFCApprobation
RFC
Autorisation
de la
RFC
Autorisation
de la
RFC
Changement approuvé
Changement autorisé
Demande de changement (RFC)
Invitation
Comité
de direction
Comité de
direction
Planning pour effectuer le changement
Evaluation de
la catégorieEvaluation de
la catégorie
CABCAB SLA-OLASLA-OLA
CMDBCMDB
Avancement et clôture du
changement
Invitation CAB
RFC
Calendrier prévisionnel des changements (FSC)
Demande
refusée
Gestionnaire
des
changements
Calendrier de la disponibilité prévisionnelle des services (PSA)
Communication
de la RFC aux
membres du
CAB
Communication
de la RFC aux
membres du
CAB
Autorisation
Planning
Rapport
Autorisation
Planning
Rapport
Communication
de la RFC aux
membres du
Comité de
direction
Communication
de la RFC aux
membres du
Comité de
direction
MINEUR
SIGNIFICATIF
MAJEURApprobation
RFCApprobation
RFC
Autorisation
de la
RFC
Autorisation
de la
RFC
Changement approuvé
Changement autorisé
Demande de changement (RFC)
Invitation
Comité
de direction
Comité de
direction
Planning pour effectuer le changement
Evaluation de
la catégorieEvaluation de
la catégorie
CABCAB SLA-OLASLA-OLA
CMDBCMDBCMDBCMDB
Avancement et clôture du
changement
La gestion des changements – Changement non standard
176
ACT-CH1
Enregistrer
et filtrer les
demandes de
changement
ACT-CH1
Enregistrer
et filtrer les
demandes de
changement
Demande de
changement
(RFC)
RFC
actualiséeRFC urgenteACT-CH2
Affecter une
priorité
initiale
ACT-CH2
Affecter une
priorité
initiale
Demande
acceptée
Demande refusée / rejetée ACT-CH7
Effectuer la revue
de post-
implémentation
(PIR)
ACT-CH7
Effectuer la revue
de post-
implémentation
(PIR)ACT-CH6
Traiter un
changement
urgent
ACT-CH6
Traiter un
changement
urgent
ACT-CH3
Affecter un
modèle
standard
ACT-CH3
Affecter un
modèle
standard
ACT-CH4
Traiter un
changement
standard
ACT-CH4
Traiter un
changement
standard
ACT-CH5
Analyser et
autoriser un
changement
non standard
ACT-CH5
Analyser et
autoriser un
changement
non standard
RFC non
urgente
RFC
standard
RFC non
standard
ACT-CH8
Suivre et
coordonner
l’exécution
du
changement
ACT-CH8
Suivre et
coordonner
l’exécution
du
changement
Travaux effectués
Mise en production effectuée (application du changement ou retour arrière)
Changement appliqué
RFC déclassée
CAB
CAB / SLA
Demande de
travaux
Demande de mise en production
Calendrier prévisionnel des changements actualisé (FSC)
Planning pour
effectuer
le changement
RFC actualisée
Changement
appliqué
SLA
Reporting activité
Clôture
Plan du retour arrière
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
SLA-OLASLA-OLA
Calendrier de la disponibilité prévisionnelle des services (PSA)
Demande
de travaux
Avancement et clôture
du changement
ACT-CH1
Enregistrer
et filtrer les
demandes de
changement
ACT-CH1
Enregistrer
et filtrer les
demandes de
changement
Demande de
changement
(RFC)
RFC
actualiséeRFC urgenteACT-CH2
Affecter une
priorité
initiale
ACT-CH2
Affecter une
priorité
initiale
Demande
acceptée
Demande refusée / rejetée ACT-CH7
Effectuer la revue
de post-
implémentation
(PIR)
ACT-CH7
Effectuer la revue
de post-
implémentation
(PIR)ACT-CH6
Traiter un
changement
urgent
ACT-CH6
Traiter un
changement
urgent
ACT-CH3
Affecter un
modèle
standard
ACT-CH3
Affecter un
modèle
standard
ACT-CH4
Traiter un
changement
standard
ACT-CH4
Traiter un
changement
standard
ACT-CH5
Analyser et
autoriser un
changement
non standard
ACT-CH5
Analyser et
autoriser un
changement
non standard
RFC non
urgente
RFC
standard
RFC non
standard
ACT-CH8
Suivre et
coordonner
l’exécution
du
changement
ACT-CH8
Suivre et
coordonner
l’exécution
du
changement
Travaux effectués
Mise en production effectuée (application du changement ou retour arrière)
Changement appliqué
RFC déclassée
CAB
CAB / SLA
Demande de
travaux
Demande de mise en production
Calendrier prévisionnel des changements actualisé (FSC)
Planning pour
effectuer
le changement
RFC actualisée
Changement
appliqué
SLA
Reporting activité
Clôture
Plan du retour arrière
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
SLA-OLASLA-OLA
Calendrier de la disponibilité prévisionnelle des services (PSA)
Demande
de travaux
Avancement et clôture
du changement
La gestion des changements – synthèse
177
La gestion des changements – la mise en œuvre
CAB sous la présidence du gestionnaire des changements, qui
peut faire appel à tout un éventail d’intervenants:
Business manager
Délégué des utilisateurs
Études
Fournisseur
Gestionnaires d’autres processus,
Techniciens réalisant les changements
La composition du CAB dépend des changements à traiter
Des liens importants existent entre la gestion des
changements et les projets
178
La gestion des changements – la mise en œuvre
Tous les changements ne relèvent pas de la même
urgence
Prévoir au minimum 2 procédures de traitement des
changements
Pas ou peu urgents
Urgents
Cela ne signifie pas que les changements urgents ne doivent pas
être qualifié
La disponibilité des membres invités du CAB n’est pas
forcement la même
Prévoir des circuits de communication et de validation hors
réunions
179
La gestion des changements – la mise en œuvre
Difficultés possibles
Absence de base de donnée de gestion des
configurations
Difficultés à estimer l’impact des changements
Manque de « puissance » du gestionnaire des
changements
Réticences à respecter le processus
Mauvaise composition du CAB
Trop technique
Trop décisionnel ou administratif
Manque d’engagement et de soutien de la part de la
direction
Pas de procédures adaptées (changements urgents,
par exemple)
180
Gestionnaire(s) des changements (change manager) Est le propriétaire du processus de gestion de configuration
Met en œuvre les procédures d’interaction avec les autres processus
Mettre en place les plans d’amélioration
Développer les outils de gestion des changements (CMDB)
Assurer le reporting des changements effectués et en cours.
Réceptionner, enregistrer et attribuer une priorité à la RFC
Autoriser, refuser et clore une RFC
Préparer le comité consultatif des changements (CAB) et, préalablement à
sa tenue, de communiquer les demandes objet du comité
Présider le CAB et le CAB/EC
Effectuer les revues de post-implémentation
Analyser les tendances (analyse analogue à celle de la gestion des
problèmes)
La gestion des changements – pilotage du processus
181
Indicateurs clés de performance (KPI)
Industrialisation du processus –
Indicateur : Diminution du nombre de changements refusés
Faire vite mais bien -
Indicateur : Réduction du nombre de changements urgents
Effectuer des changements sans impact sur les services -
Indicateur : Diminution du nombre de retour-arrière
Disposer d’un processus efficient et efficace -
Indicateur : Augmentation du nombre de changements réalisés dans
le budget imparti
La gestion des changements – pilotage du processus
182
Questions ?
