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“El Arte de e-Emprender en Andalucía nosolo es un libro de vivencia personales,que lo es en la persona de FranciscoBarrionuevo, sino que profundiza sobrealgunos aspectos en que los Andalucía noanda muy sobrepasada, tales como el riesgoempresarial, la excelencia en la gestióncomo criterio innovador de adaptación almercado, los mercados financierossostenibles para la financiación de unaempresa innovadora etc. Y todo ello, concitas de reconocidas autoridades en la materia, referencias internacionales dondecompararnos y un sinfín de consejos consentido común que, al fin y al cabo, hanprobado su eficacia en los mercadosplasmados en la realidad que, hoy en día,es NOVASOFT.”
D. Álvaro Simón de Blas¬Dtor. Gral. BIC Euronova
“Francisco Barrionuevo es una persona excepcional. Lo he visto desenvolversecomo empresario, esposo, padre,compañero, jefe, amigo y en todas susfacetas manifiesta la misma impronta derectitud, entusiasmo y bondad.–––Este libro, tan vivido, es otra muestra másde la contribución de este gran líder alprogreso de Andalucía”.
D. Rafael Gómez.Empresario.
“…su interés radica en que a su vez se puede conocer lo que está en la cabezade alguien capaz de poner en marcha unproyecto económico y de hacer realidaduna idea empresarial, lo cual es siempreuna mezcla de conocimientos teóricos, deintuición, de sentido de la oportunidad yde disposición personal en proporcionesdiversas que vale la pena conocer…”
D. Juan Torres López.Catedrático de Economía AplicadaDe la Universidad de Málaga.Extracto de artículo aparecidoen el periódico La Opinión de Málaga 12/12/2004–––
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internacionalización internac
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mejora continua mejora consta por el talento apuesta por el talentcooperación competitiva cooperación competitiva coope
ción comunicación comunicación comcrecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
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liderazgo
Francisco Barrionuevo Canto
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indice
No está permitida la reproducción total oparcial de esta obra, ni su tratamiento otransmisión por cualquier medio o métodosi autorización escrita de su autor.
© Francisco J. Barrionuevo Canto, 2004.
ISBN 84-609-3308-3
Depósito Legal MA-1728-2004
Edita: Fundación Novasoft.
Impresión: Imprenta Montes (Málaga)
Diseño: Áerea de Comunicación e ImagenCorporativa Novasoft
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Señas del autor
Notas del autor
Prefacio
Presentación
1.- El entorno andaluz y su situación de oportunidad.
1.1 Andalucía y la Nueva Economía.
1.2 El pasado floreciente andaluz.
1.3 Taxonomía del tejido empresarial andaluz y su situación
ante la Tecnología y el Conocimiento.
1.4 La apuesta de Andalucía a la hora de consolidar su pro-
pio tejido de empresas de base tecnológica.
2.- Motivos que mueven al nacimiento de la idea en la mente de
un emprendedor.
2.1 La importancia de la Idea: características fundamentales.
2.2 Las tres etapas, o vía crucis, por la que atraviesa la
empresa desde su nacimiento a su consolidación.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Índice
2
4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnológica.
5.- Estrategias competitivas.
5.1 Estrategias de éxito, Caso Novasoft.
5.2 Visión de futuro.
5.3 La competitividad de las empresas y su compromiso
social.
5.4 Economía de Cliente.
6.- La financiación en las empresas, amenaza y oportunidad.
6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido
productivo andaluz.
6.2 ¿Qué medidas y acciones debe de acometerse con ante-
rioridad en la Pyme, para encarar la salida al mercado conti-
nuo de valores?.
Epílogo.
Bibliografía.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
ÍndiceEl Arte de e-Emprender en Andalucía
4 Francisco J. Barrionuevo Canto
Índice
3.- Primeros pasos a dar.
3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratégico, dos herramientas
de soporte a la planificación en la Pyme.
3.2 Modelo empresarial y/o Cultura de la Empresa.
3.3 La ilusión y ganas de triunfar. El Rubicón del
Emprendedor.
3.4 Órganos de gobierno corporativos en la Pyme. El líder o
Persona de Vértice.
3.5 La importancia de tener verdaderos activos intangibles.
3.6 El marketing como base de construcción y consolidación
de la empresa.
4.- Afrontar el crecimiento en la Pyme de base tecnológica.
4.1 Metodología EFQM, el cuaderno de bitácoras de la buena
empresa.
4.2 Costes, un factor clave en las empresas.
4.3 Las alianzas como senda obligada a explorar.
4.4 Una financiación adecuada y a tiempo, son factores
claves de éxito.
> Licenciado Administración de Empresas AWU (American World
University).
> Diplomado en Alta Dirección AD1 Instituto Internacional San Telmo
(IESE).
> Master Dirección de Marketing ESIC (Escuela Superior de
Marketing).
> MBA (Master Dirección de Empresas) ESESA (Escuela Superior de
Empresas).
> Doctor en Administración de Empresas (Especialidad en
Management). AWU(American World University).
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Señas del autor
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10 Francisco J. Barrionuevo Canto
Señas del autor
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> Miembro Jurado Premio Internacionalización “premio Alas”.
> Presidente CITIC (Centro Andaluz de Innovación para las
Tecnologías de la Información y Comunicación).
> Miembro Comité Ejecutivo ETICOM (Patronal Andaluza TIC).
> Miembro Comité Ejecutivo CEM (Confederación Empresarial
Malagueña).
> Colegiado del Ilustre Colegio Central de Titulados Mercantiles y
Empresariales.
> Patrono Asociado, Instituto Andaluz de Tecnología. (IAT).
> Articulista habitual suplemento económico Diario SUR, revista
Agenda de la Empresa y semanal Vida Económica. Tertuliano del
programa televisivo Málaga Siglo XXI de COPE Televisión.
> Premio Aster Emprendedor ESIC (Escuela Superior de Marketing).
> Galardonado IV edición Premio Joven Empresario de Málaga, año
2000.
> Medalla de Andalucía concedida por el Parlamento y Gobierno
Andaluz, año 2004.
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La idea de escribir este libro proviene de aprovechar el apasionante
y divertido esfuerzo, que me ha supuesto el desarrollo de la tesis doc-
toral, cuyo título es: Cómo Transformar una Idea en Realidad
Empresarial; en el ámbito de la AWU (American World University).
Por otra parte, agradecer a dicha universidad su flexibilidad, permi-
tiéndome la libertad necesaria, dentro de unas normas básicas que
he tenido que cumplir, para llevar a cabo dicho doctorado con éxito.
La principal meta que persigo con la publicación de este libro es
sublimar al sector de Empresas de Base Tecnológicas (EBTs)
Andaluzas, y a sus Emprendedores que están siendo los artífices, de
que, exista un tejido empresarial andaluz que apuesta por esta
Región. Este sector se empieza a vislumbrar como uno de los secto-
res de mayor proyección social y que repercute directamente en el
nivel de competitividad de una Sociedad como la Andaluza.
Puede que algún lector avezado, en esto de la gestión empresarial,
entienda que este libro contiene un número importante de obvieda-
des y perogrulladas. No obstante, he intentado no caer en el socorri-
do trasunto, muy utilizado por los escritores bisoños como yo. Pues
el arte de escribir y, sobre todo, escribir cosas con fundamento y de
manera correcta, sin pecar de solecismo — o por lo menos intentar-
lo en todo momento—; pues tratándose de la Legua Española, que
dispone de una riqueza y diversidad de normas ligüísticas...
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
su ancestral y milenario pueblo de Cártama, y más concretamente
Cortijo Dña. Ana—pequeño núcleo rural dónde apenas vivían unas
70 personas en aquellos años—.
Soy el más pequeño de tres hijos, y como anécdota, mi Madre me
alumbró en casa con la única ayuda de una matrona. Pues en aquel
entonces mi Padre no disponía de Seguridad Social para ir a un hos-
pital público, ni medios económicos para pagar un parto en un hospi-
tal Privado.
Me casé a la temprana edad de 24 años con mi Esposa y Compañera
Susana Aragonés Arias, con la que estoy en concordia desde que
teníamos 17 años; al coincidir con ella en el Instituto de Bachillerato
Polígono de Cártama. Desde entonces lo compartimos todo…
Tengo dos maravillosos hijos, la mayor de 12 años Marina —tiene
el carácter y la impronta de su padre— y el pequeño de 6 años
Ernesto —es más sereno y se vislumbra que será alto e inteligen-
te—.
Tengo que reconocer que me empeciné en cumplir cuanto antes
con el servicio militar. Esta situación me obligó aparcar, de mane-
ra momentánea, mis aspiraciones de iniciar la formación universitaria
—al superar con éxito el COU (Curso de Orientación
Universitaria)—. Una vez concluido el servicio militar, sacrificando 14
meses de mi vida en la Ciudad de Melilla —fue el mejor Master de
cómo sobrevivir en un entorno complejo, por llamarlo de algún
modo—, me puse a trabajar en diferentes empresas.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
Asimismo, he considerado y procurado introducir un número conside-
rable de asertos, o dicho de otro modo, las verdades del barquero en
esto de emprender; que permitan al lector ayudarle a despejar algu-
nas dudas, o bien, entrever alguna enseñanza y/o experiencia en
esto de gestionar empresas Intensivas en Conocimiento.
Teniendo en cuenta que las mismas tienen una característica en
común: la trascendencia y significación del Capital Humano como
factor de producción, con respecto a los otros existentes: Dinero e
Instalaciones y Maquinaria que se convierten en accesorios respecto
al primero, en este tipo de empresas.
A continuación voy a realizar una breve, pero a la vez rigurosa auto-
biografía. Pasando por alto hitos y hechos anodinos que no vienen al
caso.
Nací en el año1965 en Málaga y, más concretamente, en la barriada
de Santa Isabel, colindante al Cementerio San Rafael. En el extrarra-
dio de la Ciudad de Málaga y seno de una familia humilde. Mis
Padres, al igual que muchos hombres y mujeres jóvenes de la época,
eran la vanguardia de un importante éxodo rural que se produjo hacía
las ciudades, procedentes de la mayoría de pueblos de Andalucía.
Esta situación se dio en toda la provincia de Málaga, de igual modo.
Hablamos de los años 50, fecha en la que mis Padres abandonaron
El Arte de e-Emprender en Andalucía
16 Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
A continuación voy a realizar unabreve, pero a la vez rigurosa auto-biografía...
Por último y, lo que realmente considero como determinante en mi
formación, fue cursar el programa de alta dirección—AD1— en el
Instituto Internacional San Telmo, a la edad de 36 años. Allí tuve oca-
sión de recibir innumerables clases magistrales por parte de un elen-
co de profesores, a cual mejor. Excepcionales instalaciones y, sobre
todo, material de trabajo de altísima calidad—casos prácticos que me
ayudaron en agenciarme la experiencia y bagaje necesario para des-
envolverme en el tergiversado mundo de la gestión empresarial—.
Sin olvidarme de los compañeros de promoción, de los cuales apren-
dí muchísimo. Pues tuve la suerte de estar en una promoción de
grandes y reconocidos empresarios e importantes ejecutivos.
Destacar que he sido muy perseverante a la hora de completar mi for-
mación, continua, como no podía ser de otro modo.
Volviendo al pasado y nada más regresar del servicio militar —a
la edad de 21 años—, mi objetivo era ganar dinero, con el único
propósito de comprar un piso y casarme con mi actual y adora-
ble esposa. Por ello, no me importaba aceptar cualquier tipo de tra-
bajo, y de ese modo, fue como recalé en mi primer empleo en la fábri-
ca de Donuts de Málaga. Después de trabajar cinco meses rellenan-
do de crema los productos de dicha firma, entendí que laborar en
esta actividad no era lo mío.
No dejaba de buscar intensamente un trabajo que me satisficiera.
Acepte un trabajo en el Dpto. Comercial de una joven empresa
malagueña, que distribuía equipos de informática; y ahí comenzó mi
contacto con la tecnología.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
Con la edad de 28 años retomé la asignatura pendiente de mi forma-
ción académica que tenía inacabada. Me formé en esta primera
etapa a través de varias escuelas de negocios. Este periplo formati-
vo me llevó tres intensos años. Durante este periodo compaginé la
actividad empresarial con los estudios; situación que aún sigue ocu-
rriendo una década después.
Justo al cumplir 32 años, inicié mi formación universitaria, que
cursé en la American World University, mediante un método de for-
mación a distancia; con la ventaja de haber desarrollado con anterio-
ridad varios Master y Cursos en prestigiosas escuelas de negocios. A
continuación detallo los diferentes cursos y master desarrollado:
MBA( Master Business Administration) Executive en ESESA (Escuela
Superior de Empresas), Master en Dirección de Marketing y Gestión
Comercial (ESIC) y curso superior en internacionalización de la Pyme
(Instituto Internacional San Telmo).
Centré mi formación universitaria en la gestión (Management),
desarrollando un ciclo completo de Bachelor Business Administration
(Licenciatura en Administración de Empresas). Consiguiendo el título
en el año 2000. A esa edad me encontré en un estadio de madurez,
que me permitió sacar el máximo provecho a dicha formación univer-
sitaria.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
18 Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
...centré mi formación universitariaen gestión...
Algo que me sorprendió y que desconocía por completo, fue el hecho
de enterarme que la concesión de la Medalla te convierte en un íncli-
to personaje—al llevar aparejado el tratamiento de Ilustrísimo—.
Todo el que me conoce sabe que esto no me quita el sueño y que me
caracterizo por mi sencillez, o por lo menos eso intento en todo
momento.
La Medalla de Andalucía es un galardón que conlleva prestigio y res-
ponsabilidad. Por ello, no tengo palabras para expresar, lo satisfecho
y orgulloso que me encuentro, al haber obtenido dicho reconocimien-
to.
Sin duda, la Medalla de Andalucía la he recibido por mor de Novasoft,
a la que le debo tanto(…). No quiero pasar por alto, el hecho de reco-
nocer, que este alto galardón es igualmente mérito de mi Socio y
Compañero Juan Fajardo. Pues, desde el anonimato, ha sido y
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
Después de llevar una intensa actividad en el mundo comercial de la
tecnología y, con 27 años recién cumplidos, tuve la que sería la mejor
idea de toda mi vida—estoy seguro de ello—fundar Novasoft; junto
a mi Socio y Compañero Juan Fajardo Navarro, allá por el inicio de la
década de los noventa—1993 para ser más exacto—, en el incipien-
te Parque Tecnológico de Andalucía.
Desde ese preciso instante, despertó en mí el interés de completar y
mejorar mi formación, que consideraba inacabada, para afrontar el
reto de ser empresario en un sector considerado emergente.
He podido compartir mi formación con una actividad intensa en
el seno de Novasoft, debido a que me las he ingeniado a la hora de
robar horas al día. Esto me ha sido posible gracias a mi biorritmo, que
me permite despertar al alba, cada día; adelantando en muchas oca-
siones al gallo más madrugador.
Por último, tengo que reseñar el honor y alegría que me supuso
recibir la medalla de Andalucía. Este hecho ha supuesto un punto
de inflexión en mi trayectoria profesional y personal, pues me ha insu-
flado ánimo y optimismo para seguir adelante, con mayor coraje y
determinación, si cabe.
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20 Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
...reseñar el honor y la alegría quesupuso recibir la medalla deAndalucía...
En la imagen:Francisco Barrionuevo,Pte. de NOVASOFT,firma el libro de honordel acto de entrega delas Medallas de Oro deAndalucía (febrero2004), ante ManuelChaves, Pte. de laJunta de Andalucía.
El peso del emprendimiento ha recaído siempre sobre mí. Debido a
mi sana ambición y espíritu de superación continua. Además de un
dominio de las áreas empresariales de componente externo y, a todo
esto, se suma una formación dirigida hacía la gestión empresarial.
Por otro lado me considero un hombre artero y perspicaz—aunque no
esté bien que yo lo diga—.
Por supuesto, no pretendo un concurso entre nosotros. Sólo persigo
el que se conozca quién, o mejor dicho quiénes, han hecho posible
Novasoft y, sobre todo, llevaros a la siguiente conclusión: detrás de
Novasoft hay dos Emprendedores con capacidades y habilidades
complementadas. Que existe un fuerte nexo de unión entre los dos y,
que compartimos un modelo de vida muy similar. Por eso, este tán-
dem es una pieza clave del éxito conseguido y el basamento del futu-
ro éxito de Novasoft, de lo que no me cabe la menor duda.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
sigue siendo el artífice, junto conmigo, a la hora de encumbrar a
NOVASOFT; referente de emprendimiento en el sector de empresas
de base tecnológica en Andalucía. Sin olvidarme, de todos las cola-
boradoras/es de NOVASOFT. Sin su sacrificio continuo y pundonor
no hubiera sido posible conseguirse los logros alcanzados. Vaya por
delante mi respecto y admiración a todos ellos.
Por último, quisiera hacer una breve radiografía sobre mi infatigable
e incombustible compañero Juan. Comenzaré diciendo que es
mucho más inteligente que yo. Además, tiene la habilidad de ganar-
se el respeto y admiración, por su valía e inteligencia, de todos los
colaboradores, clientes(…). Aparte de ser una gran persona. Él es
afable y de trato agradable, circunspecto diría yo, y algo confiado
—aunque después de llevar unos años inmersos en la dirección y
gestión directa de una de las principales empresas de NOVASOFT,
dejando en estado latente su faceta técnica. Esta nueva situación le
ha permitido llevarse algunos desengaños que le han forjado como
un experimentado gestor y, lo mejor, le ha fortalecido como empresa-
rio; para poder aguantar con estoicismo, esto de ser empresario en
primera persona—.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
22 Francisco J. Barrionuevo Canto
Notas del autor
...detrás de Novasoft hay dosEmprendedores con capacidades yhabilidades complementadas...
De izquierda a dere-cha: Juan Fajardo yFrancisco Barrionuevo,socios fundadores deNOVASOFT.
Me vais a permitir que este apartado lo dedique a Novasoft y a los
avatares de la misma.
Esta empresa, de comienzos humildes, hoy día se ha convertido en
un holding empresarial anclado en el sector del Conocimiento; que
ha alcanzado logros increíbles. Por ese motivo, tuvimos la necesidad
perentoria de celebrar dicho acontecimiento, mediante una serie de
actos que conmemoraran su X Aniversario.
En la cena de gala celebrada el 11 de julio de 2003, tuve la oportuni-
dad de abrir el acto con una disertación, Dios mediante, me permitió
transmití cómo Novasoft había logrado llegar a cumplir diez años con
todas sus expectativas cubiertas, e intentar explicar el porqué de la
notoriedad de la enseña Novasoft.
A continuación expongo un extracto de dicha disertación:
"Excelentísimo Presidente de la Junta de Andalucía D. Manuel
Chaves, Consejeros de la Junta de Andalucía, Alcalde de la Ciudad
de Málaga y Antequera, Ilustrísimas Autoridades, Amigos y
Compañeros Colaboradores de Novasoft, buenas noches.
La idea de realizar este acto no ha sido una veleidad mía, más bien
me inspiré en la palabras de un gran hombre de empresa, Jack
Welch que dijo: "es necesario perder un poco de tiempo para celebrar
los logros conseguidos con quiénes han sido partícipes de ellos".
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
prefacio
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Sin olvidarnos que nos encontramos también en casa en ciudades
como: Sevilla, Barcelona, Madrid, Tenerife, Londres, dónde tenemos
ubicadas oficinas de NOVASOFT.
En estos momentos, estamos en fase de construcción de una nueva
sede en el Parque Tecnológico de Andalucía, y para ello, hemos con-
tado con importantes ayudas económicas por parte de la Consejería
de Empleo y Desarrollo Tecnológico e IFA. Nuestro agradecimiento
sincero por la confianza demostrada en Novasoft, mediante estas
inestimables ayudas.
Después del pinchazo de la burbuja de las empresas PUNTOCOM,
algunos siguen comparando e identificando a las empresas de base
tecnológica (EBTs), como Novasoft, con éstas. La diferencia principal
estriba, en que, Novasoft dispone de verdaderos activos intangibles,
y ha sido capaz de reunirlos en un espacio reducido— este magnífi-
co salón—y convertirlos en tangibles, como todos podéis apreciar y
comprobar. El Capital Intelectual que atesoramos y que se ubica en
las mentes de todos y cada uno de los miembros de nuestra plantilla,
fondo de comercio, entre los que se encuentran aquí en esta sala un
elenco de nuestros Clientes, Aliados, Proveedores, Acreedores y
Asesores. Todo esto es una realidad insoslayable.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
prefacio
Esta Noche tenemos la gran suerte de haber reunido a la gran mayo-
ría de Colaboradores que trabajan en Novasoft, Clientes y Amigos,
que han hecho posible el sueño, que tuvimos hace justo diez años,
mi socio Juan Fajardo, y yo mismo; caminando por el paseo marítimo
del Palo—por ello no dejo de pensar en el título de un libro que escri-
bió nuestro amigo, D. Felipe Romera: "de palo alto a el palo" —.
Además de ello, hemos conseguido granjear capacidades de nuevos
compañeros de viaje, Emprendedores al igual que nosotros, con los
que unidos formamos un grupo de empresas con objetivos comunes
que nos refuerzan.
Repasando la historia de Novasoft, la idea se gestó en el Palo, aun-
que nacimos en el seno del Parque Tecnológico de Andalucía, y más
concretamente en el edificio de incubadoras Bic Euronova —de aquí
me inspiré en el nombre Novasoft—. Posteriormente nos trasladamos
a la Axarquía, entre dos maravillosos pueblos, Rincón de la Victoria
y Vélez Málaga; aunque tengo que decir que más bien nos encontra-
mos en el paraíso, donde nos baña un mar cargado de historias leja-
nas que son parte de nuestro activo cultural de todos los andaluces.
Este trozo maravilloso de nuestra Andalucía, tan acogedor y hospita-
lario nos hace sentir en nuestra casa.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
28 Francisco J. Barrionuevo Canto
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Seguimos trabajando en lo que denominamos autogestión, permitien-
do a la alta dirección y equipo asesor dedicar sus esfuerzos a la pla-
nificación estratégica y definición de objetivos. Dejando la toma de
decisión y despliegue de objetivos a los líderes, que están distribui-
dos por todas las empresas del grupo. Por lo que puedo afirmar que
he llevado a cabo una magnífica política de delegación de poderes
que está permitiendo un crecimiento continuo y sostenible de NOVA-
SOFT— descentralización controlada versus centralización descon-
trolada—.
En el capítulo de la investigación y desarrollo e innovación, si no se
hubiera llevado a cabo las acciones encaminadas a invertir todo lo
disponible año tras año, hoy día simplemente no tendríamos una
posición competitiva en el mercado y seríamos un espejismo de
nuestra realidad actual. Un dato, en el año 2002 se invirtió el 12% del
total de los ingresos del grupo en el capítulo de investigación,
desarrollo e innovación.
La innovación radical, como estrategia competitiva, nos ha permitido
la creación de soluciones propias que son ampliamente conocidas en
el mercado. Destacaría SIAP-Win y su evolución e-SIAP, que hoy día
está siendo utilizada por más de 20.000 usuarios, entre clínicos y per-
sonal administrativo, es decir, los centros de Atención Primaria de la
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
prefacio
Como resumen de este apartado, haceros llegar el mensaje que lle-
vaba implícito una publicidad insertada en el Wall Street Journal hace
unos años y decía lo siguiente: las ideas son capital. Todo lo demás
es tan sólo dinero.
Puedo decir con orgullo que Novasoft ha sido premio Andaluz de
Excelencia empresarial, en su primera edición, y nominado al premio
de Excelencia Príncipe Felipe, en su categoría de Calidad Industrial
en su séptima edición.
Por otro lado, un hecho que nos llenó de orgullo el saberlo fue que
Novasoft ha sido la primera Pyme andaluza que ha tenido el honor de
optar a representar Andalucía en el premio Europeo de Excelencia,
en su categoría de Pyme. Por tanto, la apuesta por la Calidad y la
Excelencia, en NOVASOFT, se ha convertido en una meta-estrategia
que nos asegurará nuestra competitividad futura, por lo que continua-
remos por esta senda que nos marcamos, hace ya para seis años.
En lo referente a la aplicación de la metodología de Calidad Total, el
enfoque principal esta dirigido a nuestro Cliente Interno (trabajadores
de Novasoft). Asimismo, los conceptos conciliación y equilibrio entre
lo familiar y profesional son términos que cobran realismo en NOVA-
SOFT.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
30 Francisco J. Barrionuevo Canto
prefacio
non; y ahí Novasoft se hará un hueco del único modo que conoce,
mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Siempre he dirigido y dirigiré con estrategias muy definidas, y cuan-
do he tenido que elegir entre rentabilidad a corto y/o longevidad, me
he decantado por longevidad y perdurabilidad de la empresa, por
encima de intereses particulares. A estos propósitos, afirmar que
NOVASOFT no es una empresa orientada únicamente en sus accio-
nistas y sí muy centrada en sus trabajadores, clientes, proveedores,
aliados y en general a la Sociedad. Esta sensibilidad asegura a
Novasoft seguir cumpliendo metas cada vez más altas.
Como ejemplo de apuesta a la hora de crear valor por parte de
Novasoft, hemos recientemente constituido la Fundación Novasoft,
con el ánimo de disponer de un instrumento por el que gestionar, de
forma adecuada, todas las acciones que vayan encaminadas a pro-
mover e incentivar el uso de la tecnología en sectores marginales de
la población, entre otras acciones de carácter social.
Las alianzas ha sido otra de las claves de nuestro éxito reciente y
basamento para un futuro halagüeño. Novasoft ha conseguido el res-
peto de nuestros competidores al haber llevado a cabo una estrate-
gia de marketing constructivo, es decir, no intentar eliminar a un com-
33
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
prefacio
Comunidad Valenciana, Castilla la Mancha, Castilla León, Cataluña y
Comunidad Balear, entre otros clientes corporativos relevantes, que
están utilizando estas Tecnologías de la Información desarrolladas
por Novasoft.
Comentar el apoyo recibido, a la hora de la creación de estos produc-
tos y servicios, por parte de CDTI (Centro Desarrollo Tecnológico e
Industrial) e IFA (Instituto de Fomento de Andalucía). De nuevo mí
gratitud a estas dos instituciones, pues no me cansaré de agradecer
la confianza depositada en NOVASOFT.
Resaltar la presencia activa en el sector de las Tecnologías de la
Información Hospitalaria a través de nuestro producto NovaHIS.
Mencionar a clientes como Hospital Plana Baixa (Castellón), toda la
red de hospitales Adeslas, Pius Hospital de Valls (Tarragona), Clínica
el Carmen (Orense), Clínica Delfos (Barcelona), Clínica el Carmen
(Madrid), Complejo Hospitalario Carlos Haya (Málaga), Hospital de la
Serranía de Ronda,…, entre muchos otros.
Por supuesto, NOVASOFT dispone en la actualidad de clientes en
sectores: hotelero, hostelero, turismo, industria, administración
local,…,. La apuesta definitiva es estar presente en sectores y mer-
cados, dónde la tecnología y la innovación sean requisito sine qua
El Arte de e-Emprender en Andalucía
32 Francisco J. Barrionuevo Canto
prefacio
A todos los clientes que han confiado y, que espero y deseo, sigan
haciéndolo siempre.
A todas las Autoridades y Personalidades que están hoy aquí y en
especial al Presidente de la Junta de Andalucía D. Manuel Chaves,
por acompañarnos en esta velada tan especial.
Ya para terminar, deciros que todo lo que os he comentado está en
lo más profundo de nuestra cultura e identidad. Haciendo una com-
parativa metafórica: el árbol Novasoft da buenos frutos, no porque
tenga un tronco fuerte, ni porque se le riega constantemente, ni tan
siguiera porque disponga de altas ramas. Sólo porque tiene fuertes y
profundas raíces que se representan en nuestra Cultura Empresarial,
que nos permitirá conseguir grandes metas y objetivos; incluso en cir-
cunstancias macroeconómicas adversas."
35
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
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petidor, no copiar producto sino desarrollar otros nichos de mercados
por explotar, y en definitiva no ser un seguidor y sí un líder. Por ello,
no comparto posturas de empresas que persiguen en todo momento
ganar derrotando. Los proyectos se pueden y deben de compartir, y
como siempre me gusta predicar con el ejemplo; entre otras actuacio-
nes he sido el promotor del primer Centro andaluz para las
Tecnologías de la Información y Comunicaciones (CITIC), que lo con-
forman más de 35 empresas del sector TIC Andaluz, siendo su actual
Presidente. Además Novasoft, mantiene seis Uniones Temporales
con diferentes empresas.
Turno de agradecimiento, en primer lugar a mí compañera y esposa
Dña. Susana Aragonés Arias, por soportar mí continuo anhelo de
emprender, y lo que conlleva de sacrificio y esfuerzo constante para
ella. A mi socio y Amigo, Juan Fajardo, por compartir conmigo, tantos
buenos y malos momentos, que estoy seguro seguiremos compar-
tiendo, con el respecto y confianza que nos profesamos.
A todos los colaboradores que conforman la plantilla, pues sin ellos
Novasoft no sería nada.
A todos los directivos de empresas del grupo por la confianza depo-
sitada en mí.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
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prefacioEl Arte de e-Emprender en Andalucía
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prefacio
En la imagen: mesa presi-dencialcena de gala cele-bración X AniversarioNOVASOFT.
De izquierda a derecha:Manuel Campo Vidal, pre-sentador del evento,Francisco de la Torre,Alcalde de Málaga, yManuel Pimentel, escultor,durante el acto de entregade premios X AniversarioNOVASOFT.
De izquierda a derecha:D. Juan Fajardo, Dtor.División Sanidad ,ÁngelGarijo, Secretario Gral. deInnovación, JoaquínCarmona, Dtor. Gral. deAsistencia Sanitaria SAS,Francisco Vallejo,Consejero de Innovación,Ciencia y Empresa,Salvador Arribas, Pte. deSEIS, y FranciscoBarrionuevo, Pte. deNovasoft.
Imagen X AniversarioNOVASOFT: ManuelChaves hace entrega delpremio a ManuelAlcantara, escritor.
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"…Yo admiro con admiración inextinguible aAndalucía, cabeza del europeo continente, descubri-dora del Nuevo Mundo, en la posición más feliz y enel más vivificante clima de todo este orbe…"
CASTELAR
1. El entorno andaluz y su situación de oportunidad.
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1.1 Andalucía y la Nueva Economía.
Toda revolución lleva aparejado un profundo proceso de transforma-
ciones económicas que modifica la vida de las personas y, a su vez,
de las empresas; cambiando en éstas los métodos de producción,
trabajo y la manera de interrelacionarse con el mercado, medios de
transportes, etc.
Estos impresionantes avances tecnológicos que se han venido pro-
duciendo en los últimos años, especialmente en las Tecnologías de
la Información y las Comunicaciones, están provocando una auténti-
ca revolución en todos los ámbitos de la vida. Además, de nuevas
reglas de juego que se están imponiendo, en lo que se denomina
Nueva Economía; basada en la Sociedad de la Información y el
Conocimiento.
45
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
La Nueva Economía se caracteriza principalmente por la existencia
de un mejor acceso a la Información y, por ende, al
Conocimiento. Igualmente, está permitiendo un avance significativo
en cuestiones decisivas en el mundo de la empresa, al haber conse-
guido cotas increíbles de productividad y de competitividad — per-
mite crecimientos a una velocidad de 10 veces en 10 años —, sien-
do el mayor logro de esta nueva sociedad.
Estos avances son inexorables y desde Andalucía debemos subirnos
al tren de la modernidad y no perderlo de nuevo como en anteriores
revoluciones; ya que esta vez tenemos todos los ingredientes nece-
sarios para entrar de lleno en esta Nueva Economía, e incluso debe-
mos de ambicionar liderarla.
¿Por qué tenemos la posibilidad de liderar esta nueva revolu-
ción? Pues bien, contamos con una ventaja importante con respec-
to a otros países o regiones, su "Capital Social", formado por nuestro
legado cultural, folklore, tradiciones y un largo etcétera de activos tan-
gibles e intangibles, que puestos en valor, nos reportarán grandes
beneficios en esta Nueva Economía.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Quisiera dejar claro que la Nueva Economía no sería una realidad sin
la existencia de un "mundo digital" y/o ciberespacio; o bien lo que
denomina Javier Echeverría tercer entorno — el primer entorno sería
las sociedades agrarias y el segundo entorno las sociedades indus-
triales —.
El tercer entorno está permitiendo cambios sustanciales y estructura-
les de máxima incidencia que resumo en cuatro puntos principales:
1. Relativiza las distancias, acercando a personas e instituciones.
Así,la interacción humana es hoy día posible desde la distancia.
2. El segundo cambio se basa en la topología. Las TIC (Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones) evitan que nos sometamos
a las restricciones de las fronteras y, por tanto, desterritorializan y
organizan, de un modo diferente, la vida social de las comunidades,
empresas, individuos,etc.
