El Proceso de Administración El Proceso de Administración EstratégicaEstratégica
Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico
Conocer el hoy, conocer mi ventaja.Conocer el hoy, conocer mi ventaja.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.ventaja.
Implementación de EstrategiasImplementación de Estrategias
Poner en acción la estrategia escogida.Poner en acción la estrategia escogida.
Control de GestiónControl de Gestión
Verificar como funcionan la formulación e Verificar como funcionan la formulación e implementación.implementación.
Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico
Conocer el hoy, conocer mi ventaja.Conocer el hoy, conocer mi ventaja.
El Proceso de Administración El Proceso de Administración EstratégicaEstratégica
Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico
Análisis externoAnálisis externo Analizar las fuerzas competitivas de un Analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial, para identificar ambiente industrial, para identificar las oportunidades y amenazas que las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa. enfrenta una empresa.
Modelo de las cinco fuerzasModelo de las cinco fuerzas (M. (M. Porter)Porter)
Análisis InternoAnálisis Interno Examinar cómo una empresa logra Examinar cómo una empresa logra
establecer una ventaja competitiva, establecer una ventaja competitiva, desarrollando habilidades, recursos y desarrollando habilidades, recursos y capacidades para alcanzar niveles capacidades para alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad, superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al innovación y capacidad de satisfacer al cliente.cliente.
Análisis de la Cadena de ValorAnálisis de la Cadena de Valor
Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico
Fuerzas Impulsoras y ValoraciónFuerzas Impulsoras y Valoración La valoración nos permite obtener La valoración nos permite obtener
información cuantitativa de la empresa información cuantitativa de la empresa para efectuar un análisis competitivo y para efectuar un análisis competitivo y los impulsores son los motores, si los impulsores son los motores, si existen, que clarifican el futuro del existen, que clarifican el futuro del sector (rentabilidad, mercado, costos, sector (rentabilidad, mercado, costos, gubernamentales, competencia, etc.).gubernamentales, competencia, etc.).
Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico
Poder de Negociación Poder de Negociación de Proveedoresde Proveedores
Poder de Negociación Poder de Negociación de Compradoresde Compradores
Amenaza de Amenaza de Productos SustitutosProductos Sustitutos
Riesgo de Ingreso Riesgo de Ingreso de Competidores de Competidores
PotencialesPotenciales
Rivalidad entreRivalidad entre
Empresas establecidasEmpresas establecidas
El Modelo de las Cinco El Modelo de las Cinco
FuerzasFuerzas
Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 1: Rivalidad entre Empresas Fuerza 1: Rivalidad entre Empresas establecidasestablecidas
Contribuye a determinar el grado en que el valor Contribuye a determinar el grado en que el valor
creado por una industria será disipado mediante creado por una industria será disipado mediante
la competencia uno a uno. la competencia uno a uno.
Es el grado de rivalidad entre empresas en la Es el grado de rivalidad entre empresas en la
industria, los cuales dependen de algunos industria, los cuales dependen de algunos
factores que hacen que la fuerza competitiva factores que hacen que la fuerza competitiva
entre ellas afecte su rentabilidad (condiciones de entre ellas afecte su rentabilidad (condiciones de
demanda, estructura competitiva, barreras de demanda, estructura competitiva, barreras de
salida). salida).
Factores que afectan la rivalidadFactores que afectan la rivalidadConcentración y equilibrioConcentración y equilibrio
Crecimiento de la industriaCrecimiento de la industria
Costos fijos de salidaCostos fijos de salida
Diferenciación del productoDiferenciación del producto
Costos de cambio Costos de cambio
Barreras de salidaBarreras de salida
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 2: Ingreso de Competidores Fuerza 2: Ingreso de Competidores PotencialesPotenciales
Empresas que al momento no participan en la Empresas que al momento no participan en la
Industria pero tienen la capacidad de hacerlo Industria pero tienen la capacidad de hacerlo
si lo desean.si lo desean.
La rentabilidad promedio de la industria está La rentabilidad promedio de la industria está
afectada por competidores potenciales y afectada por competidores potenciales y
reales. reales.
La amenaza de entrada se analiza desde la La amenaza de entrada se analiza desde la
perspectiva de las barreras de entrada.perspectiva de las barreras de entrada.
Barreras de entradaBarreras de entrada
Economías de escalaEconomías de escala
Marcas establecidasMarcas establecidas
Curva de aprendizaje patentadaCurva de aprendizaje patentada
Ventajas de costoVentajas de costo
Acceso a insumos necesariosAcceso a insumos necesarios
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 3: Amenaza de productos Fuerza 3: Amenaza de productos sustitutossustitutos
Empresas que pueden ofrecer productos o Empresas que pueden ofrecer productos o
servicios que reemplacen o sean alternativa servicios que reemplacen o sean alternativa
a similares necesidades de demanda en esa a similares necesidades de demanda en esa
industria ( té - café, acero - aluminio, etc.).industria ( té - café, acero - aluminio, etc.).
Esta amenaza a la rentabilidad de una Esta amenaza a la rentabilidad de una
industria depende de los índices de precio-industria depende de los índices de precio-
rendimiento de los productos a los cuales rendimiento de los productos a los cuales
acceden los clientes parar satisfacer la acceden los clientes parar satisfacer la
misma necesidad.misma necesidad.
Determinación de Amenazas Determinación de Amenazas
Costos de cambioCostos de cambio
Propensión a comprar sustitutosPropensión a comprar sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanosDisponibilidad de sustitutos cercanos
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 4: Poder de negociación de los Fuerza 4: Poder de negociación de los compradorescompradores
Dependiendo de su posibilidad de hacer Dependiendo de su posibilidad de hacer
demandas a la empresa, en uso de su poder de demandas a la empresa, en uso de su poder de
relación, se pueden transformar en una amenaza relación, se pueden transformar en una amenaza
o no.o no.
Permite a los clientes apretar los márgenes de la Permite a los clientes apretar los márgenes de la
industria al obligar a los competidores a reducir industria al obligar a los competidores a reducir
precios o incrementar el nivel de servicio sin precios o incrementar el nivel de servicio sin
recompensa.recompensa.
Fuentes del poder de negociaciónFuentes del poder de negociación
Concentración de compradoresConcentración de compradores
Sensibilidad de preciosSensibilidad de precios
Precio y total de comprasPrecio y total de compras
Información de compradoresInformación de compradores
Capacidad para integrarse hacia atrásCapacidad para integrarse hacia atrás
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
Fuerza 5: Poder de negociación de los Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedoresproveedores
Dependiendo de su capacidad de hacer Dependiendo de su capacidad de hacer
exigencias a una empresa, en uso de su poder de exigencias a una empresa, en uso de su poder de
relación, se pueden transformar en una amenaza relación, se pueden transformar en una amenaza
o no.o no.
