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Innovationsmanagement
Einführung in das Management von Innovationen Wintersemester 2019/20
Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs Leiter des Instituts für Change Management und Innovation
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Innovationsmanagement
Was ist das Institut für Change Management und Innovation?
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Innovationsmanagement
Was macht das CMI? IQF – Innovation//Qualität//Führung als Erfolgsfaktoren für Sozialunternehmen 8. Oktober 2019, Hochschule Esslingen Aula, Flandernstraße 101, 73732 Esslingen 17:15: Come together 17:30: Begrüßung: Prof. Christof Wolfmaier, Rektor der Hochschule Esslingen 17:40: Einführung in das Thema: Dr. Robert Bachert, Finanzvorstand 18:00: Ergebnispräsentation mit anschließender Diskussion: Prof. Dr. Dietmar Vahs 19:00: Stehempfang
SIE sind herzlich eingeladen!
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Innovationsmanagement
Wann findet die Vorlesung wo statt? Dienstags, 07.35 – 09.05 Uhr, im Raum F02.407 Das Skript zur Vorlesung „Einführung in das Management von Innovationen“ finden Sie im Intranet der HE unter
www.cmi.hs-esslingen.de
als PDF-File.
Das Passwort lautet: ImMscws201920
Informationen zur Vorlesung
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Innovationsmanagement
Dietmar Vahs/Alexander Brem:
Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung
5. Auflage
ISBN: 978-3-7910-3420-1 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2015
Welches Investment lohnt sich für Sie?
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Innovationsmanagement
Was erwartet Sie in dieser Lehrveranstaltung?
Vorbemerkungen und ein paar Filmausschnitte
Arten von Innovationen: Welche Merkmale weisen Innovationen auf?
Innovationsstrategie: Auf die Richtung kommt es an!
Innovationsprozess: Schritt für Schritt zum Innovationserfolg!
Innovationskultur: Wie wichtig sind die „weichen“ Faktoren?
Einflussgrößen des Innovationserfolgs: Was lehrt uns die empirische Forschung?
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Innovationsmanagement
Vorbemerkungen und ein paar Filmausschnitte
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Innovationsmanagement
Das „Innovationsrad“ dreht sich schneller und schneller …
Innovation
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Innovationsmanagement
Spätestens seit der„Berliner Rede“ ist Innovation DAS Thema …
Alt-Bundespräsident Prof. Dr. Roman Herzog in seiner Berliner Rede „Aufbruch ins 21. Jahrhundert“ am 26.04.97
„Innovationsfähigkeit fängt im Kopf an, ...“
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Innovationsmanagement
… und wird es auch weiterhin bleiben!
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Innovationsmanagement
Was geht Ihnen beim Thema „Innovation“ durch den Kopf?
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Innovationsmanagement
Was zeichnet Top-Innovatoren aus?
Quelle: Franke, N.: Der Weg zum Top-Innovator, Top100-Studie 2012
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Innovationsmanagement
Fest steht: Goethe war gut …
„Werd´ ich zum Augenblicke sagen: Verweile doch, du bist so schön!
Dann magst du mich in Fesseln schlagen, Dann will ich gern zugrunde gehn!“
Johann Wolfgang von Goethe: Faust, Der Tragödie erster Teil, 2. Szene im Studierzimmer
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Innovationsmanagement
Das Problem: Wann wird etwas als „neu“ erkannt?
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Innovationsmanagement
Die Innovationsgeschichte ist voller Irrtümer …
„Das Telefon hat zu viele Mängel, als dass es ernsthaft als Kommunikationsmittel in Betracht gezogen werden kann.“ Der Telegrafenbetreiber Western Union in einem internen Schreiben, 1876
„Who in the hell wants to hear actors talk.“
Harry Warner (Warner Brothers), 1927
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Innovationsmanagement
Die Innovationsgeschichte ist voller Irrtümer …
„Das Fernsehen wird sich auf keinem Markt länger als sechs Monate behaupten können. Den Leuten wird es langweilig werden, jeden Abend in so eine kleine Holzkiste zu starren.“ Daryl F. Zanuck, Chef der 20th Century Fox, 1946
„Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“ Thomas J. Watson, Vorstandsvorsitzender von IBM, 1944
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 16 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was verbindet diese Persönlichkeiten miteinander?
Werner von Siemens
Carl Benz Robert Bosch
Ferdinand Porsche
James Watt
Thomas Alva Edison
Arthur Fischer
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Innovationsmanagement
Was ist unter einer Innovation zu verstehen?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 18 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Diffusion (Innovation im
weiteren Sinne)
Innovationsprozess im weiteren Sinne
Marktbewährung Markteinführung
Innovation (im engeren Sinne) Invention
Forschung und Entwicklung
Imitation
Konkurrenz durch
Nachahmung
Ergebnis
Aktivität (Prozess)
Invention … im Ergebnis der Wissensgenerierung von Forschung und Entwicklung entstandene erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung, häufig mit Erfindung gleichgesetzt.
Innovation … erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung (Markteinführung/Marktbewährung bei Produktinnovationen).