3. El tercer cambio afecta al factor tiempo. Podemos interrelacionar-
nos en tiempo real; o bien podemos hacerlo en diferido, de forma
repetida o iterada…, es decir, la acción se produce como y cuando
queramos. Este avance supone un cambio qualitativo que podemos
aprovechar para el bien de la humanidad.
4. El cuarto cambio afecta al movimiento en el ciberespacio.
Hablamos de la velocidad, pues no movemos cuerpos sino bits.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
46 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
La Nueva Economía está permitiendoa las empresas aumentar su producti-vidad y competitividad.
Por un lado, la Nueva Economía podría considerarse el epígono de
la revolución de la informática en los años 80 e Internet en los 90.
Pero es algo más. No sólo se sintetiza en una revolución tecnológica,
es además una revolución económica ya que ha desencadenado el
crecimiento de la productividad en las empresas, entre otras conse-
cuencias.
Por otro lado, esta revolución ha sido la antesala del concepto de glo-
balización, que ha provocado, y sigue provocando, una mayor inter-
conexión entre las diferentes economías, permitiendo la desaparición
de las barreras físicas gracias a la Red. Convirtiéndose en el mayor
canal de comunicación y portador de información a través de un
entramado de capilares por dónde fluyen millones de bytes.
Internet se puede considerar uno de los inventos más revolucionarios
de la humanidad. Permite dar soluciones a varias de las necesidades
básicas de la especie humana: el aprendizaje y la comunicación.
Además, este medio mejora los intercambios comerciales entre pue-
blos de forma más directa y eficiente — de todos es sabido que
mientras los intercambios comerciales se sucedan es síntoma de
amistad y respecto entre los pueblos y, por ello, el fantasma de las
guerras es menos probable que aparezca —.
Corolario: debemos de hacer todo lo posible para que las infraes-
tructuras del conocimiento en Andalucía irradien un mayor campo de
actuación, llegando a los pueblos y pequeñas poblaciones más aleja-
das y no sólo se queden en los núcleos urbanos.
49
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Todo esto nos está permitiendo dotar de valor nuestros contenidos
culturales e históricos, posicionándonos en un lugar magnífico para
estar a la cabeza de esta revolución del Conocimiento, en la que se
empiezan a reconocer otras actividades y valores más acordes a las
capacidades y contenidos de la Sociedad Andaluza.
Andalucía está abandonando la visión de una economía industrial y
todo apunta que hemos entrado en la Economía del Conocimiento.
Representado en parte, por la economía de servicios, que represen-
ta más de dos terceras partes del Producto Nacional Bruto y del
empleo mundial. En ese sentido, los emprendedores deben —debe-
mos— de reorientar nuestras estrategias hacia algo que podemos
llamar Nueva Economía del Conocimiento, que acarrea de manera
implícita nuevas circunstancias en el entorno económico y social.
Las empresas de base tecnológica ubicadas en sectores emergentes
están obligadas a asumir estas nuevas circunstancias o reglas de
juego. Entre las que destacaría, la cada vez mayor importancia de los
activos intangibles (Capital intelectual, fondo de comercio,...,) frente a
los activos tradicionales.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
48 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Andalucía está abandonando lavisión de una economía industrialpara entrar en la Economía delConocimiento.
Haciendo un análisis objetivo de lo que está suponiendo este fenó-
meno económico, lo más destacable ha sido el proporcionar un perío-
do de expansión económica prolongada, y sin demasiadas tensiones
inflacionistas, sin precedentes en la historia de los países industriali-
zados. Gran parte del mérito de esta expansión económica, ha sido
posible gracias a la incorporación de las tecnologías de la informa-
ción en el mundo de la empresa, entre otros factores a destacar.
Los puntos claves en los que se sustenta la Economía del
Conocimiento-Nueva Economía son:
1.- Ofrece unos recursos ilimitados, pues la capacidad humana de
crear conocimiento es infinita.
51
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Esto únicamente se puede conseguir mediante dos acciones llevadas
a cabo de forma paralela:
> Alfabetización digital masiva.
> Establecer conexiones y enlaces directos a Internet de forma gra-
tuita y fácil para toda la ciudadanía. De este modo se evita crear
pobres y ricos en información, no posibilitando la excepcionalidad y,
por ello, promocionando el uso de Internet en las escuelas, bibliote-
cas, centros públicos, hogar de jubilados, etcétera.
Internet es la quintaesencia de la Nueva Economía. Posibilitando y
facilitando el proceso de globalización y que éste sea un hecho. No
obstante, la globalización aún no ha mejorado las diferencias entre
las zonas geográficas más adelantadas y, por tanto, más prósperas,
con respecto a las zonas más deprimidas. Esta situación debe de
reconocerse como una asignatura pendiente que deberá resolver la
Nueva Economía.
Insisto, el único modo de solucionar estos desequilibrios es poner la
Red al alcance de todos, evitando, así, los desamparados digitales,
frente a los ricos en información y, por tanto, en conocimiento.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
50 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Internet es la quintaesencia de laNueva Economía.
Porcentaje de usuarios deInternet en el último año.
Las empresas andaluzas que nacen al amparo de sectores emergen-
tes y de base tecnológica juegan un papel ejemplarizante. Esta situa-
ción de gracia se viene produciendo desde hace varias décadas bajo
la égida de las nuevas infraestructuras del conocimiento desarrolla-
das en Andalucía. Ejemplos palpable son los Parques Tecnológicos,
Equipos de Investigación Universitarios, Centros Tecnológicos,
Laboratorios de Ensayos, etc.
Toda esta corriente tecnológica y de Innovación ha sido orquestada
por el Gobierno Andaluz, denominándose en una primera etapa, pri-
mera modernización de Andalucía. En la actualidad se está desarro-
llando y desplegando la segunda modernización, permitiendo refor-
zar el Sistema Andaluz de Innovación, además de otras iniciativas y
acciones que mejorarán la competitividad de la Comunidad
Autónoma Andaluza. No obstante, recomiendo al actual gobierno de
la Junta de Andalucía que incremente, de forma considerable, el pre-
supuesto económico destinado en este sentido.
Andalucía debe de seguir realizando un mayor esfuerzo en el capitu-
lo de inversiones en I+D+i, tanto pública como privada, con respecto
a su indicador PIB.De modo que nos acerquemos, e incluso supere-
mos, a las regiones más desarrolladas. Otra consecuencia directa
que obtendremos será un mayor incentivo en el desarrollo de la tan
anhelada, por todos los andaluces, Sociedad del Conocimiento.
53
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
2.- A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento aumen-
ta cuando se comparte, y este es un factor diferencial que permite
mayor productividad, entre otras ventajas añadidas. En este sentido,
en la Economía del Conocimiento no se aplica el principio en econo-
mía de rendimientos decrecientes, pues el conocimiento se multipli-
ca. Ejemplo: un consultor de TI a la hora de realizar un plan de siste-
mas en una empresa. Durante el desarrollo del proyecto, el conoci-
miento que éste trasmite a la empresa mediante el plan de sistemas
es un hecho. Pero es además una realidad manifiesta que dicho con-
sultor ha adquirido conocimiento mediante la interacción con su clien-
te, mejorando así su experiencia y, por tanto, recibiendo nuevos
conocimientos que seguro aplicará a nuevos clientes.
Todas estas circunstancias hacen de esta situación una oportuni-
dad. El tejido productivo andaluz, a través de sus empresas, debe
aprovechar esta oportunidad y posicionarse cuanto antes en este
nuevo escenario, no dejando pasar esta oportunidad que se nos brin-
da.
Las empresas andaluzas deben entender que el éxito centrado en
un mercado local único ya no es sostenible. Sin embargo, un éxito
no es total sin el apoyo incondicional de tu mercado doméstico con el
que tiene la empresa una clara raigambre e identificación. El hecho
de no ser profeta en tu tierra es un lujo que no puede ni debe permi-
tirse la empresa andaluza competitiva.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
52 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Si damos una mirada hacía atrás en la historia, desde hace décadas,
Andalucía siempre ocupa los últimos puestos en el conjunto de las
regiones españolas. No siempre ha sido así. A finales del Siglo XVIII,
sin irnos a fechas más lejanas en el tiempo, y sin duda de mayor
esplendor, la población andaluza representaba el 20% de la españo-
la y aportaba el 25,7% de la producción nacional. Este recuerdo inde-
leble, nos debe acrecentar nuestro "capital patriótico", al objeto de
conseguir mayor confianza y reafirmar nuestras capacidades
emprendedoras coetáneas.
Nuestra industria siderúrgica fue pionera en España ya que fue una
de las primeras que se creó en nuestro pais. Al mismo tiempo, la
minería, la industria textil o la del azúcar generaban grandes benefi-
cios y una enorme producción. Una vez el historiador andaluz D.
Antonio Domínguez Ortiz afirmó: “…Sevilla fue el primer centro indus-
trial de la España de los Austria y hubiera podido ser uno de los más
importantes del mundo…”, por tanto y ante lo comentado anterior-
mente, hay que pensar que Andalucía no es pobre, sino más bien ha
ido perdiendo posiciones de forma paulatina hasta nuestros tiempos.
55
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
1.2 El pasado floreciente andaluz.
Sin dejarme llevar por las emociones patrióticas, tengo que realizar el
siguiente aserto: Andalucía es una gran Región, con una cultura sui
géneri. Y para argumentar dicha afirmación certera, sólo hay que
mirar a la historia y resaltar algunos hechos provocados por ilustres
andaluces, o bien acontecimientos que sucedieron en nuestra
Andalucía: que personajes como Trajano o Adriano gobernaran el
mundo conocido. El califato cordobés extendiera su fama por toda
Europa. Que desde nuestras orillas zarparan los barcos para descu-
brir América. Que decir de la importancia que tuvo la batalla de
Bailen, decisiva para que las naciones europeas comenzaran a hacer
frente al yugo napoleónico. O sobre la trascendente Constitución de
Cádiz, que representó un halo de esperanza para toda Europa. Que
Málaga llegara a ser la segunda provincia más industrializada de
España durante una centuria, a caballo entre el siglo XIX y XX. Que
un ilustre malagueño, Bernardo de Gálvez fuera General junto a
George Washintong, con quien luchó y colaboró en la fundación de
los Estados Unidos; y en pago a esos servicios todavía hoy se
recuerda a este malagueño en dicho país con un sello conmemorati-
vo, una estatua en la avenida de la Casa Blanca y una ciudad norte-
americana tiene su nombre, Galveztown.
Entre innumerables hechos y personajes que destacar, debemos
sentirnos muy orgullosos de este paisanaje tan ilustre, sin olvidarnos
de nuestra Madre Andalucía.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
54 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Recordar nuestra historia nos debeayudar a conseguir confianza y areafirmar nuestras capacidadesemprendedoras.
Asimismo, las opciones que ofrece la Nueva Economía, a través de
la Sociedad de la Información y el Conocimiento, permiten tener
esperanzas en las posibilidades que dispondrá Andalucía en esta
revolución y, de ese modo, poder conquistar los puestos de cabeza,
al igual que en el pasado. Conseguir esta meta está en nuestras
manos.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Un estudio reciente del Instituto Francés de Estadísticas mostraba
que nuestra región era la decimonovena de la Unión Europea según
la magnitud del PIB, sin embargo, si se analiza el Producto Per
Cápita (Resultado de dividir el PIB entre la población) Andalucía deja
de estar en estos puestos de cabecera para pasar a ocupar el pues-
to 191 de entre las 196 regiones existentes y catalogadas por la
Unión Europea.
Siendo optimistas y analizando la capacidad de Andalucía para gene-
rar un volumen de actividad importante, podemos afirmar que en
nuestra región hay recursos, mano de obra, capacidades y potencia-
lidades que puestas a producir de manera organizada e inteligente
puede hacer de Andalucía una región que destaque aún más por sus
logros económicos.
Andalucía vive inmersa en un mundo cambiante y parte de una situa-
ción en la que ha perdido el tren de las dos últimas revoluciones eco-
nómicas, la industrial en el siglo XIX y la de las tecnologías de la infor-
mación en la segunda mitad del siglo XX.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
56 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Andalucía posee recursos, mano deobra, capacidades y potencialidadessuficientes para destacar por suslogros económicos.
Por otro lado, me atrevería hacer la siguiente pregunta, sin que se
produzca la consiguiente carcajada de algún incrédulo: ¿Por qué el
Parque Tecnológico de Andalucía y su entorno no pueden llegar
a competir con entornos de innovación como los de OXFORD,
HARWARD, YALE, MIT, Ciudad de la Ciencia de Kista
(Suecia),…,?
Quizás porque no disponemos de un sistema financiero que confíe
más en las empresas innovadoras e invierta utilizando criterios ad
hoc a esta nueva realidad empresarial.
> Indicador Sintético Andalucía vs España.
Fuente: AnalistasEconómicos de Andalucia.
Pero dejemos de buscar excusas y pongámonos manos a la obra. Un
ejemplo que nos llena de optimismo es el PTA (Parque Tecnológico
de Andalucía), que dispone de lo necesario para encontrar nichos por
explorar y convertirnos en líderes mundiales; y si no que se lo digan
a empresas como Isofotón en Málaga, compañía número uno de
Europa y séptima del mundo en el desarrollo y comercialización de
tecnología fotovoltaica.
Además, el PTA cuenta con un cluster de empresas en el sector de
las telecomunicaciones capaz de convertirlo en el centro de referen-
cia mundial en este sector, pues dispone de fábricas de terminales
portátiles, centralitas, Spin Off surgidos de Nokia, e innumerables
empresas proveedoras de contenidos.
Corolario: debemos de cultivar la mentalidad de ganador, pues los
medios de los que disponemos son los mismos, la universidad no es
tan distinta, por tanto, pensemos que nosotros también podemos
hacerlo y mejor incluso.
Consigamos, entre todos, mejorar la reputación de Andalucía, supe-
rando los miedos y lastres del pasado más reciente y reflejémonos en
el pasado floreciente andaluz, donde Andalucía llegó a ser una gran
Región desde el punto de vista económico, pues en ningún momen-
to ha dejado de destacar en los aspectos social y cultural. Sin olvidar-
nos de que, en el fondo, el Pueblo Andaluz es envidiado por nuestra
idiosincrasia.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Quizás, porque no tenemos un tejido empresarial en Andalucía capaz
de consumir y aplicar este tipo de tecnologías y/o conocimiento y,
cuando lo hacen, en pocas ocasiones busca con interés un provee-
dor local; o, quizás, porque los innumerables equipos de investiga-
ción provenientes de las distintas universidades andaluzas — más
de 2.000 según el PAI (Plan Andaluz de Innovación) — no están diri-
giendo sus esfuerzos de investigación de forma coordinada con el
mercado y por tanto con las empresas de su entorno.
O lo peor de todo, los productos y servicios que disponen estas
empresas innovadoras, no consiguen ganarse la confianza del mayor
repartidor de riqueza, la AAPP (Administración Pública, Central,
Regional o Local), a través de la contratación de los mismos, aplican-
do lo que se podría llamar "discriminación positiva" — si no es pro-
ducto andaluz no vale VERSUS si es competitivo y además andaluz,
es mejor —.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
58 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
El Parque Tecnológico de Andalucíacuenta con un cluster de empresas enel sector de las telecomunicacionescapaz de convertirlo en el centro dereferencia mundial en este sector .
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
1.3 Taxonomía del tejido empresarial Andaluz y su situación ante
la Tecnología y el Conocimiento.
El tejido empresarial andaluz está formado, eminentemente, por
pequeñas empresas y, este hecho, se constata se constata en el
siguiente gráfico, en el que se observa el porcentaje tan alto de per-
sonas físicas frente al de sociedades, en su formato más habitual de
Sociedades Anónimas o Limitadas:
El Arte de e-Emprender en Andalucía
60 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Realmente, estos acrónimos anglosajones sólo persiguen renombrar
algo que ya existía, con el único fin de incrementar el precio de estas
tecnologías de la información. Estas denominaciones rimbombantes
la enarbolaron y pusieron de moda las grandes consultoras america-
nas, que no sabían que inventarse para engordar su cuenta de resul-
tados a base de engañar a empresarios que caen en sus redes, no
sin antes costarle la broma bastante dinero y quebraderos de cabe-
za.
Por otro lado, al margen de los problemas de idoneidad de la tecno-
logía elegida y poniéndonos en el caso de una elección pertinente y
oportuna para la empresa, el principal problema que seguimos
encontrando es que el Empresario "no ve" que esa inversión
repercutirá directamente en una mejora de la competitividad de
su empresa. Generalmente cuando el empresario se decide a implan-
tar nuevas tecnologías no es consciente de la inversión de tiempo
y esfuerzo necasario para adaptarse a estas nuevas herramien-
tas, y termina tirando la toalla, teniendo como consecuencia más
inmediata el rechazo hacía lo tecnológico con el consiguiente lastre
que esto supone para el futuro de dicha Pyme.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
El tamaño es un factor que incorpora un mayor riesgo de mortandad.
En este sentido, puedo afirmar que el riesgo de mortandad de la
Pyme es proporcional a su tamaño, es decir, mientras mayor dimen-
sión menos riesgo. Por ello, recomiendo que las empresas pongan en
marcha políticas de crecimiento con el objetivo de aumentar su masa
crítica, o dicho de otro modo, su TME (Tamaño Mínimo Eficiente). Así
se mitigará el alto nivel de mortandad de las Pymes Andaluzas.
Igualmente, en este tipo de pequeñas empresas ubicadas en regio-
nes de bajo desarrollo económico hay una dificultad añadida a la hora
de adquirir e implantar tecnologías. Una de las razones se podía con-
siderar intrínseca a éstas, y no es otra que la barrera que ponen a
la tecnología, al entender el empresario la no afectación, de mane-
ra inminente, en la cuenta de resultados de la aplicación de las mis-
mas, sobre todo de Tecnologías de la Información.
Por un lado, a la hora de convencer a un empresario de estas regio-
nes de la conveniencia de incorporar tecnología a través de la adqui-
sición de un ordenador, aplicaciones de gestión, página web, CRM,
ERP, etc…, éste se siente perdido con terminología tecnológica.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
62 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
El empresario de las PYMES no esconsciente de que la inversión en tec-nología repercutirá directamante en lamejora de la competitividad de suempresa.
Lo que si parece demostrado por la experiencia es: en entornos tec-
nológicos desarrollados se facilita que las barreras tecnológicas que
tienen las empresas disminuyan. Incluso, la empresa situada en
entornos tecnológicos desarrollados dispone de aptitudes diferentes
con respecto a la tecnología, más aún, si a la empresa se le sitúa en
un entorno innovador. En este caso, las barreras tecnológicas des-
aparecen por completo.
Si a todo esto añadimos, que las empresas situadas en regiones de
mayor grado de desarrollo económico tienen menos prejuicios y apli-
can la tecnología con rigor, que aquellas ubicadas en zonas de bajo
desarrollo económico; esta situación crea un circulo pernicioso que
debe de romperse en Andalucía, sobre todo, en poblaciones rurales
alejadas de las infraestructuras del Conocimiento.
A continuación incluyo un artículo que escribí recientemente para su
publicación en medios de prensa, que defiende el impacto positivo de
la utilización de las nuevas tecnologías en las empresas y el alto
coste de oportunidad al no emplearlas en su momento.
"El entramado de Red alámbrica dará paso a la Red inalámbrica,
indefectiblemente. En este sentido, quiero resaltar la oportunidad real
que supone la aplicación y uso de la Red inalámbrica en nuestras
empresas. Asimismo, recomiendo a los empresarios que estén ojo
avizor y no dejen pasar la ocasión de adherirse y usar conveniente-
mente esta nueva tecnología de acceso inalámbrico a Internet, a tra-
vés de redes de telefonía móvil de tercera generación (UMTS) y Wi-
Fi, en sus empresas.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Todavía es más grave cuando la adquisición de tecnología es por
moda, sin un plan concreto de necesidades y sin disponer de una
organización capaz de afrontar y asumir la puesta en marcha de
dicha tecnología con unos procedimientos bien definidos. Por ello, en
muchas ocasiones lo que se consigue es tecnificar/digitalizar el caos,
y las consecuencias son terribles para los intereses de la Pyme en
cuestión.
La siguiente viñeta refleja de manera gráfica y exagerada algunas
situaciones vividas en algunas empresas que han querido introducir
la tecnología sin más.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
64 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Fuente: Instituto San Telmo
La empresa, en todo momento, debe de estar al alimón con las nue-
vas tecnologías y aprovecharse de las ventajas que éstas les apor-
tan.
Está claro que este nuevo concepto rompe viejos esquemas y, por
ello, habrá que ir poniendo en desuso los controles de presencia,
pues mantener estos sistemas de control sería considerado una dis-
cordancia, cuando lo que toca en las empresas es ofrecer oportuni-
dades al trabajador a la hora de conciliar su actividad laboral con su
vida familiar y la Movilidad lo facilitará, sin duda.
¡Cuidado! desubicar el puesto de trabajo sin las medidas oportunas,
que apoyen y controlen la actividad de nuestro personal, sin más,
sería una temeridad e intrepidez que no aconsejo a ningún empresa-
rio o gestor. En este sentido, los mecanismos más acordes y oportu-
nos para esta misión son: dirección por objetivos y evaluación conti-
nuada del desempeño, entre otros mecanismos.
Como conclusión final, decir que llegará el momento, por el cual, el
concepto trabajo en casa dará paso a, “trabaje desde, dónde y a la
hora que quiera."
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Hoy por hoy, se está empezando a desplegar la infraestructura nece-
saria que posibilitará su uso. Aunque muy pronto, estaremos presen-
ciando el cambio que supondrá no estar atado a un cable; facultan-
do mayores oportunidades a las empresas que sean capaces de ade-
cuar sus políticas y proceder en este nuevo entorno, con anticipación.
Por otro lado, las empresas podrán vehicular, de forma más cómoda
y ágil, todas las actividades orientadas a la comunicación y desem-
peño de sus actividades ordinarias. En este sentido, quiero poner en
antecedente el alto coste de oportunidad de no aplicar, y a tiempo,
dicha tecnología en las empresas, incluidas las Pyme.
Otra ventaja clara que descubrimos con esto de la Movilidad es evi-
tar atar a un sitio concreto el desempeño de la actividad de muchos
trabajadores — lo que denominamos puesto de trabajo —, ofrecién-
doles mayor flexibilidad y comodidad. Esto traerá como consecuen-
cia una mejora en su actitud y motivación al encontrarse más satisfe-
cho y realizado.
Imaginemos un lunes, e incluso si me apuran cualquier día de la
semana, a las 8:00 am, queriendo ir al Parque Tecnológico de
Andalucía, cualquier trabajador de las cientos de empresas que tie-
nen radicada su actividad en dicho lugar. Si a este trabajador del
Conocimiento lo dotamos de un ordenador portátil, y la banda ancha
inalámbrica es ya una realidad, en vez de tener que ponerse en los
atascos diarios de horas punta de entrada y salida, podrá elegir su
horario más conveniente, evitando el suplicio y penitencia que esta
situación le provoca.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
66 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Las empresas deben aprovecharse delas ventajas que las nuevas tecnologíasles aportan, como por ejemplo, facilitarla movilidad laboral.
Hay motivos para el optimismo, pues la nueva hornada de empresa-
rios viene empujando con fuerza. De ese modo, las empresas gana-
rán en el proceso natural de relevo generacional. En la mayoría de
los casos, estos nuevos empresarios vienen jalonados con una for-
mación universitaria, que unido a la experiencia trasmitida por sus
progenitores empresarios, les ayudará en asumir el acervo empresa-
rial de un modo más directo y conveniente. Estos jóvenes y avezados
empresarios están trayendo un soplo de aire fresco al tejido empre-
sarial andaluz.
Por desgracia, en otras ocasiones no existe la concordia necesaria
entre progenitor y vástago, no produciéndose el natural relevo gene-
racional, quedando truncado el proceso y poniéndose en peligro la
continuidad de la empresa.
Estos nuevos empresarios comprenden y entienden la tecnología y,
por ello, no dudarán en aplicarlas en sus respectivas empresas.
Es reseñable y loable la apuesta decidida por parte del Gobierno
Andaluz, Dios mediiante se han puesto en marcha políticas, inversio-
nes y prioridad programática, en esto de intentar tapar cuanto antes
la brecha y analfabetismo digital en Andalucía. Posibilitando la intro-
ducción de la tecnología en el mundo de la empresa y la Sociedad
andaluza en general.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Otra perspectiva que no debemos de pasar de largo, por sus conse-
cuencias inmediatas en el desarrollo y consolidación de una industria
TIC autóctona, es el hecho de empeñarnos en implantar tecnologías
de la información alóctonas en nuestro tejido empresarial, eminente-
mente Pyme. Estoy seguro que no son las más adecuadas de
implantar y, por el contrario, está teniendo mayor acogida la tecnolo-
gía autóctona, debido a una serie de factores de los cuales resalta-
ría: mayor particularización a la idiosincrasia de la empresa andalu-
za, precio más acorde a la capacidad de compra de un tejido empre-
sarial, en su mayoría, de reducidas dimensiones y escaso presupues-
to disponible para las inversiones en este capítulo.
El handicap principal, a la hora de que penetre la tecnología en las
Pymes andaluzas, está ligado a factores endógenos del propio tejido
empresarial andaluz. La falta de formación en los empresarios que
lideran las empresas — sobre todo en sectores maduros y a la vez
pilares de nuestra economía: Agroindustria, Construcción, Turismo —
que no terminan de entender que la incorporación y aplicación de
dichas tecnologías va a permitirles mantener o crear nuevas ventajas
competitivas, reforzar su cadena de valor y un largo etcétera de opor-
tunidades y fortalezas.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
68 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Las empresas TIC autóctonas tienenmayor acogida entre las Pymes andalu-zas a la hora de desarrollar proyectostecnológicos.
Esta industria TIC podría considerarse un sector emergente y. por
este motivo, definiré qué se entiende por industrias/empresas en sec-
tores emergentes: son las empresas, que mediante la aplicación de
innovaciones tecnológicas provocan cambios en las relaciones de
costos, descubren necesidades antes no cubiertas que permiten
obtener ventajas competitivas destacadas. Ejemplos han habido
muchos en la historia empresarial, pero lo más gráficos son: la indus-
tria de los videojuegos, ordenador personal, alarmas contra incen-
dios, industria del software, etc.
En otro orden de cosas, de nada serviría seguir alentando y propi-
ciando la creación de nuevas empresas de base tecnológica si en
paralelo no desarrollamos las infraestructuras necesarias, como son
las infraestructuras telemáticas e Internet, entre otras.
Estas infraestructuras, además de soportar al tejido productivo, les
permiten estar cerca de los mercados internacionales a través de la
Red, ya que cada vez es menos relevante la cercanía física a los
mercados. Así, Andalucía se convierte en una zona de desarrollo y
un sitio de ubicación muy apto para esta nueva industria del
Conocimiento.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Otro factor que faculta la introducción de las nuevas tecnologías en
el tejido empresarial andaluz es disponer de un número considerable
de empresas del sector TIC andaluzas y sus centros de decisión, pro-
ducción, investigación y postventa radicados en Andalucía y, por
ende, muy comprometidas con nuestra comunidad autónoma. Estas
empresas son inductoras, impulsoras y transmisoras del uso de las
tecnologías en Andalucía, de ahí la importancia que adquieren a la
hora de difundir y facilitar el uso de las mismas.
Un estudio reciente sobre el perfil de la industria TIC en Andalucía,
por parte de la patronal de empresas TIC (ETICOM), nos anima y sor-
prende gratamente, al ver que existe un gran número de estas
empresas. En esto han tenido mucho que ver los Parques
Tecnológicos. Quiero constatar la labor y logros conseguidos por el
PTA, pues en todo momento irradia dinamismo e ilusión, y ha conse-
guido grandes logros en tan sólo una década. Debemos congratular-
nos por ello. Andalucía cuenta con un Parque Tecnológico que está
siendo el modelo a seguir por cientos de parques en todo el mundo.
Además, su evolución ha sido espectacular, con crecimientos soste-
nibles del 30% anual, en sus principales magnitudes.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
70 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Las empresas TIC andaluzas juegan unpapel vital a la hora de difundir y facilitarel uso de nuevas tecnologías en nuestracomunidad.
De nada serviría seguir alentando y pro-piciando la creación de nuevas empre-sas de base tecnológica, si en paralelono desarrollamos las infraestructurasnecesarias.
La Universidad debe dirigir su potencial investigador hacia el merca-
do y el desarrollo económico andaluz. Un ejemplo claro de nexo de
unión entre el mundo de la universidad, el mercado y el mundo
empresarial son los parques tecnológicos y la microeconomía que en
ellos se generan.
En este sentido, es necesario seguir vertebrando Andalucía con una
red de infraestructuras tecnológicas, tales como: Parques
Tecnológicos y Científicos, Centros Tecnológicos, Laboratorios de
Ensayo Medida, Incubadoras de Empresas, Escuelas de Negocios,
mayor inversión en los equipos de investigación de la Universidad,
etc.
Un cuestión clave en el mundo de la empresa es su apuesta en mate-
ria de I+D+i. La situación de España con respecto al esfuerzo en
I+D+i no es nada halagüeña. En Andalucía se podía considerar que
es una asignatura suspendida con una nota pésima en comparación
con el concierto de Comunidades Autónomas de todo el Reino de
España.
Una solución pasaría por propiciar un gran pacto global que cuente
con el consenso de todos los partidos políticos y fuerzas sociales,
para tornar esta situación desfavorable.
73
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
Un hecho que convierte Andalucía en atractivo singular es: su benig-
no clima, el apogeo del turismo residencial y de ocio y las óptimas
comunicaciones en materia aeroportuaria y ferroviaria — aunque
debemos de seguir invirtiendo en transportes de forma más continua
y decidida —. Andalucía cuenta con un legado cultural sin parangón,
complementado por el carácter afable y cercano del andaluz, así
como por la calidad de vida que se respira en nuestra comunidad que
permite compaginar la vida personal con el desarrollo de una activi-
dad profesional y empresarial de alto valor añadido.
El reto de Andalucía consiste en desarrollar un Sistema de
Innovación propio, que propicie en nuestras empresas tradicionales
romper las barreras tecnológicas existentes. Asimismo, se debe
seguir apoyando, de forma más decidida e insistente, la creación de
nuevas empresas innovadoras y, en paralelo, perseguir la consolida-
ción de las ya existentes, que posibiliten la utilización de nuestro capi-
tal humano, formado durante las últimas décadas en las universida-
des andaluzas.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
72 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
El reto de Andalucía consiste en desa-rrollar un Sistema de Innovación propio.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
74 75Francisco J. Barrionuevo Canto
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1 Capítulo 1
> Evolución del Gasto en I+D. Comparaciónde Andalucía y España, 1987-2002.
Fuente: AnalistasEconómicos de Andaluciaa partir de la EstadísticaI+D, INE.
> Ranking de Inversión en I+D (% del PIB)por Comunidades Autónomas.
Fuente: AnalistasEconómicos deAndalucia a partirde la EstadísticaI+D, INE.
> Gastos en I+D por ComunidadesAutónomas entre 1996 y 2001.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
76 77Francisco J. Barrionuevo Canto
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1 Capítulo 1
Sin embargo, hay que resaltar el camino emprendido por el tejido
empresarial andaluz, en base a, una apuesta decidida en materia de
calidad y medioambiente y, por ende, sostenibilidad. Adjunto gráfico
comparativo de Andalucía frente a otras comunidades españolas con
mayor historia empresarial.
No obstante, y a pesar de las deficiencias en materia de I+D+i y del
esfuerzo en incorporar las nuevas tecnologías en el mundo de la
empresa, tenemos que estar de enhorabuena. El dinamismo de la
economía andaluza es una realidad manifiesta a tenor de los indica-
dores macroeconómicos — creación de empresas, mejora de los
indicadores del mercado de trabajo y diferencial positivo en PIB —,
con respecto a la media española y europea, que nos arroja el último
informe de Central de Balances de Andalucía a través del análisis
económico financiero de la empresa andaluza 2004.
> Esfuerzo en I+D: gasto total em porcenta-je del PIBpm.
> Evolución del esfuerzo en I+D en diversospaíses.
No debemos de aceptar estos pronósticos e intentar poner en mar-
cha medidas que permitan un adelanto en la consecución de la con-
vergencia real y marcarnos como desideratum converger en un plazo
máximo de una década. Para ello, debemos de hacer hincapié en el
aumento del umbral de competitividad de Andalucía y, en especial,
de sus empresas.