Los proveedores pueden afectar la rentabilidad Los proveedores pueden afectar la rentabilidad
de la empresa al imponer precios o reducir la de la empresa al imponer precios o reducir la
calidad de los bienes entregados.calidad de los bienes entregados.
Fuentes del poder de negociaciónFuentes del poder de negociación
Concentración de proveedoresConcentración de proveedores
Importancia del producto Importancia del producto
Presencia de insumos sustitutosPresencia de insumos sustitutos
Impacto de insumos sobre costo o Impacto de insumos sobre costo o diferenciacióndiferenciación
El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas
Industria Cementera Chilena Industria Cementera Chilena (antes)(antes)
Poder del Poder del ProveedorProveedor
Poder del Poder del ClienteCliente
Amenaza de Amenaza de SustitutosSustitutos
Barreras de Barreras de EntradaEntrada
Rivalidad entreRivalidad entreFabricantesFabricantes
Muy AltasMuy Altas•Grandes inversionesGrandes inversiones•Reacción de fabricantesReacción de fabricantes•Fletes carosFletes caros
Bajo PoderBajo Poder•Fabricantes integradosFabricantes integrados•CommoditiesCommodities
Bajo PoderBajo Poder•Clientes atomizadosClientes atomizados•Distribución sinDistribución sin alternativasalternativas
Bajo PoderBajo Poder
Baja rivalidad Baja rivalidad
LogísticaLogísticadede
EntradaEntradaOperacionesOperaciones
Estructura y Liderazgo (Infraestructura)Estructura y Liderazgo (Infraestructura)
Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo
Administración de MaterialesAdministración de Materiales
Fabricación Marketing, Ventas y ServicioFabricación Marketing, Ventas y Servicio
Recursos Humanos Recursos Humanos
LogísticaLogísticade de
SalidaSalida
MarketingMarketingy Ventasy Ventas
ServicioServicioPosventaPosventa
Actividades PrimariasActividades Primarias
Act
i vi d
ad
es
de A
poyo
Act
i vid
ad
es
de A
poyo
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Análisis y Análisis y DiagnósticoDiagnóstico
La cadena de valor se preocupa de La cadena de valor se preocupa de analizar la Unidad Estratégica de analizar la Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N).Negocios (U.E.N).
El negocio bien realizado crea un valor El negocio bien realizado crea un valor que el público (compradores) considera, que el público (compradores) considera, llegando a pagar un precio por sus llegando a pagar un precio por sus productos o servicios.productos o servicios.
La creación de valor se logra en la La creación de valor se logra en la ejecución de sus funciones, y si estas ejecución de sus funciones, y si estas tienen un costo inferior a dicho valor, tienen un costo inferior a dicho valor, hablamos de una empresa rentable.hablamos de una empresa rentable.
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
A mayor cantidad de compradores, mayor A mayor cantidad de compradores, mayor es el valor que entrega esa empresa.es el valor que entrega esa empresa.
Las funciones de creación de valor, Las funciones de creación de valor, realizadas mediante estrategias de bajo realizadas mediante estrategias de bajo costo o diferenciación respecto de sus costo o diferenciación respecto de sus rivales, contribuyen al logro de ventaja rivales, contribuyen al logro de ventaja competitiva.competitiva.
Las competencias necesarias, que Las competencias necesarias, que contribuyen a lograr una posición contribuyen a lograr una posición competitiva singular son primariamente competitiva singular son primariamente obtenidas por los mecanismos de la cadena obtenidas por los mecanismos de la cadena de valor.de valor.
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Las actividades primariasLas actividades primarias (5), son las (5), son las que se relacionan con el movimiento que se relacionan con el movimiento físico; desde las materias primas hasta la físico; desde las materias primas hasta la venta y apoyo que entrega por sus venta y apoyo que entrega por sus productos o servicios. productos o servicios.
Las actividades de apoyoLas actividades de apoyo (4), entregan (4), entregan apoyo a las actividades funcionales de apoyo a las actividades funcionales de fabricación y marketing y también a las fabricación y marketing y también a las primarias. Abarcan toda la organización, primarias. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios solamente involucran a sus propios directivos (RR.HH., I&D, etc.) sino a directivos (RR.HH., I&D, etc.) sino a todos los ejecutivos. todos los ejecutivos.
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Actividades PrimariasActividades Primarias
Logística de EntradaLogística de Entrada: Recepción, : Recepción, almacenaje, manejo de materiales, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución programación de vehículos y devolución a proveedores.a proveedores.
OperacionesOperaciones: Transformación de : Transformación de insumos en productos finales (trabajo insumos en productos finales (trabajo con mq., embalaje, montaje, mantención, con mq., embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de control de calidad y funcionamiento de servicios).servicios).
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Logística de SalidaLogística de Salida: Distribución del : Distribución del producto terminado ( almacenaje, producto terminado ( almacenaje, manejo de materiales, operación de manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). programación de pedidos).
Marketing y VentasMarketing y Ventas: Inducir y facilitar : Inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra a los compradores el proceso de compra del producto (propaganda, personal de del producto (propaganda, personal de ventas, selección de canales de ventas, selección de canales de distribución, determinación de precios).distribución, determinación de precios).
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Servicio posventaServicio posventa: Mantener o : Mantener o acrecentar el valor del producto acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación, después de la venta (instalación, reparación, entrenamiento, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del suministro de repuestos y ajuste del producto).producto).
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Actividades de ApoyoActividades de Apoyo
Estructura y LiderazgoEstructura y Liderazgo: Gestión : Gestión general, planificación, finanzas, manejo general, planificación, finanzas, manejo contable, legal,asuntos de gobierno y contable, legal,asuntos de gobierno y gestión de calidad.gestión de calidad.
Recursos HumanosRecursos Humanos: Selección, : Selección, promoción y colocación, evaluación, promoción y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo administrativo. recompensas, desarrollo administrativo.
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo: : Conocimiento experto, procedimientos Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que requiera e insumos tecnológicos que requiera una actividad de la cadena de valor.una actividad de la cadena de valor.
Administración de MaterialesAdministración de Materiales: : Compra de materias primas, Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto suministros y otros itemes tanto consumibles como del activo. Controla consumibles como del activo. Controla la transferencia de materiales físicos. la transferencia de materiales físicos. Monitorea la calidad de los insumos Monitorea la calidad de los insumos en el proceso de fabricación.en el proceso de fabricación.