1. Quel est l’objectif du processus ?
2. Qu’est que le CAB ?
3. Qu’est qu’une RFC ?
4. Comment définit-on la priorité d’un changement?
1. Appliquer des changements qui ont
été autorisés, de manière efficace et
avec un risque acceptable sur la QoS
des services IT existants et les
nouveaux services
2. Change Advisory Board, Comité des
changements
3. Request For Change, demande de
changement
4. En fonction de la criticité sur le
business
183
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
184
La gestion des Mises en production (Release
Management)
Finalités
S’assurer que la qualité des services délivrés
n’est pas interrompue ou perturbée par la
mise en œuvre de composants du S.I.
nouveaux ou modifiés
Disposer d’un Processus Technique
Industrialisé permettant de s’assurer de la
diffusion et de l’exploitabilité des
composants du S.I. dans le meilleur délai
185
Protéger l’environnement de production et les
services associés, des nouveaux éléments de
configuration introduits, en les contrôlant au
travers de procédures et tests formels et en
conservant une trace de leur composition et des
actes opérationnels associés
«Le génie qui produit restera toujours aussi supérieur au copiste
qui ne fait qu’imiter »
Jean Le rond d’Alembert
La gestion des mises en production – l’objectif
186
La gestion des mises en production - les points clé
Des services de meilleure qualité grâce à la
maîtrise des mises en production
Moins d’interruptions perturbatrices
La garantie que la qualité des matériels et
logiciels utilisés dans l’entreprise est vérifiée et
connue
Une utilisation des ressources rationalisées
Une organisation plus apte à faire face aux
nombreux changements
187
La gestion des mises en production - définitions
Une mise en production (Mep) porte l’ensemble des changements
autorisés apportés à un service. Elle se caractérise par une combinaison
d’éléments de configuration (nouveaux et/ou modifiés), testés et introduit
ensemble dans un environnement de production
DSL (Definitive Software Library) : Bibliothèque des logiciels
définitifs. Stockage sécurisé des versions logicielles autorisées et installées.
DHS (Definitive Hardware Store) : Réserve de matériels définitifs.
Stockage sécurisé des pièces de rechange homologuées. Ces matériels sont
maintenus au même niveau que ceux en production.
Nota : Les éléments de la DSL et du DHS sont référencés dans la CMDB
Une mise en production au sens ITIL est un produit construit (MeP) et ce produit est identifié
188
Demande de postes
supplémentairesDSL
CMDB
Demande de nouvelles
fonctionnalités (RFC)
Gestion des
changementsConstruction
AutorisationDSL
DéploiementGestion des
mises en prod
CMDB
Demande de modification
du poste de travail (RFC)
Gestion des
changementsConstruction
Autorisation
Déploiement
CMDB
Centre de
serviceDéploiement
Demande de postes
supplémentairesDSLDSL
CMDB
Demande de nouvelles
fonctionnalités (RFC)
Gestion des
changementsConstruction
AutorisationDSL
DéploiementGestion des
mises en prod
CMDB
Demande de modification
du poste de travail (RFC)
Gestion des
changementsConstruction
Autorisation
Déploiement
CMDB
Centre de
serviceDéploiement
CMDBCMDB
Demande de nouvelles
fonctionnalités (RFC)
Gestion des
changementsConstruction
AutorisationDSLDSL
DéploiementGestion des
mises en prod
CMDBCMDB
Demande de modification
du poste de travail (RFC)
Gestion des
changementsConstruction
Autorisation
Déploiement
CMDBCMDB
Centre de
serviceDéploiement
La gestion des mises en production - déclencheurs
189
Construction ProductionTests
&
Acceptation
Distribution
et installation
DSL
Versions
définitives
autorisée
Sources
Compilateurs
Objet
Edition
de lien
Binaire
Développement interne
ACHAT
Instructions
d’assemblage
(CI)
GO
Développement
Construction ProductionTests
&
Acceptation
Distribution
et installation
DSL
Versions
définitives
autorisée
Sources
Compilateurs
Objet
Edition
de lien
Binaire
Développement interne
ACHAT
Instructions
d’assemblage
(CI)
GO
Développement
La gestion des mises en production - principe
190
La gestion des mises en production – types
CI – M1 CI – M2 CI – M3
M
CI – A1 CI – A2 CI – A3
A
Unité d’oeuvre de MeP
MeP complète
Mep différentielle (ou partielle)
MeP groupée (ou package)
[M+A] ou [CI-M2 + A]
CI – M1 CI – M2 CI – M3
M
CI – M1CI – M1 CI – M2CI – M2 CI – M3CI – M3
MM
CI – A1 CI – A2 CI – A3
A
CI – A1CI – A1 CI – A2CI – A2 CI – A3CI – A3
AA
Unité d’oeuvre de MeP
MeP complète
Mep différentielle (ou partielle)
MeP groupée (ou package)
[M+A] ou [CI-M2 + A]
191
Mise en oeuvreGestion des mises en production
Environnement
de tests et de
qualification
Environnement
de production
Politique de la mise en production
Concept, Dev, sous traitance & achat
Construire la version du produit à mettre en
production
Test de la MEP et acceptation
Planification du déploiement
Distribution & installation
Préparation Communication & formation
Enregistrement
& classification
Acceptation
Autorisation
Post-évaluation
(e.g.PIR)
RFC
Environnement
de
développement
La gestion des mises en production - relations
192
est
Temps de
RéponseTemps de
Restauration
Restauration
Demande de changement
(RFC)
Changement closConstruction
RestaurationMise en ligne
Déclaration Changement
Temps moyen entre 2 changements
Temps de post
observation
Gestion du changement
DéploiementAutorisé
Planification
Test
Appliqué
ChangementAutorisé
Accepté
Déploiement
déployé
Installée Accord client
Installation
Vue technique du changement
Gestion du changement
est
Temps de
RéponseTemps de
Restauration
Restauration
Demande de changement
(RFC)
Changement closConstruction
RestaurationMise en ligne
Déclaration Changement
Temps moyen entre 2 changements
Temps de post
observation
Gestion du changement
DéploiementAutorisé
DéploiementAutorisé
Planification
Test
AppliquéAppliqué
ChangementAutorisé
ChangementAutorisé
AcceptéAccepté
Déploiement
déployédéployé
Installée Accord client
Installée Accord client
Installation
Vue technique du changement
Gestion du changement
La gestion des mises en production – cycle de vie
193
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des
mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion
financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des mises en production– Maturité
Continuité de service
194
La gestion des mises en production – l’écosystème
Gestion des
changements
GESTION
des
Mises en production
GESTION
des
Mises en production
Reporting Activité
Demande de mise
en production
Développement
Maintenance
achats
…
Disponibilité prévisionnelle
des services (PSA)
Calendrier prévisionnel
des changements
actualisé (FSC)
Demande de
travaux
Composants
logiciels (CI)
Travaux
effectué
Informations sur la mise en production
Report DSL
Report DHS
Mise en production effectuée (application du
changement ou retour- arrière)
Mise en production
close
Demande de
changement
Demande de
changement autorisée
Gestion des
configurations
Politique de mise en
production
Incidents
Problèmes et erreurs connues
Configurations
CMDBCMDBSous-traitantDHSDHSDSLDSL
SLA-OLASLA-OLA
195
ACT-MEP2
Planification
de la MEP
ACT-MEP2
Planification
de la MEP
Demande de mise en
production
SLA/OLA
Informations sur la mise en production (Etat, clôture avancement)
Report DSL
ACT-MEP1
Gestion de la
politique de
MEP
ACT-MEP1
Gestion de la
politique de
MEP
Politique de
mise en
production
ACT-MEP3
Conception
et
Construction
de la MEP
ACT-MEP3
Conception
et
Construction
de la MEPNouveaux modules
Définition
MeP
Planning MEP
MEP
ACT-MEP4
Acceptation
de la MEP
ACT-MEP4
Acceptation
de la MEP
Test Nok
ACT-MEP10
Gestion de la
DSL
ACT-MEP10
Gestion de la
DSL
Master
logiciel +
doc
ACT-MEP11
Gestion du
DHS
ACT-MEP11
Gestion du
DHS
Demande de ressources Report DHS
ACT-MEP6
Communication,
préparation et
formation
ACT-MEP6
Communication,
préparation et
formation
ACT-MEP5
Planification
du
déploiement
ACT-MEP5
Planification
du
déploiement
MEP Acceptée
Planning Déploiement
ACT-MEP7
Distribution
Et
installation
ACT-MEP7
Distribution
Et
installation
ACT-MEP9
Retour
arrière
ACT-MEP9
Retour
arrière
ACT-MEP8
Clôture MEP
ACT-MEP8
Clôture MEP
Planning MEP
Déploiement OK
Retour arrière
réussi
Déploiement
OK
Autorisation
déploiemen
t
Déploiement.