Para no repetir lo comentado anteriormente, la única vía a explorar es
aumentando, de manera decidida, el ratio en esfuerzo tecnológico e
innovación en Andalucía, indefectiblemente. Pues su comparación,
con respecto a España y la UE , nos muestra un importante diferen-
cial negativo que debemos superar cuanto antes.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
78 79Francisco J. Barrionuevo Canto
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1 Capítulo 1
Sin embargo, el reto de Andalucía para la próxima década debe de
ser alcanzar la tan ansiada convergencia con respecto al conjunto de
España y de Europa de manera ineluctable.
Según la evolución que ha tenido Andalucía en los últimos años y,
haciendo una proyección optimista,Andalucía tardaría 20 años en
alcanzar dicha convergencia. Por supuesto, manteniendo el diferen-
cial positivo de crecimiento conseguido hasta ahora.
El reto de Andalucía para la próximadécada debe de ser alcanzar la tanansiada convergencia con respecto aEspaña y Europa.
> Evolución del PIB Per CápitaEspaña 2003 =100.
Fuente: AnalistasEconómicos de Andalucia.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
1.4 La apuesta de Andalucía a la hora de consolidar su propio
tejido de empresas de base tecnológica.
Los motivos que han propiciado la falta de cultura emprendedora en
Andalucía siguen siendo, en la actualidad, un handicap para el ver-
dadero desarrollo del tejido empresarial de nuestra comunidad. No
obstante, tenemos motivos para la esperanza. A la nueva ola de
emprendedores andaluces, incorporados a la Nueva Economía,
parece no afectarle los diferentes hechos — históricos, estructurales,
culturales, etc... — que a lo largo de la historia han mermado la cul-
tura emprendedora como:
> Régimen feudal prolongado.
> Importación de empresarios procedentes de otras regiones, princi-
palmente durante el siglo XIX. Algunos de ellos con poco o ningún
apego a nuestra tierra.
> Existencia de una oligarquía empresarial impermeable y acapara-
dora que se extiende hasta nuestros días, aunque en menor propor-
ción.
> Baja cualificación de la mano de obra andaluza. Tradicionalmente,
los andaluces hemos sido siempre la mano de obra no cualificada.
Por suerte, este círculo vicioso generacional se está rompiendo debi-
do, en mayor medida, a una mejor formación. En la actualidad el 25%
de los jóvenes andaluces entre 18-25 años estudian carreras univer-
sitarias.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
80 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1
> No existen verdaderos mecanismos de financiación de proyectos
empresariales andaluces. Lo peor, se confía poco en la capacidad
emprendedora de los andaluces de base que no proceden de la oli-
garquía empresarial. Aunque no consuela decirlo, esto es un mal
endémico en todo el territorio nacional que poco a poco se está corri-
giendo. Basta con hacer un análisis somero y observar la gran con-
centración, en unas pocas familias, de la mayor parte de las grandes
empresas y la banca.
> La Universidad no ha generado oferentes sino demandantes. No
se cultiva lo suficiente la cultura emprendedora en el mundo univer-
sitario, aunque se empieza a dar pasos firmes; Ej: proyecto Spin Off
UMA (Universidad de Málaga).
> En Andalucía, ser empresario ha sido durante décadas sinónimo
de especulador y explotador. Aún nos queda algo de este sentir.
> Los andaluces arrastramos un pesimismo histórico. Por ello, nos
deslumbramos fácilmente por todo lo foráneo y no confiamos lo sufi-
ciente en nuestras potencialidades. Asimismo, no se termina de creer
en las verdaderas capacidades de nuestro tejido empresarial de base
tecnológico, que está dando muestras de ser una realidad manifies-
ta.
Prima facie, la ubicación de grandes multinacionales del sector TIC
en regiones de bajo desarrollo económico es una oportunidad que
debemos de aprovechar. Los casos de Irlanda e India son muy repre-
sentativos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
82 83Francisco J. Barrionuevo Canto
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1 Capítulo 1
> Amplifican la visibilidad del lugar dónde se implantan, posibilitando
la llegada de nuevas inversiones.
Es importante no olvidar que estas empresas son "aves de paso" que
no dudan en levantar el vuelo en cuanto descubren otros lugares con
mayores ventajas. Aunque el legado y poso que dejan es considera-
ble. No obstante, quisiera ser categórico con este asunto, pues no
debemos engañarnos y pensar que estas empresas, no arraigadas a
Andalucía, y que dentro de su misión no está el crear valor en la
comunidad, pueda ni deba ser la fórmula a potenciar, de manera pro-
activa, para el desarrollo de un tejido productivo en el sector de las
Nuevas Tecnologías y el Conocimiento en Andalucía.
De ese modo, puedo aseverar que disponer como única baza y/o
ventaja competitiva, a la hora de atraer inversores a la Región
Andaluza, factores como el menor coste de la mano de obra o sub-
venciones fiscales o, peor todavía, subvenciones directas, no es
nada aconsejable y se puede decir con rotundidad que no es soste-
nible.
Por estos motivos, podemos — puedo — llegar a denominarla como
"pan para hoy y hambre para mañana". Ya empieza Irlanda a sentir
estos efectos. En estos momentos empieza a ser el país más caro de
los baratos y, por ello, sufre ya las consecuencias de las deslocaliza-
ciones.
Andalucía debe de seguir los pasos deFinlandia.
La instalación y puesta en marcha de este tipo de empresas dedica-
das a la consultoría tecnológica, o bien, a las Tecnologías de la
Información, se produce sin apenas inversión financiera. Contratan
mano de obra cualificada — es aquí donde la Universidad se benefi-
cia a la hora de dar salida a sus titulados —. Se ubican en pequeños
edificios de oficinas y, sobre todo, demandan unas excelentes comu-
nicaciones y, por supuesto, Internet.
La ubicación de estas multinacionales en regiones de bajo desarrollo
económico provoca, al menos, tres efectos muy positivos en el desa-
rrollo tecnológico y económico de la región:
> Contratan personal universitario y de alta cualificación que forman
para trabajar en los mercados globalizados. Esta iniciativa, aplicada
en Andalucía, nos permitiría internacionalizar a nuestros trabajadores
del Conocimiento.
> Normalmente actúan como empresas Madres, que animan el desa-
rrollo de nuevas Pymes innovadoras a las que pueden contratar pro-
ductos y servicios, dándose en bastantes ocasiones los casos de
Spin off. Encontramos ejemplos en empresas como Fujitsu en
Málaga — creación de nuevas empresas: Ingenia y CETECOM —,
Thomson — que apoyó la creación de Novasoft Telecomunicaciones
S.L. — o Nokia, que dejó tras su ida del PTA la constitución de
Tartessos. Igualmente, estas empresas madres introducen en el mer-
cado a ejecutivos y gestores experimentados y con bagaje.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
84 85Francisco J. Barrionuevo Canto
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1 Capítulo 1
Como he comentado con anterioridad, Finlandia hace sólo unas
décadas era un país anclado en un sector primario, basado en la
energía, la ganadería, la agricultura y la comercialización de la made-
ra. Ante esta situación de partida y gracias a un acuerdo de estado,
en el que participaron los estamentos sociales, políticos y económi-
cos, apostaron por las nuevas tecnologías y la sociedad de la infor-
mación a través del desarrollo de una industria autóctona basada en
la Nueva Economía.
Las medidas y políticas adoptadas que han influido e influyen de
forma directa en el éxito alcanzado del modelo finlandés:
1.- Liberalización, desde hace varias décadas, del sector de las tele-
comunicaciones, fomentando la competencia y, como consecuencia,
la competitividad de las empresas finlandesas.
Una anécdota: durante la semana que estuve en Finlandia en el año
2002, tuve la oportunidad de recibir correos o navegar en páginas
web, sorprendiéndome la velocidad de sus redes, que comparadas
con España estábamos a años luz de su eficiencia. Y si entramos en
el apartado de cobertura en telefonía móvil, no tiene parangón.
El éxito de Finlandia en materia de inno-vación y desarrollo se basa en la siner-gia entre la universidad y el sectorempresarial.
El modelo a seguir más adecuado para Andalucía no es el de la India,
e incluso debemos ir más allá del modelo irlandés que ha sido consi-
derado el paradigma europeo en crecimiento económico, productivi-
dad y empleo ya que está basado únicamente en los incentivos fisca-
les.
Andalucía debe de seguir los pasos de Finlandia. Este modelo es el
recomendable seguir a "piesjuntillas".
Existe cierto parecido y paralelismo, de partida, entre Andalucía y
Finlandia. Destacando los siguientes aspectos y situaciones:
1.- Andalucía es parecida en tamaño y en población a Finlandia.
2.- Fuerte presencia en el sector primario de la actividad empresarial.
Es cierto que Finlandia ha dado pasos firmes y desde hace varias
décadas no ha cejado en el intento en desarrollar una industria tec-
nológica competitiva, desplazando así al sector primario de su activi-
dad económica principal.
3.- Finlandia y Andalucía son isócronas del centro de Europa, dónde
se encuentran las áreas de influencia y poder de la Unión Europea.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
86 87Francisco J. Barrionuevo Canto
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 1 Capítulo 1
Además, a través del organismo TEKES (www.tekes.fi) existe un
apoyo explícito a la financiación de proyectos de investigación y de-
sarrollo, incentivando en mayor medida, a las Pymes y a los proyec-
tos con un claro sesgo internacional.
Otro dato a destacar es el estudio realizado, que ha dado como resul-
tado que 7 de cada 10 proyectos han sido y serán un fracaso. En el
fondo lo justifican mediante la creación de conocimiento y experien-
cia para sus emprendedores, y lo mejor, afirman que esos tres pro-
yectos que obtienen el éxito, retornan y sufragan a medio plazo los
fallidos. No hay miedo al fracaso e incluso del fracaso sacan partido.
Otro factor que podría llegar a catalogarse de psicosomático, es la
falta de confianza en nuestras capacidades y potencialidades de los
andaluces, lo que denomino “Capital Patriótico”. Nos falta algo más
de autoestima. En este apartado Finlandia nos da un ejemplo magní-
fico a seguir.
A continuación adjunto un fragmento del libro editado tras el evento
DTA (Desarrollo Tecnológico Andaluz) por un gran empresario, D.
Miguel Ángel Ruiz Frutos de la empresa ACISA. De este texto pode-
mos extraer conclusiones muy interesantes de porqué Andalucía
debe de darse prisa a la hora de consolidar un tejido empresarial pro-
ductor de conocimiento:
2.- Total imbricación de la Universidad y el mundo empresarial, que
provoca unas sinergias increíbles. El resultado más palpable es el
éxito alcanzado en materia de investigación y desarrollo, que ha teni-
do como resultado verdaderas innovaciones empresariales, caso
Nokia. No se conoce ningún proyecto en el cual no trabajen conjun-
tamente la Universidad y la Empresa, es requisito sine qua non para
que se apruebe la financiación o subvención de dicho proyecto, por
parte de algún organismo del Estado Finlandés.
3.- Inversiones importantes en desarrollo tecnológico. Reseñar que el
60% del presupuesto del Ministerio de Comercio e Industria lo aplican
a esta área.
4.- En materia de financiación existe un verdadero capital semilla que
apuesta por los nuevos proyectos empresariales, a través de un orga-
nismo creado para tal fin, que depende directamente del parlamento
finlandés, llamado SITRA (www.sitra.fi).
La creación de conocimiento y experien-cia para los emprendedores justifica elfracaso de cualquier proyecto empresa-rial .
El Arte de e-Emprender en Andalucía
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
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Capítulo 1 Capítulo 1
Sin embargo, si extrapolamos este caso a las tecnologías de la infor-
mación, en la actualidad no existe esta dificultad en Andalucía.
Disponemos de la mano de obra cualificada necesaria y en situación
superavitaria, compuesta por una cantera de titulados universitarios
en carreras técnicas. Además, contamos con magnificas universida-
des y con una industria TIC en proceso de consolidación muy avan-
zado, con capacidad de asumir grandes retos mediante el desarrollo
de productos y servicios innovadores.
En este sentido, la Administración Pública debe utilizar en favor de
estas empresas identificadas con Andalucía, lo que se denomina
como Compra Pública de Tecnología. Según el libro blanco de
COTEC, presentado en el 1998 y basado en el Sistema de
Innovación Español, Compras Públicas de Tecnología son aquellas
realizadas por un organismo público, de un producto o servicio que
no existe en el momento de lanzamiento de la compra, de modo que
es posible conseguirse en tiempo y forma, mediante el correspon-
diente trabajo de investigación y desarrollo.
Hay que poner en evidencia la cuota de participación de las EBTs
andaluzas sobre el total de compras públicas de tecnología que rea-
liza la Administración Pública de nuestra comunidad. Existe un claro
déficit, con respecto a empresas foráneas no radicadas en Andalucía.
Esta situación es una realidad insoslayable.Asimismo, sí sumamos el
capítulo de licitaciones públicas de productos y servicios tecnológi-
cos, que no sean consideradas compras públicas de tecnología, el
déficit aumenta de manera considerable.
"Una pala retroexcavadora en la construcción de una carretera en
Andalucía, desplazó en los años 50 a 200 peones de obras públicas.
Este desplazamiento supuso la creación de 100 empleos de mayor
cualificación, y como consecuencia de ello, mejor retribuido. La pirá-
mide de empleo generada es de un técnico comercial, 2 administrati-
vos, 4 ingenieros, 8 técnicos de grado medio y 85 empleados cualifi-
cados. El principal problema que nos encontramos es debido funda-
mentalmente a que el fabricante, en este caso Americano, sólo gene-
ra en Andalucía 4 empleos; el técnico comercial que la vende, el
administrativo que la cobra, el operario que la maneja y un técnico
cualificado de mantenimiento, los 96 empleos restantes se generan
en el país de origen de esa tecnología, en este caso USA."
Entendemos las dificultades de fabricar una retroexcavadora en
Andalucía, justificadas por la falta de un entorno industrial adecuado,
la poca conveniencia de desarrollar productos con tecnología madu-
ra, y por la escasa experiencia en este tipo de industria especializa-
da en comparación con otras regiones de gran tradición productora.
Hay que poner en evidencia la cuota departicipación de las empresas de basetecnológica andaluzas sobre el total decompras públicas de tecnología querealiza la Administración Pública denuestra comunidad. .
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
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Capítulo 1 Capítulo 1
Debemos de conminar a los gestores públicos para que utilicen este
poderoso instrumento que tienen a su alcance, de modo que, ayuden
a la consolidación y proliferación de este sector industrial andaluz, tan
estratégico. Sin ambages, deben de volcar la balanza en las licitacio-
nes públicas hacía las empresas con manifiesto nivel de competitivi-
dad, raigambre y compromiso con Andalucía. Sin rubor y cumpliendo
en todo momento con la legislación vigente en materia de contrata-
ciones públicas, por supuesto. No hay que tomar esto como un aprio-
rismo, aunque si se cambiara las tornas y se tuvieran más en cuenta
a las empresas TIC andaluzas el efecto sería multiplicador en la eco-
nomía andaluza. Seguro que el "valor" se quedaría en Andalucía y
llegaría a ser "añadido".
Quisiera hacer un alegato a favor de la industria tecnológica andalu-
za, la cual está jugando un papel estelar en el avance de nuestra
Sociedad, pues irradia dinamismo y modernidad, convirtiéndose en
actores de excepción en esta Nueva Economía Andaluza, que empie-
za a ser una inequívoca realidad.
Esta situación no deja de ser paradójica en Andalucía a la hora de
compararla con otras regiones. En dichas regiones se observa un
comportamiento encaminado en apoyar decididamente a su industria
local.
No quiero que se entienda que la solución para Andalucía deba de
pasar por la instauración de un mercado de competencia perfecta,
dominado por las empresas regionales del sector de las tecnologías.
Hay que quitarse de la cabeza cualquier tentativa autárquica.
No obstante, sí quiero dar un toque de atención a través de una
admonición, a la gran mayoría de gestores públicos de las diferentes
administraciones andaluzas, con el objetivo de hacerles ver que debe
producirse un cambio radical de postura. Poniendo el epicentro en los
presidentes, interventores y técnicos que suelen formar las mesas de
contratación, pues al fin y al cabo son ellos los que toman la decisión
final. A este colectivo me veo en la obligación de hacerles ver el daño
irreparable que se produce cuando se deja en la estacada a empre-
sas andaluzas cualificadas y con ofertas competitivas en los proce-
sos de licitaciones públicas; por el mero hecho de no disponer de una
imagen de marca tan consolidada como las empresas multinaciona-
les del sector, o bien empresas venidas de otras regiones con mayor
tradición empresarial.
Por otro lado, puedo aseverar que existe un gran número de empre-
sas andaluzas del sector tecnológico con un nivel de competitividad
y capacidades sobresalientes para llevar a cabo proyectos de gran
complejidad en la Administración Pública.
Existe un gran número de empresasandaluzas del sector tecnológico con unnivel de competitividad y capacidadessobresalientes para llevar a cabo pro-yectos de gran complejidad en laAdministración Pública.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
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Capítulo 1 Capítulo 1
Sin embargo, hay muchos casos prácticos de empresas TIC andalu-
zas que están triunfando y que son la prueba evidente para que en
Andalucía se continúe por la senda de crear e incentivar una indus-
tria TIC solvente y productora de tecnología/conocimiento.
Hay que resaltar la importancia del volumen económico que genera y
que generará en el futuro esta industria. No obstante, lo mejor será
los activos inmateriales que transmiten a la Sociedad.
Por ello, hay que seguir favoreciendo a esta industria, mediante cam-
pañas de comunicación donde lo "hecho en Andalucía" signifique
también Alta Tecnología e Innovación. Sin peder de vista, en la
actualidad, que la mayoría de las empresas TIC andaluzas siguen
manteniendo un fuerte déficit por cuenta corriente con Andalucía, en
contra de los intereses más legítimos de las susodichas empresas
TIC andaluzas.
Dicho de otro modo, estas empresas aportan más valor del que reci-
ben, pues la contratación de productos y servicios, mediante el meca-
nismo que dispone la Administración: Compras Públicas de
Tecnologías. Deja en una situación complicada a esta industria, que
no cuenta con la confianza de su mercado regional, haciendo más
complicado la consolidación natural de estas empresas.
Andalucía sigue siendo un enclave per-fecto para potenciar y desarrollar laindustria del Conocimiento.
Mucho ha tenido que ver la puesta en funcionamiento del PTA y
Cartuja 93, hace ya una década. Esto ha sido un factor determinante
a la hora de animar el desarrollo y consolidación del sector empresa-
rial tecnológico andaluz.
El Parque Tecnológico de Andalucía podría llegar a identificarse y
considerarse epígono de lo ocurrido en la década de los 80 en el
Silicon Valley, con el nacimiento de una industria emergente al abri-
go y amparo de la universidad y de la prestigiosa escuela de nego-
cios de Harward. Esta universidad destaca especialmente por su
aportación innovadora en los métodos de enseñanza, sobre todo en
las disciplina de gestión y dirección de empresas, a través del méto-
do del Caso, que hoy en día ha sido asumido por la gran mayoría de
escuelas de negocios y universidades de todo el mundo. La conver-
gencia entre universidad y empresa permitió la maduración anticipa-
da de una legión de empresarios que surgían de ese hervidero de
ideas y emprendimiento, que fue y sigue siendo, Silicon Valley.
El mundo de las empresas que se ganan la vida desarrollando y
comercializando productos y servicios del sector tecnológico, es apa-
sionante, debido a la situación de tensión continua, evolución y cam-
bio en el que se ven inmerso. En este sentido, mantenerse de forma
sostenible en el tiempo, además de generar verdaderas ventajas
competitivas, es bastante complicado y, a la vez, retador.
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El Arte de e-Emprender en Andalucía
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Capítulo 1 Capítulo 1
Por último, aseverar que el proceso de deslocalización que se está
produciendo en la actualidad es debido a factores de raigambre.
Pues las empresas que nacen y se desarrollan desde y para
Andalucía, tendrán un motivo trascendental que hace que éstas
apuesten por Andalucía con mayor ímpetu. De ese modo erradicare-
mos la deslocalización futura. No obstante el proceso lógico de creci-
miento hará que estas empresas se globalicen conquistando otros
mercados, sin menoscabo del ámbito territorial que les vio nacer.
Corolario: se debe de apoyar decididamente, con políticas activas, un
tejido industrial de base tecnológico andaluz, liderado por empresa-
rios andaluces. Esta medida paliará, de manera más directa, la des-
localización que se está produciendo mediante la huida de multina-
cionales que buscan nuevos asentamientos en dónde levantar de
nuevo sus fábricas. Persiguiendo únicamente menores costes labo-
rales y, por ende, ofreciendo a la Sociedad un tipo de empleo preca-
rio e inestable, en la mayoría de las ocasiones.
Con todo, Andalucía sigue siendo el enclave perfecto para potenciar
y desarrollar esta industria, por los motivos que expondré a continua-
ción:
1.- Dispone de las infraestructuras necesarias Parques Tecnológicos
— PTA y Cartuja 93 — consolidados y con resultados palpables, a
través de un incremento exponencial del número de empresas ubica-
das, nº de trabajadores, cifra de facturación de sus empresas, etcé-
tera.
2.- Posee una fuente de Recursos Humanos inagotables y bien pre-
parados, procedente de la universidad y centros de formación profe-
sionales para la industria del Conocimiento.
3.- Existe un número considerable de empresas cabecera reconoci-
das en este sector, de modo que, incentivando los cluster empresa-
riales y fusiones entre ellas, generarán sinergias que proporcionarán
mayores ventajas competitivas para ir al mercado nacional e interna-
cional, sin complejos.
El apoyo a empresas andaluzas paliarála deslocalización que se está produ-ciendo, materializándose en la huida demultinacionales en busca de nuevosasentamientos.
97
"Procuremos más ser padres de nuestro porvenirque hijos de nuestro pasado"
MIGUEL DE UNAMUNO
2. El nacimiento de la idea en la mentedel Emprendedor.
98
Lo que más debe motivar a un Emprendedor a la hora de crear su
propia empresa es, sin duda, la búsqueda de su independencia, auto-
nomía y el sentirse desarrollado al ver que es capaz de crear su pro-
pia obra, de la que sentirse muy orgulloso. Al hilo de esto, me viene
a la cabeza un retazo literario de un gran poeta andaluz, D. Antonio
Machado, en el que el autor refleja su orgullo de ganarse la vida y
pagar todo lo que necesita:
"…A mi trabajo acudo, con mi dinero pago
el traje que me cubre y la mansión que habito,
el pan que me alimenta y el lecho en donde yago…"
2.1 La importancia de la idea: características fundamentales.
Una condición sine qua non para el resurgir de una empresa debe ser
una Idea. A ser posible una gran Idea que parta de la mente de cual-
quier Emprendedor y que pueda llegar a catalogarse como un
"monismo" — permítanme esta comparación de la Idea primera del
Emprendedor con lo que supone para todos los sistemas filosóficos
que tratan de reducir los fenómenos del Universo a una Idea o sus-
tancia única —, por su significado y la relevancia que tendrá para la
empresa que está en ciernes.
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Capítulo 2
La Idea, en su núcleo, debe ser la capacidad esencial generadora de
ventajas competitivas, que irán transformándose con el devenir del
tiempo debido, ante todo, a la influencia de factores exógenos y
endógenos a la propia empresa.
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Capítulo 2
Para ello, tiene que darse algo que considero fundamental: la Idea
debe representar una oportunidad real de crear valor presente y futu-
ro.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
100 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
...generadora de ventajas competiti-vas...
La Idea debe representar una oportu-nidad real de crear valor presente yfuturo.
Otra condición necesaria es la convicción por parte del Emprendedor
de llevar a cabo la idea con vehemencia aunque al principio todo se
ponga en contra, como suele ser lo habitual. Por supuesto, esa Idea
per se, debe generar valor al mercado al que se dirija mediante la cre-
ación de productos y servicios competitivos.
...vehemencia...
...carácter innovador...
Toda idea a desarrollar debe de tener un carácter innovador, desde
un punto de vista tecnológico o empresarial. Esta debe ser una carac-
terística intrínseca a la misma y necesaria para que sea considerada
y tenida en cuenta.
La Idea debe ser fruto de una reflexión y un convencimiento que
obsesione al Emprendedor, además de tener la suficiente profundi-
dad y capacidad para convertirse en una empresa con fuerte poten-
cial de crecimiento, que garantice los éxitos futuros y su perdurabili-
dad.
Si estas condiciones, que consideramos básicas, no se dan, la Idea
no estará encuadrada en el objeto de este libro y será la génesis de
un tipo de empresas que no son de nuestro interés.
...tener la suficiente profundidad ycapacidad para convertirse en unaempresa con fuerte potencial de creci-miento...
Para entender la problemática de las empresas, objeto de este libro,
vamos a distinguir tres etapas muy diferenciadas en la creación y
consolidación de empresas intensivas en conocimiento.
Podemos clasificar a una empresa como Intensiva en Conocimiento
si se dan los siguientes factores:
1.- Rápido crecimiento año tras año.
2.- Mantienen plantillas de profesionales altamente cualificados. La
mayoría son titulados universitarios.
La primera etapa de las empresas intensivas en Conocimiento reco-
rre el camino desde la Idea hasta el primer contrato o la primera venta
de un producto o servicio. A esta etapa se le suele llamar de preincu-
bación y, en la mayoría de los casos, está directamente ligada al
mundo universitario o empresarial (spin off).
Durante esta fase la persona Emprendedora va adquiriendo los cono-
cimientos a través de la experiencia que va ganando poco a poco,
con el devenir de los hechos que van aconteciendo en su empresa.
El perfil de Emprendedor que más se da en la actualidad es: recién
titulado universitario o investigador universitario, con experiencia con-
trastada en alguna disciplina y, en la mayoría de los casos, con per-
fil técnico.
103
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
Las Ideas que me interesa estudiar son las que únicamente obtienen
como resultado la creación de empresas basadas en la economía
productiva y, por tanto, desecharemos las que tengan un anclaje en
la economía especulativa.
Estas últimas, aunque son empresas igualmente, no despiertan mi
interés pues no se ajustan a los ciclos y reglas de juego de igual
modo, ya que, sus ritmos y modos de encarar las estrategias difieren
la una de la otra. La diferencia principal estriba, en que, mientras la
primera crea valor para sus accionistas, trabajadores y la Sociedad
en general; la segunda sólo crea valor, principalmente para sus
accionistas y gestores — que es muy loable —.
2.2 Las tres etapas, o vía crucis, por la que atraviesa la empresa
desde su nacimiento a su consolidación.
El mayor reto de las empresas es la sostenibilidad y longevidad de la
misma. En este sentido, la estrategia más acorde debe centrarse en
la creación de ventajas sostenibles; esta es la clave.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
102 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
Las empresas radicadas en la econo-mía productiva crean valor para susaccionistas, trabajadores y para lasociedad en general.
En otras ocasiones el Emprendedor está más capacitado en las dis-
ciplinas de Marketing y gestión empresarial. No obstante, este
Emprendedor debe encontrar un compañero de viaje con el que com-
partir los riesgos y beneficios futuros de la nueva empresa. Es lo más
conveniente, pues no hay que olvidar que de lo que se trata es de
crear una empresa en un sector emergente y de base tecnológica, y
esto se complica al no dominar ni disponer de contenidos en el área
técnica en cuestión. Por este motivo, es recomendable que este
Emprendedor, más avezado en el componente externo de la empre-
sa, comparta su proyecto con otro Emprendedor, con dominio de la
técnica específica.
La segunda etapa comprende desde la creación de la empresa
hasta la implantación en los mercados. A esta fase se le suele llamar
de incubación, y suele durar entre uno y tres años. Lo recomendable
para la empresa que entra de lleno en esta etapa es su alojamiento
y ubicación en una incubadora de empresas y/o Parque Científico o
Tecnológico, de modo que, este tipo de empresas nazcan y se desa-
rrollen en estos ambientes, dónde la innovación y tecnología andan
por doquier.
105
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
Este perfil de Emprendedor técnico suele ser bastante bisoño y falto
de pesquís en lo referente a la gestión empresarial. Suele darse el
caso, en la mayoría de las ocasiones, que les sobrepasan las áreas
de componente externo — ventas, marketing en general —, que no
suele dominar en exceso e incluso no se sienten cómodos desempe-
ñándolas.
Ante esta situación, se hace necesario que encuentre su media
naranja o alter ego que cubra ese flanco tan fundamental en el
mundo de la empresa. Puntualizando, es determinante que exista un
equipo complementado y cohesionado de Emprendedores. Por tanto,
recomiendo que en la fase inicial existan dos o más Emprendedores
que dominen el área técnica y empresarial/marketing.
Es muy difícil, por no decir imposible, que se den estos skills en una
misma persona. Además, en empresas de base tecnológica (EBTs)
el trabajo en equipo es condición sine qua non para el desarrollo nor-
mal de los proyectos. Incluso en la consolidación de la propia empre-
sa es necesario un trabajo en equipo.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
104 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
...es determinante que exista un equi-po complementado y cohesionado deEmprendedores...
Es muy recomendable la ubicación deEBTs en una incubadora de empresaso parque científico/tecnológico.
¡Que equivocación tan grave!. Esta etapa es igual de peligrosa.
incluso puedo afirmar que este peligro se acentúa si estamos conven-
cidos de que la situación está ya controlada.
En ese preciso momento, el empresario y gestor empieza a darse
cuenta de lo siguiente: en el mundo de la empresa no existe línea de
meta que, una vez traspasada, todo ha terminado. Este tipo de plan-
teamientos se siguen dando, por desgracia, sobre todo en empresa-
rios que terminan entrando en la peligrosa zona del confort y, por
tanto, en la relajación estratégica. Si esto ocurriese, será el principio
del fin.
Haciendo una analogía con la carrera ciclista, la empresa nunca llega
a pasar la línea de meta, sólo traspasa metas volantes y controles de
avituallamiento, pues la carrera es interminable y no tiene fin. En este
sentido, es muy relevante la actitud de la persona de vértice y líder
empresarial, pues dependerá de la fuerza que imprima y de la ambi-
ción que impongan en el seno de la empresa o, por el contrario, se
enerva su estado de ánimo y ambición; así se acontecerán los
hechos futuros en la misma.
107
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
Esta etapa es igualmente crítica. En ella debe pergeñarse la estruc-
tura organizativa, conexiones de valor, elección de conexión con el
Mercado, definición de algunas estrategias claves y empezar a traba-
jar en firme en consolidar los recursos estratégicos — estos concep-
tos se detallan en el punto 3.2 —.
La tercera etapa es la fase de desarrollo y consolidación empresa-
rial, por la cual, la empresa empieza a tener un histórico, experiencia
acumulada y verdaderas ventajas competitivas, como no puede ser
de otro modo; pues la presión del mercado y de los competidores les
obliga al desarrollo de las mismas. Esta etapa la podemos conside-
rar de estabilidad y madurez.
Una vez que se ha conseguido ubicar a la empresa en el tercer esta-
dio de estabilidad y madurez, el Emprendedor suele caer en el error
de pensar que está exento de cualquier riesgo y llega a creerse que
se encuentra, al fin, en un oasis de altas palmeras, agua y comida
abundante, y entiende que únicamente hay que ceñirse al guión, e ir
cumpliendo con todos y cada uno de los objetivos que nos vayamos
marcando.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
106 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 2
En el mundo de la empresa no existelínea de meta.
109
"Aléjate de aquellos que traten de despreciar tusambiciones. Las personas mezquinas siempre
hacen eso, pero las verdaderamente grandes tehacen sentir que tú, también, puedes llegar a ser
grande de algún modo."
MARK TWAIN
3. Primeros pasos a dar.
110
3.1 El Plan de Negocio y Plan Estratégico, dos herramientas de
soporte a la planificación en la Pyme.
Intentaré explicar de manera clara y sencilla las claves de las posi-
bles diferencias existentes entre los conceptos Plan de Negocio y
Plan Estratégico.
El primero se utiliza por primera vez para reflejar en él la viabilidad de
la empresa que comienza. En la mayoría de los casos se utiliza para
presentarlo a una institución de crédito o bien para convencer a posi-
bles accionistas. Aunque el primer objetivo que debe perseguir todo
plan de negocio es, sobre todo, ser la guía para que todo
Emprendedor pueda llevar al papel su Idea, y como va a llevarla a
cabo.
Sin embargo, el Plan Estratégico es la herramienta por la cual plani-
ficamos, a medio y largo plazo, los objetivos generales, estrategias,
tareas y/o acciones específicas encaminadas a conseguir dichos
objetivos generales.
En este sentido, llegamos a la conclusión que tanto el Plan de
Negocio como el Plan Estratégico tienen bastante similitud y, por ello,
podríamos afirmar que hablamos de lo mismo.
111
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
113
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
El primer paso para elaborar un Plan de Negocio es definir la Misión,
Visión y Valores que vamos a desarrollar en la empresa. Estos con-
ceptos no son nuevos y cualquier manual de la buena empresa los
recoge. Es una faceta que se debe desarrollar a partir de la idea ini-
cial y, para ello, hay que dedicar nuestro pensamiento de modo que
lo escrito refleje lo que verdaderamente queremos desarrollar.