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
Metas ComunesMetas Comunes
CA
LID
AD
CA
LID
AD
EF
ICIE
NC
IAE
FIC
IEN
CIA
INN
OV
AC
IÓN
INN
OV
AC
IÓN
CA
PA
CID
AD
DE
SA
TIS
FA
CE
R
CA
PA
CID
AD
DE
SA
TIS
FA
CE
R
AL
CL
IEN
TE
AL
CL
IEN
TE
Ventaja Competitiva de “Du Ventaja Competitiva de “Du Pont” (Liderazgo en Costos)Pont” (Liderazgo en Costos)
• SuministroSuministro directodirecto
• Las mayoresLas mayores economías economías de escalade escala• Propiedades Propiedades físicas más físicas más elevadas del elevadas del productoproducto
Historia y Tradición en PlásticosHistoria y Tradición en Plásticos
• Materias Materias primas aprimas a costos bajoscostos bajos
• La cultura paternalista La cultura paternalista garantiza seguridad, garantiza seguridad, atrayendo a hombres de atrayendo a hombres de ciencia de la mejor calidad ciencia de la mejor calidad
• El mejor entrenamiento, El mejor entrenamiento, integrando ventas y servicio integrando ventas y servicio
• La mejor I&D en polímerosLa mejor I&D en polímeros• Tecnología de I&D a escala global Tecnología de I&D a escala global
• Extenso compromiso con Extenso compromiso con el proceso de desarrollo.el proceso de desarrollo. Reconocida por I&D de procesosReconocida por I&D de procesos de fabricación de clientes de fabricación de clientes
• Imagen de calidadImagen de calidad
• Calidad de Calidad de imagenimagen• Integración Integración horizontal horizontal del marketing del marketing con otras con otras U.E.N. de U.E.N. de Du PontDu Pont
• Extensa Extensa red de red de bodegasbodegas• Entrega Entrega rápida rápida garantizadagarantizada
• Sólido Sólido personal personal de ventasde ventas
• Reemplazos Reemplazos garantizadosgarantizados• El mejor El mejor entrenamiento entrenamiento de proceso de proceso del clientedel cliente• La más elevada La más elevada cobertura de cobertura de servicio servicio técnicotécnico
MMAARRGGEENN
InfraestructuraInfraestructura
RR.HH.RR.HH.
Desarrollo deDesarrollo deTecnologíaTecnología
AdquisicionesAdquisiciones
Logística Logística de entradade entrada
OperacionesOperaciones LogísticaLogísticade salidade salida
MarketingMarketing VentasVentas ServicioServicio
La Rentabilidad de los La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Negocios en Ambientes
CompetitivosCompetitivos La rentabilidad se deteriora gradualmente La rentabilidad se deteriora gradualmente
en los negocios, situación que a veces no en los negocios, situación que a veces no es percibida por los ejecutivos.es percibida por los ejecutivos.
Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. a 700 empresas en EE.UU. durante 10 a 700 empresas en EE.UU. durante 10 años, separandolas en dos grupos: Uno de años, separandolas en dos grupos: Uno de AltosAltos retornos y otro de retornos y otro de BajosBajos retornos. retornos.
El de El de AltosAltos retornos tuvo una R.S.I. el retornos tuvo una R.S.I. el primer año de primer año de 39%39%, y, y el de el de BajosBajos retornos retornos
3%3%..
Diferencia del Diferencia del 36%36%..
El grupo de El grupo de AltosAltos retornos terminó con un retornos terminó con un
promedio de promedio de 21,5%21,5%, y el de , y el de BajosBajos retorno retorno
con con 18,0%18,0% al décimo año. al décimo año.
La diferencia se redujo a La diferencia se redujo a 3,5%3,5%..
Conclusión: Difícil mantener la Ventaja Conclusión: Difícil mantener la Ventaja Competitiva en el tiempo.Competitiva en el tiempo.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
En una economía de mercado la rentabilidad En una economía de mercado la rentabilidad
positiva y sostenida son la excepción y no la positiva y sostenida son la excepción y no la
regla.regla.
Según la teoría microeconómica en Según la teoría microeconómica en
competencia perfecta no existen rentas sobre competencia perfecta no existen rentas sobre
normales en el largo plazo. normales en el largo plazo.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a un VAN = 0. No existen utilidades sobre un VAN = 0. No existen utilidades sobre normales en el L/P.normales en el L/P.Para evitar confusión:Para evitar confusión:Si un proyecto tiene Renta = 0, se refiere a Si un proyecto tiene Renta = 0, se refiere a Rentas obtenidas después del pago de costos Rentas obtenidas después del pago de costos del K.del K.En competencia perfecta los proyectos En competencia perfecta los proyectos tienen VAN = 0: significa que los tienen VAN = 0: significa que los inversionistas retornan lo mismo que inversionistas retornan lo mismo que obtendrían en los mercados de capitales.obtendrían en los mercados de capitales.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
Condiciones para Competencia PerfectaCondiciones para Competencia Perfecta Las empresas venden un producto Las empresas venden un producto
estandarizado.estandarizado. Las empresas son precio-aceptantesLas empresas son precio-aceptantes.. Los factores de producción son Los factores de producción son
móviles en el largo plazo.móviles en el largo plazo. Información perfecta de empresas y Información perfecta de empresas y
consumidoresconsumidores
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
En el Corto PlazoEn el Corto Plazo
A un precio dado, la empresa A un precio dado, la empresa
competitiva selecciona el nivel de Q competitiva selecciona el nivel de Q
más rentable.más rentable.
En el corto plazo las empresas no En el corto plazo las empresas no
pueden entrar o salir de la Industria.pueden entrar o salir de la Industria.