NoK
Demande de ressources
DHS DSL
DHS
DSL
Constructeur /
éditeur
CMDB
éditeur
Plan de
retour
arrière
Plan de
retour arrière
Calendrier prévisionnel
des changements PFS
Calendrier prévisionnel
des Disponibilités PSA
Mise en production
effectuée (application
du changement ou
retour arrière)
DSL
Scripts
Listes des CI
CMDB
Plans et
doc MEP
Acceptation client
ACT-MEP2
Planification
de la MEP
ACT-MEP2
Planification
de la MEP
Demande de mise en
production
SLA/OLA
Informations sur la mise en production (Etat, clôture avancement)
Report DSL
ACT-MEP1
Gestion de la
politique de
MEP
ACT-MEP1
Gestion de la
politique de
MEP
Politique de
mise en
production
ACT-MEP3
Conception
et
Construction
de la MEP
ACT-MEP3
Conception
et
Construction
de la MEPNouveaux modules
Définition
MeP
Planning MEP
MEP
ACT-MEP4
Acceptation
de la MEP
ACT-MEP4
Acceptation
de la MEP
Test Nok
ACT-MEP10
Gestion de la
DSL
ACT-MEP10
Gestion de la
DSL
Master
logiciel +
doc
ACT-MEP11
Gestion du
DHS
ACT-MEP11
Gestion du
DHS
Demande de ressources Report DHS
ACT-MEP6
Communication,
préparation et
formation
ACT-MEP6
Communication,
préparation et
formation
ACT-MEP5
Planification
du
déploiement
ACT-MEP5
Planification
du
déploiement
MEP Acceptée
Planning Déploiement
ACT-MEP7
Distribution
Et
installation
ACT-MEP7
Distribution
Et
installation
ACT-MEP9
Retour
arrière
ACT-MEP9
Retour
arrière
ACT-MEP8
Clôture MEP
ACT-MEP8
Clôture MEP
Planning MEP
Déploiement OK
Retour arrière
réussi
Déploiement
OK
Autorisation
déploiemen
t
Déploiement.
NoK
Demande de ressources
DHSDHS DSLDSL
DHSDHS
DSLDSL
Constructeur /
éditeur
CMDB
éditeur
Plan de
retour
arrière
Plan de
retour arrière
Calendrier prévisionnel
des changements PFS
Calendrier prévisionnel
des Disponibilités PSA
Mise en production
effectuée (application
du changement ou
retour arrière)
DSLDSL
Scripts
Listes des CI
CMDB
Plans et
doc MEP
Acceptation client
La gestion des mises en production – synthèse
196
CENTRE DES SERVICES -
SERVICE DESK
Une fonction et non un processus
Point de contact unique SPOC - Interface avec les autres processus
Exemple : Un numéro le 15 – SAMU
Propriété de l’incident et clarté du support
GESTIONS DES INCIDENTS
Objectif : Restaurer le niveau de service convenu avec le client-utilisateur
Exemple : Le fil de fer / la rustine
L’impact et l’urgence déterminent la priorité.
GESTIONS DES
PROBLEMES
Objectif : Rechercher la cause première des incidents, apporter des solutions pour prévenir de
nouveaux incidents et ainsi minimiser l’impact négatif sur le business
Exemple : L’épilepsie – Porosité de la chambre à air
Problème erreur connue - Peut déboucher sur une demande de changement (RFC)
GESTION DES
CONFIGURATIONS
Objectif : Maîtriser tous les composants de l’infrastructure nécessaires à la fourniture des services
IT
Exemple : Nomenclature de votre véhicule
Concevoir, identifier, contrôler, suivre.
GESTION DES
CHANGEMENTS
Objectif : Appliquer des changements qui ont été autorisés, de manière efficace et avec un risque
acceptable sur la QoS des services it existants et les nouveaux services
Exemple : Soins dentaires (approbation, dossier médical)
Entrée dans le processus: la RFC (=demande de changement)
Comité consultatif des changements (CAB)
GESTION DES MISES EN
PRODUCTION
Objectif: Constituer une « bibliothèque » des versions autorisées
Exemple : Livraison d’un véhicule agrée par les Mines
Soutien des services
197
Les processus du soutien des services
Gestion des
Incidents
Entreprise, Clients et Utilisateurs
Dysfonctionnements
Questions / Renseignements
Incidents
SERVICE DESKChangements
Incidents
Gestion des
Problèmes Gestion des
ChangementsGestion des
mises en
productionGestion des
configurations
Problèmes
Erreurs Connues Changements
Nouvelles
Versions
C.I.
Relations
CMDB
Nouvelles
Versions
Rapports d’activité,
Statistiques incidents,
Rapports d’audit.
Statistiques problèmes,
Analyse des tendances,
Rapports problèmes,
Analyse des problèmes,
Aide aux diagnostics,
Rapports d ’audit.
Planification changements,
Minutes du CAB,
Statistiques changements,
Analyse des changements,
Rapports d’audit.
Planification des versions,
Statistiques versions,
Analyse des versions,
Bibliothèque sécurisée,
Normes de test,
Rapports d’audit.
Rapports CMDB,
Statistiques CMDB,
Règles / Normes,
Rapports d’audit.
Incidents
Outil de
Supervision
198
Les processus de soutien
Centre de
servicesCentre de
services
CMDBCMDB
Appels
Alertes
Réponse
Enquête
Gestion des
incidentsGestion des
incidents
Gestion des
demandesGestion des
demandes
Demande de
service
SLA-OLASLA-OLA
Information sur le traitement des demandes et incidents
Reporting du service support (demandes, incidents, changements, mise en production, configurations)
Incident
Travaux achevés
Demande de travaux
Demande de changement (RFC)
Gestion des
ProblèmesGestion des
ProblèmesProblème
Avancement et clôture
du problème
Gestion des
ChangementsGestion des
Changements
RFC
Avancement et clôture du changement
Enquête de satisfaction
Calendrier prévisionnel des changements (FSC)
Disponibilité prévisionnelle des services (PSA)
Demande de changement (RFC)Gestion des
mises en
production
Gestion des
mises en
productionDemande de mise
en prod
Avancement et clôture la
mise en production
Gestion des
configurationGestion des
configuration
Report
DSL/DHS
Alertes
Avancement et clôture du
changement
Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente (escalade).