Invention und Innovation als Schlüsselbegriffe
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 19 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Unter einer Invention (Erfindung) sind der Prozess der Wissens- generierung (durch Forschung und Entwicklung) sowie die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung zu verstehen.
Invention und Innovation als Schlüsselbegriffe
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 20 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Ausgangspunkt jeder Innovation: Die „richtige“ Idee
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 21 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Ausgangspunkt jeder Innovation: Die „richtige“ Idee
Ort absolut relativ
Quelle: Berth, R.: Welche Idee siegt, in: Gablers Magazin 11-12/1992, S. 74
Am Arbeitsplatz (Büro, Werkbank, Labor) In Meetings, in denen ich gefordert bin In Meetings, in denen ich mich langweile Bei der Fahrt ins Büro In Pausen während der Arbeit Bei Kreativsitzungen im Büro
Im Unternehmen
Auf Geschäftsreisen Zuhause In der Natur Ferien/Reisen Sonstige
Außerhalb des Unternehmens
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 22 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Unter einer Innovation ist die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen. Sie hat die (Markt-)Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-)Bewährung (Innovation im weiteren Sinn) der Invention in Form von neuen Produkten, Strukturen und Verfahren zum Ziel.
Unter einer Invention (Erfindung) sind der Prozess der Wissens- generierung durch Forschung und Entwicklung sowie die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung zu verstehen.
Invention und Innovation als Schlüsselbegriffe
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 23 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was geschieht auf dem Weg von der Idee zur Innovation?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 24 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 25 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen: Welche Merkmale weisen Innovationen auf?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 26 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen
Auslöser
radikale Innovation
inkrementelle Innovation
Gegenstandsbereich
Veränderungsumfang
Neuheitsgrad
Produktinnovation
Prozessinnovation
organisatorische Innovation
soziale Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Basisinnovation
Verbesserungsinnovation
Anpassungsinnovation
Imitation
Scheininnovation
zweckinduzierte Innovation (Pull-Innovation)
mittelinduzierte Innovation (Push-Innovation)
Differenzierung nach
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 27 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen
Auslöser
radikale Innovation
inkrementelle Innovation
Gegenstandsbereich
Veränderungsumfang
Neuheitsgrad
Produktinnovation
Prozessinnovation
organisatorische Innovation
soziale Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Basisinnovation
Verbesserungsinnovation
Anpassungsinnovation
Imitation
Scheininnovation
mittelinduzierte Innovation (Push-Innovation)
zweckinduzierte Innovation (Pull-Innovation)
Differenzierung nach
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 28 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Push-Innovation: Der Nierensteinzertrümmerer von Dornier
http://wettengl.info/Blog/Archiv/055.pdf
1983 Innovationspreis der deutschen Wirtschaft, heute weltweit rund 5.000 Geräte im Einsatz
Entwicklungszeit von ca. 1970 bis 1980 (erste Idee: 1971, Beginn der Entwicklung: 1974, Markteinführung bzw. erste Verwendung: 1980, ab 1983 von Dornier in Serie gebaut; Preis: ca. 2 Mio. DM)
Lessons learned:
Vorteile des Pioniers nutzen; Cross-Industry-Innovation (technology push) eröffnet neue Geschäftsfelder; Lead User-Integration (beteiligte Mediziner) gewährleistet Produkterfolg im Markt
Gerät zur berührungslosen Zertrümmerung von Harnsteinen durch Stoßwellenlithotripsie (gebündelte Stoßwellen) von außerhalb des Körpers
Technologischer Anstoß kam aus einer Entwicklungsarbeit zur Allwetter-tauglichkeit des Lockheed F-104 (Starfighter) im Überschallbereich
Übertragen auf die Medizintechnik revolutionierte er die Urologie
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 29 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Pull-Innovation: Der Walkman von Sony
http://www.speedynet.de/soeren/wissenschaft/helferlein/helferlein.php?sub=walkman:
Walkman veränderte weltweit die Art und Weise, wie Menschen Musik konsumieren