Gráficamente se observa lo siguiente:Gráficamente se observa lo siguiente:
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
EMPRESA CON UTILIDADES SOBRE LO NORMAL EN C/PEMPRESA CON UTILIDADES SOBRE LO NORMAL EN C/P
DD
00 QQ
DD
S=S= CMg CMg
00 QQ
CMgCMgii
00 QQii8080Q*
1212
PP* * = 20= 20
$/Q$/Q $/Q$/Q
MercadoMercado(Industria)(Industria)
EmpresaEmpresa
i i = $ 640 al mes= $ 640 al mesCTMeCTMeii
Unidades de producción mensual
DD
00 QQ
DD
S=S= CMg CMg
00 QQ
CMgCMgii
00 QQii8080Q*
1212
PP* * = 20= 20
$/Q$/Q $/Q$/Q
MercadoMercado(Industria)(Industria)
EmpresaEmpresa
i i = $ 640 al mes= $ 640 al mesCTMeCTMeii
Unidades de producción mensual
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
IndustriaIndustria EmpresaEmpresa
DD
00 QQ
DD
OO
00 QQ
CMgCMg
00 qqQ*
PP* *
> 0> 0
CMeCMe
Ingreso TotalIngreso Total
P * QP * Qii = $ 1.600 mensual = $ 1.600 mensual Costo TotalCosto Total
CTMeCTMeii (Q (Qii) (Q) (Qii) = $ 960 mensual) = $ 960 mensual Beneficio EconómicoBeneficio Económico
ii = $ 640 = $ 640 mensualesmensuales
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
00 QQ
DD
S=S= CMg CMg
00 QQ
CMgCMgii
00 QQii6060
CTMeCTMeii
Q*
1212
PP* * = 10= 10
$/Q$/Q $/Q$/Q
MercadoMercado(Industria)(Industria)
EmpresaEmpresa
i i = $ -120 al mes= $ -120 al mesCVMeCVMeii
Unidades de producción mensual
EMPRESA CON PÉRDIDAS EN C/PEMPRESA CON PÉRDIDAS EN C/P
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
00 QQ
DD
OO
00 QQ
CMgCMg
00 qqQ*
PP* *
IndustriaIndustria EmpresaEmpresa
< 0< 0
CMCM
00 QQ
DD
OO
00 QQ
CMgCMg
00 qqQ*
PP* *
IndustriaIndustria EmpresaEmpresa
< 0< 0
CMeCMe
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
Ingreso TotalIngreso Total
P * QP * Qii = $ 600 = $ 600 mensualmensual
Costo TotalCosto Total
CTMeCTMeii (Q (Qii) (Q) (Qii) = $ 720 ) = $ 720 mensualmensual
Pérdida EconómicaPérdida Económica
ii = $ - 120 = $ - 120 mensualesmensuales
En el Largo PlazoEn el Largo Plazo Comercialmente una empresa tarda Comercialmente una empresa tarda
menor tiempo en alterar su stock de menor tiempo en alterar su stock de capital, que entrar o salir de una capital, que entrar o salir de una industria.industria.
(Otra opción es definitivamente (Otra opción es definitivamente entrar o salir de la Industria).entrar o salir de la Industria).
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
CMgCCMgC22
00 QQ100100
1010
$/Q$/Q
200200
CMgCCMgC11
CMeCCMeC11
CMgLCMgL
CMeLCMeL CMeCCMeC22
TAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA PARA UN PRECIO DADO EN EL L/PTAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA PARA UN PRECIO DADO EN EL L/P
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
DD
00 QQ
DD
S=S= CMg CMg
CMgCCMgC22
00 QQii200200Q*
77
PP* * = 10= 10
$/Q$/Q
MercadoMercado(Industria)(Industria)
EmpresaEmpresa
i i = $ 600= $ 600
CMeCCMeC22
CMeLCMeL
CMgLCMgL
BENEFICIO ECONÓMICO PARA UN NIVEL DE PRECIOSBENEFICIO ECONÓMICO PARA UN NIVEL DE PRECIOS
Al entrar más empresas a la Industria, sus Al entrar más empresas a la Industria, sus curvas de costo marginal a corto plazo se curvas de costo marginal a corto plazo se suman a las que ya están, lo que desplaza suman a las que ya están, lo que desplaza la curva de oferta de la Industria hacia la la curva de oferta de la Industria hacia la derecha provocando gradualmente un derecha provocando gradualmente un descenso en el nivel de precios. descenso en el nivel de precios.
El precio más bajo motiva a reducir el El precio más bajo motiva a reducir el stock de capital de las empresas stock de capital de las empresas existentes.existentes.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
AVANCE AL EQUILIBRIO DE L/P AVANCE AL EQUILIBRIO DE L/P
DD
SS
00 QQ
DD
CMgCCMgC22
00 QQii200200
88PP* * = 10= 10
$/Q$/Q
MercadoMercado(Industria)(Industria)
EmpresaEmpresa
ii’’ = $ 540= $ 540
CMeCCMeC22
CMeLCMeLCMgLCMgL
CMeCCMeC33
CMgCCMgC33
180180
55
SS’’
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
IndustriaIndustria EmpresaEmpresa
DD
00 QQ
DD
OO
00 QQ
CMgCMg
00 qqQ
PP
CMeCMeOO’’
P’P’
UTILIDADES EN EL L/P DESAPARECEN UTILIDADES EN EL L/P DESAPARECEN
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
IndustriaIndustria EmpresaEmpresa
DD
00 QQ
DD
OO
00 QQ
CMgCMg
00 qqQ
PP
CMeCMeOO’’
P’P’
PÉRDIDAS EN EL L/P DESAPARECENPÉRDIDAS EN EL L/P DESAPARECEN
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
DD
S=S=CMg CMg
00 QQ
DD
CMgCCMgC**
00 QQii**
PP* *
$/Q$/Q
MercadoMercado(Industria)(Industria)
EmpresaEmpresa
CMeCCMeC**
CMeLCMeL
CMgLCMgL
QQiiQQ**
PP
EQUILIBRIO A L/P EN COMPETENCIA PERFECTAEQUILIBRIO A L/P EN COMPETENCIA PERFECTA
Así, una vez alcanzado el equilibrio Así, una vez alcanzado el equilibrio
competitivo de la Industria en el L/P no competitivo de la Industria en el L/P no
existen incentivos para la entrada de existen incentivos para la entrada de
nuevas empresas. nuevas empresas.
La situación inicial era de un precio La situación inicial era de un precio
superior al valor mínimo del costo superior al valor mínimo del costo
medio a L/P, por lo que las empresas medio a L/P, por lo que las empresas
existentes obtenían un beneficio existentes obtenían un beneficio
económico.económico.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
Si el precio inicial hubiera sido inferior Si el precio inicial hubiera sido inferior al valor mínimo del costo medio L/P, el al valor mínimo del costo medio L/P, el beneficio económico sería negativo y beneficio económico sería negativo y algunas empresas abandonan la algunas empresas abandonan la Industria, así se desplaza la curva de Industria, así se desplaza la curva de oferta hacia la izquierda, sube el precio oferta hacia la izquierda, sube el precio y aumenta el stock de capital por parte y aumenta el stock de capital por parte de las empresas ya existentes.de las empresas ya existentes.
Todo esto, hasta nuevamente estar en Todo esto, hasta nuevamente estar en equilibrio en el L/P.equilibrio en el L/P.
La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos
El Proceso de Administración El Proceso de Administración EstratégicaEstratégica
Formulación de Estrategias CompetitivasFormulación de Estrategias Competitivas
Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.ventaja.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
CompetenciaCompetencia implica referirnos al dominio implica referirnos al dominio o propiedad de las actividades, que o propiedad de las actividades, que permitan y contribuyen a su desempeño permitan y contribuyen a su desempeño (innovaciones, etc.)(innovaciones, etc.)
Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva Búsqueda de una posición competitiva Búsqueda de una posición competitiva
favorable en un sector industrial. Se trata favorable en un sector industrial. Se trata de establecer una posición provechosa y de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector determinan la competencia en el sector industrial (Porter). Se debe pensar a nivel industrial (Porter). Se debe pensar a nivel de negocios y no a nivel de la empresa. de negocios y no a nivel de la empresa.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Para seleccionar una estrategia Para seleccionar una estrategia competitiva hay dos asuntos de competitiva hay dos asuntos de relevancia que hemos de considerar:relevancia que hemos de considerar:
1.- 1.- El atractivo de la Industria en que El atractivo de la Industria en que estoy estoy ubicado con mi negocio, basado en ubicado con mi negocio, basado en la rentabilidad a largo plazo que la rentabilidad a largo plazo que potencialmente ofrezca y ;potencialmente ofrezca y ;
2.- 2.- Definir la posición competitiva Definir la posición competitiva relativa dentro de un sector para obtener una relativa dentro de un sector para obtener una
ventaja competitiva sustentable, al ventaja competitiva sustentable, al evaluar las capacidades competitivas a través evaluar las capacidades competitivas a través de las actividades de la C. de V.de las actividades de la C. de V.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva Es aquella que permite lograr niveles Es aquella que permite lograr niveles
sostenibles de rentabilidad por sobre el sostenibles de rentabilidad por sobre el promedio de la industria (o sobre promedio de la industria (o sobre normales)normales)
Lo anterior, según Porter, se logra Lo anterior, según Porter, se logra mediante estrategias competitivas mediante estrategias competitivas genéricas, siendo dos los tipos básicos que genéricas, siendo dos los tipos básicos que puede poseer una empresa: puede poseer una empresa: Liderazgo en Liderazgo en Costos Costos o o Diferenciación.Diferenciación.
Es importante saber, que estos dos Es importante saber, que estos dos tipos genéricos básicos de estrategias tipos genéricos básicos de estrategias nacen producto de la aptitud para nacen producto de la aptitud para comprender y analizar:comprender y analizar:
Las 5 fuerzasLas 5 fuerzas que estructuran que estructuran la Industria en que interviene la empresa la Industria en que interviene la empresa y; y;
el desarrollo de las capacidades internas el desarrollo de las capacidades internas que se reconocen en las actividades de la que se reconocen en las actividades de la cadena de valorcadena de valor. .
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Estrategia bajo costoEstrategia bajo costo
Consiste en hacer todo lo posible Consiste en hacer todo lo posible
por disminuir los costos unitarios.por disminuir los costos unitarios.Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación Hacer lo necesario para diferenciar Hacer lo necesario para diferenciar
los productos de aquellos ofrecidos los productos de aquellos ofrecidos por la competencia para poder por la competencia para poder cobrar un precio superior. cobrar un precio superior.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Si estos dos tipos básicos de ventaja Si estos dos tipos básicos de ventaja
competitiva los combinamos con un competitiva los combinamos con un
panorama o ámbito de mercado, que panorama o ámbito de mercado, que
pueda ser de interés, se genera una pueda ser de interés, se genera una
nueva estrategia: nueva estrategia:
La estrategia genérica de La estrategia genérica de Enfoque Enfoque o o
ConcentraciónConcentración..
Estrategia de Enfoque o ConcentraciónEstrategia de Enfoque o Concentración
Se refiere a concentrarse o focalizarse en Se refiere a concentrarse o focalizarse en
un grupo particular de compradores, un grupo particular de compradores,
mercado geográfico o un segmento de la mercado geográfico o un segmento de la
línea de producción.línea de producción.
Las estrategias anteriores (C. Y D.) se Las estrategias anteriores (C. Y D.) se orientan a toda la Industria, en cambio orientan a toda la Industria, en cambio esta se constituye en torno a un esta se constituye en torno a un segmento específico.segmento específico.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Los factores de formación de ventaja Los factores de formación de ventaja
competitiva son la competitiva son la eficienciaeficiencia, , calidadcalidad, ,
innovacióninnovación y y capacidad de satisfacer capacidad de satisfacer
al clienteal cliente; los cuales son el producto ; los cuales son el producto
de habilidades distintivas y que surgen de habilidades distintivas y que surgen
de fuentes complementarias como son de fuentes complementarias como son
sus recursos y capacidades.sus recursos y capacidades.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Habilidades distintivasHabilidades distintivas
Características de una empresa que la Características de una empresa que la destacan y la fortalecen frente a sus destacan y la fortalecen frente a sus competidores, permitiendo que pueda competidores, permitiendo que pueda alcanzar superiores niveles de alcanzar superiores niveles de eficienciaeficiencia, , calidad, innovacióncalidad, innovación o o capacidad de capacidad de satisfacción al clientesatisfacción al cliente. .
Con ella puede cobrar un precio superior Con ella puede cobrar un precio superior o reducir costos. o reducir costos.
Servicio, apoyo posventa, habilidades en Servicio, apoyo posventa, habilidades en fabricación, etc.fabricación, etc.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD DESATISFACCIÓN
AL CLIENTEEFICIENCIA
INNOVACIÓN
CALIDAD
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
EficienciaEficiencia
Permite la reducción de costos unitariosPermite la reducción de costos unitarios CalidadCalidad
Permite bajar costos y cobrar un precio Permite bajar costos y cobrar un precio mayormayor
InnovaciónInnovación
Permite cobrar un mayor precio y bajar Permite cobrar un mayor precio y bajar costoscostos
Capacidad de Satisfacer al ClienteCapacidad de Satisfacer al Cliente
Permite cobrar un precio mayorPermite cobrar un precio mayor
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
CAPACIDAD DESATISFACCIÓN
AL CLIENTEEFICIENCIA
INNOVACIÓN
CALIDAD
BAJO COSTODIFERENCIACIÓN
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
CAPACIDAD DESATISFACCIÓN
AL CLIENTE
EFICIENCIA INNOVACIÓNCALIDAD
Habilidadesdistintivas
RECURSOS CAPACIDADES
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Recursos (Únicos y valiosos)Recursos (Únicos y valiosos)
TangiblesTangibles: terrenos, planta, edificios, : terrenos, planta, edificios, maquinaria.maquinaria.
IntangiblesIntangibles: marca, prestigio, experiencia : marca, prestigio, experiencia tecnológica..tecnológica..