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDB
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
Centre de
servicesCentre de
services
CMDBCMDBCMDBCMDB
Appels
Alertes
Réponse
Enquête
Gestion des
incidentsGestion des
incidents
Gestion des
demandesGestion des
demandes
Demande de
service
SLA-OLASLA-OLA
Information sur le traitement des demandes et incidents
Reporting du service support (demandes, incidents, changements, mise en production, configurations)
Incident
Travaux achevés
Demande de travaux
Demande de changement (RFC)
Gestion des
ProblèmesGestion des
ProblèmesProblème
Avancement et clôture
du problème
Gestion des
ChangementsGestion des
Changements
RFC
Avancement et clôture du changement
Enquête de satisfaction
Calendrier prévisionnel des changements (FSC)
Disponibilité prévisionnelle des services (PSA)
Demande de changement (RFC)Gestion des
mises en
production
Gestion des
mises en
productionDemande de mise
en prod
Avancement et clôture la
mise en production
Gestion des
configurationGestion des
configuration
Report
DSL/DHS
Alertes
Avancement et clôture du
changement
Demande de redirection de l’incident vers une organisation compétente (escalade).
CMDBCMDBCMDBCMDB
CMDBCMDBCMDBCMDB
CMDBCMDBCMDBCMDB
CMDBCMDB
CMDBCMDBCMDBCMDB
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
SLA-OLASLA-OLA
199
Rappel des définitions
INCIDENT Tout événement qui ne fait pas partie des opérations standard pouvant
provoquer une interruption de service ou altérer sa qualité.
PROBLEME Cause inconnue d’un incident significatif ou de plusieurs incidents
présentant les mêmes symptômes.
ERREUR CONNUE Le problème devient une erreur connue lorsque la cause du ou des
incidents est connue et qu’une solution de contournement existe.
ITEM DE CONFIGURATION Élément de l ’infrastructure du SI
CMDB Base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux CIs
et à leurs relations et leur historique.
CHANGEMENT Toute modification de l ’infrastructure qui a pour conséquence l’évolution
du statut d’un ou plusieurs CIs.
RFC (Request For Change): Demande de changement
MISE EN PRODUCTION Ensemble des changements autorisés d’un service (énergie informatique).
DSL Definitive Software Library. Stockage sécurisé des versions logicielles autorisées et installées.
DHS Definitive Hardware Store. Stockage sécurisé des pièces de rechange. Ces matériels sont maintenus au même niveau que ceux en production.
200
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
201
FOURNITURE des services
La fourniture de service met
l’accent sur la planification et
l’amélioration à long terme des
services
(Moyen Terme)
202
Des ressources pour des services
Gestion des
niveaux de
service
Gestion de la
continuité de service
Gestion de la
disponibilité
Gestion de la capacité
Gestion des finances
SERVICESRESSOURCES
Gestion des
niveaux de
service
Gestion de la
continuité de service
Gestion de la
disponibilité
Gestion de la capacité
Gestion des finances
SERVICESRESSOURCES
203
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
204
Finalités
Définir, maintenir et améliorer la qualité
des services informatiques
indispensables à la réalisation des
métiers de l’entreprise.
Gestion des niveaux de service (SLM)
La performance d’une gestion de la QoS est fondée sur la
capacité à communiquer
205
La qualité de service a un coût qui impacte directement le prix du
service
Nécessité de vérifier que le niveau de prestation
demandé répond à une réalité économique et
opérationnelle
Depuis la conception jusqu’à l’exploitation du service
Gestion des niveaux de service – une réalité économique
206
Le contrat d’assurance automobile
Définir avec les clients - utilisateurs des
niveaux de services, optimiser le ratio
exigences utilisateur / coût d’exploitation
et améliorer le niveau de service ainsi
que la perception client
Gestion des niveaux de service – l’objectif
207
Baisse de QoS
liée au
personnel
15%
Baisse de QoS
liée au
système
85%
Gestion des niveaux de service
208
La gestion des niveaux de service - les
points clé
Définir, négocier et formaliser avec les clients internes de
l’entreprise les niveaux de service qui sont nécessaires à
l’exercice de leurs métiers,
Il favorise également une prise de conscience des
fournisseurs internes et externes;
Assurer une relation client/fournisseur entre le Service
Informatique et les utilisateurs/clients
209
La gestion des niveaux de service - les
points clé
Optimiser l’équilibre entre les exigences utilisateurs et les
coûts d’exploitation, la disponibilité, la capacité et la
continuité de fonctionnement (service).
La prise en compte des coûts réels des services peut
également aider à améliorer la rentabilité des services.
Prendre des dispositions pour que les contributeurs à la
réalisation de ces services (internes ou externes)
participent à la définition de ces niveaux de qualité,
210
Gestion des niveaux de service - définitions
Convention de niveau de service (SLA): Accord
écrit, entre un fournisseur de services (DSI) et
un client, qui documente les niveaux de services
(énergie informatique) convenus. Ces niveaux
s’expriment en termes de disponibilité, de
continuité, de coûts et de capacité.
Le SLA peut être ou non contractuel
Le SLA est un article de configuration (CMDB)
211
Le cycle d’un catalogue
212
UTILISATEURS - CLIENTS
SERVICE IT
INFRASTRUCTURE
CENTRE DE SERVICES
GESTION DES
NIVEAUX DE
SERVICE
SO
US
-TR
AIT
AN
TS
SLA
SLR
OLA
OLA
OLA
OLA
UC
UCOLA
OLA
OLA
OLA
CS
Gestion des niveaux de serviceGestion des niveaux de service - définitions
213
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion des niveaux de service –
Maturité
Continuité de service
214
Gestion des niveaux de service – les
activités
plando
checkact
Coûts de départ,
qualité, niveau de
satisfaction
Qualite
Plan
Act Check
Do
Satisfaction
des clients à
des couts
acceptables
Temps
Structure des processus ITIL
est un gage de la gestion des
services IT
Roue de Deming Faire le Catalogue de Service
Implémenter
Concevoir
Brouillon SLA
Négocier
Revoir OLA & UC
Signer les SLA
SuivreReportingRevoir SLA
Revoir le processus
Piloter
Plan : Planifier
Do : Réaliser
Check : Tester
Act : Agir
plando
checkact
Coûts de départ,
qualité, niveau de
satisfaction
plando
checkact
Coûts de départ,
qualité, niveau de
satisfaction
Qualite
Plan
Act Check
Do
Satisfaction
des clients à
des couts
acceptables
Temps
Structure des processus ITIL
est un gage de la gestion des
services IT
Roue de Deming Faire le Catalogue de Service
Implémenter
Concevoir
Brouillon SLA
Négocier
Revoir OLA & UC
Signer les SLA
SuivreReportingRevoir SLA
Revoir le processus
Piloter
Plan : Planifier
Do : Réaliser
Check : Tester
Act : Agir
Qualite
Plan
Act Check
Do
Satisfaction
des clients à
des couts
acceptables
Temps
Structure des processus ITIL
est un gage de la gestion des
services IT
Roue de DemingQualite
Plan
Act Check
Do
Satisfaction
des clients à
des couts
acceptables
Temps
Structure des processus ITIL
est un gage de la gestion des
services IT
Roue de Deming Faire le Catalogue de Service
Implémenter
Concevoir
Brouillon SLA
Négocier
Revoir OLA & UC
Signer les SLA
SuivreReportingRevoir SLA
Revoir le processus
Piloter
Faire le Catalogue de Service
Implémenter
Concevoir
Brouillon SLA
Négocier
Revoir OLA & UC
Signer les SLA
SuivreReportingRevoir SLA
Revoir le processus
Piloter
Plan : Planifier
Do : Réaliser
Check : Tester
Act : Agir
215
Recueillir les besoins (SLR) des utilisateurs-clients
Définir les services et le catalogue des services
Négocier et formaliser les SLA, OLA et UC
Créer et maintenir le programme d’amélioration des
services - SIP (Service Improvment Plan)
Piloter et suivre les niveaux de service
Contribuer à la définition des Indicateurs de QoS
Réaliser le reporting sur les niveaux des services
Évaluer la fourniture des services (audits, enquêtes)
Gérer et maîtriser la relation client
Gestion des niveaux de service – les
activités
216
Gestion des niveaux de service – principe de précaution
• Votre exigence doit être à la hauteur de votre maturité et de vos
moyens
• Mettez vos collaborateurs et partenaires dans une démarche de
succès
• Ne changer pas ce qui fonctionne bien
• Un niveau d ’engagement c’est bien, le faire appliquer c’est rassurant,
mais attention à ce qu ’il n ’y ait pas 2 perdants
• Un des plus grand échec d’engagement de service est la non
définition du contexte d’exécution
• Minimiser le nombre d’indicateurs, vous faciliterez la décision !