Absatzerwartung Sony: 5.000 Stück pro Monat Tatsächlicher Absatz: mehr als 50.000 in den ersten beiden Monaten nach Markteinführung Über 300 Modelle und weltweiter Absatz von insgesamt über 180 Millionen Walkman
Vorgegebene Entwicklungszeit: 4 Monate Markteinführung: 1979 (nicht der erste tragbare Kassettenspieler)
Markseitiger Anstoß: Kundenbedürfnis, überall Musik hören zu können
Lessons learned:
Erfülltes Kundenbedürfnis sichert den Markterfolg (bisher nicht da gewesene Kombination von Tragbarkeit und Privatsphäre beim Musikhören); “Early ‘influencer’ strategy” zahlt sich aus (Sony lässt Musikern, TV- und Filmstars kostenlose Exemplare des Walkman zukommen Durch deren Einfluss steigen Popularität und Absatzzahlen rasant an)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 30 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen
Auslöser
radikale Innovation
inkrementelle Innovation
Gegenstandsbereich
Veränderungsumfang
Neuheitsgrad
Produktinnovation
Prozessinnovation
organisatorische Innovation
soziale Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Basisinnovation
Verbesserungsinnovation
Anpassungsinnovation
Imitation
Scheininnovation
mittelinduzierte Innovation (Push-Innovation)
zweckinduzierte Innovation (Pull-Innovation)
Differenzierung nach
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 31 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Produktinnovation: Der Segway
Segway sollte die urbane Mobilität revolutionieren (Steve Jobs: “As big a deal as the PC”) – tatsächlich ist der Segway bis heute ein Nischenprodukt geblieben
Markteinführung: 2001 – Ein Jahr vorher entstand das Gerücht, der Erfinder Dean Kamen arbeite bereits an einem neuen Produkt mit dem Codenamen „Ginger“
Entwicklungskosten: über 100 Mio. US-Dollar
Lessons learned: Brilliante Technologie – miserables Marketing! Unklare Zielgruppe (nur ca. 7 % private Nutzer) und überzogene Erwartungen; kein echtes Kundenbedürfnis; Fehlen prominenter Early-User; keine Anwender-Tests; zu hoher Preis
Entwicklungszeit einschließlich der technischen Realisierung des zugrunde liegenden „Prinzips der dynamischen Stabilisierung“ betrug über zehn Jahre
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 32 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Prozessinnovation: Die Fertigungslinie des Model T von Ford
Henry Ford optimierte Anfang des 19. Jahrhunderts seine industrielle Automobilproduktion mit Hilfe der Erkenntnisse F. W. Taylors: 1913 übernahm er im Highland-Park-Werk das Prinzip der Fließfertigung für die Herstellung des „Model T“ (Tin Lizzy)
Senkung des Verkaufspreises von 850 US-Dollar (1908) auf 189 US-Dollar (1927) bei einer Stückzahl von rund 15 Mio. Einheiten
Verkürzung der Endmontagezeit von 12,5 Stunden auf 93 Minuten
Lessons learned:
Standardisierte und optimierte Abläufe verbunden mit einer hohen Typisierung der Produkte senken die Kosten und erhöhen die Produktivität und damit die Wettbewerbsfähigkeit; konsequente Top-down-Umsetzung ermöglicht schnelle Rationalisierungserfolge
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 33 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Organisatorische Innovation: Die Öffnung des Innovationsprozesses
Chesbrough, H., Open Innovation: The new Paradigm for Creating and Profiting from Technology, 2003; Reichwald, R./Piller, F, Interaktive Wertschöpfung, 2009
Lessons learned:
Chancen: Verkürzung der Time-to-Market und Verringerung der Cost-to-Market, Erhöhung des Fit-to-Market und des New-to-Market
Risiken: Erfordert weitreichende Veränderungen ohne Garantie für Erfolg, Risiken hinsichtlich Intellectual Property (IP-Schutz)
Öffnung des betrieblichen Innovationsprozesses als interorganisationale Innovation
“Neues Paradigma” im Innovationsmanagement (Chesbrough 2003), Phänomen aber z. T. weit länger bekannt
Procter & Gamble als einer der Pioniere (connect & develop)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 34 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Exkurs: Closed versus Open Innovation
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 35 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Closed Innovation versus Open Innovation
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 36 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Closed Innovation versus Open Innovation
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 37 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Erfolgreiche Innovation basiert auf durchgängiger Kontrolle!
Forschung Entwicklung
Markt
Unternehmens-grenzen
Projekte
Closed Innovation-Modell
Erfolgreiche Innovation basiert auf Offenheit!