CapacidadesCapacidades
Las habilidades para desarrollar el día a día Las habilidades para desarrollar el día a día en la toma de decisiones, coordinación del en la toma de decisiones, coordinación del uso de recursos y manejo de los procesos uso de recursos y manejo de los procesos organizacionales para alcanzar sus fines.organizacionales para alcanzar sus fines.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Las estrategias competitivas genéricasLas estrategias competitivas genéricas Surgen de la estructura del sector Surgen de la estructura del sector
industrial y reflejan la capacidad de la industrial y reflejan la capacidad de la
empresa para enfrentar a las cinco fuerzas empresa para enfrentar a las cinco fuerzas
y sobresalir sobre sus competidores de una y sobresalir sobre sus competidores de una
mejor manera, como también, de la mejor manera, como también, de la
explotación de sus capacidades internas explotación de sus capacidades internas
derivadas de la cadena de valor.derivadas de la cadena de valor.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Se llaman genéricas debido a que Se llaman genéricas debido a que todos los negocios o industrias todos los negocios o industrias pueden ceñirse a ellas pueden ceñirse a ellas independientemente de si son independientemente de si son empresas manufactureras o de empresas manufactureras o de serviciosservicios
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Liderazgo en Costos
Enfoque de Diferenciación
Enfoque de Costos
Diferenciación
Ventaja Competitiva
Ám
bit
o d
e
Merc
ad
o
Diferenciación
Costo más bajo
Reducido
Amplio
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Posicionamiento CompetitivoPosicionamiento Competitivo El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica
lograr ventaja competitiva en costos o diferenciaciónlograr ventaja competitiva en costos o diferenciación..
La ventaja en costoLa ventaja en costo En la realidad, las empresas tienen distintas En la realidad, las empresas tienen distintas
capacidades empresariales, organizacionales o capacidades empresariales, organizacionales o tecnológicas, a diferencia de lo que se supone en tecnológicas, a diferencia de lo que se supone en competencia perfecta, en que no existen recursos o competencia perfecta, en que no existen recursos o tecnologías singulares que controlen algunas tecnologías singulares que controlen algunas empresasempresas. .
Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las que otras no tienen acceso. Visto así, las funciones de que otras no tienen acceso. Visto así, las funciones de costos son diferentes entre empresas. costos son diferentes entre empresas.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Por lo tanto, existen empresas con Por lo tanto, existen empresas con estructuras de altos costos y bajos costos:estructuras de altos costos y bajos costos:
Bajos costosBajos costos: Poseen un recurso escaso : Poseen un recurso escaso que les ayuda a producir a un costo que les ayuda a producir a un costo menor. Su número en el mercado es menor. Su número en el mercado es limitado; ylimitado; y
Altos costosAltos costos: No se benefician de un : No se benefician de un recurso escaso, por lo que sus costos de recurso escaso, por lo que sus costos de producción son mayores. Su número en producción son mayores. Su número en el mercado en ilimitado. el mercado en ilimitado.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Al existir un número ilimitada de Al existir un número ilimitada de empresas con costos altos, cada vez van empresas con costos altos, cada vez van entrando nuevas a la industria lo que entrando nuevas a la industria lo que provoca que las utilidades finalmente son provoca que las utilidades finalmente son iguales a cero.iguales a cero.
Las empresas de bajo costo logran Las empresas de bajo costo logran beneficios positivos debido a sus beneficios positivos debido a sus especiales estructuras de costo y limitado especiales estructuras de costo y limitado número.número.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
IndustriaIndustria
DDDD
OO
CMgCMg
00 qq
> 0> 0
CMeCMe
PP
Empresa Empresa costos altoscostos altos
CMgCMg
00 qq
CMeCMe
Empresa Empresa costos bajoscostos bajos
La ventaja en diferenciaciónLa ventaja en diferenciación En competencia perfecta muchas empresas En competencia perfecta muchas empresas
venden un producto estandarizado, sin venden un producto estandarizado, sin embargo la realidad es que también existen embargo la realidad es que también existen empresas que hacen productos diferentes.empresas que hacen productos diferentes.
Sus diferencias están en que las productoras Sus diferencias están en que las productoras de un bien de un bien no homogéneono homogéneo, controlan el precio , controlan el precio que cobraran.que cobraran.
La curva de demanda de estas empresas es La curva de demanda de estas empresas es igual a la curva del mercado (no es horizontal igual a la curva del mercado (no es horizontal como en competencia perfecta), si el precio es como en competencia perfecta), si el precio es menor, mayores las ventas.menor, mayores las ventas.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
La empresa que elabora un producto La empresa que elabora un producto diferente maximiza su beneficio, al fijar la diferente maximiza su beneficio, al fijar la cantidad a producir en que: cantidad a producir en que:
Cmg = Img.Cmg = Img. Para maximizar las utilidades, aumenta la Para maximizar las utilidades, aumenta la
producción si la unidad adicional genera: producción si la unidad adicional genera:
Img > Cmg Img > Cmg El beneficio equivale a “El beneficio equivale a “qq” multiplicado ” multiplicado
por la diferencia entre precio y costo por la diferencia entre precio y costo promedio (renta monopólica o por promedio (renta monopólica o por diferenciación).diferenciación).
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
CMgCMg
00 qq
> 0> 0
CMeCMe
Renta de empresa con Renta de empresa con producto diferenteproducto diferente
PP
IMgIMg
DD
• Costos medios crecientesCostos medios crecientes (deseconomías de escala).(deseconomías de escala).• Si el nivel de “q” es mayor, Si el nivel de “q” es mayor, mayor es el Cme. mayor es el Cme.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
CMgCMg
00 qq
> 0> 0
CMeCMe
Renta de empresa con Renta de empresa con producto diferenteproducto diferente
PP
IMgIMg
DD
• Costos medios bajan Costos medios bajan (economías de escala).(economías de escala).• Si el nivel de “q” es mayor, Si el nivel de “q” es mayor, menor es el Cme. menor es el Cme. (monopolio natural) (monopolio natural)
Una empresa, para alcanzar utilidades Una empresa, para alcanzar utilidades de tener un buen posicionamiento.de tener un buen posicionamiento.
Y lo puede lograr teniendo, ventaja en Y lo puede lograr teniendo, ventaja en costos y/o diferenciación. Ambas costos y/o diferenciación. Ambas situaciones sugeridas por M. Porter situaciones sugeridas por M. Porter como ya lo hemos señalado.como ya lo hemos señalado.
Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
¿Qué es un Caso?¿Qué es un Caso?
Son informes o descripciones en detalle Son informes o descripciones en detalle de los problemas de administración de los problemas de administración estratégica que posee una empresa.estratégica que posee una empresa.
La presentación que hacemos posee un La presentación que hacemos posee un enfoque lógico, y que puede ser de utilidad enfoque lógico, y que puede ser de utilidad para abordar el análisis de casos en forma para abordar el análisis de casos en forma razonable pero, tenemos que tener razonable pero, tenemos que tener presente, que no existe una guía para presente, que no existe una guía para aplicarla en forma permanente o mecánica a aplicarla en forma permanente o mecánica a todos los casos. todos los casos.
Es el pensamiento lógico y a su vez Es el pensamiento lógico y a su vez
informado el que prevalece en el análisis informado el que prevalece en el análisis
de casos, ya que no existen fórmulas de casos, ya que no existen fórmulas
mágicas que garanticen la eficacia de mágicas que garanticen la eficacia de
este.este.