• Attention à vos coûts de gestion, le SLA doit être avant tout un outil
opérationnel
• Privilégier la stabilité d ’un service plutôt que l ’obtention d ’un niveau
217
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
218
La gestion financière des services informatiques (IT)
Finalités
Assurer une gestion efficace des ressources
financières des services informatiques au
service des métiers
Faciliter la détermination des coûts
informatiques
Communiquer sur la structure des coûts et des
investissements
Contribuer à la valeur de l’entreprise
219
Etablissement des Barèmes de réparation
Contribuer à rendre les coûts informatiques
visibles et contrôlables et pouvoir les
réaffecter. Mesurer la contribution au
Business
La gestion financière des services IT – l’objectif
220
Meilleure identification des coûts, donc meilleure maîtrise de
l’établissement et de la gestion des budgets,
Permettre la justification des dépenses engagées
Meilleur soutien possible des investissements,
Aider dans les décisions sur les investissements et les achats
Influence sur le client et l’utilisateur en réaffectant les coûts
aux clients internes de l’entreprise pour les services fournis
Possibilités de comparaison avec d’autres entreprises du
même domaine.
La gestion financière des services IT – les points clé
Contribuer à l’éradication des biens non utilisés
221
Budgétisation (budgeting) :
Activités de prévision et de contrôle des dépenses au sein
de l’entreprise (annuel) par rapport au référentiel défini
Comptabilité Informatique (Accounting) :
Activité qui permet à l’organisation informatique de
justifier la manière dont l’argent est utilisé. Elle mesure la
rentabilité d’un service (mensuel ou trimestriel)
Facturation (charging) :
Activité nécessaire pour facturer un client au regard des
services qui lui ont été rendus
La gestion financière des services IT – définitions
222
Catégories des coûts
directs/indirects (répartis par nb clients ou organisation)
Fixes/ variables (pour une période/ à l’utilisation, au temps)
Amortis/ non amortis (capital/operationnal cost)
Types (éléments) des coûts
Equipment Cost Units (ECU)
Software Cost Units (SCU)
Organisation Cost Units (OCU)
Transfer Cost Units (TCU)
Accomodation Cost Units (ACU)
Total Cost of Ownership (TCO)
Coût total de possession TCO (Total Cost of Ownership) : Modèle de justification des investissements et de l’optimisation des coûts liés au soutien d’une ressource informatique
La gestion financière des services IT – définitions
223
Coûts directs : Coûts liés exclusivement à un Service. Comprend par exemple :
matériel directement et uniquement dédié à un Service spécifique
Coûts indirects : Coûts qui ne sont pas liés à un Service unique. Comprend par
exemple : les services de support, les réseaux…
Coûts fixes : Coûts indépendants du volume de la production ; ils nécessitent
généralement des investissements en matériels, logiciels et locaux répartis sur
une période
Coûts variables : Coûts dont le niveau change avec le volume de production ; ce
sont les consommables, le personnel externe, l’électricité…
Capital : Concerne les achats d’actifs pour l’usage sur le long terme. Le coût est
amorti sur plusieurs années. Le coût est donc celui de la dépréciation et pas celui
de l’achat
Coûts opérationnels : Ce sont les coûts quotidiens non associés avec des
ressources de production tangibles. Ex : contrats de maintenance matérielle et
logicielle, licences, primes d’assurance…
La gestion financière des services IT – Catégories
224
Types & éléments de coûts• Une fois le plan comptable établi, les types de coûts peuvent être définis pour l’imputation
des éléments comptables sur les comptes.
• Le nombre de types de comptes dépend de la complexité et de la taille de l’organisme.
• Les types de coûts sont subdivisés en éléments de coûts.
Exemple de types de coûts :
Matériel, que l’on peut subdiviser en :
Coût d’équipement (Equipment Costs Units – ECU) ex : serveurs, disques, réseaux, imprimantes…
Coût logiciel (Software Cost Units – SCU) ex : système d’exploitation, utilitaires, progiciels, développements…
Main d’œuvre : Coûts organisationnels (Organisation Cost Units – OCU) ex : salaires, formations, déplacements…
Frais généraux (Overhead), que l’on peut subdiviser en :
Coût immobilier (Accommodation Cost Unit – ACU) ex : bureaux, salles informatiques…
Coûts transférés (Transfer Cost Units – TCU) ex : biens et services fournis par un autre département (interne)
Coûts de comptabilité (Cost Accounting – CA)
La gestion financière des services IT – Types
225
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA,
OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion financière des services IT –
Maturité
Continuité de service
226
Enregistrement
et analyse des
coûts
(Comptabilité)
Plan
opérationne
l (budgets)
Besoins
des
métiers
Dépenses
Dépenses
Dépenses
Objectifs financiers
Modèles d’établissement des prix de revient
Politique de facturation
La gestion financière des services IT – les activités
227
INGENIERIE
APPLICATIVE
40%
Maintenance
serveurs
10%
INFOGERANCE & INGENIERIE
INFRASTRUCTURES
50%
Poste de
Travail
20%
Maintenance
applicative
30%
Projets
10%
Récurrent 90%
Maintenance Production Études
Récurrent 80%Projets
20%
Maintenance
serveurs
10%
Projets
10%
Infrastructures hors
Poste de Travail
30%
La gestion financière des services IT – le budget DSI
228
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
229
Réduire la perte de temps lorsqu’il y a un désastre
Assurer la continuité des services touchés
Bien piloter la restauration des services (énergie)
Faire baisser les coûts relatifs aux polices d’assurance
Avoir des avantages compétitifs
Meilleure image
Marketing positif
Fidélité client
Crédit et réputation
Amélioration des relations affaires.
La gestion de la continuité
Finalités
230
Gérer la continuité du service métier en
s’assurer que les infrastructures
informatiques et la fourniture des
services peuvent être rétablis dans les
temps requis et des délais convenus,
La gestion de la continuité – les objectifs
Un plan de continuité de service : protocole de dialyse
231
Assurer la survie du business en réduisant l’impact
des « pannes majeures »,
Réduire les risques et la vulnérabilité du SI par une
analyse et un gestion efficace des risques,
Élaborer les plans de reprise de l’activités suite à
une panne majeure,
Maintenir la confiance des clients et des
utilisateurs.