Forschung Entwicklung
Aktueller Markt
Neuer Markt
Open Innovation-Modell
Open Innovation als aktueller Trend der Weiter- entwicklung konventioneller Innovationsprozessmodelle
Quelle: Chesbrough (2003)
Grundsätzlich können zwei Modelle unterschieden werden
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 38 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Entwicklung €
Outside-In-Prozess
Wissens-/Ideengenerierung außerhalb des Unternehmens Kunden-/Lieferantenintegration Externes Technologiesourcing
Coupled Prozess Verknüpfung des Inside-out und Outside-in Prozesses zur gemeinsamen Entwicklung und Ausbeutung Strategische Allianzen Innovationsnetzwerke
Inside-Out Prozess
Ausbeutung außerhalb des Unternehmens Lizensierung von IP Multiplikation von Technologien Cross Industry Innovation
Closed Innovation versus Open Innovation
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 39 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Soziale Innovation: Das VAUDE-Kinderhaus
Erste Pläne: 1980, Gründung: 2001
Ziel: Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei VAUDE-Mitarbeitern
Einrichtung eines Betriebskindergarten in der Firma VAUDE Sport (Tettnang)
2012: Betreuung von 31 Kinder zwischen 6 Monaten und 10 Jahren (2012)
Lessons learned:
Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber; Imagegewinn
Geburtenrate bei VAUDE-Mitarbeiterinnen hat sich seit Eröffnung des Kinderhauses verdreifacht
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 40 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen
Auslöser
radikale Innovation
inkrementelle Innovation
Gegenstandsbereich
Veränderungsumfang
Neuheitsgrad
Produktinnovation
Prozessinnovation
organisatorische Innovation
soziale Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Basisinnovation
Verbesserungsinnovation
Anpassungsinnovation
Imitation
Scheininnovation
mittelinduzierte Innovation (Push-Innovation)
zweckinduzierte Innovation (Pull-Innovation)
Differenzierung nach
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 41 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Geschäftsmodellinnovation/Radikalinnovation: amazon
Beispiel für eine erfolgreiche Nutzung der Basisinnovation Internet für die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells im Versandhandel
E-Commerce-Plattform zunächst für Bücher, später auch für Elektrogeräte, Bekleidung, Lebensmittel, Drogerie- und Baumarktartikel; einer der größten E-Book-Anbieter
Gründung 1994, online seit 1998, nach Apple das zweitwertvollste Unternehmen der USA
Nach Umsatz mit Abstand der größte, gemessen an der Käuferzahl der beliebteste Online-Shop in Deutschland (2016 kauften laut Wirtschaftswoche 44 Millionen Deutsche bei amazon)
Nettoumsatz 2017 (weltweit): über 178 Milliarden US-Dollar
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 42 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Inkrementelle Innovation: Die Generationen des iPod nano von Apple iPod 1. Generation: 2001 2. Generation: 2002 3. Generation: 2003 4. Generation: 2004
3. Generation: 2007 2. Generation: 2006 nano 1. Generation: 2005
4. Generation: 2008 5. Generation: 2009 6. Generation: 2010 7. Generation: 2012
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 43 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Arten von Innovationen
Auslöser
radikale Innovation
inkrementelle Innovation
Gegenstandsbereich
Veränderungsumfang
Neuheitsgrad
Produktinnovation
Prozessinnovation
organisatorische Innovation
soziale Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Basisinnovation
Verbesserungsinnovation
Anpassungsinnovation
Imitation
Scheininnovation
mittelinduzierte Innovation (Push-Innovation)
zweckinduzierte Innovation (Pull-Innovation)
Differenzierung nach
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 44 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Basisinnovationen: Der Kondratieff-Zyklus
1790 1820 1850 1880 1910 1940
National Income
Jahr
ICT
Steam engine
Rail/ Steel industry
Chemistry/Automotive/ Electricity
Electronics/ Aerospace industry
Long term growth path
Life Sciences
1970 2000
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 45 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Verbesserungsinnovation: Die Evolution des iPhone von Apple
Revolution oder Evolution ? ... oder Flop???
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 46 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Anpassungsinnovation: vibram five fingers
In den folgenden Jahren Einführung verschiedenster Modellvarianten Anpassung an spezifische Bedürfnisse unterschiedlicher Kundengruppen
1935: Bergführer Vitale Bramani entwickelte als User Innovator (Nutzer, der seine Erfindung selbst kommerzialisiert) die erste Kautschuk-Sohle für einen Bergschuh (Firma vibram)
2001: Start der Entwicklung des „five fingers“ (ursprünglich nur für Wassersportarten konzipiert)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 47 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Imitation: Bionade – Das Original ...
1985: Erste Idee „Gebraute Limonade mit wenig Zucker“
Fast 10 Jahre Produktentwicklung
Entwicklungskosten: 3 Mio. DM
1997: Markteinführung
2001: Marktdurchbruch
2008: Umsatzeinbruch nach Preiserhöhung
2012: Verkauf an Radeberger/Oetker
Lessons learned: Imageverlust durch Übernahme und
inkonsequente Vermarktungsstrategie
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 48 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Imitation: Bionade – ... und die Imitationen
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 49 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Scheininnovation: Der Gillette Fusion
1998: Gillette bringt mit dem „Mach3“ den ersten Rasierer mit drei Klingen auf den Markt
2004: Wilkinson/Schick stellt den „Quattro“ mit vier Klingen vor
2006: Gillette launcht einen Rasierer mit fünf Klingen, den „Fusion“, außerdem die motorisierte Version „Fusion Power“
Zusatznutzen???
Innovation ???
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 50 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategie: Auf die Richtung kommt es an!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 51 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Vision
Unternehmenswerte, Führungsgrundsätze
(Innovations-) Strategie
Legen Sie die Richtung fest – und beschreiben Sie Ihren Weg!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 52 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Die S-Kurve kennzeichnet Technologiewechsel
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 53 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement Innovation strategy and implementation
Teilbereiche einer Innovationsstrategie
Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 108
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 54 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement Innovation strategy and implementation
Alternative Sichtweisen der Innovationsstrategie
Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 109
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 55 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement Innovation strategy and implementation
Innovationsstrategie als Markteintrittsstrategie
Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 111
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 56 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement Innovation strategy and implementation
Phasen und Instrumente der Strategieentwicklung
Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 122
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 57 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement Innovation strategy and implementation
Strategic Steering
Strategic Planning
Strategic Exploration
Innovation strategy
1
2
3
Drei Schritte zur Entwicklung einer Innovationsstrategie
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 58 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 59 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 60 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 61 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 62 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 63 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 64 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
We are „The Chemical Company“ – working successfully in all
important markets.