Los acontecimientos y la influencia de factores intrínsecos y extrínse-
cos a la propia empresa pueden hacer variar la Misión y Visión, pero
los Valores deben permanecer intactos, pues es la quintaesencia y el
"código genético" de la empresa.
Por ese motivo, sería un grave error cambiar de forma radical nues-
tros Valores, todo lo más ampliarlos y adecuarlos a las nuevas cir-
cunstancias, sin que, por ello, afecte a sus principios fundamentales.
Los valores son la clave y soporte para el desarrollo de una Cultura
de empresa sui generi. Por ello, toma tanta importancia este aparta-
do al que, por desgracia, no se dedica el tiempo suficiente. Y, ¡lo
peor!, ni tan siquiera se suele recoger en el índice de ningún Plan de
Negocios y/o Estratégico. Sin duda, no considerar este apartado es
un error garrafal por su trascendencia para el devenir de la empresa.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
112 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Otro apartado es la identificación de los grupos de interés "stakehol-
ders" — clientes, proveedores, acreedores, empleados, accionistas,
competidores, organismos reguladores, aliados, etcétera —.
... misión, visión y valores ... ... grupos de interés ...
En el apartado de mercado, los principales fallos que se cometen en
un Plan de Negocio de una empresa de reciente constitución estriban
en la dificultad de definir y cuantificar el mercado al que se dirige,
sobre todo, por la falta de experiencia previa. Para evitar este fallo rei-
terado de los nuevos Emprendedores es recomendable realizar algún
tipo de investigación o estudio de mercado y, ante todo, realizar un
Benchmarking — comparativa — lo más exhaustivo posible de
nuestros posibles competidores.
... mercado ...
... factores críticos de éxito ...
Por último, en nuestro Plan de Negocio debemos identificar los fac-
tores críticos de éxito, o dicho de otro modo, nuestras capacidades
esenciales que serán la fuente de inspiración y generación de venta-
jas competitivas en el seno de la empresa. Además de las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que todos cono-
cemos y que corresponde al acrónimo de DAFO.
Todo esto está muy bien, pero no hay que perder de vista que los pla-
nes de negocio deben cumplir varias misiones de carácter general.
Una misión de carácter exógeno que cumple los criterios dirigidos a
posibles acreedores: atraer a socios capitalistas. Esta misión se cum-
ple con los puntos antes mencionados.
Otra misión de carácter endógeno: el plan nos sirve, sobre todo, de
manual o guía que deberemos llevar a pies juntillas, y que nos permi-
tirá conseguir todos los objetivos que nos habíamos autoimpuesto.
Finalmente, no debemos obviar el desarrollar, con total minuciosidad,
el Modelo Empresarial o lo que todos entendemos cómo Cultura,
dentro de la empresa.
3.2 Modelo empresarial y/o Cultura de la Empresa.
La verdadera competencia, en la actualidad, no se desata entre pro-
ductos y servicios. Es, sobre todo, entre modelos empresariales. Por
ello, las empresas se preocupan y ocupan en desarrollar y consolidar
un modelo empresarial, que sea la base de la cultura de dicha empre-
sa. Asimismo, las empresas son cada vez más requeridas por los
clientes por el mero hecho de ser una empresa diferenciada.
115
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
No quisiera dejar pasar la importancia del resumen ejecutivo de todo
plan. De modo que los posibles inversores o acreedores puedan leer
lo más importante y relevante de nuestro plan de un vistazo. De nada
sirve disponer de un plan completísimo, con muchas páginas, pues
no debemos contar que esos posibles interesados van a dedicar el
tiempo suficiente a la lectura del mismo.
Por resumir, los puntos que deben ser recogidos en un buen plan
de negocio son los siguientes:
> Estudio de mercado.
> Planificación de la inversión y fuentes de la misma.
> Posibles fuentes de financiación públicas o privadas a las que
podemos acceder.
> Plan económico-financiero reflejado en los balances y cuentas de
resultados previsionales, proyectado a un máximo de tres anualida-
des.
> Cash Management definido y creíble sobre los tres años ulteriores,
basado y en concordancia con la cuentas de resultados previsionales
proyectadas a tres años.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
114 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
... resumen ejecutivo ... ... los planes de negocio deben cumplirvarias misiones ...
> Apuesta por el talento.
> Alianzas / Fusiones/Cooperación competitiva.
> Internacionalización.
> La comunicación como vehículo.
> Crecer, crecer, crecer,...,
> Innovación perpetua.
> Reinversión de beneficios.
> Creación de valor social.
Tercero.- Vínculos de Valor.
Estos vínculos de valor rodean a la empresa, complementan y ampli-
fican los recursos de la misma. Muchos de estos recursos, paradóji-
camente, se encuentran fuera de nuestro control directo y entre otros
son: proveedores, acreedores, competidores/aliados.
La importancia de disponer de un pull de proveedores de confianza,
a los cuales debemos conminar a saltarse sus propios límites en el
preciso momento de acompañarnos en clientes y proyectos.
117
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
A estos propósitos atiende un buen Modelo Empresarial, que debe
descansar en cuatro grandes pilares:
Primero.- Interacción con el cliente/mercado.
Hay que desarrollar un formato de interacción con nuestros clientes,
que vaya más allá de la simple transacción comercial. Una forma con-
veniente a la hora de acometer el desarrollo de nuevos productos y/o
servicios. Debe surgir mediante acuerdos de colaboración con clien-
tes amigos que generen estado de opinión en el mercado, a los que
es necesario implicar y motivar ad nútum.
Mediante esta estrategia nos aseguraremos el desarrollo de un por-
tafolio de productos o servicios muy cercanos a las necesidades rea-
les de nuestro mercado potencial.
Segundo.- Estrategias troncales.
Las estrategias claves recogerán la Misión empresarial, el ámbito de
actuación en el mercado.A continuación, enumeraré un decálogo de
estrategias clave recomendables:
> Liderazgo y órganos de gobierno corporativos, definidos y esta-bles.
> Mejora continua.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
116 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Podríamos llegar a considerar las relaciones de colaboración con
nuestros competidores como un vínculo de Valor. Esta situación dice
mucho de la empresa en cuestión que lo pone en práctica. Pues, obli-
ga a la organización a mejorar con dicha relación y, sobre todo, a
generar confianza en un mercado que ve con buenos ojos las políti-
cas de alianzas entre sus proveedores.
Ahora bien, tengamos en cuenta que cuando una relación no intere-
sa pues no nos aporta nada. ¡NO DUDARLO!: romper de manera
pactada y negociada cualquier atadura de inmediato, sin dilación y
sin ambages.
Cuarto.- Recursos estratégicos.
Lo componen, lo que podríamos llamar como activos estratégicos y
los procesos claves.
a.) Activos estratégicos. Formado por las marcas, propiedad intelec-
tual, patentes, información de clientes y mercado, conocimiento del
negocio de un sector, procesos innovadores, etcétera.
No son más que los activos, Dios mediante, los que nos posicionan
en nuevos clientes y nuevos negocios.
119
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Por ello, un proveedor obsecuente es la situación ideal para la com-
petitividad de las empresas. Teniendo en cuenta un entorno de mer-
cado con márgenes estrechos y cada vez más atomizado es vital dis-
poner de proveedores adecuados, que apronten sus productos y ser-
vicios en concomitancia con nuestras ventajas competitivas. Debe
ser la situación ideal, además de una necesidad perentoria de cara a
nuestro mercado.
¡Ojo!. Hay que tener mucho cuidado, pues en el momento que permi-
tamos que nuestro hecho diferencial nos lo suministren los proveedo-
res…, recomiendo que se vaya poniendo la barba en remojo. Esta
situación no se puede dar en empresas que se catalogan o quieren
catalogarse como Emergentes, Intensivas en Conocimiento, o bien,
de base tecnológica. Sería un contrasentido.
Sobre los Acreedores, se podría personalizar en las entidades finan-
cieras, entes prestadores de recursos económicos. Son verdaderos
compañeros de viaje y debemos trasmitirle confianza en todo
momento. En este sentido, cumplir siempre con ellos, nunca fallarles
— en toda situación, la confianza se gana con el tiempo, pero se
puede llegar a perder en un minuto, restablecerla en muchas ocasio-
nes es casi imposible —.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
118 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Consideremos las relaciones de cola-boración con nuestros competidorescomo un vínculo de valor.
Un proveedor obsecuente es la situa-ción ideal para la competitividad de lasempresas.
Según el profesor Gary Hamel, la innovación en conceptos empresa-
riales se puede llegar a considerar como una meta-innovación, en
tanto en cuanto, una empresa puede llegar a cambiar las reglas del
juego de la competencia de un sector, mercado o campo empresarial.
Además, afirmar que en estos tiempos la competencia no tiene lugar
entre productos o empresas, más bien, en modelos empresariales.
En este sentido, las empresas, deben innovar continuamente e incan-
sablemente para llegar a ser competitivas, diferenciándose de sus
imitadores, seguidores y competidores; poniéndose como meta irre-
nunciable, llegar a conseguir el liderazgo y posteriormente mantener-
lo a toda costa.
En la Nueva Economía, la innovación no sólo se circunscribe al de-
sarrollo de nuevos productos y/o servicios. Podemos y debemos con-
siderar la innovación en conceptos empresariales como estrategia
competitiva, pues esta última es la causante directa en la creación de
nueva riqueza, y ésto la hace la más poderosa de las estrategias y la
más compleja de imitar y de desarrollar en el seno de las empresas.
121
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3El Arte de e-Emprender en Andalucía
120 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
b.) Procesos claves. Son realmente las actividades que desempeña
cada profesional que forma la plantilla de la empresa, da igual la posi-
ción y nivel de responsabilidad que ocupe.
Además, debemos disponer de productos y servicios competitivos,
pues esto es una condición sine qua non impuesta por el mercado.
Puedo aseverar que: sólo la innovación en conceptos empresa-
riales facilita la competitividad necesaria y, sobre todo, el creci-
miento continuo a través del desarrollo de nuevos
mercados/productos de éxito.
En este sentido, las empresas tradicionales — las que hacen más de
lo mismo — lo tendrán muy difícil a la hora de acceder al nuevo
espacio competitivo de los mercados emergentes, nichos que se rein-
ventan cada día. Ahora bien, mientras dispongamos de un modelo
empresarial innovador que dé pie a una variedad estratégica, podre-
mos acceder a éstos nuevos mercados/nichos.
Sólo la innovación en conceptosempresariales facilita la competitividady el crecimiento continuo...
Algunos ejemplos a destacar en el panorama empresarial de EBTs:
Microsoft, Hewlett Packard, Yahoo, Google, Computer Asociates; y
en Andalucía podemos poner de ejemplo a: Isofotón, Novasoft,
Guadaltel, ACISA, Microjisa, Tartessos, Riverland, Spa Internet,
Hipernet, etc..., entre muchos otros.
El peor camino que puede iniciar una empresa de base tecnológica
es imitar o copiar a sus competidores, sin más. Si esta estrategia es
la usada al comienzo, no cabe duda de que esta empresa nunca lle-
gará a nada. Aunque esto es fácil decirlo, pues hay que admitir que
el 75% de las empresas existentes llevan a cabo esta estrategia, si
podemos definir esto como estrategia.
123
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
El elemento trascendental para las empresas ubicadas en sectores
emergentes es, sin duda, contar con una plantilla de talentos entre-
gados y alineados con los objetivos de la misma. Sin esta condición,
difícilmente perdure este tipo de empresa, e incluso, sea el motivo
principal por el que sucumban ante los competidores, que aprove-
chan dicha debilidad.
A estos propósitos atiende el siguiente axioma: de nada sirve perge-
ñar una estrategia maravillosa, si después no se dispone de los
talentos implicados y comprometidos con los objetivos y metas
de la empresa en cuestión, sine díe.
Por ese motivo, se da una paradoja positiva para la Pyme y
Emprendedores objeto de este libro, por la cual, la mayoría de los
casos de empresas que comienzan en sectores emergentes suelen
ser Pyme o Micro Pyme, que terminan por consolidarse y trasformar-
se en grandes empresas, donde la ilusión por el proyecto hace que
los problemas y piedras en el camino se sorteen sin muchas compli-
caciones.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
122 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
El 75% de las empresas existentes entodo el mundo llevan a cabo una estra-tegia imitadora y seguidora.
Todavía podemos ver en libros y tesis aserciones de gurús reconoci-
dos, dónde aseveran que para triunfar hay que hundir a los compe-
tidores.
Corolario: No enervarse en intentar eliminar a un competidor.
No copiar productos.
Desarrollar otros nichos de mercados por explorar, y
en definitiva, no tener mentalidad de seguidor y sí de
líder.
Lógicamente, es más fácil y cómodo destruir que construir, en ese
sentido, las empresas que emergen en nuevos sectores y de base
tecnológica únicamente pueden y deben elegir el camino del marke-
ting constructivo, para llegar a la excelencia empresarial. Concepto
que será detallado y explicitado en otro capítulo de este libro.
Para acabar este punto, aseverar que las empresas deben albergar
valores y sentimientos, los cuales residen en su Modelo Empresarial.
Además de tener alma, corazón y vida propia.
Por ello, quienes entienden o tratan a las empresas como objetos
inanimados o lo peor como vehículo por el que enriquecerse él sólo,
no deberían catalogarse como empresarios.
Esta situación desalienta y apesadumbra a los Emprendedores-as.
Éstos que ponen a disposición de sus empresas, lo más preciado,
que es su ilusión y dedicación en cuerpo y alma, todos los días…-.
125
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
En este sentido, decir que sólo hay un porcentaje menor que son líde-
res o empresas que, mediante la aplicación de la innovación, mejo-
ran sus rendimientos y resultados año tras año.
Podríamos preguntarnos ¿quién tiene la culpa cuando la empresa
sólo se limita a poner en marcha una estrategia imitadora? La
respuesta a esta pregunta es muy sencilla, los líderes de dichas
empresas.
Estos líderes deben estar más ocupados en situar a la empresa en
un espacio competitivo nuevo, que estar preocupados por hacerse un
hueco en el espacio competitivo existente y mirar continuamente de
reojo a sus competidores.
Ante esto, he llegado a la conclusión de que existe dos maneras y for-
mas de competir. Una competición "destructiva", es decir, ganar
derrotando a los competidores y copiar en todo momento.
Y otra, desarrollando y desplegando, lo que denomino, el marketing
"constructivo": detectando nuevos nichos y espacios en el que posi-
cionar nuestros productos y servicios. Además de manejar en para-
lelo unas políticas de alianzas con tus competidores , sin que por ello,
esta situación entorpezca una relación de cooperación competitiva,
sino todo lo contrario.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
124 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Existen dos formas de competir, unadestructiva y otra constructiva.
Se podría considerar una casualidad que en épocas de crisis es
cuando se produce el mayor nacimiento de empresas con el menor
índice de mortalidad. Aunque pueda parecer paradójico, esta situa-
ción extrema hace que las empresas que nacen en un ambiente hos-
til y con Emprendedores muy enfocados en sus empresas — la
empresa se convierte es su único medio de vida —. En estas circuns-
tancias nacen y se consolidan buenas y competitivas empresas.
Lo que ocurrió en el año 1992, con el resurgir de empresas al ampa-
ro del Parque tecnológico de Andalucía y en el 1993 con el Parque
Cartuja, es un ejemplo palpable, de creación de empresas que hoy
día configuran parte de tejido empresarial andaluz de la Nueva
Economía.
En este sentido, y abundando en esta idea, cuando existen nubarro-
nes, el empresariado consolidado suele contraerse y tomar una posi-
ción muy conservadora ante cualquier atisbo de crisis. Empero, el
Emprendedor que comienza debe ser valiente y hacer todo lo contra-
rio, apretar el acelerador, según nos comenta Vicente Verdú en su
teoría de la recesión: hay pilotos de Formula I que piensan que el
secreto de la victoria está en pisar el acelerador ante cualquier per-
cance que surge en la pista y justo es ese el momento clave para
sacar ventaja.
127
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
3.3 La ilusión y ganas por triunfar. El Rubicón del Emprendedor.
"Que la inspiración llegue no depende de mí. Lo único que yo
puedo hacer es ocuparme de que me encuentre trabajando"
Pablo Picasso
La posición mental del Emprendedor es un factor clave de éxito o
bien de fracaso. Asimismo, las ganas de triunfar, o mejor dicho, la
necesidad de triunfar es la única manera posible de consolidar la
Idea en una nueva empresa.
Existen factores coyunturales y sociales que influyen de manera
negativa en la proliferación de proyectos empresariales, el mal llama-
do estado del bienestar, por el que nuestros jóvenes Emprendedores
se encuentran con una situación económica resuelta — muchos de
ellos viven con sus padres hasta la tardía edad de 35 años, no eman-
cipándose de ellos —.
Por otro lado, esto de ser empresario se está convirtiendo en una
moda y no en una necesidad y/o vocación. Con este panorama, difí-
cilmente se consigue tener la presión suficiente para la concentración
y dedicación máxima en el proyecto, sobre todo, en su fase más crí-
tica, en su génesis y fase de incubación.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
126 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Durante la fase inicial de la empresa, en contadas ocasiones, el
empresario deberá utilizar estas lentes, pues no toca ser conservador
en dicho estadio, ya que todo está por hacer. A estos propósitos
atiende estas gafas de cerca. Por ello, es recomendable su mayor
uso cuanto más consolidada tenga la imagen de marca y mayor sea
la posición competitiva en el mercado.
Esto no quita que el Emprendedor tenga la habilidad de quitárselas
de vez en cuando y, en su lugar, ponerse las gafas de lejos. Es nece-
sario y conveniente no dejar de usarlas, pues los tiempos que corren
obligan a reinventar de manera continua los negocios; y eso sólo se
puede hacer teniendo visión a largo plazo e innovando.
Por último, deberemos de procurarnos unas gafas con unas caracte-
rísticas especiales. Es decir, que tenga dividido el lente en dos mita-
des, la parte superior debe de permitir la visión de lejos y la parte infe-
rior de cerca. Este tipo de gafas sólo las sabe usar el Empresario que
puede considerarse avezado y con experiencia demostrada en ges-
tión.
En esta tesitura, la empresa empieza a tener una persona de vértice,
con las habilidades y madurez necesaria para afrontar con éxito el
camino de la perdurabilidad y longevidad de la empresa que gestio-
na.
129
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
En este mismo sentido y extrapolándolo a la realidad empresarial.
Ante situaciones adversas o poco claras, hay que reaccionar de
forma contraria a lo que muchos empresarios asustadizos y con
visión cortoplacista de la estrategia de negocio llevan a cabo. ¡Hay
que ir a por todas!, o como dice mi compañera Raquel Troyano: ¡A
muerte!.
No obstante y, como conclusión final, estimo que el Emprendedor
debe de tener a mano un pull de gafas que le permitan cambiar de
visión según toque. Me explico: Hay situaciones donde el
Emprendedor necesita unas "gafas de lejos", que le permitan visionar
a gran distancia y así disponer de una perspectiva más amplia. Con
estas gafas puestas, el Emprendedor tendrá más posibilidad de for-
mular estrategias a largo plazo y subirse al carro de proyectos con
mayor índice de riesgo, pero sin duda, serán los que le permitirán
mejorar la posición competitiva de la empresa en el futuro.
Por otro lado, debe tener muy a mano las típicas "gafas de cerca".
Con dichas gafas el Emprendedor debe de acercarse a la realidad y
tomar conciencia de sus problemas y saber en todo momento la
situación de su empresa. Estas gafas le aportarán un principio de
prudencia, madurez y serenidad necesaria a la hora de consolidar y
asentar logros conseguidos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
128 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Ante situaciones adversas...¡Hayque ir a por todas!
Haciendo un paralelismo de los órganos de gobierno de una empre-
sa con el de una nación, el Consejo de Administración (C.A.) o
Consejo de Ministros de una nación, deberá centrarse en los aspec-
tos estratégicos y encargar tareas a sus altos funcionarios de cada
ministerio o directivos de la empresa, mientras que una Junta de
Accionistas actúa como el Parlamento de una nación, aprobando el
presupuesto (futuro) o cuentas anuales (pasado), y además eligien-
do el Gobierno o miembros del C.A.
Un problema que termina rompiendo la armonía en la PYME, es la
duplicidad de roles, mal llevados, por parte de los dueños de la
empresa. Este problema se agrava cuanto más crece la empresa,
pues las peleas en el timón, únicamente favorecen a los competido-
res y, como consecuencia más directa, se pierden posiciones ya
ganadas.
Una medida que puede favorecer el sentido común y la coherencia
en el seno del Consejo de Administración es la inclusión de profesio-
nales — Consejeros independientes — que estén fuera del día a día
de la empresa.
131
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
3.4 Órganos de gobierno corporativos en la Pyme. El líder o
Persona de Vértice.
Hace unos años, Morgan Stanley realizó un profundo y amplio estu-
dio, en el que analizó a más de mil empresas. Del resultado surge un
catálogo que identifica aquellas empresas que cuentan con ventaja
competitiva — sobre 1.650 compañías sólo 238 cuentan con una
ventaja competitiva sostenible —.
Pero lo importante del estudio es su conclusión, que refleja que el
factor más común de las empresas estudiadas con destacada ven-
taja competitiva es contar con órganos de gobierno y política de lide-
razgo fuerte.
En este sentido, la vida de una empresa depende en mayor medida
de cómo estén configuradas sus áreas de poder, para disponer de
autonomía suficiente a la hora de acometer proyectos de avance, y
no sólo quedarnos en el cómo mandar a otros.
Los órganos de gobierno de una empresa, en el formato jurídico más
habitual de Sociedad Anónima o Sociedad Limitada, determina la
estructura de poder dentro de una empresa. Lo más recomendable
es que este poder esté lo suficientemente definido y no haya interfe-
rencias.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
130 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
El Consejo de Administración deberáponer foco principalmente en aspec-tos estratégicos...
Como recomendación a tener en cuenta, la representatividad en el
número de Consejeros, en el seno del Consejo y por parte de los
Consejeros ejecutivos, no debe de superar el 40%; de ese modo se
evitará llevar los problemas del día a día al Consejo de
Administración.
Además de dejar las operaciones a los puestos directivos y la formu-
lación estratégica, como área exclusiva del Consejo de
Administración.
Ahora bien, no hay que confundir el número de Consejeros con su
voto y control del mismo, pues los Emprendedores deben cubrirse y
mantener un as en la manga ante alguna situación impredecible que
desemboque en situaciones que vayan en contra de los intereses de
la empresa.
Los Emprendedores deben permitir ser asesorados y aconsejados,
dentro de un marco adecuado para ello y el Consejo se postula como
órgano útil para dicho propósito. No debemos olvidar que hablamos
de empresas Pyme y no de grandes corporaciones, ubicadas en el
mercado de valores. A estas últimas hay que aplicarles normas más
rígidas, pero que no viene al caso de este libro.
133
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Asimismo, los consejeros deberán ser asépticos a cualquier interés,
más allá del interés general, de modo que, eliminemos del Consejo
de Administración ese carácter endogámico que suele ser una carac-
terística común en la Pyme — el CA en la pyme suele estar com-
puesto por accionistas y altos ejecutivos —, que tan poco le favore-
ce. En este sentido, hay que intentar eliminar los múltiples roles de la
mayoría de los Consejeros.
Por otro lado, otro error que suele cometerse, es no darle el necesa-
rio protocolo o liturgia a la hora de la celebración del Consejo de
Administración. Que disponga de la figura de Secretario del Consejo
— a ser posible profesional externo — que levante acta. El Consejo
debe celebrarse con una periodicidad asegurada, orden del día con-
sensuado. Además del envío, con una semana de antelación como
mínimo, de las cuentas e indicadores necesarios para que los miem-
bros del Consejo dispongan de la información necesaria que facilite y
adecue la toma de decisión, además de otras funciones afines.
Pero lo más importante, la persona de vértice debe tener informados
continuamente a los Consejeros de todos los hechos relevantes, de
modo que estos conozcan con profundidad la empresa y puedan
aportar ideas en el seno del Consejo de Administración.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
132 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
4.- Creará un ambiente en la empresa dónde los mejores, más bri-
llantes y creativos colaboradores sean atraídos y fidelizados; y los
mediocres no se encuentren cómodos.
5.- Retará continuamente las viejas y típicas costumbres/formas de
hacer las cosas, reinventando e innovando en todo momento. Debe
ser un tanto heterodoxo.
6.- Poseerá capacidad de anticipación y ver detrás de las esquinas.
Clarividente.
7.- Leal, íntegro, enérgico y siempre poniéndose metas cada vez
más altas.
8.- Capacidad de síntesis. Hará lo difícil fácil.
9.- Disfrutará con su trabajo y descansará cuando se lo haya gana-
do. Tomarse tiempo libre para compartir con su familia y amigos. En
una palabra, equilibrio y conciliación entre lo profesional y personal.
10.- La soledad del mando dentro de la empresa, es algo con lo que
tendrá que acostumbrase a vivir.
135
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Una vez que la empresa dispone de órganos de gobierno estables,
nos centraremos en la persona de vértice-líder de una empresa o,
para entendernos, lo que los angloamericanos llaman CEO (Chief
Executive Officer). Esta figura es clave dentro de cualquier organiza-
ción, pues ostenta la máxima representación y responsabilidad de
liderar y gobernar.
El líder debe atender decenas de aspectos ordinarios y extraordina-
rios, pequeños y grandes, que requerirán la atención ocasional o per-
manente.
La principal misión del líder es elegir el futuro y poner a toda la orga-
nización a bloque para alcanzar dicha situación deseable y siempre
mejor que la actual. Por supuesto, poniendo metas alcanzables y, a
la vez, ser capaz de diagnosticar y evaluar la situación real y presen-
te de la empresa.
Enumeraré un Decálogo de buenas cualidades y actitudes del actual
líder de empresa:
1.- Su permanente optimismo tendrá un efecto propagador.
2.- Será honesto consigo mismo y con sus colaboradores.
3.- Nunca deberá desatender los detalles, por muy nimios que parez-
can a simple vista.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
134 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
...decálogo...
Es humanamente imposible encontrar al líder perfecto, que tenga
cualidades de gran estratega, avezado, humano, munificente, afecti-
vo, divertido, buen gestor, comunicador, ejecutivo, diplomático, bien-
intencionado y clarividente,…,.
Sin embargo, no deberá tener ninguna de las imperfecciones siguien-
tes: demagogo, estirado, vanidoso, displicente, egocéntrico, manipu-
lador, tirano y un largo etcétera de vanidades humanas muy arraiga-
das en los estamentos superiores de las empresas.
Todos sabemos que es imposible encontrar un líder con todas estas
cualidades, por tanto, debemos acostumbrarnos a líderes imperfec-
tos. Es hasta cierto punto lógico y normal. Aunque, dentro de esas
carencias, debemos encontrar un mayor número de virtudes.
Si hay una virtud a resaltar del líder o persona de vértice, debe ser su
aportación y ocupación a la hora de definir y crear una cultura
de empresa sui generi. La cual, actúe como código genético y guía
para el desarrollo de las competencias y políticas dentro de la empre-
sa.
137
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Por todo lo anterior, puedo aseverar lo siguiente: los líderes empre-
sariales se han configurado como tales, a través de su quehacer y
continuo afán de superación, de manera inexorable. Por tanto, ante
el famoso interrogante: los líderes en el mundo de la empresa ¿se
hacen o nacen? Soy categórico, se hacen. No tengamos dudas
sobre ello.
En este sentido, hago la siguiente aserción: el líder debe de conse-
guir las metas que proponga a la organización. Rodearse de un
equipo humano adecuado, con intención de ambicionar lo mismo. Y
que no olvide que la responsabilidad última, en la consecución de
dichos objetivos, es del líder y nada más que de él.
La diferencia principal del líder estriba en la habilidad de unir volun-
tades y hacer que todas las personas que gobierna se sientan afines
a él o ella. Sin convertirlas en serviles, todo lo contrario. Cuanto más
consiga que el liderazgo sea repartido, compartido y mayor sea la
capacidad de decisión e influencia en la gestión de la empresa por
parte del equipo, más se reforzará el concepto liderazgo en toda la
organización y, de manera relevante, el líder sale fortalecido al per-
mitir que esta situación se dé.
Por otro lado, si llevamos el liderazgo al ámbito de las empresas de
la Nueva Economía, no se entiende ni acepta el liderazgo como una
sumisión y sí, como una coparticipación intensa en la toma de deci-
siones y en el devenir de la empresa.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
136 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
...debemos acostumbrarnos a líde-res imperfectos...
En otro estadio, este hombre orquesta debe evolucionar y convertir-
se en la figura de un padre que cuida de todos los detalles y, por
tanto, esta fase paternalista es fundamental que se produzca. Por
último, es la fase en la que la empresa dispone de una estructura
organizativa completa y consolidada, directivos responsables y lide-
razgo definido y repartido.
En ese estadio, la persona de vértice debe de actuar como un “deus
ex máchina” — al igual que en las representaciones teatrales de la
antigüedad aparecía en escena Dios que baja de la máquina —,cuya
misión en la obra (empresa) es solucionar situaciones trágicas o com-
plejas en momentos puntuales, evitando a toda costa estar envuelto
en todo lo que ocurre. De ese modo, podrá permitir el desarrollo pro-
fesional de sus colaboradores y directivos.
Resumiendo: la salud de una empresa no sólo se mide por su cuen-
ta de resultados, que demuestra el buen hacer en el presente, sino
por su liderazgo y órganos de gobierno bien definidos. Eso sí que
garantizará un futuro cierto y de éxitos. Además de dar un paso de
gigante y entrar de lleno en la senda de la Excelencia Empresarial y
perdurabilidad.
139
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Otra de las cuestiones que definen a un líder es ser un provocador
de cambios, haciendo que la organización que dirige se sume en
pequeños caos temporales — crisis controlada —. De manera que la
empresa salga fortalecida de esas situaciones y adquiera nuevas
experiencias que la hagan más competitiva. En definitiva, el líder
debe dar bocanadas de aire fresco, mediante el aporte de nuevas
ideas y nuevas metas que movilicen a toda la organización.
Donde se ven a los verdaderos líderes es a la hora de traspasar las
experiencias y vivencias a sus colaboradores mediante la forma-
ción continua y el mentoring, sin reservas. Por tanto, un buen líder
debe ser a la vez un "creador" de líderes. Si esta situación no se da,
será un líder apócrifo.
Otra cualidad subyacente del líder es la de subordinar sus intere-
ses personales a los colectivos, dándole un plus de autoridad
moral que hace que se diferencie del resto y sea catalogado como tal.
Ya para finalizar la evolución natural de la Persona de Vértice, esta
debe ir al alimón con el entorno en el que se desenvuelve — la
empresa —.
En un primer estadio, coincidiendo con la fase de nacimiento de la
empresa, el líder estará dispuesto a actuar de hombre orquesta,
capaz de realizar diferentes funciones, cuantas más mejor.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
138 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
...el líder es un provocador decambios...
... la salud de una empresa no sólo semide por su cuenta de resultados sinopor su liderazgo y órganos de gobiernobien definidos ...
Como consecuencia, las EBTs centradas en sectores emergentes,
atraviesan por una situación aciaga, de la cual empezamos a salir
debido a que no están siendo recibidas con alegría, por decirlo de
algún modo, por parte de las entidades financieras y acreedores en
general. Esta situación se torna compleja para este tipo de empresas
muy ligadas a la tecnología, pues encontrar financiación para un cir-
culante en crecimiento, inversiones en activos fijos o simplemente en
innovación cuesta más incluso que antes que la burbuja se pinchara.
En la actualidad, se sigue manteniendo una postura de escepticismo
a la hora de reconocer la existencia y valoración de los activos intan-
gibles, que se encuentran en las empresas que no participaron de
esa orgía especulativa. Como en todos los órdenes de la vida, al final
terminan pagando justos por pecadores, al aplicarse de manera irre-
mediable la famosa ley del péndulo.
Esta es una situación peligrosa que debemos corregir de inmediato,
pues si no entorpecerá la proliferación y consolidación de empresas
en sectores emergentes y de base tecnológica; con las consecuen-
cias que conlleva para el pleno desarrollo de la Sociedad de la
Información y el Sistema Andaluz de Innovación, pues son actores de
excepción.
141
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
3.5 La importancia de tener verdaderos activos intangibles.
En la etapa de espejismo que vivimos hace unos años, que llegó a
denominarse de forma peyorativa "burbuja tecnológica", todo era
intangible, virtual y de valor irreal.
No hay que confundir que algunos alocados o más bien despabilados
entendieran que si creaban una empresa en la RED podía inventariar
como posible fondo de comercio a toda la humanidad, por el mero
hecho de poner sus productos y servicios en un medio en el que
todos los ciudadanos del mundo podían acceder sin más. Craso error
de estos mal llamados empresarios, que al grito de "a ganar dinero"
todos iban a hacerse ricos dando el pelotazo del siglo.