La gestion de la continuité – les points clés
232
La continuité de service est l’aptitude d’une
organisation à continuer à fournir un niveau
convenu de services IT (systèmes d’information).
Gestion de la continuité Affaires : Responsabilité
PDG
Son rôle est de déterminer la politique générale en
matière de continuité métiers (incluant la priorité
de restauration).
Analyse des impacts Affaires
La gestion de la Continuité - définition
233
Un sinistre, ce peut être
La gestion de la continuité – Définition
Un incendie
Une crue
Une perte d’une salle machine par rupture électrique
Une corruption de l’ensemble des données stratégiques
Un tremblement de Terre
Des actes terroristes
……
Sinistre : Evènement touchant un service ou un système et
nécessitant des efforts importants pour rétablir le niveau de
la performance d’origine
PRA : Plan de Reprise d’Activité
234
Cold (salle informatique + machine vierge) 72h
Warm (espace configuré) 24h
Hot (miroir de l’opérationnel) 10 mn
La gestion de la continuité – le plan de continuité
Exemple de modalités de reprise
235
La gestion de la continuité – méthode
Actifs Menaces Vulnérabilités
Risques
Contre-mesures
CRAMM
CCTA Risk Analysis and
Management Method
Actifs Menaces Vulnérabilités
Risques
Contre-mesures
CRAMM
CCTA Risk Analysis and
Management Method
An
aly
se
de
risq
ue
Ge
sti
on
du
de
ris
qu
e
236
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion de la continuité – Maturité
Continuité de service
237
La gestion de la continuité – les activités
Étape 1
Lancement Lancement de la gestion de la
continuité business
Étape 2
Besoins & stratégieAnalyses d’impact sur le business
Évaluation des risques
Stratégie de continuité du business
Étape 3
Mise en œuvrePlanification de l’organisation et de
la mise en oeuvre
Développement des
PRA
Mise en œuvre des
dispositions de secours
Mise en œuvre des mesures
de réduction des risques
Développement des procédures
Premiers test
Étape 4
Gestion opérationnelle
Assurance
Education & sensibilisation
Examen & auditTest Gestion
des changements
Formation
238
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
239
La gestion de la disponibilité
Finalité
Optimiser les capacités des infrastructures
et du support, afin d’assurer un niveau de
disponibilité permettant à l’entreprise
d’atteindre ses objectifs métiers, tout en
restant techniquement et financièrement
rentable.
240
Garantir de manière proactive la fourniture des services, afin que les objectifs du SLA, OLA en terme de disponibilité soient respectés,
c’est Mesurer, Analyser, Concevoir, Optimiser, Améliorer
Gestion de la Disponibilité - objectif
241
La gestion de la disponibilité – les points clé
La disponibilité est au centre des besoins des métiers et
de la satisfaction des utilisateurs;
L’amélioration de la disponibilité commence seulement
après avoir compris comment la technologie s’intègre et
soutient les métiers de l’entreprise;
Il faut admettre qu’il est possible de donner satisfaction
à l’utilisateur, même en situation de crise.
242
La gestion de la disponibilité - définition
Disponibilité : Capacité d’un composant ou d’un service à
exécuter la fonction demandée à un moment donné et sur
une période de temps définie. (norme E800 : La disponibilité c’est le
pourcentage de temps pendant lequel le système fonctionne sans erreur)
Fiabilité: Aptitude d’un équipement, logiciel, service à
fonctionner durablement avec un nombre minimum
d’interruptions ou d’incidents (MTBF).
Maintenabilité: Aptitude d’un service ou d’un équipement à
être remis en ordre de marche rapidement. Rôle du OLA
Serviceabilité: Aptitude que l’on a trouver des fournisseurs ou
sous-traitants externes pour assurer la disponibilité, fiabilité
et maintenabilité. Rôle de l’UC
243
La gestion de la disponibilité - définition
Recoverability: Aptitude à s’auto reconfigurer
jusqu’au niveau d’avant l’arrêt.
Tolérance (Résilience) : Aptitude à continuer à
fonctionner même si un ou plusieurs composants
sont hors de fonctionnement. Exemple : cluster
Vital Business Functions (VBF) : les fonctions vitales
pour les métiers
Security CIA (CID) : Confidentialité, Intégrité et
Disponibilité des données.
SPOF (Single point of failure) : Point unique de rupture
244
La gestion de la disponibilité - définition
Haute disponibilité:
Une caractéristique du service qui minimise les
effets des pannes et des incidents, et tend à les
rendre invisibles aux yeux des utilisateurs.
Exploitation continue:
Une caractéristique du service qui gère les
interruptions et les minimise ou les rend invisibles
aux yeux des utilisateurs
Disponibilité continue:
Une caractéristique du service qui rend invisible
aux yeux des utilisateurs toutes les interruptions,
tous les incidents et toutes les pannes.
245
Utilisateurs
Utilisateur Utilisateur Utilisateur Utilisateur
Disponibilité (SLA)
Mainteneurs et fournisseurs internes
DéveloppeurMaintenance
logiciel
Autre
maintenance
Mainteneurs et fournisseurs externes
MatérielFournisseur
logicielEnvironnement Télécom
Fiabilité + Maintenabilité (OLA)
Serviceabilité
(UC)
Fournisseur
de services
IT
Services IT
Systèmes
informatiques
Systèmes
informatiquesTolérance
Utilisateurs
Utilisateur Utilisateur Utilisateur Utilisateur
Utilisateurs
Utilisateur Utilisateur Utilisateur Utilisateur
Disponibilité (SLA)
Mainteneurs et fournisseurs internes
DéveloppeurMaintenance
logiciel
Autre
maintenance
Mainteneurs et fournisseurs internes
DéveloppeurMaintenance
logiciel
Autre
maintenance
Mainteneurs et fournisseurs externes
MatérielFournisseur
logicielEnvironnement Télécom
Mainteneurs et fournisseurs externes
MatérielFournisseur
logicielEnvironnement Télécom
Fiabilité + Maintenabilité (OLA)
Serviceabilité
(UC)
Fournisseur
de services
IT
Services IT
Systèmes
informatiques
Systèmes
informatiquesTolérance
La gestion de la disponibilité - définition
246
La gestion de la disponibilité - méthode
Disponibilité: La mesure du temps pendant lequel le système d’information est accessible et utilisable par l’utilisateur
% disponibilité = (AST-DT)/AST*100%
AST (Agreed Service Time) = Temps de service convenu
DT - Down time
Exemple calculs de disponibilité de « bout en bout »:
unité centrale - 99,9998%
Réseau - 97,5555%
Serveur - 98,6666%
PC - 95,2223%
Disponibilité de la chaîne= 91,6557%Maîtriser un service synchrone, c’est savoir identifier le maillon faible.
Attention le calcul n’est pas applicable au modalité de service asynchrone
247
La gestion de la disponibilité - méthode
Modèle ITAMM (IT Availability Metrics Model) :
Modèle de mesure de la disponibilité
informatique
248
La gestion de la disponibilité - méthode
Analyse d’impact de la défaillance d’un composant (CFIA)
Cette méthode utilise une matrice de dépendance des composants à un service.