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 65 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 66 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 67 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Source: Siemens, 2011
Innovationsstrategien erfordern strategische Planung (2)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 68 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern strategische Planung (2)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 69 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern strategische Planung (2)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 70 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern strategische Steuerung (3)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 71 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern strategische Steuerung (3)
Aufwandskennzahlen:
F+E-Kosten/Gesamtkosten (Gesamtgemeinkosten) F+E-Personalkosten/Gesamtpersonalkosten …
Leistungskennzahlen:
F+E-Intensität: F+E-Aufwand/Gesamtumsatz Innovationsrate: Umsatz mit Produkten < 3 Jahre/Gesamtumsatz …
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 72 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsstrategien erfordern strategische Steuerung (3)
Absolute Zahlen:
F+E-Aufwand, Entwicklungskosten, Entwicklungszeiten Anzahl der Patentanmeldungen (pro Zeiteinheit) Anzahl erworbener/vergebener Lizenzen (pro Zeiteinheit) …
Verhältniszahlen:
Anzahl neuer Produkte/Anzahl aller Produkte Neuheitenumsatz/Gesamtumsatz Entwicklungskosten/Neuheitenumsatz oder /Gesamtumsatz Entwicklungskosten/Produktgruppe Soll-Entwicklungszeit/Ist-Entwicklungszeit …
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 73 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Schritt für Schritt zum Innovationserfolg
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 74 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Wie sieht der Weg von der Idee zur Innovation aus?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 75 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationen erfordern eine klare Prozesslogik
Wie die Markt- forscher den Kundenwunsch aufgefasst haben …
Was der Vertrieb beauftragt hat …
Was das Produkt- design daraus machte …
Was im Lastenheft festgehalten wurde …
Wie es der Berater in seinem Bericht beschrieben hat …
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 76 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was als Projekt- ziel definiert wurde …
Was die Monteure aufgebaut haben …
Wofür der Kunde bezahlen sollte …
Was der Kunde wirklich wollte …
Wie der Service- bereich das Projekt unterstützte …
Innovationen erfordern eine klare Prozesslogik
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 77 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Fakt ist allerdings: Nur die wenigsten Ideen sind am Ende erfolgreich …
Quelle: Berth/Kienbaum (1993), Gmünden (2010)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 78 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Definitionen „Innovationsprozess“
Tsifidaris (1994) „…alle Aktivitäten, die nötig sind, um von einer Idee zu einer praktischen Umsetzung zu gelangen.“
Cooper (1994) „Ein Innovationsprozess ist eine „formale Blaupause“, die ein neues Produkt von der Idee bis zur Markteinführung begleitet.“
Van de Ven (1986) „… managing ideas into good currency …“
Polly/Van de Ven (1996) „… innovation process is an ambigious and uncertain journey in which entrepreneurs undertake a sequence of events to develop and transform a vague, novel idea into a concrete implemented reality …“
Charakteristika
1) Unsicherheit über notwendige Prozessaktivitäten 2) Zeitdruck (Kostendruck, Qualitätsdruck) 3) Arbeitsteilung ad personam 4) Potenziell unscharfer Beginn und Ende 5) Enge Verknüpfung mit (Multi-)Projektmanagement
Diese Charakteristika grenzen Innovationsprozesse von Routineprozessen ab und prägen das Prozessmanagement.
Zunächst zu der Frage: Was ist ein Innovationsprozess?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 79 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Stage-Gate-Modelle: Überblick über den Ablauf von Innovationsprozessen
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 80 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Stage-Gate-Modell (Cooper)
Quelle: Cooper (2001)
Stage 2 Stage 3 Stage 4
Scoping Build Business
Case
Develop- ment
Testing & Validation
Stages: Phasen mit teilweise parallelen und funktionsübergreifenden Aktivitäten
Gates: Checkpunkte, an denen anhand definierter Kriterien und Resultate von den Gatekeepern eine Entscheidung über die Fortführung des Projektes getroffen wird
Stage 5
Market Introduction
Idea
Stage 1 3
Go to Develop-
ment (Freigabe Produkt-definition)
2
2nd Screen
(grobe Wirt-schaftlichkeits-
rechnung)
1 1st Screen (Muss- und Sollkriterien)
4
Go to Testing
(Qualitätscheck, Kosten-/Wirt-
schaftlichkeits-analyse)
5
Go to Launch Launch
PLR
Post Launch Review
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 81 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Stage-Gate-Modell (Cooper)
Quelle: Cooper (2008)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 82 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Stage-Gate-Modelle der nächsten Generation
Neue und große Innovationsprojekte
Innovationsprojekte mit kalkulierbarem Risiko
Kleine Änderungen bei etablierten Innovationen Quelle: Cooper (2009)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 83 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Beispiel Schaeffler
Quelle: Schaeffler Technologies AG & Co. KG (2012)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 84 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Beispiel Kärcher
Quality Gates in der Neuproduktentwicklung
Time to market: • Consumer: 10 - 18 Monate • Commercial/Industrial: 12 - 24 Monate
Time to market: • Consumer: 10 - 18 Monate • Commercial/Industrial: 12 - 24 Monate
Anpassungen am Konzept
Anpassungen an der Konstruktion
Serienproduktion Pflichten - heft
Design Prototyp Vorserie Werkzeug - vergabe
Nullserie
Q - Gate III Q - Gate II Q - Gate I
Lasten - heft
Q - Gate IV
1 Jahr
- Werkzeug -
Q - Gate III Q - Gate II Q - Gate I
-
Q - Gate IV
1 Jahr
Anpassungen in Bezug auf die Serientauglichkeit
Anpassungen in Bezug auf die
Serienanwendung
Prozess - innovation Prozess -
innovation
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 85 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Beispiel BASF
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 86 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Beispiel BASF
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 87 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsprozess: Beispiel 3M
Concept definition
Step 1