Al final cayeron en la cuenta que debían seguir aplicando el ABC del
Marketing Mix, de manera ineluctable, para ganarse la confianza de
cada cliente: Precio, Producto, Logística y Comunicación.
Por otro lado, a los ilusos inversores, a los cuales le "levantaron"
Capital, empezaron a exigir dividendos y todo se desmoronó sin más.
Dejando una herida — sólo en España se contabilizó unas pérdidas
de 29.405 millones de Euros — en la confianza de todo lo que olie-
ra a tecnología e Internet. Pagando al final los platos rotos las empre-
sas que siguen creando valor en este sector.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
140 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Por lo otro lado, ya lo dijo John Maynard Keynes:
"Lo más difícil no es convencer a la gente para que acepte
ideas nuevas, sino para que abandone las antiguas".
Si analizamos las dos citas anteriores nos damos cuenta que lo peor
que puede pasarle a una organización empresarial es que todos los
integrantes de la plantilla actúen mediante reglas que, a su vez se
reflejan en normas internas y que nadie las cuestionen, sin más, y las
acepten a "piesjuntillas".
Esta situación enerva las capacidades de las empresas, que deben
estar continuamente reinventándose en todos los órdenes: nuevos
productos, nuevas estrategias, nuevas metas, nuevas políticas(…).
La empresa que no se encuentre en esa tesitura no tiene, ni tendrá
la condición de líder. Lo peor está por venir, pues en el momento que
haya cambios profundos en las reglas del juego del mercado al que
se dirige, seguro que lo pasará mal y será presa de competidores ávi-
dos de tomar su posición. Por todo lo anterior, el factor humano es
clave y vital en todo este proceso.
En este sentido, una cultura que no propicie un Capital Humano
implicado y entregado debe reestructurarse de inmediato a una
nueva situación en la que se dé esta posibilidad.
143
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Entraremos de lleno en definir los Activos Intangibles, formados por
los activos estratégicos que incluyen: marcas, patentes, infraestruc-
tura, información de clientes y todo lo que sea escaso y valioso den-
tro de la empresa. Asimismo, los activos estratégicos son los ingre-
dientes perfectos que, mezclados de manera adecuada y dosifica-
dos, son generadores de ventajas competitivas que posicionan a la
empresa en su mercado y en un espacio competitivo adecuado,
según la cantidad y calidad de esos activos estratégicos.
Además de ello, pasaré a desarrollar el concepto de Capital
Intangible que lo componen: Capital Humano, Capital
Organizacional y el Capital Clientes.
El Capital Humano es sin duda el más importante de todos, pues sin
él no existirían las empresas, y en particular las intensivas en
Conocimiento.
Creo pertinente introducir una cita de Peter Drucker, que viene al
caso:
"Los activos más valiosos de una empresa del S. XX eran
sus equipos de producción. Los activos más valiosos de toda
entidad del S. XXI, ya sea empresarial o no, serán sus traba-
jadores del conocimiento y su productividad…"
El Arte de e-Emprender en Andalucía
142 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
No obstante, es complicado medir cuánto vale y cuánto beneficio
futuro nos reportará esa base de clientes, pues en la actualidad se da
la paradoja que los clientes son muy poco fieles y a la menor de cam-
bio se nos van a la competencia. Siempre y cuando no tengamos
muy fidelizada nuestra cartera de clientes, por los motivos que sean.
De los tres capitales, este es sin duda, el que nos reporta ingresos
directos y mejor muestra cual es la salud de la empresa a simple
vista. Pues de nada sirve tener un magnífico Capital Humano, una
excelente estructura organizativa, si nuestros clientes son escasos o
lo peor, no somos capaces de generar valor a la empresa, a través
de las transacciones que realizamos con ellos.
145
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
El Capital Organizacional se representa en la estructura organizativa
elegida. Y no es más que la forma de definir tareas o rutinas y qué
personas de la organización deberán desarrollarlas o responsabili-
zarse, con justicia y eficacia, del cumplimiento de estas tareas/áreas
que conforman el negocio de la empresa.
Esta conexión profunda entre estructura y negocio es la raíz del éxito
o del fracaso de la empresa mercantil como organización social efi-
caz.
Cuando se produce la conexión entre el negocio, lo que hay que
hacer para realizarlo, y los encargos que tienen las personas, enton-
ces existe una eficaz estructura organizativa.
¡Cuidado!, si una parte de la estructura organizativa queda desconec-
tada del resto de la empresa, convirtiéndose en un órgano sin senti-
do, un tumor. En ese caso hay que actuar de inmediato, incorporán-
dola a la disciplina de la estructura definida y, en caso que no se
pueda, actuar en consecuencia, sin dilación.
Si conseguimos convertir la estructura en un poderoso conjunto
armónico de hacer y pensar negocios, entonces la estructura organi-
zativa estará bien definida.
Capital Clientes, este es uno de los activos intangibles que mejor
puede proyectarse en un balance, o al menos así lo creemos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
144 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
capital humano+
capital organizacional+
capital clientes =
capital intelectual
Sobre todo de una aptitud pro-activa y espíritu de superación conti-
nua y, por supuesto, de sus habilidades personales y sociales; acor-
des a estos nuevos tiempos que exigen vendedores con un alto cono-
cimiento de los productos y servicios que ofrece su empresa, persis-
tencia y espíritu de ganador. Aunque para ganar hay que trabajar
muy duro, sin descanso.
Antes de nada definiré varios conceptos que inciden de manera direc-
ta a la hora de medir a un vendedor dentro de cualquier empresa.
> Rendimiento: no es más que la relación entre esfuerzo y resulta-
dos, y se evalúa en términos de contribución a las metas generales
de la empresa.
> Efectividad: me refiero a algún indicador (ventas inducidas o ven-
tas realizadas) o indicadores en los que el vendedor es total o par-
cialmente responsable.
147
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
3.6 El marketing como base de construcción y consolidación de
la empresa.
Disponer de un área de ventas formada por profesionales entrega-
dos, es clave de éxito. Por ello, pasaré a definir varios conceptos, que
siguen difusos en las empresas con respecto a la rentabilidad del
Departamento de Marketing y Ventas.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
146 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Los planes de marketing son herramientas muy válidas, aunque se
suelen utilizar de cara a la galería y, lo peor, no se comprueba el cum-
plimiento de los objetivos reflejados en dicho plan. Hay que cambiar
estos hábitos, no se puede seguir dejando esta cuestión al albur.
De ese modo, el Plan de Marketing junto con la cuenta de resultados
serán las herramientas por la que se medirá a toda la plantilla. El Plan
de Marketing debe tomarse muy en serio, ya que es la herramienta
por la que planificamos toda la actividad anual, define el presupues-
to, se acometen inversiones, etc.
Entrando de lleno en el complejo Departamento de Ventas, comen-
zaría haciendo la siguiente pregunta: ¿de qué depende el rendi-
miento de un vendedor?
... planes de marketing ...
¿de qué depende el rendimientode un vendedor?
¿De qué depende la efectividad? Por supuesto de que lo anterior se
dé. Además de otros factores que se pueden considerar exógenos al
propio vendedor (microentorno). Aunque podemos aseverar que
depende más de las políticas de la empresa, el nivel de competitivi-
dad, portafolio de productos y servicios, del apoyo de un departamen-
to de marketing eficaz, de la notoriedad de marca de la compañía en
cuestión, en definitiva de variables de la propia empresa u organiza-
tivas.
Sin embargo, no hay que olvidar que la dedicación, más allá del des-
empeño, es la clave del éxito del Vendedor y por supuesto de su
efectividad.
El vendedor tendrá que adaptarse a las circunstancias y característi-
cas específicas de cada cliente — modificando el mensaje, la técni-
ca a utilizar, grado de control, etcétera —, siempre en función del tipo
de cliente. De ese modo mejorará la efectividad.
Las técnicas de influencias que pueden llegar a utilizar el vendedor
pueden ser: Abiertas/Directas o Cerradas/Indirectas. La primera se
basa en acciones del tipo: dar información, demos, invitarlo a
comer,…, que tienen como objetivo influenciar al cliente.
149
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
Por otro lado, el Rendimiento del vendedor se debe medir fuera de la
interacción con el cliente — preparar las demos, selección de clien-
tes potenciales, etcétera —. Por supuesto, el rendimiento dependerá
del esfuerzo realizado en el macroentorno y de la situación y carac-
terísticas del mismo — competencia, capacidad de compra del mer-
cado,etc… —.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
148 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
>>> MODELO DE CONTINGENCIA DEWEITZ.
> Indicadores Objetivos:
1.- Volumen de ventas obtenidos por el vendedor.
2.- Volumen de ventas que se obtienen de forma indirecta — pasar
contactos y hacer de nexo de unión entre clientes y empresa —.
> Indicadores Subjetivos:
Evaluación por parte de los mismos Clientes.
151
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
La técnica Cerrada/Indirecta pretende controlar y mejorar la interac-
ción con el cliente, mediante un comportamiento más "agresivo" y
donde el único objetivo del vendedor sea conseguir la venta — téc-
nica del cazador —. Además, sin olvidar que cada cliente es distin-
to.
En este sentido, hay que cuidar la estrategia a seguir, que depende-
rá de la relación cliente-vendedor, la función de compra del cliente y
una serie de aspectos a tener muy en cuenta.
El vendedor no puede olvidar que se enfrenta a demandas de rendi-
mientos y efectividad bastante complejas dentro de la empresa.
Además, debe satisfacer simultáneamente las expectativas del clien-
te y de la empresa para la que trabaja, mediante los siguientes indi-
cadores:
El Arte de e-Emprender en Andalucía
150 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 3
El vendedor debe satisfacer simul-táneamente las expectativas delcliente y de su empresa.
153
"El hombre que se levanta aún es más grande queel que no ha caído"
CONCEPCIÓN ARENAL
4. Afrontar el crecimiento en la PYMEde base tecnológica.
154
4.1 Metodología EFQM: el cuaderno de bitácoras de la buena
empresa.
En este punto expresaré, lo que pienso con respecto a la aplicación
de metodologías que ayudan a la consolidación y permiten la cons-
trucción de empresas de largo recorrido y sostenibles en el devenir
del tiempo.
En este sentido, me voy a permitir realizar un panegírico sobre la
Excelencia Empresarial y la idoneidad de su aplicación en la Pyme, y
más concretamente en Pyme de Base Tecnológica e Intensiva en
Conocimiento.
La metodología de Calidad Total EFQM — European Fundation
Quality Management — nace en Europa ante la necesidad de las
empresas de disponer de un modelo, que no sólo se preocupe y
ocupe de los procesos, e ir más allá, consiguiendo cumplir con todos
los criterios y subcriterios que el modelo exige.
No hay que confundir la Excelencia Empresarial con la búsqueda del
Santo Grial. La Excelencia no es una entelequia. Puede llegar a
ser una realidad manifiesta y palpable. Para ello, hay que trabajar-
la y desarrollarla desde dentro de la propia empresa. Eso sí, con
esfuerzo y dedicación más allá del desempeño normal y habitual de
todos los integrantes de la plantilla, preferentemente, de los directi-
vos. Aunque en la Pyme, el empresario debe estar al frente en una
actitud animada y entusiasta.
155
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Por otro lado, la Pyme cuenta con ventajas claras con respecto a la
gran empresa: mayor flexibilidad, capacidad para la improvisación,
comunicación más fluida y directa, ciclos más cortos de implantación
del modelo, y un largo etcétera de fortalezas que la ponen en venta-
ja frente a las grandes corporaciones, que suelen tener menos cintu-
ra.
Por último, decir que en la Nueva Economía se da la siguiente pre-
misa: empresas grandes y pequeñas Vs. empresas bien o mal ges-
tionadas, esa es la clave. Por todo ello, debemos conminar a las
Pyme para que se embarquen en esta aventura, de la que obtendrán
retornos inimaginables y necesarios para su competitividad presente
y futura.
157
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
La Excelencia es un concepto que recoge todos los aspectos de la
vida cotidiana de la empresa. Permitiendo poner al alcance de todos
una guía al uso de buenas prácticas, facilitando la formulación estra-
tégica, entre otras ventajas a tener en cuenta.
Hay que reconocer que existen mayores reticencias e incredulidad en
la Pyme, a la hora de poner en marcha un método/guía de calidad.
Se suele llegar a la conclusión precipitada que dicha metodología
está pensada, únicamente, para las grandes empresas.
No obstante, existen factores que facilitan la incorporación de estos
criterios en la Pyme. Mientras que, por el contrario, existen otros fac-
tores que ponen freno a la misma, sin que por ello, hagan imposible
dicha implantación. Y me refiero más concretamente a su tamaño,
que suele conllevar el no disponer de la estructura definida o necesa-
ria para implantar con éxito el modelo.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
156 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
La PYME cuenta con ventajas clarascon respecto a las grandes empresasa la hora de implantar una metodolo-gía de calidad.
...empresas grandes y pequeñas vsempresas bien o mal gestionadas...
A la hora de implantar el modelo es posible que estas fases sufran
alguna variación que puede depender de varios factores: tamaño de
la empresa, tipo de mercado al que se dirige, etc…,o bien, si ya se
tiene en marcha metodologías que pueden converger con la misma.
El modelo no varia significativamente si se aplica a la gran empresa
o a una Pyme. La diferencia principal estriba, sobre todo, en sí hemos
comenzado a desarrollar acciones encaminadas hacía la EFQM, o
bien empezamos desde cero.
159
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
A continuación, adjunto una representación gráfica de los pasos lógi-
cos a seguir a la hora de implantarse la metodología EFQM en una
Pyme.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
158 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Por ultimo realizaré un resumen de los porqués e idoneidad de apli-
car un modelo de Excelencia en la Pyme:
a. Asegura la perdurabilidad y sostenibilidad de la misma.
b. Está basado en estándares y mejores prácticas de miles de empre-
sas y organizaciones europeas.
c. Permite medir y comparar, tensionando a las organizaciones y dán-
dole argumentos sólidos para poner en marcha nuevas políticas,
estrategias, programas…
¿por qué es conveniente aplicar unmodelo de Excelencia en la PYME?
2.A. Formula la estrategia y los planes basados en informa
cion relevante y completa.
2.B. Comunica e implanta estrategia y planes.
2.C. Actualiza Y Mejora La Estrategia Y Los Planes
3. Gestión del personal.
3.A. Desarrolla y revisa planes para el personal.
3.B. Asegura la implicacion y la asuncion de responsabilidad
(Empowerment) de los empleados
4. Recursos.
4.A. Gestión de los recursos financieros.
4.B. Gestiona los recursos de informacion.
4.C. Gestiona Proveedores Y Materiales.
4.D. Gestiona Otros Recursos.
161
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
d. Es la mejor arma competitiva a desarrollar y usar en la nueva era
del Cliente.
e. Permite una visión de conjunto de la empresa.
f. Es el marco idóneo para desarrollar el Modelo Empresarial y permi-
tir su evolución natural.
Expongo a continuación una copia literal y completa del índice de cri-
terios y subcriterios que conforman la metodología EFQM de
Excelencia empresarial. Clasificados por Agentes Facilitadores y
Resultados.
AGENTES FACILITADORES.
1. Liderazgo.
1.A. Están Comprometidos con la Gestión de la Calidad
Total.
1.B. Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la
organización y se implican con clientes, proveedores y otras
organizaciones externas
2. Estrategia y planificación.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
160 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...criterios...
7.B. Otros indicadores relacionados con la satisfaccion del
personal.
8. Impacto en la sociedad.
9. Resultados empresariales.
9.A. Indicadores financieros de la actuacion de la organiza
ción.
9.B. Otros indicadores de la actuación de la organización.
163
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
5. Sistema de Calidad y Procesos.
5.A. Se orienta al cliente.
5.B. Gestiona su sistema de la calidad.
5.C. Gestiona sus procesos clave para la generacion de sus
productos y servicios.
5.D. Gestiona su proceso de Mejora Continua.
RESULTADOS.
6. Satisfacción del Cliente.
6.A. Percepcion del cliente sobre los productos, servicios y
relaciones de la organización.
6.B. Otros indicadores relacionados con la satisfaccion de
los clientes de la organización.
7. Satisfacción del Personal.
7.A. Percepcion que el personal tiene de la organización.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
162 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...funciones...
Como idea final decir: la memoria de excelencia de una empresa
debe de recoger y sostener el "Sistema Operativo" de la misma.
Haciendo una comparativa con el Sistema Operativo de un ordena-
dor. Éste hace las siguientes funciones elementales:
1.- Controla todos los elementos, tanto físicos como lógicos, que de
él dependen.
2.- En todas las situaciones dispone de un algoritmo específico, que
se ejecuta ante input/output, tanto interno como externo.
En el mundo empresarial actual, los márgenes se han estrechado
considerablemente a causa de la competitividad de los mercados y
de una mayor educación de los consumidores: "clientes más exigen-
tes".
La introducción de las marcas blancas en el sector de la distribución,
a finales de la década de los ochenta, es un reflejo de la educación
de unos consumidores que cuestionaban el valor añadido de una
marca.
En este entorno, es una necesidad imperiosa conocer, con razonable
precisión, dónde está el límite inferior, a partir del cual se comienza a
perder dinero; y saber qué productos son más rentables y qué clien-
tes aportan valor y cuáles no son rentables o incluso nos hacen per-
der dinero, que es más grave.
La información de costes ha estado tradicionalmente limitada a la fun-
ción de producción. La razón principal es debido a que esta área de
la empresa es a la que se destina la mayor parte de los recursos dis-
ponibles. Hasta la década de los setenta, la empresa industrial domi-
naba el escenario empresarial y los esfuerzos directivos se concen-
traban en aumentar la capacidad y productividad de los procesos
industriales. Por citar un conocido ejemplo, SEAT, tenía una lista de
espera para el tradicional Seiscientos de varios meses. El principal
problema era cómo fabricar más Seiscientos para satisfacer la
demanda.
165
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4El Arte de e-Emprender en Andalucía
164 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
3.- Ante situaciones incontroladas requiere de la asistencia técnica
externa. Para ello, dispone de las alertas y alarmas adecuadas para
cada situación.
A través de esta comparativa, podemos llegar a la siguiente conclu-
sión trascendental sobre la Excelencia en el mundo de la empresa: la
memoria de excelencia, formada por criterios y subcriterios, es el
Sistema Operativo de la empresa. A estos propósitos se desarrollan
y manifiestan y, por tanto, se me antoja que la empresa que necesi-
te control, herramientas de soporte en la gestión, gestión de crisis,
gestión del cambio, etc… debe tener implantada esta metodología de
Calidad Total sí o sí.
4.2 Costes un factor clave en las empresas.
Durante varias décadas, en un entorno en el que los márgenes eran
relativamente holgados, bien, porque el mercado tenía ciertas carac-
terísticas monopolísticas o, porque la empresa había sido capaz de
crear una imagen de marca que le permitía gozar de ciertas ventajas
o bonus. La información sobre los costes de producción y otro tipo de
indicadores relacionados con los costes era relativamente poco
importante a la hora de la toma de decisiones estratégicas.
Las estimaciones de costes estaban tradicionalmente limitadas a la
función de producción y ventas, ignorando los llamados "gastos
generales".
En la mayoría de las ocasiones esta necesidad es demandada por el
mercado. Por el contrario, en otras ocasiones está motivada única-
mente, por una obsesiva necesidad de innovación, un tanto absurda,
por parte del departamento de I+D+i.
Hace algunas décadas, las empresas de servicios se caracterizaban
por tener una estructura de costes completamente diferente a las
empresas industriales. Eran pequeñas y tenían poco peso en la eco-
nomía mundial. Esto ha cambiado en nuestra actualidad. El sector
servicios está llegando incluso a representar el 75% del negocio mun-
dial.
Hoy en día, la estructura de costes, tanto de las empresas industria-
les como las de servicios, por igual, requieren de un nuevo modelo
que facilite una información económica, más fiable, a todos los nive-
les de la empresa. Desde el control de la producción, a la rentabilidad
de los clientes o las decisiones de integración.
167
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
El desarrollo de productos era barato gracias a largos ciclos de vida
de éstos. Esta situación se contrapone a lo que ocurre en la actuali-
dad con los productos y servicios de las empresas objeto de este
libro, pues basan sus estrategias, principalmente, en la innovación
continua y aplicación de nuevas tecnologías entre otras.
Por ello, cualquiera de sus productos son objeto de inversiones con-
tinuas, mejoras y adaptaciones a las nuevas exigencias del mercado;
y, a todo ello, hay que añadir una presión implacable de los competi-
dores, que nacen por doquier.
Esta situación exige buscar la forma de alargar el ciclo de vida de los
productos. Por ejemplo, en el caso de una empresa ubicada en el
sector de las TI (Tecnologías de la Información). Una medida directa
sería dar el máximo tiempo posible a la salida de una nueva versión
o release de sus productos de software, sin que esta medida perjudi-
que de manera directa a la base de usuarios. Y sin que por ello pier-
da posición competitiva, con respecto a nuevos lanzamientos de pro-
ductos sustitutivos con mayores prestaciones, por parte de empresas
competidoras.
Resumiendo, hay que intentar alargar el ciclo de vida de los produc-
tos, como objetivo irrenunciable, sino estará la empresa expuesta a
una continua presión, que tendrá como consecuencia directa, la pér-
dida de márgenes; y lo peor, la reducción de la calidad de sus pro-
ductos y consiguiente pérdida de competitividad, al estar inmerso en
una carrera alocada y desenfrenada por mejorar los productos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
166 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Los productos de las empresas delsector TIC son objeto de inversionescontinuas, mejoras y adaptaciones alas nuevas exigencias del mercado.Esta situación exige alargar el ciclo devida de los productos.
Si el valor que la empresa genera en un proyecto es inferior al suma-
torio de coste y, además, se da la situación, por la cual, la mayoría
de nuestros proyectos se encuentran en esa tesitura, muy probable-
mente nuestro EBITDA (Beneficio Bruto de Explotación) será negati-
vo y, por tanto, la situación de la empresa sería más que preocupan-
te.
Ahondando en la idea, debemos utilizar como unidad básica "el pro-
yecto" en toda la actividad, tanto de componente interno: I+D, proyec-
to de calidad, formación a RRHH…Y, por supuesto, en acciones de
componente externo: proyectos contratados con los clientes, asocia-
ciones, alianzas estratégicas.
Toda actividad que consuma recursos debe estar encuadrada en un
proyecto y bajo un número de código, disponiéndose de la informa-
ción de costes incurridos en cada uno de ellos, en cualquier momen-
to.
169
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Hay que anidar la idea, por la cual, conocer los costes de cada pro-
yecto es fundamental. Entramos de lleno en la definición de coste
total de un proyecto: es el valor económico a coste de todos los
recursos de la empresa consumidos por dicho proyecto. Por tanto, el
proyecto es la unidad básica que surge a partir de la contratación de
un servicio o producto.
Otra variable que se da con frecuencia, es la de tener abierto más de
un proyecto con el mismo cliente. En esta situación recomiendo una
gestión directa de cada proyecto y, por parte del Director de
Proyectos, realizar continuos análisis pormenorizados de cada pro-
yecto, al margen de la consolidación contable que la dirección quiera
hacer de cada cliente.
Además, toda actividad que consuma recursos de la empresa
debe de enmarcarse en un proyecto. Por lo que debe dexistir pre-
viamente un presupuesto y una cuenta de resultado provisional; tras-
formándose en el objetivo principal y fundamental del Director de
Proyecto al que se le asigne. Esta cuenta de resultado debe provenir
de la oferta realizada con anterioridad por cualquier estamento de la
compañía.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
168 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...es fundamental conocer los costesde cada proyecto...
...toda actividad que consuma recur-sos de la empresa debe enmarcarseen un proyecto...
> Adaptar nuestra estrategia — metodología de proyecto — a estos
segmentos menos rentables, para conseguir mayor efectividad y efi-
ciencia. Cuando no haya otra salida y tengamos en frente a un clien-
te, un tanto timorato e intransigente, debemos de salir cuanto antes.
La forma más elegante conocida, no es otra que, cambiar la políti-
ca de precios al alza. Tengamos la certeza que hacemos lo correcto,
antes de dar este paso tan peligroso y osado.
> Vigilar y negociar continuamente con los clientes y proyectos no
rentables para mejorar su rentabilidad.
171
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Suele ocurrir con demasiada frecuencia que las empresas se
encuentran con un número bajo de clientes que aportan la mayor
parte del beneficio — la conocida proporción del 20% de los clientes
que aportan el 80% de los beneficios, Ley Paretto —, mientras que
hay un número significativo de clientes con los que la empresa pier-
de dinero y llegamos a la siguiente conclusión fatídica: los recursos
que destinamos a este tipo de clientes están teniendo un alto coste
de oportunidad para la empresa.
Ante lo anteriormente comentado, conocer con datos exactos cual es
la situación de cada proyecto nos será de mucha utilidad para centrar
los esfuerzos directivos y de toda la organización en:
> Dedicar más esfuerzos a servir a los clientes rentables.
> Analizar con detalle todos los proyectos que no tengan un umbral
de rentabilidad razonable, e intentar cambiar la situación antes de
que sea demasiado tarde — es aquí donde el concepto de "momen-
tos de la verdad", frente a los clientes resulta de mucha utilidad —.
Recomiendo que cambiemos nuestra actitud de "entrar por todas"
ante el cliente. Si actuamos de manera organizada y profesional evi-
taremos que nuestra posición se debilite y perdamos el control del
proyecto.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
170 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
A partir de ahora entraré de lleno en el desglose y definición de los
tipos de costes.
Existen innumerables textos y literatura al respecto que no hacen
más que complicarlo todo y provoca confusión a la hora de poner en
marcha la gestión y control de los costes. Por este motivo, intentaré
simplificarlo, de modo que, cualquier Pyme de base tecnológica
pueda aplicarlo sin complicaciones.
...tipos de costes...
La previsión será facilitada por el Departamento de Administración y
Finanzas. Por tanto, la formula más simple de imputar estos costes a
un proyecto será como lo muestra el siguiente ejemplo práctico:
“Los objetivos de venta para este año de la empresa X es de
5,11 millones de Euros y la previsión de costes comunes
para ese año es de 830.657 Euros”.
Aplicamos la siguiente ecuación:
objetivos de venta = previsión de costes comunes /previsión
de facturación.
Así, el resultado del ejemplo es:
0,831M / 5.11M= 0,163.
Así, por cada 6.010 euros de costes directos en un proyecto,
habrá que sumarle un 16,3 % de dicha cantidad
(979 ,63 Euros ) a la hora de presupuestar; o bien incluirlo
en la cuenta de pérdida y ganancias de cualquier proyecto.
173
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Comenzaré explicando los siguientes conceptos, que son necesarios
conocer a la hora de aplicar el método de costes basado en la activi-
dad — ABC (Activity Base Costing) —: costes directos, costes comu-
nes, margen de contribución (gross margin) y beneficio neto.
a.) El coste directo. Es el valor de los recursos utilizados específica-
mente por una entidad "Proyecto". El ejemplo en una empresa del
sector TI, serían los costes de nómina, costes de viajes y dietas de
los profesionales que están involucrados de forma directa en un pro-
yecto. Además, se incluye el aprovisionamiento de productos y servi-
cios adquirido a proveedores y que incluimos en el proyecto para su
buen fin.
Si lo que ingresamos en un proyecto está por debajo del coste direc-
to, podemos asegurar que perdemos dinero con total seguridad, y se
produciría lo que denomino como absurdo empresarial. No debemos
permitir esta situación en ningún proyecto, salvo que exista otro tipo
de intereses, más allá de la razón empresarial.
b.) Los costes comunes o indirectos. Son los costes también lla-
mado costes generales. Lo conforman todos los costes que no se
aplican a un proyecto concreto. Por ejemplo: la nómina de los direc-
tivos de la empresa en cuestión, los gastos generales imputados a la
empresa — gasto de teléfono, luz, etcétera —.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
172 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
El concepto de beneficio neto sobre proyecto: no es más que el mar-
gen que nos queda una vez descontados los costes totales
sobre lo que ingresamos o presupuestamos en un proyecto.
- Si lo presupuestado o ingresado en un proyecto está por deba-
jo del coste total, existirá un problema por el cual la dirección, con
ayuda de sus colaboradores afectados a dicho proyecto, deberá
remediar cuanto antes y, de manera proactiva, mediante las posibles
alternativas que expongo a continuación:
> Renegociando con el cliente al alza, incrementando el precio
pactado. Esta opción, si no está lo suficientemente argumentada o
no se realiza en el momento oportuno, suele no funcionar en la mayo-
ría de las ocasiones ante la negativa del cliente. Sin embargo, no hay
que dejar de intentarlo.
> Reducir los costes imputados al proyecto, mejorando la efi-
ciencia mediante el aumento de la productividad y el rendimien-
to de los recursos afectados a ese proyecto deficitario. Así, redu-
ciremos los costes directos en el proyecto, distribuyendo de forma
más inteligente los recursos disponibles en los proyectos.
175
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
- Si lo presupuestado o ingresado en un proyecto está por enci-
ma del coste total — sumatoria de los costes directos y costes
comunes — dicho proyecto aportaría más recursos de los que utili-
za, y por lo tanto, es rentable para la empresa.
- Cuando lo presupuestado o ingresado en un proyecto es supe-
rior al coste directo e inferior al coste total, se entra en pérdidas
y no se producen beneficios. Sin embargo este proyecto, además de
cubrir sus costes directos contribuye a cubrir parte de los costes
comunes — por tanto se puede dar la paradoja en un proyecto, de
tener margen de contribución y estar en pérdida, al no haberse
cubierto el coste total —.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
174 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
El margen de contribución es la diferencia entre los costes direc-
tos y lo ingresado o presupuestado en un proyecto. El margen de
contribución es la partida económica que ayuda a contribuir a los cos-
tes comunes, que son parte a tener muy en cuenta a la hora de pre-
supuestar un nuevo proyecto.
...margen de contribución...
...beneficio neto sobre proyecto...
Lo importante de este análisis de actividades es conocer cuáles son
las causas del consumo de recursos.
¿Por qué necesitamos 4 vendedores en lugar de 3? ¿Por qué nece-
sitamos dos consultores en vez de uno en un proyecto? ¿Por qué
necesitamos 8 programadores afectados en un proyecto de desarro-
llo en vez de 5?, etc ...
Aquí conviene clarificar el tema del exceso de capacidad. Puede
haber recursos de la empresa que estén ociosos, es decir, que no se
utilicen. O recursos que podrían rendir un servicio superior al que
están dando.
Por ejemplo, nuestra red de distribución logística tiene una capaci-
dad para servir a 1000 clientes y sólo sirve a 600. En este caso tene-
mos un "exceso de capacidad" de 400 clientes. Este exceso de capa-
cidad se traduce en recursos que nadie consume y que por lo tanto
"se pierden". Los costes asociados al exceso de capacidad deben
aparecer en los informes de costes como "recursos no utilizados", y
nunca deben ser asignados a las entidades de coste, o sea, a los pro-
yectos.
177
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
> Disminuyendo el indicador de aplicación sobre costes direc-
tos, resultado de la aplicación de los costes comunes o indirec-
tos. Esto es complicado y no es una medida de aplicación inmedia-
ta, pues la reducción de estos costes implica una apuesta por parte
de la dirección y conlleva una firme decisión, por la cual, se obtiene
sus frutos a medio plazo. Aunque esto no elimina la posibilidad de
estar muy centrado en conseguir el objetivo loable de reducir, de
manera efectiva, estos costes comunes; que suelen engordar y
hacer perder competitividad a la empresa, con total seguridad. En
estas partidas suelen esconderse lo que se denomina la grasa inne-
cesaria, que toda empresa tiende a acumular y que hace más pesa-
da la empresa, y por ende, menos competitiva en costes.
Con respecto a los costes comunes, es más difícil saber que cantidad
de recursos usa cada entidad "proyecto". Este problema es el que
resuelven los sistemas de reparto de costes.
La idea fundamental de los sistemas ABC (Activity Base
Costing) es velar por los recursos, gestionando de manera más
eficiente los recursos disponibles de la empresa que se aplican en su
actividad empresarial — proyectos, internos como externos —, y que
obligan a "gastar" o emplearlos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
176 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
El empresario y gestor no suele caer en la cuenta de que es tan
importante crecer como conseguir financiación para sus NOF creci-
das. En la mayoría de los casos, un descuido en esta área significa
el estrangulamiento financiero y desapalancamiento, llegando a lo
que se denomina "muerte de éxito".
Cuidado con esta área, no todo es vender, pergeñar estrategias com-
petitivas, desarrollar alianzas, realizar inversiones en I+D+i y un largo
etcétera de acciones oportunas. Si no nos ocupamos de disponer de
la financiación adecuada de nuestras NOF y no nos importa en
demasía de donde proceden (recursos propios o ajenos), al menos
deberemos disponer de ellos cuando se necesiten y, para ello, es
necesario planificarlo con anterioridad.