Analyse par arbre de pannes
Cette méthode permet d’identifier la chaîne des évènements conduisant à la défaillance d’un service. Il existe un arbre par service
Analyse des interruptions de service (SOA)
Cette méthode est utilisée pour identifier les causes des pannes, enquêter sur l’efficacité des organisations et des processus et présenter des proposition d’amélioration (SIP)
Poste d’observation technique (TOP)
Cette méthode permet de se concentrer sur un seul aspect de la disponibilité comme par exemple une application.
249
La gestion de la disponibilité – cycle de vie
« Down time »
« Up-time »
Temps de
réponse
IncidentIncident
Temps de
restauration
Temps de
détectionTemps de réparation
DétectionDiagnostic
SolutionCorrection
Vision technique de l’incident
Restauration du
service
MTBSI (Mean Time Between System Incidents) Temps moyen entre 2 incidents système
MTTR (Mean Time To Repair) Temps moyen de réparationMTBF (Mean Time
Between Failures)
Temps moyen entre 2
pannes
250
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA, OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion de la disponibilité – Maturité
Continuité de service
251
Étudier et concevoir
Définir les besoins en termes de disponibilité
Définir les conditions optimales de disponibilité
Gérer la recoverabilité – aptitude à s’auto reconfigurer (évaluer les options)
Gérer la maintenabilité (période et contrôle)
Mesurer et reporter
Collecter les données permettant de mesurer la disponibilité
Comparer ces résultats aux objectifs (SLA, OLA)
Produire les indicateurs et tableaux de bord
Gestion de la Disponibilité – les activités
252
Créer et mettre à jour le Plan de Disponibilité
Objectifs, niveaux de disponibilité convenus
Analyse des indisponibilités
Arrêts planifiés
Définir la disponibilité des Services en construction
Analyse des tendances et solutions
Rechercher et éliminer les points uniques de rupture (SPOF – Single point of failure)
Gestion de la Disponibilité – les activités
253
Coût
Disponibilité 100%
Composants et Produits de base
• Availability• Change• Problem• Incident Management
• Service Level• Capacity Management
Architectures de Haute Disponibilité
Architectures à Redondance Totale
Gestion de la Disponibilité – Architecture
254
Gestion de la Disponibilité - Réactif/Proactif
Coût
Disponibilité 100%
Maintenance Corrective
Maintenance Préventive
Bureautique ApplicationsMétiers
Aviation Commandes Numériques
Optimisation Coût/Disponibilité
255
La gestion de la disponibilité – mise en œuvre
Bénéfices
les services sont conçus et gérés pour répondre aux besoins
métier,
Les niveaux élevés de besoins en disponibilité sont justifiés
Le support informatique donne de la valeur au business
Les défaillances dans les niveaux de services délivrés sont
identifiées, et des mesures correctives sont mises en oeuvre
256
Introduction
Centre de Services
Gestion des incidents
Gestion des problèmes
Cas pratique
Gestion des configurations
Gestion des changements
Gestion des mises en production
Cas pratique
Gestion des niveaux de
service
Gestion financière des
services IT
Gestion de la continuité
des services
Gestion de la disponibilité
Gestion de la capacité
Sommaire
257
Performance
Fiabilité
Disponibilité
Capacité
SERVICE
AU
CLIENT
Dans un contexte récurrent et/ou événementiel
La gestion de la capacité – La QoS du service
258
La capacité appropriée au moment propice,
au bon endroit &à des coûts justifiés
temps
Pertinence de l’investissement
Investissement inutile (risque sur
l’anticipation)
Perte de CA ou d’image (trop tard)
OPTIMUM
(la ressource au bon moment)
BESOIN
La gestion de la capacité – Finalité
APRESAVANT
259
S’assurer que les ressources sont en
phase avec les besoins présents et futurs
et ce à un coût justifiable
Monospace pour famille nombreuse
La gestion de la capacité – l’objectif
260
Bénéfices
Contrôler les performances et la rentabilité des services IT,
Optimiser le partage des ressources entre les différents services, pour assurer les SLA,
Comprendre les demandes de services (projets) pour prévoir les exigences futures en matière de capacité,
Élaborer le Plan de Capacité prévoyant les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs de niveau de service
La gestion de la capacité – les points clé
261
La gestion de la capacité – les points clé
Bénéfices
Optimisation des équipements et de leur capacité
Diminution des achats de dernière minute
Amélioration des services grâce à un meilleur
contrôle
Prise en compte des cycles de vie
Plus de confiance et de précision dans les
prévisions
Diminution des coûts et report de certaines
dépenses
262
La capacité c’est :
La contenance d’une chose
Qualité de l’esprit - preuve de capacité
Aptitude, en parlant de chose
Aptitude à recevoir des impressions
La capacité renvoie à la capacité (performance) de
traitement et à la capacité de stockage des systèmes
d’information.
La gestion de la capacité – définition
263
Et plus concrètement
Court terme : Avoir la capacité au sens disponible
Moyen terme : Avoir la capacité à évoluer (scalabilité)
Long terme : Avoir la capacité à imaginer et à anticiper
ATTENTION : Avec capacité, voulant dire en « + » ou en « - »
La gestion de la capacité – définition
264
Gestion à court terme :
Gérer des flux récurrents ou événementiels.
Planification à moyen et long terme :
Planifier la croissance de capacité des ressources afin d’absorber la charge.
Évaluation des modèles
Court terme Moyen terme Long terme
Gestion de la capacité
Plan de capacitéGestion à
court terme
Domaines d’action :
Évaluation des modèles
Opérationnel Business Stratégie
La gestion de la capacité – définition
265
La capacité associée au court terme doit avant tout apporter une réponse aux sollicitations de
l’instant,
mais
en aucun cas, c’est une garantie sur notre capacité à évoluer
(obsolescence, moyens, organisation, …!)
Infrastructure IT
TechnologieOrganisation
Besoins métiers
(nouveaux services, …)
La gestion de la capacité – principe de précaution
266
Gérer sa capacité est un processus d’adaptation et d’apprentissage qui
passe obligatoirement par l’observation et la mesure
Prendre en compte la capacité, c’est gérer son évolution
La gestion de la capacité – principe de précaution
267
Gestion de la capacité
des ressources
Gestion de la capacité
des services
Gestion de la
capacité métier
Ressources
(boites blanches)
Services
(boites noires)
Business
(CA)
12 mois
1sem / 1 mois
1h / 1 jour
La gestion de la capacité – le plan de capacité
En s’appuyant sur une base de données de capacité (CDB)
268
Les méthodes de modélisation :
• Estimation
• Analyse de tendance
• Modélisation analytique
• Simulation
• Benchmarking
La gestion de la capacité – Méthode
269
Chaos
Réactif
Proactif
Service
Valeur
Plusieurs Help Desk, Découverte des problèmes, …..
Centre de services, Gestion des incidents, gestion des configurations
Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion de la disponibilité, Gestion des mises en production
Gestion de la capacité, Gestion des niveaux de service (SLA,
OLA/UC), Gestion financière des services IT
Court terme Moyen terme Long terme
La gestion de la capacité – Maturité
Continuité de service
270
3 sous processus
La gestion de la capacité – les activités
271
SP 1 - Gestion de la capacité Business
Objectifs : S’ assurer que les actuelles & futures exigences métiers concernant les services IT sont prises en compte, planifiées et mises en œuvre de manière opportune - Anticipation et proactivité
Activités : Analyser les tendances, prévoir, modéliser, prototyper, dimensionner et documenter les besoins future du métier
Les prévisions marketing
La gestion de la capacité – les activités
272
SP 2 - Gestion de la capacité des Services
Objectifs : S’assurer que la performance des services (énergie), est un juste équilibre entre ce que le service (énergie) exige actuellement et ce que IT peut proposer
Activités : Surveiller, analyser, mettre au point et produire des rapports sur la performance des services, établir des bases de référence et les profils d’utilisation des services. Gérer la demande de service et les actions correctives
Conformité au SLA
La gestion de la capacité – les activités
273
SP 3 - Gestion de la capacité des ressources
Objectifs : Veiller à ce que tous les composants individuels (boîte blanche) de l’infrastructure IT qui sont limites en ressources soient
suivis et mesurés et que
les données soient enregistrées, analysées et fassent l’objet de rapports
Activités : Surveiller, analyser et produire des rapports sur l’utilisation des composants, établir des bases de référence et les profils d’utilisation des composants
Gestion des Composants, des réseaux, des tendances technologiques,
charge de travail, débit...