Definition of product concept and market- requirements as well as proof of feasibility
PAM
Prototyp Approval Meeting Concept evaluation/release
Project Manager: R & D Manager
Product development
and application
tests
Step 2
Product development Production test (double) Application test at customer site
Project Manager: R & D Manager
LAM
Laboratory Approval Meeting Result evaluation/release
Project Manager: Marketing Manager
Market evaluation
Step 3
Extensive preparation of marketing activities Production preparation Launch on test market
MAM
Market Approval Meeting Test market evaluation/release
Production start and market launch
Step 4
Execution of marketing, productions and quality control planning
Handover to Business Unit
Quelle: 3M (2010)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 88 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was haben alle Innovationsprozesse gemeinsam?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 89 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was haben alle Innovationsprozesse gemeinsam?
Anstoß
Kreativitätsprozess („Wolkenphase“)
Umsetzungsprozess („Bausteinphase“)
E
Ideen- und Wissens- management
Prozess- und Projekt- management
soft factors hard factors +
Kernproblem: Durchgängige Prozesseffektivität sicherstellen!
Divergentes Denken Konsequentes Handeln
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 90 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Quelle: A.T. Kearney, n = 250 (2008)
Innovationsführer fokussieren auf das Front-End
Innovationsführer etablieren ihre Innovationsstrategie als
integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie mit
Unterstützung eines Executive Champions.
Innovationsführer binden die Partner aus ihrem
Open-Innovation-Netzwerk aktiv ein.
Innovationsführer screenen mehr Ideen als Follower mit
einem umfangreicheren Kriterienkatalog und sind
eher bereit, Risiken einzu-gehen („bigger bets“).
Innovationsführer greifen auf das Know-how von Schlüsselkunden und SCM-Partnern zurück.
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 91 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationskultur: Wie wichtig sind die „weichen“ Faktoren?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 92 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Empirische Sstudien zeigen die Bedeutung harter und weicher Faktoren
Quelle: Hauschildt, J:/Salomo, S.: Innovationsmanagement, München 2011
H
W
W
H
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 93 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Ergebnis einer Studie von Booz & Co. (2011)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 94 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was ist unter einer „Innovationskultur“ zu verstehen?
Zunächst eine Kultur-Definition „aus dem Lehrbuch“:
„Die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen, die von (möglichst) allen Organisationsmitgliedern geteilt werden und deren Denken und Handeln prägen.“
… oder einfacher ausgedrückt:
Unter einer Innovationskultur ist ein Betriebsklima zu verstehen, das die Entwicklung von neuen Ideen und deren Umsetzung gezielt fördert.
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 95 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Die beiden Ebenen des „Eisbergs“
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 96 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Quelle: Münchner Kreis et al. (2010; Experten DE n = 513/Experten EU n = 52)
Die größte Herausforderung: Die Unternehmenskultur
0
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 97 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer setzen auf den Erfolgsfaktor „Kultur“!
Quelle: Innovationsreport 2008 - Eine empirische Studie zur Innovationsperformance österreichischer und deutscher Industriebetriebe (n =161)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 98 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Merkmale einer positiven Innovationskultur („Schwungrad-Kultur“)
Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 218
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 99 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
»As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way.«
»Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it untertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs.«
»Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it´s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.«
Beispiel 3M: Die McKnight-Principles von 1948
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 100 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Beispiel 3M: Elemente der heutigen 3M-Innovationskultur
Quelle: Jaworski, J.: Innovationskultur als Erfolgsfaktor bei 3M, Berlin 2010
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 101 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Ergebnisse der CMI-Innovationsstudie 2010
Die Datei finden Sie auf der CMI-Homepage!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 102 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationskultur und Organisation als Erfolgsdeterminanten
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 85 Unternehmen
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 103 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Erfolgsfaktor Innovationskultur – Kulturvariablen
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 85 Unternehmen
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 104 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Erfolgsfaktor Organisation – Organisationsvariablen
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 67 Unternehmen
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 105 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Klassifikation der Unternehmen in der Stichprobe
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 67 Unternehmen
kreativ ideal
letal formal
Best practice-
Unternehmen
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 106 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 67 Unternehmen
Was zeichnet „ideale“ Unternehmen aus? – Innovationskultur
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 107 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 67 Unternehmen
Was zeichnet „ideale“ Unternehmen aus? – Innovationsorganisation
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 108 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 67 Unternehmen
Ergebnisse der Kausalanalyse von Kultur- und Organisationsvariablen
z. B. Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 109 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
„Harte“ und „weiche“ Merkmale idealer Unternehmen
Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 67 Unternehmen
Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion erkennbar wahr.