Además, existe un agravante, para las empresas radicadas en
Andalucía. No hay que olvidar que en Andalucía no se dispone aún
de mecanismos de financiación ágiles y adecuados, por parte del
Sistema Financiero Andaluz, para este tipo de industrias. Las cuales,
viven y se desarrollan en un entorno cambiante, que requiere de
inmediatez en sus planteamientos y necesidades.
La financiación, por término medio, que necesitan las EBTs en cada
una de estas fases es muy diferente.
179
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
En este sentido, hay que dedicar atención a estos recursos para
intentar utilizarlos de manera diferente o distribuirlos en otros proyec-
tos. Para ello, debemos disponer de un detalle pormenorizado de
dichos recursos ociosos.
Ya para finalizar este apartado, todas las empresas deben tener a su
disposición mecanismos para calcular, en tiempo real, la rentabilidad
de cada proyecto, a la hora de ofertar sus servicios y productos.
Según la simple ecuación expuesta en este apartado.
4.4 Una financiación adecuada y a tiempo son factores claves de
éxito.
Una de las primeras necesidades financieras que surge en la Pyme
intensiva en conocimiento y de base tecnológica es la financiación de
su I+D+I, que debe de ser continua y, a su vez, atrevida. En esta
coyuntura, debe estar cualquier Pyme que quiera permanecer y cre-
cer en los mercados actuales, tan cambiantes y competitivos.
Por otro lado, no hay que olvidar que unas de las características más
relevantes de las empresas Intensiva en Conocimiento, es su fuerte
crecimiento, año tras año. Este crecimiento provoca tensión en su
tesorería y hará que en ocasiones puedan estar en situaciones de
pseudo-suspensión de pagos, por mor de una NOF (Necesidades
Operativas de Fondos) in crescendo, año tras año.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
178 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...necesidades operativas de fondos...
En esta tesitura de dificultad, la empresa suele ser presa fácil de
compañías competidoras foráneas ávidas de quedarse con su fondo
de comercio y con el capital intelectual que atesora. Si esta situación
se llega a producir, termina por diluirse el alma Emprendedora y, al
final, tiende a desaparecer toda la experiencia acumulada y saber
hacer de esta Pyme.
Ante esta situación, la administración pública debe dar un paso ade-
lante y crear verdaderos mecanismos de financiación públicos, con el
firme propósito de ofrecer dicha financiación, a un coste razonable, a
todas las EBTs que disponen de realistas y ambiciosos planes estra-
tégicos a llevar a cabo. Sin menoscabo de las garantías disponibles
en ese momento. De este modo, aseguraremos la continuidad de
este tipo de empresas que suelen ser todavía en Andalucía, por des-
gracia, "rara avis".
Insisto, sería un tremendo error no ayudar a estas empresas para que
puedan acceder a la financiación necesaria y poder soportar un cir-
culante en crecimiento. De ese modo, preservaremos a estas empre-
sas de compradores especulativos no deseados.
Por otro lado, otra ventaja añadida de ayudar a la consolidación de
estas EBTs andaluzas es que suelen actuar como empresas tracto-
ras y generadoras de empleo de alta cualificación. Además, suelen
tener un denominador común: clara y definida raigambre en
Andalucía.
181
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Así, por término medio, en la primera fase (vease apartado 2.2), se
necesitan hasta un máximo de 18.000 €. En la segunda desde 60.000
€ a 300.000 € y en la tercera desde 390.000 € a 3 millones de Euros.
Esta cuantificación económica hace referencia, sobre todo, a las NOF
y más concretamente a las necesidades de financiar parte del circu-
lante con recursos propios. Aunque, es conveniente que no todos los
fondos propios de la empresa se destinen a financiar dicho circulan-
te, por lo que es recomendable financiar parte con recursos ajenos
— siempre que lo permita el nivel de solvencia y las garantías a apor-
tar, que paradójicamente suele ser bajo en este tipo de industria
dónde impera lo intangible —. Estos recursos económicos suelen
ofrecerlos — es un decir — los acreedores, que se pueden personi-
ficar en entidades financieras.
En general los mecanismos de financiación empresarial, para la pri-
mera y segunda etapa de desarrollo empresarial, son prácticamente
inexistentes en España. Si a todo esto le sumamos que cuando una
empresa TIC andaluza consigue llegar a la tercera fase — tras pasar
por todo tipo de peripecias y dificultades típicas de un sector que ges-
tiona conocimiento y considerando que este hecho es harto difícil y
complejo — encuentra verdaderos problemas para conseguir finan-
ciar un circulante en crecimiento.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
180 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...es recomendable financiar partedel circulante con recursos ajenos...
Para poder considerar a una Pyme como innovadora y tildarla como
tal, deben darse antes una serie de circunstancias, según especifico
a continuación: Pyme innovadora es aquella que ha introducido en
los tres últimos años productos tecnológicamente nuevos o ha mejo-
rados recientemente sus métodos de producción en bienes y servi-
cios.
Desde el punto de vista de la empresa de base tecnológica, innovar
es todo, pues desde que nace la empresa debe de estar innovando:
creando nuevos productos y servicios, nuevas estrategias a seguir,
detectando oportunidades de mercado, analizando la competencia y
mejorando en la medida de sus posibilidades el portafolio de produc-
tos y servicios. Asimismo, innovar es hacer cosas nuevas, o cosas
antiguas de forma diferente.
En la nueva economía, innovar no sólo se limita a desarrollar nuevos
productos o técnicas. Lo obligado y necesario es innovar en concep-
tos empresariales.
183
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Hago hincapié, que tanto o más importante es financiar los nuevos
proyectos o ideas empresariales, que permitir y apoyar la consolida-
ción de empresas que han sido capaces de superar las dos etapas
primeras y encontrarse en la tercera fase, con el consiguiente logro
que esto supone. Por tanto, el foco hay que ponerlo en las empre-
sas que se encuentran en la tercera etapa, pues hablamos que las
necesidades son mayores, aunque, como he comentado con anterio-
ridad, el sistema financiero no está por la labor de financiar a este tipo
de empresas. Sería una pena, que empresas que han sido capaces
de superar las dos etapas más difíciles, terminen sucumbiendo por
falta de liquidez, a la hora de afrontar su crecimiento.
Sí aseguramos estos mecanismos de financiación en las Pyme de
base tecnológica, obtendremos como consecuencia inmediata, la
consolidación de empresas sin complejos para dirigirse a mercados
internacionales y hacer frente a su proceso de diversificación y creci-
miento sin límites.
4.5 La I+D+i en la Pyme de Base Tecnológica.
Empezaré definiendo lo que significa Innovación, y para ello, nos
vamos al Diccionario General de la Lengua española. En principio,
nos llevamos una sorpresa al observar que la definición de Innovar es
parca y escueta "introducir una novedad". Por tanto, intentaré llevar
este término a la empresa y procuraré extenderme, más si cabe, que
el propio diccionario.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
182 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Pyme innovadora es aquella que haintroducido en los tres últimos añosproductos tecnológicamente nuevos oha mejorado sus métodos de produc-ción en bienes o servicios.
> La innovación en conceptos empresariales se puede considerar
cómo una meta-innovación, en tanto en cuando, una empresa
puede llegar a cambiar las reglas del juego de la competencia de un
sector, mercado o campo empresarial.
> Disponer de un modelo empresarial innovador, no tiene que ver con
las estrategias competitivas, no es una forma de competir en el mer-
cado arañando cuota a nuestros competidores. Es, sobre todo, la
manera de esquivarlos, evitando así tener los mismos productos y
servicios que ellos — es verdad que debemos de tener productos y
servicios "comoditis", esto es inevitable —. Si hacemos lo mismo que
nuestros competidores, esta lucha terminará por desgastarnos y, lo
peor de todo, no conseguiremos nada. Por tanto, la clave es: aque-
llo que no es diferente no es estratégico dentro de la empresa.
Teniendo en cuenta lo anterior, las Pymes de base tecnológica están
obligadas a innovar cada cierto tiempo y llegar a revolucionar en su
mercado. Ofreciendo nuevos productos y servicios que satisfagan
nuevas necesidades, o de forma diferente, sus necesidades actuales
o futuras.
185
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
¿A qué podemos llamar innovación en conceptos empresariales?: es
la capacidad de imaginar nuevas formas de diferenciarnos, a través
de la creación de nuevos conceptos empresariales y/o evolución de
los ya disponibles.
En este sentido puedo llegar a realizar las siguientes aseveraciones:
> Sólo la innovación en conceptos empresariales posibilitará a cual-
quier empresa la competitividad necesaria para seguir superándo-
se, creciendo y desarrollando nuevos mercados/productos con éxito.
> La verdadera competencia no es entre productos y servicios, es
sobre todo, entre modelos empresariales. Cada vez más ocurre
que la empresa es requerida por un cliente por el mero hecho de ser
una empresa diferente e innovadora. Además del hecho de disponer
de productos y servicios competitivos. Esto es una condición sine qua
non.
> Las empresas tradicionales — las que hacen más de lo mismo
— no podrán acceder al nuevo espacio competitivo de los nue-
vos mercados, nichos que se reinventan cada día. Esto es conse-
cuencia de la variedad y cantidad de estrategias que desarrollan las
empresas con modelos empresariales innovadores.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
184 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
¿a qué podemos llamar innovaciónen conceptos empresariales?
...aquello que no es diferente no esestratégico en la empresa...
La innovación más rentable hoy día es la basada en las nuevas for-
mas de organizar el esfuerzo y la creatividad humana, es decir, la
creación de talentos dentro de nuestra organización o la captación de
talentos en el mercado y, por tanto, que la empresa sea atractiva a
nuevos talentos a los que incorporar y ofrecer un entorno ideal para
desarrollar sus potencialidades.
Talento no significa coeficiente intelectual por encima de la media. Lo
defino como un profesional con unas cualidades excepcionales, espí-
ritu de entrega y compromiso, que bien dirigido, puede hacer que su
desempeño tenga un impacto positivo en la cuenta de resultado de la
empresa en cuestión.
Debemos procurar que toda la organización tenga una actitud proac-
tiva, y no reactiva, además de capacidad de adaptación al cambio.
Que aprenda continuamente y sea un lugar, en donde de manera
espontánea, se produzca la innovación. Esta es una de las claves.
187
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Por ello, podemos considerar que hay dos conceptos o ideas cla-
ves para que se den estas circunstancias en las Pymes:
1.- La Pyme debe trabajar en pro de la innovación, día a día, poco a
poco, debido a sus limitados recursos y dificultad añadida a la hora
de planificar y gestionar sus procesos de innovación.
2.- Para diferenciarse, hay que hacer que la empresa, al unísono,
esté innovando. Por tanto, debemos trasformar a la organización
empresarial en una máquina capaz de generar ideas y nuevas com-
petencias de forma permanente. Sin olvidarnos, de gestionarlas y
orientarlas al mercado, en todo momento.
Concluyendo, el test para catalogar de innovación a algo, es que
genere valor para el cliente. Es una condición indispensable, para
considerarlo cómo innovación. Además, la Pyme debe de ver refleja-
da esta innovación en su cuenta de resultado, a medio y largo plazo,
sin dejar de lado el corto plazo. Si hemos sido capaz de desarrollar
una innovación de aplicación inmediata, mejor que mejor, pues esto
asegurará beneficios inminentes.
Para todo ello, hay que crear un entorno en la empresa que estimule
y facilite la innovación. Asimismo, es necesario crear una cultura
única, que no pueda ser copiada.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
186 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
La innovación más rentable es labasada en las nuevas formas deorganizar el esfuerzo y la creatividadhumana...
> La empresa debe proteger la innovación, de modo que, la haga
suya. Dedicándole el mayor tiempo posible, enterándose de que va
y, por supuesto, confiriéndole un estatus relevante dentro de la orga-
nización.
> Establecer una metodología, unas normas y procedimientos que
actúen de guía. A ser posible basado en normas estándares ISO. No
hay que olvidar que innovar no significa improvisar. Muchas veces se
confunden los términos, por tanto, no hay mejor innovación que la
que se gestiona y produce bajo el paraguas de unas normas ISO que
permiten y dan cobertura a la creación de prototipos, ensayos y nue-
vos productos de forma estructurada y controlada.
189
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Además, para que se fortalezca el proceso de innovación en una
Pyme, hay que tener en cuenta los siguientes elementos:
> Eficiencia y eficacia, dos conceptos que nunca debemos obviar a la
hora de innovar.
> Orientación: la organización se debe a sus objetivos. Por ello, debe-
mos marcar dichos objetivos, los cuales deben ser alcanzables y
retadores al mismo tiempo.
> Cierta capacidad de improvisación, con matices.
> Capacidad de hacer mucho con poco. Inculcar a toda la organiza-
ción conceptos como apalancamiento de recursos y coste de oportu-
nidad.
> Capacidad para mejorar y aceptar ideas ajenas.
> Que la organización tenga posibilidad de trabajar bien bajo presión.
> De nuevo la importancia del factor humano, es decir, prioridad de
lo humano sobre lo técnico.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
188 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...elementos...
...estrategias...
Además, recomiendo las siguientes estrategias, a la hora de dirigir la
innovación:
> Enfocarse en vez de diversificar sin sentido.
> Diversificación relacionada puede convertirse en una buena estra-
tegia, siempre que se lleve a cabo en el momento oportuno y en el
mercado adecuado, y no perdiendo de vista el enfoque.
4.- Desarrollo de prototipo por parte de la empresa.
5.- Desarrollo comercial.
6.- Uso del producto por parte del cliente.
7.- Mejoras funcionales posteriores al lanzamiento, nuevas versiones.
Esto es el proceso lógico que se debe de seguir a la hora de llevar a
cabo un proceso de innovación orientado a un nuevo producto/servi-
cio. Pero la lógica muchas veces no se da en la Pyme, debido a múl-
tiples factores:
> Falta de planificación y previsión.
> No disponer de departamentos definidos dentro de la organización.
> No disponer de los recursos suficientes para llevar a cabo una idea
y no llevarla a cabo en su totalidad y quedarnos a medias y, por
supuesto, el producto o servicio resultante no obtiene el nivel de cali-
dad que el mercado exige.
191
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
> Definir competencias nucleares, desarrollarlas y mejorarlas.
> Dominar segmentos, nichos, estrategia de especialización y dife-
renciación versus costes.
> Se requiere transferencia de información y contactos efectivos con
los mundos de la tecnología y el mercado-clientes.
> Es necesario en cualquier proceso de innovación la integración de
las diferentes habilidades y capacidades (solución de problemas téc-
nicos, generación de ideas, coordinación, dirección de proyectos,
favorecer la iniciativa y patrocinio).
El Arte de e-Emprender en Andalucía
190 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
...fases...
Otro aspecto a tener muy en cuenta son las fases que deberemos lle-
var a cabo a la hora de desarrollar un producto o servicio nuevo:
1.- Reconocimiento de oportunidad, detección de necesidad.
2.- Formulación de la idea.
3.- Solución de problemas para llevar a cabo esa idea.
2.- Desarrollo en colaboración.
193
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Existen dos formas de llevar a cabo la creación de nuevos productos
y servicios, basándonos en la interrelación de los Departamentos de
Marketing e I+D+i; la primera, desarrollo en paralelo. Es la habitual y
la incorrecta. La segunda, desarrollo en colaboración. Es la más ade-
cuada y la que recomiendo poner en práctica.
A continuación, incluyo unos gráficos en dónde se verá de manera
gráfica las diferencias entre las dos formas de llevar a cabo el proce-
so de I+D+i en la Pyme innovadora.
1.- Desarrollo en paralelo: forma de relacionarse Marketing-
Ventas; Producción-I+D+i.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
192 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Los problemas y pautas de comportamientos más frecuentes que se
suelen dar en una estructura empresarial del tamaño de una Pyme
son en la mayoría de las ocasiones:
> Poca profundidad en la comunicación, las posibles áreas conflicti-
vas son pasadas por alto.
> Las reuniones informales e incluso formales entre los departamen-
tos técnicos y ventas son infrecuentes, viven en mundos distintos.
Las ventajas competitivas del presente deben ser las palancas nece-
sarias para las ventajas competitivas futuras, que no perduran en el
tiempo sino se evolucionan en consonancia a los cambios de nuestro
entorno: mercado, competidores y la llegada de nuevas tecnologías,
entre otros factores. Por ello, la apuesta en promocionar acciones
dirigidas a la I+D+i, dentro de la empresa, es un seguro de vida al que
debemos de adscribirnos.
Las Pymes son organizaciones empresariales que están más
expuestas a los cambios y, por ello, se deben afrontar con mayor
interés, complejidad y dinamismo. A la vez, la Pyme, debe tener una
actitud y respuestas firmes, ante este nuevo entorno cambiante y
hostil del siglo XXI.
Las Pymes están obligadas a transformarse en organizaciones inten-
sivas en Innovación y para ello gozan de ciertas ventajas: menos rigi-
dez organizativa, existencia de relaciones informales en sus RRHH,
estructuras más funcionales y flexibles, y un largo etcétera. Por el
contrario, tiene en su contra el factor tamaño, y esto hace que tenga
mayor dificultad de acceso a recursos económicos y tecnología base
— el matrimonio Universidad-Empresa no funciona como debiera —.
195
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
> Pocas decisiones son tomadas en conjunto.
> La comunicación interdepartamental es escasa. No hay circulación
de documentos escritos o informes entre ellos.
> Ninguno de los dos departamentos consulta o trabaja con el otro
sobre nuevos productos o ideas tecnológicas, en cambio actúan en
solitario.
Según los apartados anteriores, se describe el cómo no deben de
interrelacionarse estos departamentos dentro de las empresas. Por
supuesto, esto se ve con más nitidez en la mediana o gran empresa,
donde los departamentos están más definidos. Aunque esta situación
también se da en la Pyme, empero dichos departamentos se simpli-
fican, unicamente, en Ventas y Departamento Técnico. Las relacio-
nes son idénticas y el uno siempre piensa que el otro se equivoca y
no se trabaja de forma conjunta y sistemática, por tanto, los resulta-
dos no son los deseables.
Viendo la Innovación desde una óptica más general. Una empresa
que evoluciona lentamente, ya está de camino hacia su extinción. El
cambio permanente nos proporciona sostenibilidad y crecimiento.
Además de asegurarnos una mejor posición futura.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
194 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Las PYMES están obligadas a trans-formarse en organizaciones intensi-vas en innovación...
En conclusión, los gobiernos deben ser munificentes con la cuestión
del I+D+i y apoyarlo decididamente con mayores partidas económi-
cas. Además de mejorar sensiblemente sus procedimientos a la hora
de aprobar y dedicar los recursos hacía la Pyme, en tiempo y forma.
Siendo optimista, el empresario no debe cejar en el empeño a la hora
de captar dichos recursos económicos y pasar del estado anímico de
la preocupación a la ocupación y al fin, conseguir las ayudas a las
que tiene derecho y obligación de captar; para alcanzar las necesa-
rias ventajas competitivas diferenciales en las empresas.
Me reitero en afirmar que las Pymes de base tecnológicas son, per
se, entes innovadores por naturaleza. De ahí, la importancia que
adquieren su existencia y, en cuanto mayor número mejor. Por el bien
de una Comunidad Autónoma como es Andalucía.
197
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
Centrándome en lo referente a la cuestión de la captación de recur-
sos económicos, sigue siendo un gran problema de fondo. Se hace
cada vez más dificultoso encontrar estos recursos ajenos para dedi-
carlos a la inversión en I+D+i. Muy a pesar de las noticias que se
difunden a los cuatro vientos desde distintos estamentos, dónde se
comenta que el apoyo a la investigación y la innovación está garanti-
zado.
Sólo hay que ver las conclusiones del último Consejo de Europa, los
reiterados discursos del gobierno central y autonómico, sobre el
apoyo y ayuda económica a las empresas en materia de
Investigación y Desarrollo e Innovación (I+D+i). Me viene a la cabe-
za un apotegma que se aplica en este sentido y que dice:
"del dicho al hecho hay gran trecho".
Esta es la realidad con la que se da de bruces el Emprendedor al día
de hoy, no nos engañemos, la burocracia y rígidas normas hacen que
las ayudas no lleguen a tiempo a las empresas — algunas veces ni
llegan —. Sin partidas económicas suficientes para dedicar a este
área, las empresas Pyme de base tecnológica, fundamentalmente, lo
tendrán muy difícil.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
196 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
..las instituciones deben agilizar susprocedimientos a la hora de aprobary dedicar recursos económicos a lasPymes en materia de I+D+i...
199
Si la empresa realiza una apuesta decidida por la investigación y la
innovación, tendrá como consecuencias más inmediatas, la mejora y
creación de nuevos productos y servicios con los que captar nuevos
clientes. Fidelizar los que ya dispone, y lo mejor, acceder a nuevos
mercados. ¡Cuidado!
La Pyme no suele disponer de los recursos económicos para acome-
ter una política de inversiones en esta materia sin los apoyos finan-
cieros necesarios. De este modo, evitaremos poner a la empresa en
serios aprietos económicos, que pueden desembocar en situaciones
irreversibles e ineluctables en materia financiera.
Creo muy interesante y, como colofón a este punto, incluir una decla-
ración de Nathan Myhrvold, Director Científico de Microsoft, que
decía:
“…los principales desarrolladores de software no son 10 ó
100 veces, ni siquiera 1000 veces, más productivos que la
media, sino 10.000 veces. El trabajo del conocimiento de
calidad es tan valioso que liberar su potencial ofrece a las
organizaciones una oportunidad extraordinaria de crear
valor…”
El Arte de e-Emprender en Andalucía
198 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 4
El término estrategia se mal usa o se confunde cuando lo queremos
aplicar al mundo de la empresa. El mayor conocedor y experto mun-
dial sobre estrategia empresarial es, sin duda, el Sr. Michael E.
Porter. Él define la estrategia competitiva en "tomar acciones defen-
sivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una
industria, para afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y
con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversión para
la compañía."
Otra de las cuestiones básicas, con respecto a la estrategia, es tener
claro cuáles de las estrategias genéricas aplicaremos a nuestra
empresa. Pero, antes de nada, definiré las tres estrategias genéricas
existentes:
> Costes. > Diferenciación. > Enfoque o concentración.
Estas estrategias genéricas persiguen, sobre manera, el posiciona-
miento en un mercado / nicho bien, desplazando a competidores, o
abriendo nuevos mercados dónde ubicarnos. Recomiendo que se
ponga foco en la segunda alternativa.
Esta clasificación de estrategias genéricas pueden aplicarse de igual
manera a industrias que compiten en mercados maduros o en indus-
trias enclavadas en sectores emergentes. En estas últimas, hay que
tener en cuenta factores endógenos que complican la formulación
estratégica.
203
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
202
1.- Mejora continua / Excelencia.
Una vez conseguida una definición clara de los procesos mediante la
implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad, la
Autoevaluación según el Modelo EFQM de Excelencia surge como
necesidad para seguir avanzando en materia de calidad. Sin olvidar-
que dicha aplicación debe ser directa y en todos los niveles de la
Organización. De ese modo, el grupo empresarial al completo, ha
asumido y ha hecho suyo la metodología de Calidad Total, inundan-
do todos los compartimentos de la empresa y, lo mejor, hace partíci-
pe a todos, sin excepción.
205
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
En este sentido, uno de los peligros a evitar, es el no convencimien-
to e identificación de la plantilla de dichas empresas con las estrate-
gias de las mismas. Pues, el propósito estratégico debe llevar implí-
cito un anhelo de liderazgo compartido, con toda la organización y, no
sólo tratar de alinear a los directivos. Si esta situación se da, difícil-
mente se lleven a cabo o apliquen correctamente dichas estrategias
en las empresas enclavadas en sectores emergentes y, por tanto,
puedan prosperar como entes empresariales. Seguramente, se dará
de bruces ante cualquier avatar que cause el entorno.
5.1 Estrategias de éxito, Caso Novasoft.
Conviene explicar y reseñar las estrategias competitivas que he teni-
do la oportunidad de definir y poner en marcha en el seno del grupo
de empresas NOVASOFT.
La aplicación de estas estrategias ha permitido la consecución de
metas inimaginables y, lo mejor, sigue procurando que se puedan
alcanzar todos los objetivos que nos proponemos año tras año.
Por todo ello, puedo afirmar que las estrategias seguidas hasta el
momento y que detallo con posterioridad, se han ido aplicando ex
profeso para el cumplimiento de nuestro lema, que además puede
usarse como "selling line" corporativo: "Pasión por Crecer, Pasión
por Mejorar".
El Arte de e-Emprender en Andalucía
204 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Este cuadro refleja la totalidad de criterios que forman la metodología
EFQM (European Fundation Quality Management) para Pyme y que
se agrupan en Agentes Facilitadores y Resultados.
2.-Liderazgo.
En NOVASOFT el concepto de liderazgo no descansa sólo en la per-
sona de vértice de la organización, este liderazgo está compartido
con todos los profesionales en los que recae la responsabilidad de
gestionar un equipo humano y/o área de competencia cualquiera, o
simplemente la gestión y dirección de algún proyecto.
207
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Una recomendación: desde la primera etapa de nacimiento de la
empresa se debe de aplicar, con ilusión e interés, metodologías de
Calidad Total que persigan la Excelencia. Por ello, los emprendedo-
res deben reflejar en su plan de negocio y planes de marketing pos-
teriores las acciones encaminadas hacía la Excelencia, teniendo en
cuenta la aplicación de estos criterios, al igual que las normas ISO.
Dichas acciones deberán desarrollarse de manera gradual, según las
posibilidades y situación de la empresa, no convirtiendo la
Excelencia en un fin en sí mismo sino en un medio que permitirá con-
seguir las metas y objetivos elegidos con mayor probabilidad. .
La Calidad en estos tiempos no es una elección y sí una obliga-
ción. Esta afirmación se puede considerar un aforismo en el mundo
de la empresa, donde las reglas de juego están irrumpiendo de
manera brusca y sin tregua.
A continuación, adjunto un cuadro que representa de manera grafica
la cronología seguida por NOVASOFT, a la hora de poner en marcha
la metodología de mejora continua. Y en una segunda fase, su evo-
lución natural hacía la calidad total mediante la aplicación del mode-
lo de Excelencia basado en los criterios de la EFQM.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
206 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Os puedo asegurar que esta situación se está produciendo en NOVA-
SOFT. Pues entendemos que el liderazgo no existiría a partir de un
deterioro de la tensión innovadora y creadora.
3.- Apuesta por el Talento.
Mediante una política de "creación de talentos" acertada, NOVA-
SOFT está estructurado en reducidos grupos de élite, que actúan
como paracaidistas capaces de desarrollar un proyecto de forma efi-
ciente y rentable, replegándose con los objetivos cumplidos, entre
otros, la satisfacción de los clientes.
En NOVASOFT tenemos muy claro que nuestro activo más tangible,
que hoy día disponemos, es nuestro Capital Intelectual. Una vez des-
pejadas las siguientes incógnitas ¿dónde reside? y ¿cómo se crea?
Llegamos a la conclusión, de que, ese capital intelectual es el resul-
tante de la experiencia y conocimiento adquirido por todos los cola-
boradores que desempeñan sus funciones en alguna de las empre-
sas del Grupo.
209
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Ell Liderazgo es un proceso por el cual todas las personas desarro-
llan su actividad de manera coordinada, con la sana intención de
alcanzar objetivos comunes. Y, lo más importante, no porque tengan
que hacerlo, sino porque quieren hacerlo.
Creo oportuno citar a Richard Teerlink :
"el liderazgo no es un conjunto de herramientas mecánicas,
sino un conjunto de intervenciones humanas".
En NOVASOFT existe un liderazgo distribuido que actúa como una
dínamo, generador de entusiasmo y compromiso con los objetivos,
estrategias generales y metas claramente definidas.
Ya lo decía Peter Drucker: El liderazgo es Visión. Por ello, me atrevo
a definir Visión como la proyección de un futuro al que se quiere lle-
gar poniendo los esfuerzos y personas a trabajar de manera coordi-
nadas y a bloque. Y para hacer realidad dicha Visión, el único modo
que se me ocurre es crear un estado de tensión creativa continua
dentro de la empresa.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
208 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
En NOVASOFT existe un liderazgogenerador de entusiasmo y compromisocon los objetivos y estrategias ...
NOVASOFT está estructurado en redu-cidos grupos de élite, que actúan comoparacaidistas capaces de desarrollar unproyecto de forma eficiente y rentable...
211
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
A continuación, adjunto algunos de los indicadores que reflejan los
éxitos alcanzados en el área de política de Recursos Humanos.
Este indicador muestra la identificación de la totalidad de la plantilla
con la Misión y Visión de NOVASOFT, superando con creces los
objetivos que se había marcado, en un primer momento, la dirección
del Grupo.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
210 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Los continuos avances y la incorporación de nuevas empresas al
Grupo, no propicia un conocimiento pleno de los nuevos objetivos. La
organización realiza esfuerzos por transmitir esta información de
forma clara a los colaboradores.
Podemos ver cómo el 95% de la plantilla conoce los objetivos de la
empresa y sólo el 5% asegura desconocerlos.
... indicadores área deRecursos Humanos ...
Hemos tenido claro a la hora de entablar una negociación con algún
competidor, con el objetivo de llegar a una alianza, el mantener una
posición cooperativa en todo momento. Esto nos ha posibilitado el
acercamiento y el acuerdo final en múltiples ocasiones, como des-
pués indicaré.
Otra forma de ver encarar una política de alianza es mediante la toma
de parte del accionariado de otras empresas, en concordia y sobre
todo en buena lid. Por ello, NOVASOFT en la actualidad está presen-
te en el capital de cinco empresas que disponen de competencias
complementarias a las empresas actuales que forman la Corporación
empresarial NOVASOFT. Además, reseñar que en la actualidad
NOVASOFT participa de forma adicional en cinco entes jurídicos,
mediante el formato jurídico de UTE (Unión Temporal de Empresas)
con las siguientes empresas: M-Capital, Indra, Bull, Servinform y Mac
Puarsa.
Adjunto el entramado empresarial y la relación accionarial de todas
las empresas de NOVASOFT con la sociedad Holding, NOVASOFT
Corporación S.L.
213
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
4.- Alianzas- Cooperación Competitiva.
Todos hemos escuchado o leído el término "Coopetition". Su signi-
ficado es colaborar o aliarse con el competidor, para llevar a
cabo proyectos y/o actividades empresariales conjuntas.
Por otro lado, la cooperación competitiva permite el conocimiento
más profundo entre las organizaciones, dando pie a una mayor
confianza y permitiendo el llegar a una verdadera y duradera alianza;
incluso en ocasiones pueden terminar en fusión. Si esto llega a pro-
ducirse, entonces habremos puesto una piedra más en el camino de
conseguir el Tamaño Mínimo Eficiente, tan necesario en la Pyme de
base tecnológica.
Las alianzas nos permiten parangonar nuestras capacidades con la
de otras empresas competidoras o aliadas, aprendiendo lo bueno y,
por supuesto, desechando lo no adecuado para nuestros intereses.
En NOVASOFT, llevamos poniendo en práctica políticas de coo-
peración competitiva desde hace años, y de ese modo, se han
obtenido verdaderas alianzas; que nos han permitido conseguir nue-
vos clientes, nuevos productos y, lo mejor aún, la mejora del nivel de
competitividad debido a múltiples factores.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
212 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
... coopetition ...
5.- Internacionalización.
Con sólo 4 años de vida, NOVASOFT tenía claro que debía de esca-
par de la miopía de ver únicamente su mercado doméstico,
Andalucía y España.
La internacionalización, o dicho de otro modo, servir a
mercados/clientes exteriores, es una estrategia que ha provocado en
NOVASOFT un efecto muy positivo. Destacaría que nos está permi-
tiendo no caer en la peligrosa "zona de confort", a la que tiende cual-
quier organización empresarial que se conforma y se centra única-
mente en su mercado doméstico. En una palabra, espabila a las
empresas y las despierta.
Por otro lado, diversificar en mercados está provocando la entrada de
nuevos clientes, que hacen que se obtenga una cartera heterogé-
nea. Como consecuencia directa, nuestros productos y servicios
son más globales. Así, NOVASOFT ha incrementado las posibili-
dades de crecimiento y, por tanto, la viabilidad futura.
Al considerarse la internacionalización una Meta-Estrategia, se han
desarrollado otras ventajas, entre las que destacaría, el reconoci-
miento y confianza de nuestro mercado doméstico. Esto nos
insufla ánimo para seguir en la difícil tarea de penetrar en mercados
exteriores. Añadiendo a esto un factor de complejidad debido a que
nos movemos en un ámbito de Conocimiento y Tecnología.