La gestion de la capacité – les activités
274
Gestion de la
demande
Gestion de la
charges
Gestion des
ressources
Besoins
business
Charge
prévisionnelle
Gestion de la
performance
Evolution des
ressources
rapports sur les
capacités
Plan de capacité
(Capacity plan)
• Surveillance
• Analyse
• Tuning
CDB
Capacity Data Base
Gest
ion d
es
capacit
és
Méti
ers
/ S
erv
ices
/
Ress
ourc
es
La gestion de la capacité – les activités
275
La gestion de la capacité – les activités
Modélisation
Simulation
Gestion de la
charge
Gestion des
besoins
Dimensionnement
des applications
Gestion des
ressources
Gestion de
performance et
tuning
Dévelo
ppem
ent
Plan de capacité
(Capacity plan)
Infrastructure
Occupation
optimale des
ressources < 80%
Adaptation au
contexte de l’infra.
Actions si SLA non
respecté
Influencer
l’utilisateur dans
l’utilisation des
services
•Evaluer les
nouvelles technos,
• faire évoluer les
architectures,
• optimiser
l’utilisation des
ressources
Naissance du
capacity planning
CDB
Modélisation
Simulation
Gestion de la
charge
Gestion des
besoins
Dimensionnement
des applications
Gestion des
ressources
Gestion de
performance et
tuning
Dévelo
ppem
ent
Plan de capacité
(Capacity plan)
Infrastructure
Occupation
optimale des
ressources < 80%
Adaptation au
contexte de l’infra.
Actions si SLA non
respecté
Influencer
l’utilisateur dans
l’utilisation des
services
•Evaluer les
nouvelles technos,
• faire évoluer les
architectures,
• optimiser
l’utilisation des
ressources
Naissance du
capacity planning
CDB
276
Zoom sur la gestion de la performance
La gestion de la capacité – les activités
Superviser
Tuner
AnalyserMettre en
œuvre
Seuils
d’utilisation
des
ressources
CDBSeuils
d’utilisation
des services
(SLM)
Rapports
Non
Respect
SLM
Rapports sur
les
anomalies
d’utilisation
des
ressources• Données business (charges passées, ..)
• Données services (temps de réponse, …)
• Données techniques (CPU 80%, …)
• Données financières ( devis, location, licences, ….)
• Données d’usage
Revue des
capacités
Superviser Superviser
TunerTuner
AnalyserAnalyserMettre en
œuvre
Seuils
d’utilisation
des
ressources
CDBCDBSeuils
d’utilisation
des services
(SLM)
Rapports
Non
Respect
SLM
Rapports sur
les
anomalies
d’utilisation
des
ressources• Données business (charges passées, ..)
• Données services (temps de réponse, …)
• Données techniques (CPU 80%, …)
• Données financières ( devis, location, licences, ….)
• Données d’usage
Revue des
capacités
277
FOURNITURE DES SERVICES
GESTION DES NIVEAUX DE
SERVICE (SLA)
Objectif: Définir avec les clients-utilisateurs des niveaux de services, optimiser le ratio
exigences utilisateur / coût d’exploitation et améliorer le niveau de service ainsi que la
perception client
Exemple : Contrat d’assurance de votre véhicule
SLA, SLR, OLA, UC, catalogue de service
GESTION DES FINANCES
Objectif: Contribuer à rendre les coûts informatiques visibles et contrôlables et pouvoir les
réaffecter. Mesurer la contribution au Business
Exemple : Etablissement des Barèmes de réparation
Budgétisation, comptabilité, facturation et contrôle de gestion.
GESTION DE LA CONTINUITE
Objectif: Identifier les risques de défaillances des systèmes d’information et prévoir un plan
de reprise activité en cas de sinistre.
Exemple : Le groupe électrogène / Dialyse
Avantage: bien piloter la restauration, réduire la perte de temps et être plus compétitif.
GESTION DE LA DISPONIBILITE
Objectif: Optimiser la capacité de l’infrastructure et de la chaîne de support nécessaires à la
disponibilité des services
Exemple : Démarrage d’un véhicule à – 40°C
Fiabilité, maintenabilité, serviciability, recoverability, résilience.
Plan de disponibilité. - Single point of failure (SPOF)
GESTION DE LA CAPACITE
Objectif: S’assurer que les ressources sont en phase avec les besoins présents et futurs et ce
à un coût justifiable
Exemple : Monospace pour famille nombreuse
Sous-processus: capacité affaire, capacité service, capacité ressource.
Plan de capacité.
278
Les processus de la fourniture des services
Gestion de la
disponibilité
Entreprise, Clients et Utilisateurs
Questions / Renseignements
Gestion de la
Capacité Gestion des
finances Gestion de
la
continuité
Gestion des
niveaux de services
Communication, Mises à
jour,
rapports
Plan de disponibilité,
Critères de
conception,
Objectifs / seuils
Rapports,
Rapports d’audit. Plan de Capacité,
CDB,
Objectifs / Seuils,
Rapports de capacité,
Calendrier,
Rapports d ’audit.
Plan financier,
Type et modèle,
Coûts et dépenses,
Rapports,
Budgets et prévisions,
Rapports d’audit.
Plan de continuité,
Analyse de risque,
Centre de contrôle,
Contrats DR,
Rapports,
Rapports d’audit.
SLA, SLR, OLA,
Rapports de service,
Catalogue de service
SIP,
Rapports exceptionnels
Rapports d’audit.
Besoins
Objectifs
Réalisation
279
Synthèse DELIVERY
Gestion de la
capacité
Gestion
financière
Gestion des
Changements
Gestion des
problèmes
Gestion de la
disponibilité
DSL
CDB
Proposition
d’évolution
Taux d’utilisation
CMDB
Gestion des
niveaux de
service
Gestion de la
continuité Criticité
applications
Plan de
secours
Changements annuels
Autorisations
Niveaux
possibles
ServicesAdaptation
280
L’intégration des processus
au sein de l’entreprise
281
Introduction: Niveau de certification
Niveau de base « ITIL Foundation »
Concerne ceux qui s’intéressent à ITIL
Vue générale et éléments essentiels de la gestion des
services IT
Niveau de praticien « ITIL Practitioner »
Concerne ceux qui pratiquent la gestion des services IT.
Pré-requis: 2/3 années d’expérience en gestion du
processus en question
Niveau de gestionnaire « ITIL Service Manager »
Concerne ceux qui implémentent les processus
Certificat de gestion des services IT
Pré-requis: 2/3 années d’expérience en gestion des
services IT
Certification : acteurs de service it
MERCI DE VOTRE ATTENTION
Questions, suggestions, propositions, …
Email: [email protected] : + 33 645 482 468