Ideengenerierung und Ideensammlung erfolgen systematisch.
Innovationserfahrungen werden bewusst kommuniziert.
„Querdenker“ sind gerne gesehen und werden unterstützt.
Lead-User werden konsequent in den Innovationsprozess eingebunden.
Informelle Kommunikationskanäle werden genutzt.
Abbruchkriterien für Innovationsprojekte werden klar definiert und realisiert.
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 110 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Wie überwinden Sie Innovationsbarrieren?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 111 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Barrieren in Innovationsprozessen
Quelle: Kriegesmann, B. et al.: Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte – Empirische Analysen zum ›Fuzzy-Front-End‹ des Innovationsprozesses, in: Kriegesmann,B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 218, Bochum 2005
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 112 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Geraden,
ohne Ihren Stift abzusetzen!
Was verhindert die Umsetzung neuer Ideen?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 113 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Welche Barrieren sind in Innovationsprozessen „wirksam“?
Man kennt die internen oder externen Partner nicht und scheut die Suche
Es bestehen soziale, räumliche, sprachliche und/oder interkulturelle Distanzen
Es gibt Motiv- oder Einstellungswiderstände
Es gibt explizite oder implizite Normen, die eine Zusammenarbeit verhindern
(1) Barriere des „Nicht-Voneinander-Wissens“
(2) Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Könnens“
(3) Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollens“
(4) Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfens“
Quelle: Hauschildt/Salomo (2007)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 114 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Widerstände sind eine typische Begleiterscheinung von Innovationen
Quelle: Hauschildt/Salomo (2007)
Niemand ist für das Neue zuständig
Innovation findet keine Anlaufstelle
Ressourcenrigidität
Routinerigidität
Unzuständigkeit und organisatorische
Trägheit Aussteuerung
Innovation wird in der Hierarchie nach oben weitergereicht
Finanzierungs- und Personalfragen verdrängen die Sachproblematik
Zahl der Ablehnungsgründe wächst
Filtereffekt
Vorgesetzte empfinden neue Ideen als Kritik oder fragen sich, warum sie nicht selbst auf die Idee gekommen sind
Insellösungen
Verschiedene Instanzen sind unterschiedlich innovationsavers oder -freundlich
Innovationen sind nur in einzelnen Bereichen möglich
Koordinationsprobleme und/oder Bereichsegoismen verhindern Innovation
Organisation
Meist nicht für Innovationen ausgelegt Zugeschnitten auf die Bewältigung
von Routineaufgaben
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 115 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Promotoren tragen zur Überwindung von Barrieren bei
Quelle: Hauschildt/Salomo (2007)
Machtquellen Rollen im Innovationsprozess
1. Expertenwissen Fachpromotor, technical innovator, technologist, inventor
2. Hierarchisches Potenzial Machtpromotor, chief executive, executive champion
3. Organisationskenntnis, Sozialkompetenz und Kommunikationspotenzial Prozesspromotor, product champion, project champion
4. Netzwerkkenntnis und Interaktionspotenzial Beziehungspromotor
Anwesenheit eines Champions erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Innovation
Gespann aus Machtpromotor und Fachpromotor erreicht bei komplexen Innovationen die besten Resultate
Mit der Zahl der Promotoren steigt der Neuigkeitsgrad und der wirtschaftliche Erfolg, weil die Umsetzung der Innovation schneller und zielgerichteter erfolgt
Befunde zum Erfolg der Arbeitsteilung
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 116 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Die Rollen im Innovationsprozess
Machtpromotor Kann finanzielle und personelle
Ressourcen zuweisen und aufgrund der hierarchischen Position zur Überwindung
von Barrieren beitragen Motto:
„Ich mache es möglich!“
Fachpromotor Besitzt das erforderliche Fachwissen und gibt dieses konsequent weiter, unterstützt
Innovationswillige und versucht Opponenten zu überzeugen
Motto: „Wir finden die beste Lösung!“
Prozesspromotor Verknüpft und koordiniert als „Diplomat“ die am Innovationsprozess beteiligten internen Bereiche, stellt den Kontakt
zwischen Macht- und Fachpromotor her Motto:
„Gemeinsam sind wir stark!“
Beziehungspromotor Kennt die unternehmensexternen
Netzwerke und ist dort gut positioniert, besitzt hohe soziale Kompetenz und agiert als Schlichter bei Konflikten
Motto: „Ohne gute Beziehungen geht nichts!“
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 117 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Die „Promotoren-Troika“
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 118 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Machtpromotoren haben den größten Einfluss
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 119 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Champions erhöhen den Innovationserfolg!