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
El Caso se caracteriza por:El Caso se caracteriza por:
Plantear un problema / decisiónPlantear un problema / decisión Describir ambiente externoDescribir ambiente externo Describir ambiente internoDescribir ambiente interno
Misión, estrategias, objetivos, Misión, estrategias, objetivos, políticaspolíticas
Mostrar hechos objetivosMostrar hechos objetivos Describir managementDescribir management
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Objetivos de un CasoObjetivos de un Caso
Practicar en la aplicación de modelos Practicar en la aplicación de modelos
de análisis a problemas de dirección de análisis a problemas de dirección
de empresas.de empresas.
Poner al alumno en posición para la Poner al alumno en posición para la
acciónacción
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Aspectos Esenciales para la Realización de Aspectos Esenciales para la Realización de CasosCasos
PrácticoPráctico: el análisis es para recomendar.: el análisis es para recomendar. JustificadoJustificado: lo más importante no son sus : lo más importante no son sus
recomendaciones, sino el soporte que éstas tiene.recomendaciones, sino el soporte que éstas tiene. RealismoRealismo: las recomendaciones deben poderse : las recomendaciones deben poderse
implementar.implementar. EspecíficoEspecífico: no generalice; preguntas como por qué, : no generalice; preguntas como por qué,
cuándo, qué, cómo, quién, dónde son de ayuda.cuándo, qué, cómo, quién, dónde son de ayuda. OriginalOriginal: no (necesariamente) recomiende cursos de : no (necesariamente) recomiende cursos de
acción que se desprendan del caso. acción que se desprendan del caso. ContribuciónContribución: se espera que Ud., agregue valor con su : se espera que Ud., agregue valor con su
análisis y participación. análisis y participación.
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Bases para el Análisis de CasosBases para el Análisis de Casos
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Elegir, justificar y registrar Elegir, justificar y registrar la línea de acción escogida la línea de acción escogida
y puesta en marchay puesta en marcha
Análisis general de la situación actualAnálisis general de la situación actual
Análisis y registro de problemas esencialesAnálisis y registro de problemas esenciales
Formular, evaluar y registrar Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acciónlíneas alternativas de acción
Análisis general de la situación actualAnálisis general de la situación actual
Para entender la situación que vive la empresa y poder Para entender la situación que vive la empresa y poder determinar líneas de acción pertinentes.determinar líneas de acción pertinentes.
Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el futuro, discriminando sobre su relevancia. futuro, discriminando sobre su relevancia.
Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir, Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir, puede haber problemas a nivel de industria o empresa.puede haber problemas a nivel de industria o empresa.
Es recomendable abordar los ambientes y sus componentes Es recomendable abordar los ambientes y sus componentes
para precisar los problemas. para precisar los problemas.
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Para el análisis ambiental considerar lo Para el análisis ambiental considerar lo siguiente:siguiente:
Discriminar entre la información relevante y la Discriminar entre la información relevante y la
superflua.superflua. Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.) Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.)
de un problema real (vendedor no visita de un problema real (vendedor no visita clientes).clientes).
Reconocer los hechos (balance) de las Reconocer los hechos (balance) de las opiniones (estima aumentar vtas. en 5%opiniones (estima aumentar vtas. en 5%
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Análisis y registro de problemas esencialesAnálisis y registro de problemas esenciales
Analizar la situación del caso en contraste con lo Analizar la situación del caso en contraste con lo óptimo, para conocer sus inconsistencias y permitir la óptimo, para conocer sus inconsistencias y permitir la retroalimentación. retroalimentación.
Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así reconocer si es crítico en base a los fundamentos que reconocer si es crítico en base a los fundamentos que se entreguen.se entreguen.
Descripción del problema, Constatación de su Descripción del problema, Constatación de su importancia (hechos, síntomas del problema, opiniones, importancia (hechos, síntomas del problema, opiniones, supuestos).supuestos).
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acciónacción
Señalar una respuesta concreta al problema acotado en Señalar una respuesta concreta al problema acotado en
etapas anteriores. Para ello utilizar la orientación brain etapas anteriores. Para ello utilizar la orientación brain
storming, para reconocer alternativas de solución.storming, para reconocer alternativas de solución.
Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro
que considere su: descripción, fortalezas, debilidades y que considere su: descripción, fortalezas, debilidades y
posteriormente la valoración global de la alternativa.posteriormente la valoración global de la alternativa.
Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las
que nos pueden aliviar el problema inicialmente, pero que nos pueden aliviar el problema inicialmente, pero
luego crean otros.luego crean otros.
Elegir, justificar y registrar la línea de Elegir, justificar y registrar la línea de acción escogida y puesta en marchaacción escogida y puesta en marcha
Seleccionar la alternativa más idónea, de las Seleccionar la alternativa más idónea, de las
presentadas en la etapa anterior, y que produce presentadas en la etapa anterior, y que produce
menores dificultades. Tener presente sus fortalezas menores dificultades. Tener presente sus fortalezas
y debilidades. y debilidades.
Justificar la elección.Justificar la elección.
Detallar el plan de implementación que se propone Detallar el plan de implementación que se propone
para la alternativa elegida.para la alternativa elegida.
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Errores que debe evitar en los análisisErrores que debe evitar en los análisis No entender o definir los problemas que No entender o definir los problemas que
caracterizan el caso.caracterizan el caso. Buscar respuestas en fuentes secundarias de Buscar respuestas en fuentes secundarias de
lo que la empresa hizo y luego presentarla lo que la empresa hizo y luego presentarla como solución.como solución.
Considerar que la información no es suficiente.Considerar que la información no es suficiente. Presentar las soluciones en planos demasiado Presentar las soluciones en planos demasiado
generales, lo que no aporta valor al trabajo.generales, lo que no aporta valor al trabajo. Proponer una situación diferente a la Proponer una situación diferente a la
planteada en el caso para acomodarla a una planteada en el caso para acomodarla a una solución.solución.
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Proponer soluciones no reales de poner en Proponer soluciones no reales de poner en
práctica.práctica.
Recomendar la contratación de consultores, Recomendar la contratación de consultores,
evitando asumir sus responsabilidades de evitando asumir sus responsabilidades de
identificar el problema y decidir cómo resolverlo.identificar el problema y decidir cómo resolverlo.
Reescribir el caso y copiar las tablas que lo Reescribir el caso y copiar las tablas que lo
integran.integran.
Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos
Estrategia Estrategia CorporativaCorporativa
Son las tareas que no pueden ser Son las tareas que no pueden ser delegadas a niveles inferiores de la delegadas a niveles inferiores de la organización y tienen que ser abordadas organización y tienen que ser abordadas desde una perspectiva de toda la desde una perspectiva de toda la compañía, a nivel de corporación (o sea compañía, a nivel de corporación (o sea una estrategia para toda la compañía).una estrategia para toda la compañía).