215
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Composición de la Corporación Empresarial NOVASOFT
El Arte de e-Emprender en Andalucía
214 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Si tengo que destacar alguna de las tareas trascendentales del Dpto.
de Marketing es la Comunicación. Las herramientas que NOVASOFT
está usando para llevar a cabo una comunicación directa y amplia
son: documentación corporativa (memorias, folletos de empresa y
productos,...) Portal www.gruponovasoft.com, canales mediáticos,
revista digital: Novanews, foros, eventos,etc.
217
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
No puedo dejar pasar de recordar el importante reconocimiento que
recibió NOVASOFT, al recibir el premio ALAS, en la categoría de
Emprendedor Internacional, hace ya unos años. Tuve el honor de
recibir este preciado reconocimiento de manos de la Consejera de
Economía y Hacienda de la Junta de Andalucía, Dña. Magdalena
Álvarez, hoy en día actual Ministra de Fomento del Gobierno de la
Nación. Este premio nos enorgulleció y motivó a seguir adelante, en
esta difícil misión de posicionarnos en los mercados internacionales.
6.- La Comunicación como vehículo.
NOVASOFT entiende que el Dpto. de Marketing de una empresa con
proyección debe englobar una serie de tareas y misiones propias de
un departamento moderno y, entre las que destacaría: estrategia de
branding, imagen corporativa, comunicación, estudio de
mercado/competencia, publicidad, control de medios y un largo etcé-
tera de tareas y misiones.
De ese modo, se ha potenciado el Dpto. de Marketing de NOVA-
SOFT, formado en la actualidad por cinco profesionales muy centra-
das en el Mercado y los Clientes; sin olvidar al "Cliente Interno" que
es pieza fundamental en NOVASOFT.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
216 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
NOVASOFT utiliza una amplio abanicode herramientas en materia de comuni-cación...
En último lugar, describiré la cadena de valor de NOVASOFT. En
ella se puede observar la estrategia de diversificación relacionada
que hemos llevado a cabo y que está permitiendo un crecimiento
consolidado y sostenible.
219
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
7.- Crecer, crecer, crecer...
He comentado con anterioridad que existe un viejo aforismo en el
mundo de la empresa "creces o desapareces".
Crecer debe tener el objetivo de conseguir el TME (Tamaño
Mínimo Eficiente) que nos permita poner a la empresa en una posi-
ción competitiva/cooperativa frente a nuestros competidores y al mer-
cado.
Crecer es el único medio de retener y atraer a talentos mediante la
posibilidad de ofrecerles un plan de carrera, dónde se incluyan nue-
vos retos que motiven y retengan.
Crecer en esta nueva Era significa que no hay que dejar pasar una
oportunidad. La empresa que "se duerma en los laureles" y pierda
su liderazgo o ventaja competitiva fundamental puede que jamás la
recupere.
Crecer y luchar de forma constante, para conseguir o mantener el
liderazgo, sin ambición en los objetivos, supone propiciar el propio
final de la organización.
El desideratum de NOVASOFT es conseguir un volumen de negocio
de 60 millones de euros en un plazo no superior al año 2007.
Además, realizar una oferta pública de parte de nuestras acciones en
el Mercado Continuo de Valores (pisar el Parqué).
El Arte de e-Emprender en Andalucía
218 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
9.- Innovación.
Desde su creación, NOVASOFT ha estado ligada a la Innovación
con el firme convencimiento, de que, "no existen mercados maduros
si sabemos innovar". La innovación es un factor diferenciador, seña
de identidad y parte de nuestra cultura.
Mediante la apuesta y foco en este apartado, NOVASOFT ha conse-
guido obtener verdaderas ventajas competitivas, mediante la crea-
ción de productos y servicios que han irrumpido en el mercado de
manera adecuada y, lo mejor, han sido muy bien acogidos por parte
del mercado al que ha ido dirigido.
Cuando hablamos de Innovación en NOVASOFT, no sólo nos referi-
mos al desarrollo de nuevos productos mediante la aplicación de tec-
nología y conocimiento. Entendemos como Innovación también el
hecho de aplicar unas políticas en relaciones humanas que nos ha
ido permitiendo fidelizar e incentivar a nuestro mejor y más preciado
activo, las Personas que forman NOVASOFT.
221
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Estas áreas de actividad están recogidas en las diversas empresas
que forman el grupo, de manera que, cada una de esas empresas
dispone de expertos especialistas enfocados en su área de especia-
lidad y diferente disciplina.
8.- Reinversión de los beneficios empresariales.
El Consejo de Administración de NOVASOFT, de forma unánime, ha
decidido año tras año reinvertir los beneficios generados, capita-
lizando y reforzando los fondos propios. Esta política de reinver-
sión nos está permitiendo llevar a cabo todas las metas propuestas.
Un factor clave para disponer de la confianza de todos los
Accionistas y Consejeros es, sin duda, la solvencia profesional
demostrada, en todo momento, por parte de la persona de vértice y
equipo directivo.
Hemos sido conscientes de que debemos trabajar para el medio y
largo plazo y no olvidar crear valor al Accionista, pues es un actor
principal en la empresa.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
220 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
La Junta de Accionistas de Novasoftdecide año tras año reinvertir los bene-ficios generados, capitalizando y refor-zando los fondos propios.
Entendemos como Innovación tambiénel hecho de aplicar unas políticas enrelaciones humanas que nos permitefidelizar e incentivar a nuestro mejor ymás preciado activo, las Personas queforman Novasoft.
10.- Creación de valor social.
Estamos asistiendo a una progresiva ampliación de los objetivos de
las empresas. En la actualidad no basta con conseguir un beneficio
económico que garanticen la pervivencia y viabilidad de la empresa.
Además, hay que ofrecer puestos de trabajos dignos que permitan el
desarrollo personal y familiar. Por otro lado, producir bienes y servi-
cios de calidad para nuestros clientes que respeten el medio ambien-
te, contribuir en el desarrollo del entorno social mediante acciones de
patrocinio, mecenazgo, etc… creand,o por tanto, valor social median-
te acciones que mejoren nuestro entorno y la sociedad a la que per-
tenecemos, consiguiendo que NOVASOFT sea una corporación
empresarial reconocida y querida por su comunidad.
Una muestra fehaciente de nuestra apuesta a la hora de crear valor
social es, sin duda, la constitución, por parte de NOVASOFT, en junio
de 2003 de la Fundación NOVASOFT, con una misión clara de pro-
mover el uso de las tecnologías en sectores marginales de la pobla-
ción, entre otras acciones de carácter social.
223
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Por otro lado, hemos innovado a la hora de crear un holding empre-
sarial que ha sido capaz de atraer a nuevas empresas, fortaleciendo
el Grupo y permitiendo granjear nuevas capacidades, obtener nuevos
clientes y know how, que está permitiendo alcanzar todos, o casi
todos, los objetivos que nos hemos propuesto, hasta el día de hoy.
Adjunto gráfica de evolución de inversión en I+D+i desde el año 1996
hasta la actualidad.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
222 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Nuestra apuesta a la hora de crearvalor social se refleja en la constituciónde la Fundación Novasoft...
Otro ejemplo a resaltar es el realizado por parte de la División de
Consulting, que ofrece servicios de consultoría Medioambiental,
EFQM y Calidad. Pues bien, todos estos servicios han sido desarro-
llados mediante la puesta en marcha de una consultoría experimen-
tal desarrollada en las propias empresas de NOVASOFT. Esto ha
permitido el entrenamiento de consultores, con la aquiescencia de un
paciente cliente interno y ,a la vez, NOVASOFT se ha beneficiado de
la puesta en marcha este tipo de metodologías, que tanto bien han
provocado.
En NOVASOFT estamos aplicando el concepto de Movilidad. Esta
nueva política, que se vehicula a través del departamento de RRHH,
está permitiendo el acceso a los sistemas y desarrollo de la actividad
a todos los trabajadores del Grupo.
En este sentido, estamos en el proceso de desubicar o, más bien,
desligar al empleado de su mesa o, lo que mal se llama, puesto
de trabajo, de manera que no sea la única alternativa para
desempeñar su actividad.
Este concepto, llevado a cabo convenientemente en NOVASOFT, es
un arma competitiva, gracias a la cual estamos empezando a obtener
rendimientos superiores al resto de las empresas del sector.
Asimismo, nuestra organización está consiguiendo unos indicadores
de fidelización muy a tener en cuenta.
225
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Curiosidades a destacar de NOVASOFT.
Entrando de lleno en el modus operandi de las estrategias internas
de NOVASOFT, relatar cómo NOVASOFT ha emulado a Microsoft en
lo que denominaba esta última "comerse la propia comida de perro".
Consiste en utilizar versiones de prueba de todos los productos que
se desarrollan en la empresa de forma cotidiana, mucho antes de que
salga al mercado. Así, la propia compañía hacía de banco de prue-
bas.
Pues bien, en NOVASOFT hemos llevado a cabo esta estrategia en
todos los productos o servicios que podían tener utilidad directa en
alguna de las áreas de la empresa.
Pondré algunos ejemplos: Sistema de Información SIGNOVA,
herramienta corporativa que se está desarrollando con la intención de
ser comercializarla en el mercado.
Por medio del uso intensivo y puesta en explotación en la gestión del
Grupo, muchos de los fallos y mejoras de esta aplicación se han ido
corrigiendo. Permitiendo así, que hoy día, SIGNOVA sea un Sistema
de Información preparado para ser comercializado en el mercado.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
224 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
NOVASOFT utiliza internamente ver-siones de prueba de todos sus produc-tos de forma cotidiana...
El Arte de e-Emprender en Andalucía
226 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Para que se dé todo lo anterior, en las empresas debe de existir un
impulso estratégico — Leitmotiv — para el cambio, mediante
acciones desarrolladas día a día y perfectamente coordinadas, per-
mitiendo por ello, conseguir la meta , la cual no es otra que la que
dibujamos en el marco de una visión de futuro ideal.
En este sentido, no hay más cera que la que arde, en tanto en cuan-
to, las empresas tienen que tomar una postura desafiante con lo
establecido. Deben crear ventajas competitivas nuevas que mejoren
todos los indicadores de rendimiento, costes, calidad, etc....
Además, lo más importante es intentar cambiar las reglas de juego
preexistentes y, con ello, mejorar la posición competitiva. Pondré un
ejemplo sobre la empresa que presido.
227
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Por último, tengo que reconocer que somos un tanto endogámicos y
autárquicos a la hora de desarrollar, lo que denomino, Cultura
Empresarial.
Hemos huido de los expertos externos y a la vez incentivado y apo-
yado la innovación e inventiva desde dentro de la propia empresa.
Por este motivo, los profesionales que trabajan en NOVASOFT se
sienten muy identificados con la empresa, además de reflejados en
su Cultura, de la que sin duda han sido partícipes y la sienten muy
suya.
5.2 Visión de futuro.
Las empresas en sectores emergentes y de base tecnológica tienen
que tener una ambición desmedida, que vaya más allá de la reali-
dad o de la lógica de un plan de negocio o estratégico clásicos.
La clave no es dedicar todos los esfuerzos en conseguir cuotas de
mercado inmediatas. Además, en paralelo, hay que dedicar esfuer-
zos en conseguir competencias que permitan alcanzar las cuo-
tas de mercado del futuro; y, en esas, sí estaremos más prepara-
dos, e incluso influiremos en cómo van a ser las preferencias de
nuestros clientes y consumidores de nuestros productos y servicios.
Para ello, hay que tener la capacidad de imaginar. Y para imaginar
hay que ilusionar consiguiendo que esas metas, que a simple vista
parecen imposibles, sean posibles en la mente de todos los integran-
tes de la plantilla de una empresa.
Las empresas deben conseguir com-petencias que permitan alcanzar lascuotas de mercado del futuro...
... para ello hay que tener capacidad deimaginar. Y para imaginar, hay que ilu-sionar...
5.3 La competitividad de las empresas y su compromiso social.
La Competitividad de las empresas debe estar por encima de cual-
quier moda o consideración social. El nivel de productividad, eficacia
y eficiencia de las empresas no puede ser frenado por nada.
En la actualidad, y especialmente en empresas Intensivas en
Conocimiento, perjudicar al empleado — me gusta más decir
Colaborado — es un gravísimo error, pues el capital intelectual es
el verdadero activo de estas organizaciones.
La empresa con una plantilla poco entregada y desmotivada es cues-
tión de tiempo que se vea fuera del mercado ; no obstante, hay que
tener muy en cuenta que la entrega y motivación del Colaborador
debe empezar desde dentro de si mismo y, por supuesto, la empre-
sa debe poner los medios necesarios para que arraiguen y fortalez-
can estas buenas intenciones.
Hay dos modos distintos de concebir la empresa, el caso de Europa,
donde el Canciller Schröder declaró:
"Europa es distinta que los Estados Unidos y reestructurar
plantillas y transformar las empresas sin consideraciones
sociales no es lo que Europa entiende por más conveniente".
229
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Novasoft cambió las reglas de juego con respecto al desarrollo
de sistemas de información de historias clínicas en Atención
Primaria.
Lo establecido era que los aplicativos en los centros de salud sólo
llegaran a la informatización del área administrativa y recetas, no
entrando en la consulta del médico y enfermería.
Novasoft irrumpió cambiando el escenario, desarrollando un sis-
tema que pilotó durante más de dos años en un centro de salud,
haciendo que el médico pasara consulta en tiempo real, rellenando
la historia clínica del paciente, las peticiones de pruebas complemen-
tarias, las nuevas citas de seguimiento.
Así, conseguimos algo importante: el profesional que generaba la
actividad era el mismo que la digitalizaba, obteniéndose importantes
mejoras de eficiencia, rendimientos, mejora de la organización y aho-
rro en costes, muy a tener en cuenta.
Este nuevo Sistema de Información — SIAP-Win — revolucionó
el concepto del acto clínico y en la actualidad hay muy pocas con-
sultas médicas en los centros de salud en España que no disponga
de un ordenador con un aplicativo de historiales clínicos. De esta
forma, Novasoft ha conseguido el liderazgo en este mercado.
Liderazgo que, a día de hoy, mantenemos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
228 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
NOVASOFT cambió las reglas deljuego...
El Arte de e-Emprender en Andalucía
230 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Ante dicha afirmación, decir que es un error pensar eso, pues el éxito
de una empresa se mide desde muchos ángulos, perspectivas y
tomando diferentes unidades de medidas.
Es muy probable que una empresa sea exitosa por el rendimiento
sobre el capital invertido, empero, de nada servirá este logro si no
lleva aparejado la creación de verdaderos activos intangibles, refleja-
dos en un portafolio de productos y servicios competitivos, fondo de
comercio, unas marcas reconocidas, capital intelectual que resida en
un personal experimentado y alineado con los intereses de la empre-
sa y, sobre todo, disponer de un modelo empresarial sui generis, que
sea la base de una cultura de empresa sostenible.
Sin estos activos intangibles, de nada nos servirá conseguir rendi-
mientos sobre capital invertido, según el siguiente dicho popular,
será: "pan para hoy y hambre para mañana".
231
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Jospin fue todavía más lejos al afirmar que una empresa que gane
dinero no puede despedir a nadie. En el mundo de la empresa anglo-
sajona a nadie se le ocurriría afirmar esto, pues tenemos ejemplos
palpables de cómo las multinacionales del sector TIC, obteniendo
magníficos beneficios en su cuenta de resultados, despiden a miles
de empleados sin pestañear, "ni calvo ni con tres pelucas".
Yo soy un convencido del modelo empresarial, en el cual el nivel de
competitividad de la empresa sea el hilo conductor que atraiga y
retenga talentos.
La conclusión a la que llego, es la siguiente: empresas competitivas
crean magníficos profesionales, mientras que empresas no com-
petitivas mantienen a plantillas mediocres.
Los empresarios y directivos de Pyme deben sentirse obligados a
mantener el nivel de competitividad de las empresas que lideran,
pero no a cualquier precio y sobre todo teniendo muy presentes las
necesidades de los que forman las empresas — Cliente interno —,
que toman una especial relevancia. Los trabajadores del conocimien-
to, son hoy por hoy, un actor principal en las empresas objeto de este
libro.
Concluyendo este punto, el éxito desde el punto de vista del capi-
tal invertido se mide en términos cuantitativos, es decir, mientras
más rendimiento al capital invertido (ROI) mayor es el éxito de la
empresa.
... el éxito de una empresa se midedesde muchos ángulos ...
En este sentido, de nada vale conseguir importantes réditos, si no
somos capaces de mantenerlo e incrementarlo años tras años. Esta
es la esencia y principal motivo de la existencia de una empresa.
Perdurabilidad y evolución de la misma.
El término sostenibilidad requiere de las empresas que, además de
crear valor a los Accionistas, al Colaborador, se debe de crear valor,
de manera obligatoria, a la Sociedad en su conjunto.
Realmente, la empresa excelente, no sólo creará valor a la Sociedad
a través del pago de sus impuestos y la creación/mantenimiento de
puestos de trabajo. Además, debe de realizar acciones proactivas de
cara a la misma.
En este sentido, las empresas deben participar en acciones de patro-
cinios, mecenazgos y ayuda social de carácter altruista, sin esperar
nada a cambio. Esto implica una generosidad, que va más allá de los
principios que hasta ahora preponderaban en la empresa.
Bajo esta filosofía, está proliferando la creación de Fundaciones o
entes jurídicos enclavados en la economía social, cuyos patronos son
las empresas comprometidas en llevar a cabo acciones que permitan
dar un carácter social a su marca.
233
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Incluso me atrevo a afirmar la conveniencia, de que, el rendimiento
del capital invertido sea más bien escaso — escaso no quiere decir
que no exista —, lo contrario significaría que se está llevando una
política muy orientada a beneficios a corto plazo dejando de lado la
inversión en intangibles, y no teniendo unas aspiraciones de lideraz-
go.
Entiendo que debe haber rendimiento a ese capital, sino estaríamos
contraviniendo una de las reglas de oro de la empresa, al no crear
valor al accionista, pero sin olvidarnos de poner foco en la creación
de verdaderos activos intangibles. Con estos ingredientes sí que se
tendrá un futuro halagüeño y certero — sostenibilidad y perdurabili-
dad —.
Para rematar esta idea, que desde mi punto es clave en el manage-
ment del siglo XXI , en el que ya nos ubicamos por razones obvias,
— lo aclaro porque algunos empresarios siguen anclados y mantie-
nen prácticas empresariales inspiradas en la década de los 80, ya
caducas y trasnochadas. Es más, todavía existen empresarios "dino-
saurios" que mantienen prácticas de la época de la revolución indus-
trial — hay que insistir en la idea de ventajas competitivas
coyunturales, por el de ventajas competitivas sostenibles.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
232 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Si la mayoría de los clientes de la empresa son exigentes, debemos
estar satisfechos, pues esto es un seguro de vida para la empresa
que permitirá que se desarrollen las capacidades necesarias para
que su nivel de competitividad luzca en el entorno tan hostil en el que
se mueve, el Mercado. Dicho de otro modo, hará que se ponga las
pilas toda la organización.
Por otro lado, hay que intentar evitar que el cliente nos ningunee,
imponiendo sus criterios sin más y obligando a la empresa a ir más
allá de lo acordado, utilizando su poder e influencia.
Esta situación puede tener efectos colaterales muy perniciosos, pues
hay que gestionar de forma racional los recursos, al ser finitos, y ajus-
tados a las necesidades actuales. Así, un mayor esfuerzo injustifica-
do en un cliente, puede terminar siendo pagado por otros clientes,
que en modo alguno se lo merecen, y aunque los empresarios y
directivos intentemos evitarlo, esto termina sucediendo de manera
inexorable. Me viene a la cabeza un dicho popular que viene al hilo
de esta idea: "pesa justo y cobra caro y serás honrado".
235
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
5.4 Economía de Cliente.
El comprador tiene un poder increíble en esta etapa económica, lo
que ha definido Michael Hammer: la Economía de Cliente.
Debido, sobre todo, a los mejores canales de información, mayor
oferta, exceso de capacidad productiva de los proveedores, poca
diferenciación en productos, competencia global, entre otros innume-
rables factores a su favor, que está ganando fuerza y acelerando el
proceso de esta llamada Economía de Cliente, a la que tienen que
enfrentarse las empresas.
En el mundo de la empresa, llamamos cliente a cualquier ente al que
le facturamos e intentamos cobrar por unos productos y/o servicios,
que le hemos servido con anterioridad.
Esto sería una simplificación. El cliente es algo más, es el motivo de
la existencia de las empresas, por ello, el futuro de la empresa
dependerá de la buena o mala gestión de clientes que realice y del
nivel de satisfacción y fidelización que consiga.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
234 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
... tener clientes exigentes es el mayorseguro de vida de las empresas ...
... es vital que el cliente entienda loscompromisos adquiridos por nuestraempresa en el contrato...
Otra consecuencia de un cliente insatisfecho es poner en boca de
nuestros competidores el mejor y más demoledor de sus argu-
mentos: "Está viendo la posibilidad de comprar a la empresa A, pues
pregunte a la empresa B como le ha ido con ellos". ípica frase del
vendedor de nuestra competencia.
Todos los gurús del management intentan darnos fórmulas mágicas,
estrategias complejas y terminología que nadie entiende, pero al final
todos vienen a decirnos lo mismo: la necesidad que tiene la empre-
sa de captar nuevos clientes, satisfacer y fidelizar mediante la
repetición de compra y/o el negocio recurrente del mantenimien-
to y servicio postventa. Por tanto, estamos en la era del culto al
cliente.
Para terminar este apartado, comentar que estoy convencido del
significado de la tan manida y verdadera frase "el cliente siempre
tiene la razón", pero no hay que olvidar ganar dinero con todos y cada
uno de nuestros clientes. Este es, sin lugar a dudas, el mejor sínto-
ma que vamos por el buen camino y la mejor prueba ácida de la satis-
facción de todos y cada uno de los clientes.
237
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Soy un convencido a la hora de afirmar que el cliente es, por natu-
raleza, frívolo y egoísta. Debemos estar atentos e intentar hacer
entender al cliente cuáles son los compromisos según el contrato o
acuerdo al que han llegado ambas partes.
Además, se puede dar la circunstancia en la cual al proveedor se le
olvide estos compromisos y, lo que es peor aún, el cliente tenga
que recordárselo, pues si esto ocurre ¡cuidado!, estaremos en
manos del cliente y, en ese momento, se le abrirá una ventana de
oportunidad que, podemos estar seguros, aprovechará. Ello conlleva-
rá como consecuencias más directas: pérdida de márgenes, descon-
fianza del cliente y deterioro en las relaciones cliente-proveedor.
Hoy en día un cliente descontento puede llegar a sembrar la duda en
nuestros clientes, generando desconfianza en el mercado. Sí esta
situación se diera en alguna ocasión, no hay que dudar en actuar de
inmediato siguiendo los siguientes pasos:
1.- Análisis de la situación, siendo muy auto críticos y asumiendo
nuestros errores ante nuestro cliente de inmediato.
2.- Diseñar un plan de choque, consensuado con el cliente con el
objetivo de reconducir la situación.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
236 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 5
Hoy en día un cliente descontentopuede llegar a sembrar la duda ennuestros clientes, generando descon-fianza en el mercado...
... estamos en la era del culto alcliente...
239
“Hay que procurar concentrarse en el impulso para
ganar. Recuerde que, si no consigue usted hacerse
con la victoria, siempre puede tratar de cambiar las
reglas."
JULIE BICK
6. La financiación de las empresas:¿amenaza u oportunidad?
240
6.1 La interoperabilidad del Sistema Financiero con el tejido pro-
ductivo andaluz.
Un axioma que se da con frecuencia en el mundo de la economía es
la positiva relación entre el desarrollo del Sistema Financiero de
un país y el crecimiento económico del mismo. Uno es consecuen-
cia del otro, ya que permite poner a disposición de los actores empre-
sariales recursos económicos que potencian el tejido productivo y, a
su vez, sustentan las susodichas empresas.
Sin embargo, tengo que puntualizar que este axioma, a veces no se
cumple a rajatabla en algunos países y/o regiones europeas,
caso de mí amada y natal Andalucía. Pues se da la casualidad de
existir factores desequilibrantes entre sistema financiero y tejido
empresarial. Entre las causas, destacaría la reiterada querencia del
sistema financiero andaluz por los sectores especulativos, a los que
dedica ingente cantidad de recursos económicos, además de la
adquisición de suelos y financiación de proyectos de alta rentabilidad,
con miras cortoplacistas, ya que no destacan por el poso que dejan
en la Sociedad a la hora de crear valor social y, sí por dejar pingües
beneficios a sus promotores y financiadores — de lo cual me alegro
—.
Estos factores, por desgracia, endógenos y endémicos en Andalucía,
dejan en un segundo plano los proyectos empresariales intensivos en
Conocimiento.
241
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
Ahora bien, tengo que manifestar que llevamos una década demos-
trando a nuestro sistema financiero que existe una nueva raza de
empresarios en Andalucía; que están dispuestos a dedicar sus capa-
cidades a la creación y consolidación de empresas de base tecnoló-
gica e intensiva en conocimiento.
Sin duda, ahora es el momento de recibir los apoyos y la confianza
necesaria por parte del sistema financiero, tanto andaluz como nacio-
nal, de modo que, proliferen estas nuevas empresas, nacidas en la
nueva economía y, de ese modo, subsista un tejido industrial autóc-
tono, productor de Conocimiento en Andalucía basado en sectores
emergentes y de alto valor añadido.
El fenómeno de la globalización hay que verlo como una oportunidad,
en todo momento y, por ello, los nuevos empresarios a los que me
refería anteriormente, no sólo deben circunscribirse al sistema finan-
ciero andaluz o español.
243
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
Por suerte, la tendencia está cambiando de forma lenta, aunque el
sistema financiero andaluz sigue rehuyendo de cualquier posible ries-
go, no ayudando a la proliferación de nuevas empresas basadas en
sectores emergentes y de base tecnológica. Lastrando, por ello, el
presente y futuro de la Nueva Economía Andaluza.
He explicado la cara A del problema, aunque existe una cara B: la
falta de Emprendedores avezados en el sector del Conocimiento
y la Tecnología "solventes" en Andalucía, circunstancia que ha
sido corregida a partir del nacimiento del Parque Tecnológico de
Andalucía — PTA —, en el año 1992, y Cartuja 93. Este aconteci-
miento supuso un revulsivo, sin parangón, para los Emprendedores.
Asimismo, la Universidad y sus cientos de equipos de Investigación,
se dieron cuenta de que empezaban a existir empresas, algunas
surgidas de la propia universidad, que eran capaces de entender e
incluso comercializar las innovaciones que se desarrollaban al
amparo del ambiente universitario y científico.
Todo esto ha ocurrido y sigue ocurriendo, por suerte, no sólo en el
seno del Parque Tecnológico de Andalucía, sino en otras ciudades
andaluzas, a través de las nuevas infraestructuras del
Conocimiento (como el Parque de la Salud de Granada) y la proli-
feración de Centros de Innovación y Tecnologías (CIT) al amparo
del PLADIT (Plan Director de Innovación…) en sectores específicos:
Madera, Piedra, Agroalimentario, TIC, Turismo, etc..., entre otras
actuaciones.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
242 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
... llevamos una década demostrando anuestro sistema financiero que existeuna nueva raza de empresarios enAndalucía...dispuestos a dedicar suscapacidades a la creación y consolida-ción de empresas de base tecnológica...
No hay que inventar nada y aplicar lo que ya funciona y dispone de
suficientes resultados que lo avalan. Me refiero a la configuración del
sistema financiero de USA y Reino Unido, donde los mercados de
capitales representados en la bolsa, sobre todo, permiten el creci-
miento y consolidación de innumerables empresas, que nacen con
una clara vocación internacional, ambición y confianza en si mismas.
Estas empresas se sustentan en la posibilidad de disponer, con
mayor facilidad, de una financiación acorde a sus necesidades.
Eliminado este gran problema y preocupación al empresario o gestor,
que supone la captación de los recursos financieros, al disponerlo de
forma ágil e inmediata, pues existe un mercado de valores y empre-
sas de capital riesgo, fondos de inversiones, etc… muy deseosos de
invertir y, que entienden cuánto hay que esperar para retornar sus
plusvalías legítimas.
Si esta situación la extrapolamos a los países europeos y Japón, la
situación cambia, pues existe un diferencial positivo para el modelo
basado en emisiones de acciones o de mercado bursátil (angloame-
ricano), siendo este último un modelo financiero más eficiente frente
al modelo basado en instituciones bancarias.
245
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
Hay que buscar nuevas oportunidades financieras que nos ofrece el
mercado internacional, de modo que podamos convencer e ilusionar
a otras entidades foráneas.
En este sentido, quisiera resaltar el meritorio triunfo de un empre-
sario granadino, Sr. José Miguel Sánchez, fundador de la empre-
sa Riverland, el cual ha sido capaz de seducir en varias ocasiones a
inversionistas holandeses. Asimismo, hay que reconocer sus dotes y
capacidad a la hora de buscar la financiación donde la hay, sin más
y, por ello, este es un ejemplo a seguir por otros empresarios que se
encuentran en la misma tesitura.
Sobre esto último, decir que hay mayores ventajas para el empre-
sario en materia de financiación en la captación de recursos
financieros mediante una OPV (Oferta Pública de Valores), o
dicho de otro modo, la emisión de acciones en el mercado continuo
de valores, como mecanismo con mayores beneficios para la Pyme
que tenga grandes aspiraciones. Aunque no deja de ser un camino
tortuoso y muy complejo, pero a la vez con mayores retornos, no sólo
en los aspectos financieros y económicos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
244 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
... hay que bucar las nuevas oportunida-des financieras que nos ofrece el merca-do internacional...
El porqué de esta dificultad. Muy sencillo. Una característica que
diferencia la empresa basada en un sector emergente y de base
tecnológico, con respecto a otra en un sector tradicional, es que
en la primera la formulación estratégica es más compleja y menos
predecible, debido a que no existe un histórico de comportamiento en
el mercado o competidores. Esta situación no facilita la definición y
desarrollo de estrategias competitivas probadas — siendo optimista,
esta situación la debemos de convertir en oportunidad —. Ahora bien,
para manejarse en ese entorno de incertidumbre, debemos disponer
de los elementos necesarios.
Por otro lado, en las empresas ancladas en sectores tradiciona-
les y en mercados maduros, estas circunstancias no se dan y, por
ello, suelen aplicarse estrategias ya contrastadas con anterioridad.
Resumiendo, lo tienen más fácil.
Cuando una Pyme, de cualquier sector, toma la gran decisión de
poner parte de sus acciones en el mercado de Valores. Algo
importante está a punto de producirse, y como todo en la vida, hay
contrapesos en la balanza.
247
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
En cambio, esta diferencia se acentúa en regiones con infraestructu-
ras poco desarrolladas o en fase de desarrollo, y me refiero en con-
creto a Andalucía, pues ya lo decía el gran historiador andaluz
Domínguez Ortiz, "Andalucía es un gigante en lo cultural y un enano
en lo económico", algo tendrá que ver nuestro sistema financiero, a
tenor de la relación estrecha que existe entre sistema financiero y teji-
do empresarial.
Es muy necesario mejorar el modelo de financiación hacía las
empresas españolas y, para ello, hay que emular al de los países
angloamericanos, pero con una salvedad, la adaptación a la realidad
española basada en Pyme. Por ello, debemos adecuar el mercado de
valores a este perfil de empresa, de menor tamaño, pero no por ello
deficientes. Todo lo contrario, con las capacidades de crear valor
intactas, pues sus necesidades de financiación son idénticas al perfil
de empresa que en la actualidad tienen la oportunidad de pisar el par-
qué.
6.2 ¿Qué medidas y acciones debe acometerse previamente en
la Pyme, para encarar la salida al mercado continuo de valores?.
La pyme de base tecnológica que tenga como objetivo poner parte de
sus acciones en el mercado de valores, que se vaya preparando para
atravesar "un inhóspito desierto de días con calor insoportable y
noches frías".
El Arte de e-Emprender en Andalucía
246 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
... la formulación estratégica de unaempresa de base tecnológica es máscompleja y menos predecible, en com-paración con una empresa tradicional ...
A estos propósitos atiende que hayamos puesto en marcha, con
anterioridad, una serie de medidas — estrategias —, que aunque
suene a paradoja, suelen ir en algunas ocasiones en contra de la idio-
sincrasia de la Pyme. Dicho de otro modo, el escollo principal por el
que una Pyme tiene una dificultad añadida es, sin duda, su situación
fiscal y laboral. En algunos casos la situación llega a ser heteróclita
y anacrónica, traspasándose la frontera de la legalidad vigente. Esta
situación penaliza y merma sus posibilidades, de manera inexorable.
Además, si una Pyme se encuentra en ese punto, no creo oportuno
e idóneo el intento de salir a bolsa, pues ya se encargará la Comisión
del Mercado de Valores de evitarlo. Por todo ello, debemos conside-
rar este punto como una condición sine qua non.