Quelle: Chakrabarti (1974)
Anzahl relativ erfolgreicher
Innovationsprojekte
Anzahl weniger erfolgreicher
Innovationsprojekte gesamt
Anzahl der Fälle, bei denen ein Champion identifiziert werden konnte 16 1 17
Anzahl der Fälle, bei denen kein Champion identifiziert werden konnte 1 27 28
Champions tragen zum Erfolg von Innovationsprojekten bei
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 120 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Einflussgrößen des Innovationserfolgs: Was lehrt uns die empirische Forschung?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 121 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Ergebnisse empirischer Studien: Erfolgsfaktorenanalyse (1997)
Quelle: Hauschildt, J:/Salomo, S. (2011)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 122 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Ergebnisse empirischer Studien: Triaden-Studie BDI/Droege (1999)
Innovations-Studie BDI/Droege & Comp. 1998/99: 1.879 befragte Unternehmen in 17 Ländern
79 % der erfolgreichen Unternehmen formulieren eine klare Innovationsstrategie.
75 % der erfolgreichen Unternehmen verfolgen eine First-to-Market-Strategie.
Weniger erfolgreiche Unternehmen priorisieren ihre Ressourcen unzweckmäßig.
Innovationsdefizite sind nicht auf fehlende Ideen, sondern auf Mängel in der Umsetzung zurückzuführen.
Die Innovationsprozesse sind häufig unzureichend definiert; es fehlt z. B. an Meilensteinen und klar definierten Messpunkten.
Wissensmanagement und Post-Project-Learning werden nicht ausreichend betrieben; dadurch geht den Unternehmen viel Know-how verloren.
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 123 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren
Planning and selection
Strategy and leadership Articulated innovation strategy Adequate timing of market introduction
Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)
Innovation Management
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 124 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Strategy and leadership
Clear aims and objectives in relation to
overall strategy
Specification of market niches as targets
Integrated project portfolio planning
Timing of market introduction
Leading by visions
Systems approach to projects to develop
co-operation and set persistent priorities
Formal product development process
Pre-development activities
Management of project portfolio in
relation to customer needs and new
product strategy
Clear understanding of customer needs
Screening for new ideas and exploiting
synergies
Team members should work with
customers
Planning and selection
Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren
Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 125 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren
“Other” like compatibility of project with the firms core competencies or firms experience with innovation
Planning and selection Structure and performance Clearly defined tasks and competencies within the process
Strategy and leadership Articulated innovation strategy Adequate timing of market introductin
Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)
Innovation Management
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 126 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren
Structure and performance
Decentralized, organic structure
Restructure around communities of
practice
High performance teams
Implement motivation and reward
systems to foster idea generation and
knowledge transfer
Team-based rewards
Compatibility and Competences
Management of project portfolios
according to competences
Synergies between R&D and marketing
strengths
Fit of new innovation into existing
product group
Previous engagements in innovations
projects
Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 127 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren
Innovation Management
“Other” like compatibility of project with the firms core competencies or firms experience with innovation
Planning and selection
Culture and climate Adequate culture which supports innovation strategy
Structure and performance Clearly defined tasks and competencies within the process
Strategy and leadership Articulated innovation strategy Adequate timing of market introduction
Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)
Communication and Collaboration Multidisciplinary character of the R&D Team
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 128 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren
Culture and climate
Innovative cultures …
are proactive,
take risks,
create commitment,
initiate change and
enhance openness and sharing.
Communication and collaboration
Gatekeeper who scan the environment
and bring external information to the
organization
Integration of suppliers in early stages of
the product innovations process
“Hearing“ the voice of the customer
Early integration of functional expertise
Cross-functional , multi-disciplinary
teams
Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 129 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationskultur: Basis des „House of Innovation“ von ThyssenKrupp
Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 74
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 130 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Was kennzeichnet Innovationsführer?
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 131 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer kennen und beherrschen Ihre SWOT!
Strenghts Weaknesses
Opportunities Threats
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 132 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer handeln vorausschauend!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 133 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer handeln vorausschauend!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 134 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer handeln vorausschauend!
The Thomas W. Lawson (1902-1907) Prozent
Segelschiffe Dampfschiffe
Motorschiffe
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 135 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer verfolgen eine klare Strategie!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 136 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Unternehmen mit einer klaren Ausrichtung von Strategie und Kultur haben ein um 30 Prozent höheres Wachstum des Unter- nehmenswertes und ein um 17 Prozent höheres Gewinn- wachstum
Booz & Comp. (Ed.): Why Culture Is Key, New York 2011, P. 4 (n = 600 innovation leaders)
Innovationsführer verbinden ihre Kultur mit ihrer Strategie!
© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 137 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20
Innovationsmanagement
Innovationsführer haben große Kontinuität im Top-Management!
Quelle: imp (Hrsg.): Was wir von Top-Unternehmen lernen können, Innsbruck o. J., S. 67