En este sentido, recomiendo que la Pyme se aferre a los criterios
de Excelencia y no seguir reduciendo costes a base de saltarse las
normas establecidas que, por otro lado, no deja de ser un atajo que
se vuelve espinoso y peligroso y, lo peor, pone en peligro su viabili-
dad y credibilidad — por suerte la Pyme en Andalucía cada vez está
más profesionalizada y está cumpliendo con todas sus obligaciones
—.
249
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
Por un lado, se pierde autonomía y, por otro, se gana prestigio e
imagen, que es sinónimo de éxitos empresariales presentes y futu-
ros. Sin olvidar el objetivo principal, el de allegar recursos económi-
cos a una Pyme que, lo más seguro, se encuentre en la tesitura de
llevar a cabo un plan ambicioso de crecimiento. A todo esto añadimos
que dichos recursos económicos se convierten en perentorio a la
hora de financiar dicho crecimiento.
Ahora bien, otra ventaja que debemos de tener muy en cuenta a la
hora de captar recursos económicos, a través de la colocación de
acciones en el mercado de valores, es una financiación ajena más
económica para el empresario y, lo mejor, que no exige avales
personales de los mismos, entre otras ventajas añadidas.
Estar en el parqué es sinónimo de entrar en un club de acceso res-
tringido. Dónde antes tenía vetado el paso y sólo por el mero hecho
de pertenecer te da el privilegio de codearte con las empresas más
admiradas y reconocidas.
La salida a bolsa de una Pyme es la culminación de una apuesta a
largo plazo, en la que antes se ha tenido que demostrar estar capa-
citada y haber conseguido pasar un examen previo, mediante la
obtención de resultados palpables.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
248 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
Estar en el parqué es sinónimo de entraren un club de acceso restringido...
... las Pymes deben aferrarse a los crite-rios de excelencia ...
Estos Consejeros se convierten en guardianes de los intereses gene-
rales, por encima de los intereses particulares. Por ello, cobran mayor
valor, pues trasmiten seguridad y transparencia y, lo mejor, son asép-
ticos a los intereses particulares de los accionistas y ejecutivos, por
lo que permiten equilibrar y velar por los intereses de pequeños
accionistas futuros.
Un Consejo de Administración equilibrado y con un buen número de
Consejeros independientes, ofrece la garantía oportuna a los futuros
inversionistas del mercado de valores.
2.- Haber llevado a cabo la puesta en marcha de metodología
EFQM (European Fundation Quality Management) que, aunque no
es un requisito imprescindible, sí es muy recomendable. Pues las
medidas que conllevan la aplicación de la EFQM, algunas son exi-
gencias seguras y otras se convierten en necesarias, entre las que
destacaría:
> Estudios de la competencia, Benchmarking.
> Inversión continua en marketing corporativo: videos, brochures,…,
> Planificación mediante el desarrollo de Plan de Marketing anual que
incluya plan de comunicación, presupuestos, objetivos, estrate-
gias,…,.
251
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
Ahora me centraré en la necesidad de poner medidas, con antela-
ción suficiente, para ir entrenando a la Pyme para su hipotética sali-
da a bolsa. A estos propósitos atiende una serie de medidas que las
considero indeficientes y, que a continuación expongo:
1.- Disponer de órganos de gobierno definidos y vivos que per-
mitan a la Pyme tener reglas de juego de poder repartidos.
Separando de ese modo, el gobierno corporativo del gobierno opera-
tivo.
Es muy conveniente disponer de un Consejo de Administración sol-
vente, en términos de adecuación al código de buen gobierno y adap-
tado a lo que propugna la Comisión Aldama.
Asimismo, debe haber un número de Consejeros que representen
al Capital — Consejeros dominicales —, por otro lado a los ejecu-
tivos — en la Pyme se suele dar la situación que los ejecutivos prin-
cipales suelen ser los Emprendedores —.
Pero la figura, dentro del Consejo de Administración que toma mayor
relevancia es la de los Consejeros Independientes. Estos persona-
jes deben tener un prestigio intachable y ser a la vez muy rigurosos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
250 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
... medidas para preparar a la salida abolsa de una Pyme ...
3.- Masa crítica suficiente. Este apartado se conceptualiza mejor a
través del término TME (Tamaño Mínimo Eficiente), aunque es muy
complicado poner límites, es decir, dónde comienza el TME y dónde
acaba en una Pyme. Además, esta situación se complica cuando
hablamos de una Pyme, debido a que los indicadores deben de ser
más cualitativos que cuantitativos.
Por otro lado, la Pyme que decida salir al mercado continuo debe
tener, en ese preciso instante, conseguida y consolidada unas mag-
nitudes económicas que avalen esa salida. Entre las que destaca-
ría unos ingresos totales anuales que se sustenten en una cuota
importante del mercado al que se dirige. Por otro lado, unos indica-
dores positivos: ROI, índice de solvencia, fondo de maniobra, cash
flow generado en los últimos cinco años y un largo etcétera.
Por supuesto, todas estas magnitudes e indicadores deben tener una
tendencia in crescendo, año tras año; pues un traspié en algún año
debe de tener una explicación muy convincente y no ayudaría en
modo alguno.
253
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
> Gestión adecuada del liderazgo en la Compañía.
> Encuestas de satisfacción del personal que refleje paz social den-
tro de la empresa fruto de una correcta política de RR.HH, dónde no
exista discriminación salarial por sexo, y contemple la integración
laboral de discapacitados, la compatibilidad de la vida laboral y fami-
liar, etc...
> Resultados año tras año que demuestren una tendencia positiva y
crecimiento constante y consolidado.
> Procesos de mejora continua, que dé por sentado la apuesta deci-
dida por la calidad, de manera que, se pueda cumplir con las exigen-
cias de un mercado/cliente difícil de satisfacer.
> Implicación en los aspectos sociales: mayor presencia en su entor-
no y en la Sociedad para la que se desarrolla. Mediante mecenazgos,
patrocinios, etc…
En este sentido, recomiendo la constitución de una Fundación que
gestione estas acciones de carácter social.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
252 Francisco J. Barrionuevo Canto
Capítulo 6
... la Pyme que decida salir al mercadodebe presentar unas magnitudes econó-micas que avalen esa salida...
Este epílogo ha sido desarrollado ex-profeso para este libro por
D. Juan Fajardo (Cofundador de NOVASOFT).
257
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
epilogo
256
Sobre la materia que se trata en este libro no voy a hacer lo que
correspondería hacer en un epílogo 'al caso', que sería hacer una
recapitulación o compendio de lo dicho, pues tengo que reconocer
que en el campo específicamente tratado en el mismo, el experto es
mi socio y amigo Francisco Barrionuevo y, ni voy a polemizar sobre
sus puntos de vista, ni voy a aportar nada nuevo, por lo que: lo dicho,
dicho queda y es misión de cada uno de ustedes, lectores, polemizar,
sacar conclusiones de cómo aprovechar las lecciones de emprendi-
miento, creatividad y desarrollo personal, profesional y empresarial o,
si alguno así lo considera, de cómo hacer lo contrario de dichas lec-
ciones.
En la imagen: JuanFajardo Navarro,Cofundador deNovasoft.
la primera fase duró unos 5 segundos. Es como la propia historia de
la vida en la tierra, de una sopa química inanimada (vapor de agua,
metano, amoníaco e hidrógeno), se produce una chispa (un instante
de décimas de segundo) y se genera materia animada (todo lo ani-
mado que el lector pueda considerar el aminoácido que se generó).
Por un lado, están los gases, las capacidades iniciales de Francisco
y las mías propias y, por otro lado, están las CONDICIONES (ese
rayo que produjo la energía aplicada).
Y, en definitiva, esto es lo que Francisco nos ha venido contando a lo
largo de las páginas de este libro: cuales son las CAPACIDADES
necesarias para desarrollar una idea empresarial y cuales son las
CONDICIONES que hay que buscar o crear para que esa idea se
convierta en proyecto y el proyecto en negocio.
Aunque he dicho que no voy a entrar a polemizar sobre lo dicho, sí
que quiero poner en duda alguna afirmación hecha al principio del
libro en relación a algo tan absurdo como es la inteligencia.
Sí, digo bien en referencia a ese concepto abstracto que es la inteli-
gencia, calificándola de absurda, porque lo importante no es tenerla
(que dudo que tenga yo más que mi socio y amigo Francisco) sino el
uso que se hace de ella, lo que los demás perciben del uso personal
que cada uno hace de ella.
259
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
epilogo
Pero, más que lecciones, Francisco nos ha dado CLAVES, o, incluso
siendo más simplista, nos ha dado las claves personales aplicadas
en el emprendimiento de una compañía (NOVASOFT) y, por lo tanto,
la idoneidad de las mismas pueden considerarse acertadas o no,
analizando el éxito del producto final donde se han aplicado, es decir,
analizando el éxito o no éxito del producto NOVASOFT.
Y en esto último, creo totalmente demostrado que NOVASOFT es
una empresa de éxito, hoy en día, y que tiene unas perspectivas de
crecimiento que van solidificando continuamente este proyecto que
empezó originariamente como una idea de Francisco, que me comu-
nicó en cuanto se le ocurrió (siempre he pensado que se le ocurrió en
el preciso momento que me lo estaba diciendo) y, que no tardé ni 5
segundos en decirle que contara conmigo (el tiempo que tardé en
decidir que se le estaba ocurriendo en ese mismo momento).
Es curioso, de las 3 fases que tiene la creación de un negocio
emprendedor:
> de la nada a la idea.
> de la idea al proyecto.
> del proyecto al negocio.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
258 Francisco J. Barrionuevo Canto
epílogo
261
El Arte de e-Emprender en Andalucía
260 Francisco J. Barrionuevo Canto
epílogo
Y según esto, y como aportación propia, creo que hay dos tipos de
inteligencia: (a) la del cazador, que aplica conceptos aprendidos
basados en la experiencia para tomar decisiones y 'crear' nuevos
entornos que le permiten conseguir un objetivo (cazar una pieza) y
(b) la del científico o investigador, que se interroga constantemente
sobre lo aprendido y crea nuevos caminos o nuevos métodos.
En el desarrollo de una idea empresarial, hay que tener inteligencia
tipo b al principio y mezcla del tipo a y tipo b para convertir la idea en
proyecto y el proyecto en negocio. O sea, no aporta nada la cantidad
de inteligencia en el éxito de Novasoft sino la mezcla en diferentes
proporciones en ambos de ambas dos.
1.- Antonio Valero y Vicente; Juan Luís Lucas (1999). Política de
empresa. Navarra: Ediciones Universidad de Navarra S.A (EUNSA).
Este libro pretende abarcar el área de investigación y enseñanza que
se ocupa del trabajo de la alta dirección de empresas. Además pro-
porciona un marco conceptual suficientemente analítico y global para
poder entender la gran variedad de situaciones empresariales exis-
tentes y poder permitir un enfoque sistemático y eficaz de cualquier
actuación en orden a mejorar situaciones empresariales concretas.
2.- José María Rodriguez (1997). El reto del trabajo en equipo.
Barcelona: Ediciones folios, S.A.
Este libro pretender demostrar que las organizaciones modernas
deben de funcionar como un engranaje donde cada pieza debe de
aportar lo necesario para que la maquinaria de la organización fun-
cione correctamente, todo ello azuzado por la necesidad de competir
en unos mercados crecientes, complejos y exigentes que trae consi-
go la continua mejora de los procesos operativos. El autor ve el tra-
bajo en equipo como el arma más poderosa de generación de valor
dentro de la empresa.
3.- Libro de Ponencias (2001). Desarrollo Tecnológico Andaluz.
Málaga: Mj2 Comunicación S.L.
Los temas expuestos en dicho libro tienen un denominador común, el
265
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
264
operando en las personas y en las organizaciones nos comprometen
a progresar en nuestra reflexión sobre la nueva riqueza de las empre-
sas y a sumergirnos en nuevas áreas de análisis.
Otros de los interrogantes que pretenden despejar este libro es ¿por-
qué las empresas tienen recursos que no aparecen en ningún balan-
ce y que multiplican el valor contable en libros en operaciones de
compra y venta de empresas?. Por ello este libro pretende explicar
donde encontrar el capital intelectual para poder crear valor en los
accionistas, el entorno de la empresa, sus colaboradores, sus clien-
tes, sus proveedores, sus procesos de gestión, organización e infor-
mación.
6.- Josep Faus y Josep Tápies (1999). Finanzas Operativas.
Barcelona. Estudios y ediciones IESE.
Este libro no pretende ser un libro de texto o un manual de finanzas,
pues no sigue los patrones conceptuales típicos de un libro de texto
o de un manual. Su contenido no está clasificado y dividido atendien-
do a categorías más o menos científicas, sino a problemas reales de
gestión, tal como se los encuentra el directivo en la práctica en las
empresas. Se trata por tanto de un libro especialmente pensado para
directivos no financieros cuyas responsabilidades corresponden a
funciones de tipo operativo.
El contenido es, en su mayoría, fruto de las experiencias personales
267
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
desarrollo tecnológico Andaluz y su repercusión en el mundo de la
empresa y la administración pública.
El libro consta de 23 ponencias realizadas por Catedráticos de la
Universidad, Empresarios del Sector TIC (Tecnología de la
Información y las Comunicaciones), altos cargos de la administración
pública, etcétera.
4.- Robert Heller (1998). Cómo motivar. Barcelona: Grijalbo
Mondadori, S.A.
El libro ofrece todo lo necesario acerca de cómo motivar a los profe-
sionales dentro de una organización empresarial, desde resaltar lo
mejor de cada persona comprendiendo las necesidades individuales
y recompensar los logros.
No solo orienta a conseguir en la empresa un aumento de la produc-
ción y la satisfacción de la plantilla, también proporciona técnicas
prácticas, útiles de aplicación en diferentes situaciones.
5.- Karl Erik Sveiby (2000). La nueva riqueza de las empresas.
(Barcelona). Gestión 2000.
La revolución tecnológica impulsa de forma imparable el desarrollo
de la Regiones y la economía del conocimiento. La construcción de
este nuevo modelo social y la trascendencia de los cambios que está
El Arte de e-Emprender en Andalucía
266 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
9.- Eduardo Bueno y Patricio (1993) La Dirección Eficiente. Madrid.
Ediciones Pirámide S.A.
Este libro es el primer trabajo que de esta naturaleza se publica en
España, con la particularidad que las empresas que han servido de
ejemplo han sido casos de empresas españolas en su mayoría.
Los casos quieren ser un exponente de cómo las empresas españo-
las han llevado a cabo una dirección estratégica en términos de efi-
ciencia o de excelencia.
Las empresas seleccionadas por los autores para su estudio han
seguido un criterio que pretende responder a tres planteamientos
importantes estratégicos importantes: 1.- Empresas que han logrado
su éxito sobre la base de sus estrategias de crecimiento. 2.-
Empresas que se destacan por su éxito en los mercados internacio-
nales. 3.- Empresas que después de haber atravesados determina-
dos problemas estratégicos y que han sabido superar con éxito, gra-
cias a su estrategia de reestructuración.
10.- F. Pereira, Eduardo Ballarín, J.Mª Rosanas y J.C. Vázquez -
Dodero (2000) Contabilidad para la Dirección. Barcelona Ediciones
Universidad de Navarra (EUNSA).
Es un libro que pretende dar una visión al directivo que sin ser con-
table ni saber de contabilidad puede llegar a entenderla mejor y
269
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
de los autores, tanto en la enseñanza como el asesoramiento de
empresas, sobre los temas de los que trata.
7.- Oriol Amat y John Blake (1996). Contabilidad creativa. Barcelona.
Ediciones Gestión 2000 S.A
Esta obra se propone analizar el fenómeno conocido como
Contabilidad Creativa, además se intenta demostrar que la normativa
contable española ofrece posibilidades de elección que afectan a
buena parte de los activos, pasivos, ingresos y gastos. Por ello, el
campo de actuación de la contabilidad creativa es superior al que a
menudo se piensa.
El libro se inicia con un capitulo en el que se explica la naturaleza de
la contabilidad creativa.
8.- Juan Torres López (1999). La economía Andaluza. Málaga.
Editorial Sarriá.
El autor de este libro trata de hacer una historia de la economía anda-
luza desde una perspectiva economicista y sobre todo humanista.
Toca de lleno los aspectos intrínseco y extrínseco de la economía
andaluza, realizando un periplo por los acontecimientos económicos,
que a su modo de ver, influenciaron de forma directa en el devenir de
la economía andaluza hasta nuestros tiempos.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
268 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
competencia. Además pone verdadero énfasis en la estrategia de la
empresa, entendida esta mediante un plan por el cual, la empresa
obtiene su ventaja competitiva.
Este libro esta planteado siempre desde el punto de vista general de
la persona vértice, es decir de la persona encargada de determinar la
estrategia de una empresa.
13.- Alfonso Cornella (2000) Infonomía. Bilbao Ediciones Deusto S.A.
El autor propone superar el discurso sobre los sistemas de informa-
ción en las organizaciones, para entrar de pleno en el discurso sobre
las organizaciones y sistemas de información.
El autor define infonomía como la información y comunicación entre
personas y en las organizaciones.
14.- Scott Robinette- Claire Brand (1999) Marketing Emocional.
Madrid Gestión 2000.
La fidelidad del cliente sigue siendo algo muy poco seguro en las
empresas a pesar de emplear grandes sumas de dinero en progra-
mas de fidelización ambiciosos, planes de gestión de relaciones, e
iniciativas de marketing persona a persona.
Hallmark ha llegado a simbolizar la habilidad de capturar y retener
este elemento extremadamente evasivo: el corazón del cliente.
271
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
sobretodo podrá utilizarla de manera más eficiente.
Desmenuza de forma increíble cada concepto del Balance de
Situación y el de Pérdidas y Ganancias, además de entrar en otros
aspectos de los presupuestos y la contabilidad por costes, sobre todo
el método ABC (Activity Based Costing).
11.- Gary Hamel y C.K Prahalad (1995) Compitiendo por el futuro.
Barcelona Editorial Ariel S.A.
Este libro pretende que el lector se sienta comprometido por la bús-
queda continua de un futuro mejor para su empresa, hace un análi-
sis pormenorizado de las estrategias que han llevado al éxito a
empresas como Komatsu, Honda, Sony, Canon etc etc y cómo han
retado a largo plazo a lideres de mercados mucho más fuertes y con
más recursos.
La conclusión que llega el libro es sin más que la estrategia debe de
ser a largo plazo, pues solo de este modo se consigue posiciones
sólidas en mercados importantes.
12.- Jose Carlos Jarillo (1992) Dirección Estratégica. Madrid
McGraw-Hill/interamericana de España S.A.U.
Se analiza la meta a alcanzar por cualquier empresa que quiere obte-
ner beneficios estables: una ventaja competitiva sostenible sobre la
El Arte de e-Emprender en Andalucía
270 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
nado una intensa fiebre especuladora. Sin embargo, internet es más
que una moda. Como pasó con la radio o la televisión, internet ha
venido para quedarse. Su impacto en la economía y en la sociedad
es de tal calibre que hablamos y escribimos de una nueva economía.
Hoy ya podemos aprender de sus éxitos y sobretodo de sus fracasos.
18.- James Champy- Nitin Nohria (1998) Ambición: Los secretos de
los grandes líderes Madrid Gestión 2000.
¿Cuáles son los secretos que explican que algunas personas consi-
gan todo lo que se proponen y estén muy satisfecha consigo mis-
mas?. La ambición y una buena metodología trasforman una simple
idea en una gran empresa, construyen imperios o convierten una
familia de emigrantes en una dinastía del mundo de las finanzas.
Este libro explica las cualidades y los métodos de grandes líderes del
mundo de los negocios, de la política, las artes y las ciencias.
19.- Luís Puchol (2001) El libro del emprendedor Madrid Ediciones
Díaz de Santos S.A.
En este libro se analiza los cinco requisitos fundamentales para crear
tu propia empresa: Una idea realista, ciertas cualidades específicas,
capital inicial, una disposición a trabajar sin descanso en todo
momento, sobretodo en los inicios, una formación en finanzas,
Marketing, ventas RRHH.
273
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
15.- Shawn P. McCarthy (2000) El arte del COMbate . Madrid Gestión
2000.
Internet es una herramienta dinámica y versátil. En la guerra de esca-
lada por conseguir cuota de mercado, es a la vez la herramienta pri-
maria y el campo de batalla principal, el vehículo de reconocimiento
definitivo y el mensajero más rápido. Para prevalecer en las guerras
de internet hace falta estar muy empapados en los viejos principios
de la competencia y los conflictos, así como bien versado en las tác-
ticas y estrategias innovadoras que han demostrado cuota de merca-
do en la economía competitiva.
16.- Di Kamp (1999) Marcando las diferencias , Las habilidades direc-
tivas claves para el siglo XXI. Madrid Gestión 2000.
Los directivos que marcan la diferencia se caracterizan por su flexibi-
lidad, adaptabilidad y capacidad de respuesta rápida. Di Kamp nos
proporciona en este libro una guía para potenciar las habilidades pre-
cisas para: 1.- Ser líder de futuro, 2.- Motivar a los demás 3.- Usar la
inteligencia emocional. 4.- Estar preparado para el cambio. 5.-
Aprender y desarrollar nuevas habilidades.
17.- Guido Stein (2000) Éxito y fracaso en la nueva economía Madrid
Gestión 2000.
Vivimos en la era de internet. Internet está de moda y ha desencade-
El Arte de e-Emprender en Andalucía
272 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
> Aumentar la productividad de los comerciales y Key Account
Manager.
22.- Gary Hamel (2000) Liderando la Revolución Madrid Gestión
2000.
Este libro pretende poner de manifiesto los cambios que se están
produciendo en las empresas y poned e ejemplo a Yahoo!, Ikea,
eBay, Virgin y varias docenas más, se están infiltrando en todos los
sectores y por todo el planeta. Están derribando los viejos modelos
empresariales para construir otros nuevos. Se basan en la imagina-
ción y la innovación radical.
23.- Jason Jennings y Laurence Haughton (2001) No es el GRANDE
quien se come al CHICO… es el RAPIDO quien se come al LENTO.
Madrid Gestión 2000.
Los autores revelan cómo las empresas de éxito del planeta han lle-
gado a la cabeza de su sector y han sabido mantenerse siempre un
paso por delante de sus competidores. Este libro contiene todos los
secretos y las tácticas usadas para alcanzar un gran éxito en el sec-
tor elegido, a una velocidad de vértigo.
24.- George S. Day (2000) Comprender, captar y fidelizar a los
mejores clientes. Madrid Gestión 2000.
275
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
20.- Marc Allen (2001)El emprendedor Visionario Barcelona
Ediciones Urano S.A.
El autor pretende a través de este libro ayudar, de manera significa-
tiva, a un buen número de personas a mejorar sus negocios y la cali-
dad de sus vidas.
Según el autor llega a la conclusión que el último objetivo de un nego-
cio visionario es transformar el mundo haciendo aquello que nos
gusta hacer, en un ambiente ecológicamente sostenible, con paz y
abundancia para todos. En definitiva intenta dar la claves para un
negocio basado en la ética.
21.- Doug Dayton (1999) Cómo gestionar las relaciones con clientes
clave Madrid Gestión 2000.
Este libro intenta describir cómo gestionar las relaciones con
Clientes Clave. Se trata de un conjunto de técnicas altamente inno-
vadoras que consiguen:
> Dinamizar las ventas, incluso en épocas difíciles.
> Convencer a sus clientes para que usted les venda. Mejorar las
prestaciones.
> Maximizar la satisfacción de los clientes Clave.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
274 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
comprender y sobre todo a sacar lo mejor de cada uno.
27.- Julie Bick (1997) EL PARADIGMA: simon&shuster, Nueva Cork.
La autora retrata el ambiente de dinamismo, cooperación y flexibili-
dad que ha reinado desde el principio en Microsoft y , a partir de
ejemplos ilustrativos, extrae enseñanzas que resultarán de utilidad
tanto al joven profesional en prácticas, como al más alto directivo de
cualquier empresa.
28.- Fernando Trías De Bes y Áles Rovira Celma (2004) LA BUENA
SUERTE: ediciones Urano S.A, Barcelona.
Este libro introduce el elemento innovador a la hora de aplicar nue-
vos caminos en el mundo de la empresa. Para ello los autores utili-
zan un recurso literario poco usual en los libros, el cuento. Al final
llega a un moraleja por la que se explica cómo se consigue la buena
suerte.
29.- Antonio Dominguez Ortiz ANDALUCÍA AYER Y HOY: editorial
Sarriá, Málaga.
El autor resalta en todo momento la importancia de Andalucía en el
contexto de las regiones españolas. Según se comenta el Autor: "una
historia de Andalucía incluye la mayor y mejor parte de la historia de
España y no poca de la europea...".
277
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
Según el autor, no es fácil que las empresas se adapten a los cam-
bios que se producen en el mercado. George Day nos ofrece el mejor
enfoque que conozco para conseguir empresas orientadas al merca-
do y para alcanzar el liderazgo en el sector.
25.-Michael E. Porter (2002) Estrategia Competitiva México,
Programas educativos S.A.
Este libro es una reedición del libro Competitive Estrategy que se
editó en el 1982 y después ha tenido varias reediciones de este libro
que se ha convertido en lectura obligada de empresarios y ejecutivos
gestores de empresas.
Este libro trata de la importancia de la planeación estrategia, sobre
cualquier otra cuestión, para su permanencia y competitividad de las
empresas, haciendo por ello que haya metas comunes y que todos
los departamentos trabajen a bloque.
26.- Lucía Miralles González (2002) La gestión de las personas: una
Filosofía Humanista, Málaga, Fundación IAVANTE.
Este libro expone los métodos y tratamiento a utilizar en la nueva era
empresarial y la importancia que toma el recurso humano que pasa a
denominarse relaciones humanas. Es decir las personas toman una
mayor relevancia dentro de las organizaciones y esa importancia es
la que obliga a cambiar los métodos y costumbres que no ayuden a
El Arte de e-Emprender en Andalucía
276 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
2.- Alba de Lorenzo Avilés, junio 2003: Salir a Bolsa, Revista profe-
sional Ser Empresario, Siglo XXI Ediciones Empresariales, S.L.
3.- Emilio Ontiveros, 20 de julio de 2003: Bancos "versus" Mercados,
Suplemento de economía Diario El País
4.- Anuario 2003 de Andalucía, Grupo Joly.
5.- Informe anual año 2003 "innovación en España", Fundación
COTEC.
6.- Revista Excelencia número 33 octubre de 2001, edición trimestral,
Club gestión de la Calidad.
7.- Central de Balances de Andalucía: Análisis Económico-Financiero
de la empresa andaluza 2004.
8.- Informe SEDISI : Reflexiones sobre la Sociedad de la Información
en España. Año 2002.
279
El Arte de e-Emprender en Andalucía
Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
30.- Antonio Santiago Ramos, Isabel Bonilla Estébañez, Antonio
Guzmán Valdivia (2002), CIEN AÑOS DE HISTORIA DE LAS
FÁBRICAS MALAGUEÑAS (1830-1930): editorial M2J comunicación
S.L.
Este libro pretende detallar con exactitud de detalles, el pasado glo-
rioso de la industria malagueña.
31.- José Luis Lucas Tomás, (2004) LA INICIATIVA PROFESIONAL:
Fundación San Telmo.
Este es un libro de casos prácticos al estilo de las escuelas de nego-
cios. En este libro se presenta ocho biografías que describen las tra-
yectorias de personas que ocupan o han ocupado posiciones directi-
vas en entes jurídicos mercantiles.
32.- Jack Welch, (enero 2001) HABLANDO CLARO: Vergara/busi-
ness.
Dicho libro consta de la memorias del "ejecutivo del siglo" que lideró
General electric durante dos décadas.
Artículos, informes y revistas especializadas
1.- Gestión de Negocios, número 4 María de Molina Número 41-43,
28006-Madrid , Articulo página 23 "la sartén por el mango", por John
Hagel III.
El Arte de e-Emprender en Andalucía
278 Francisco J. Barrionuevo Canto
bibliografía
“ El arte de e-Emprendedor en Andalucía “ es un libro que examina las claves de lo quese puede y debe hacer en Andalucía,explora las potencialidades del entornoandaluz y de su situación de oportunidad;un riguroso análisis que nos da las pautasdel camino a seguir de esta nueva Sociedaddel Conocimiento “.
Dña. Emelina Fernández Soriano.Senadora y Vice-portavoz Comisión de laSociedad de la Información y elConocimiento.
“ El carácter emprendedor de FranciscoBarrionuevo le ha llevado, no sólo aImpulsar una empresa consideradaActualmente referente andaluz y nacionalen el ámbito de las nuevas tecnologías,sino que le ha permitido a su vez plasmary compartir sus conocimientos yexperiencias en un libro que, hoy por hoy,supone una auténtica guía de obligadaconsulta en cuanto a gestión empresarialde base tecnológica.
Ángeles Muños Uriol.Portavoz de Inmigración del Grupo Popularen el Congreso de los Diputados de Porta-vozdel PP en el Ayuntamiento de Marbella.
“ Este libro es de lectura obligada para todaslas personas que trabajan con él y muy útilpara los universitarios andaluces que quieren crear una empresa. La altadirección que lo lea se verá reflejada en muchas frases y le puede servir de ayuda en su oficio a dirigir “
D. Antonio García de Castro.Dtor. General. Instituto Internacional San Telmo.
“ Detrás de los detalles como su cuidadaPresentación, elegido vocablo y locuazanálisis de numerosos y relevantes temasde gestión empresarial, se trasluce unavida consagrada a la empresa, al trabajoy al aprendizaje continuo, desde Andalucía”
Dr. Antonio Padilla Meléndez.Profesor titular de Dirección deEmpresas. Universidad de Málaga.
internacionalización internac
El arte de El arte de El arte de El arte de Ele-Emprender e-Emprender edalucía en Andalucía en Andalucía en Anda
liderazgoliderazgoliderazgo
mejora continua mejora concooperación competitiva cooperación competitiva coope
ción comunicación comunicación cominnovacion innovacion innovsocial creación de valor social creació
liderazgoliderazgoliderazgomejora continua mejora con
internacionalización internacción comunicación comunicación com
innovacion innovacion innovsocial creación de valor social creacióción comunicación comunicación com
reinversión de benefecios reinversión de benefecios rein
sta por el talento apuesta por el talent
crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
reinversión de benefecios reinversión de benefecios rein
crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer crecer c
reinversión de benefecios reinversión de benefecios rein
“ Málaga hoy por hoy se ha convertido en la Capital Tecnológica de Andalucía,debido a la consolidación del Parque Tecnológico (PTA) y la labor de nuestra Universidad. No obstante, los verdaderos artífices de esta NuevaEconomía Malagueña Andaluza, son los Emprendedores que han sabidoCrear y desarrollar Empresas de Base Tecnológica. Francisco Barrionuevo,a través de este libro, no enseña de manera magistral, una nueva forma degestionar Empresas Innovadoras a través de la Excelencia”.
D. Francisco de la Torre Prados.Alcalde de Málaga.
“ Desarrollar e implantar en toda su amplitud la Sociedad de ConocimientoRequiere la existencia de profesionales que, al igual que Francisco Barrionuevo,Impulsen una cultura emprendedora que se la suma productiva de creatividad,Innovación y capacidad de trabajo. Sin duda, los valores que ha demostradotener Francisco Barrionuevo y que, a través de este interesante libro pone alcance de los emprendedores”.
D. Salvador Pendón Muñoz.Pte. de la Diputación de Málaga
“ El autor nos presente de forma amena un un excepcional ejemplo de como pasar de una buena idea de proyecto y de éste a una realidad empresarialexitosa en un sector empresarial clave en nuestros días”.
D. Josep Santacreu.Consejero Delegado DKV Seguros.
“ Hombre sencillo, talante, humilde, curtido de grande sacrificios, endurecido en batalla que se ha hecho a si mismo, con esfuerzo, tesón, increíble voluntady enorme sentido de la responsabilidad, se destaca hoy por erudito escritor,tecnócrata de era digital e innovador empresario, su opinión tiene espacio en la prensa especializada, su presente es reconocida y su amistad es diputada”
D. Ernest Sales Puig.Vicepresidente Manufactoring HP para Europa, Medio Oriente y Africa (EMEA)
“Francisco Barrionuevo expone sus ideas sobre las dificultades que un entorno como el andaluz supone para crear empresas innovadoras pero al mismo tiempo su optimismo en que aparezcan múltiples empresas como laque él ha desarrollado. Me parece que este libro es de obligada lectura paraemprendedores andaluces, me atrevería a decir que debería ser su librode cabecera, pero también su lectura puede ser un excelente instrumento de reflexión para nuestros empresarios y nuestros políticos”.
D. Felipe Romero Lubias.Dtor. Gral. Parque Tecnológico de Andalucía ( PTA)