Se refiere a cuestiones tales como en Se refiere a cuestiones tales como en qué negocio debe estar la compañía y qué negocio debe estar la compañía y como se debe manejar la unidad o como se debe manejar la unidad o unidades de negocios.unidades de negocios.
Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa
En definitiva, la estrategia corporativa es la En definitiva, la estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea más que hace que el todo corporativo sea más que la suma de sus partes o unidades de que la suma de sus partes o unidades de negocios.negocios.
Estrategia Estrategia CorporativaCorporativa
Visión Visión Es el tipo de empresa que pretende crear la Es el tipo de empresa que pretende crear la
alta dirección a futuro, es el sueño, genera alta dirección a futuro, es el sueño, genera compromiso a nivel de propiedad. Entregar compromiso a nivel de propiedad. Entregar una afirmación del propósito de la una afirmación del propósito de la organización, ámbito de negocios y especifica organización, ámbito de negocios y especifica los grandes objetivos de desempeño de ésta.los grandes objetivos de desempeño de ésta.
Entre sus componentes que la describen están:Entre sus componentes que la describen están:
Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa
MisiónMisión
Declaración del ámbito actual y futuro Declaración del ámbito actual y futuro
de productos, mercados (clientes de productos, mercados (clientes
potenciales) y geográfico (cobertura potenciales) y geográfico (cobertura
para el desarrollo de la actividad).para el desarrollo de la actividad).
Segmentación del negocioSegmentación del negocio
En Unidades Estratégicas de Negocios.En Unidades Estratégicas de Negocios.
Estrategia Estrategia CorporativaCorporativa
Estrategia HorizontalEstrategia Horizontal
Cómo articulo las unidades de negocios, Cómo articulo las unidades de negocios,
para que generen sinergia o economías para que generen sinergia o economías
de escala. Búsqueda y aprovechamiento de escala. Búsqueda y aprovechamiento
de interrelaciones potenciales. de interrelaciones potenciales.
Estrategia Estrategia CorporativaCorporativa
Estrategias Verticales Estrategias Verticales
Determinación de lo límites de la Determinación de lo límites de la
empresa en sus actividades genéricas empresa en sus actividades genéricas
en la cadena de valor (hago o compro); en la cadena de valor (hago o compro);
y su relación con proveedores, y su relación con proveedores,
compradores y su potencial compradores y su potencial
integración.integración.
Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa
Filosofía y valores compartidosFilosofía y valores compartidos
Nuestro credo, declaración de Nuestro credo, declaración de
principios. Definición de los “para qué” principios. Definición de los “para qué”
de la empresa.de la empresa.
Objetivos generales de desempeño que Objetivos generales de desempeño que
se espera de la empresa, articula las se espera de la empresa, articula las
relaciones entre ella y sus stakeholders.relaciones entre ella y sus stakeholders.
Desafíos estratégicosDesafíos estratégicos
Son cumplidos por los ejecutivos claves y Son cumplidos por los ejecutivos claves y
están orientados a preocuparse por los están orientados a preocuparse por los
cambios del medio externo (globalización, cambios del medio externo (globalización,
cambios tecnológicos, etc.).cambios tecnológicos, etc.).
Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa
Estrategia Estrategia CorporativaCorporativa
Estructura CorporativaEstructura Corporativa Cómo estructuro las unidades de negocios Cómo estructuro las unidades de negocios
para generar sinergia. Comprende la para generar sinergia. Comprende la estructura y los sistemas administrativos de estructura y los sistemas administrativos de la empresa (control de gestión, sistemas de la empresa (control de gestión, sistemas de comunicación, etc.).comunicación, etc.).
Gobierno CorporativoGobierno Corporativo Cómo la propiedad maneja la estructura Cómo la propiedad maneja la estructura
creada.creada. Cómo se relaciona y cómo logra, a través Cómo se relaciona y cómo logra, a través
de un sistema de incentivos, alinear los de un sistema de incentivos, alinear los objetivos individuales con los de la empresa.objetivos individuales con los de la empresa.
Elementos para definir una Estrategia Elementos para definir una Estrategia CorporativaCorporativa
PREOCUPACIÓN POR LA EMPRESAPREOCUPACIÓN POR LA EMPRESA(Corporativo)(Corporativo)Ámbito InternoÁmbito Interno
VisiónVisiónÁmbito ExternoÁmbito Externo
FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LA EMPRESAFORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LA EMPRESAPOSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESAPOSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA
•Directrices estratégicasDirectrices estratégicas•Desafíos de planificaciónDesafíos de planificación•Objetivos de desempeñoObjetivos de desempeño
ASIGNACIÓN DE RECURSOSASIGNACIÓN DE RECURSOSGestionar la cartera de negociosGestionar la cartera de negocios
INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓNINFRAESTRUCTURA DE GESTIÓNEstructura organizacionalEstructura organizacional
Manejo de RR.HH. del personal claveManejo de RR.HH. del personal clave
•MisiónMisión•SegmentaciónSegmentación•EstrategiaEstrategia HorizontalHorizontal•Integración verticalIntegración vertical•FilosofíaFilosofía•Preocupación Preocupación estratégicaestratégica
•EscenariosEscenarios económicoseconómicos•Análisis de sectores Análisis de sectores IndustrialesIndustriales•TendenciasTendencias
F. y D.F. y D.O. y A.O. y A.
Estrategia a Nivel de Estrategia a Nivel de NegociosNegocios
La Unidad Estratégica de Negocios La Unidad Estratégica de Negocios (SBU)(SBU)
Unidad de la organización que reúne a un Unidad de la organización que reúne a un
determinado tipo de producto o servicio que se determinado tipo de producto o servicio que se
venden a un grupo uniforme de clientes, y que tiene venden a un grupo uniforme de clientes, y que tiene
que preocuparse y enfrentar a un conjunto definido de que preocuparse y enfrentar a un conjunto definido de
competidores.competidores.
Se afecta en forma parecida por cambios en el precio, Se afecta en forma parecida por cambios en el precio,
calidad y estilo.calidad y estilo.
Los productos son sustitutos cercanos entre sí.Los productos son sustitutos cercanos entre sí.
Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar
independientemente en caso de desinversión. independientemente en caso de desinversión.
CaracterísticasCaracterísticas Autonomía: Autonomía: el gerente determina su el gerente determina su
estrategia apoyado en los recursos de que estrategia apoyado en los recursos de que dispone.dispone.
Independencia: Independencia: enen los objetivos y los objetivos y estrategias.estrategias.
Dimensión externa: Dimensión externa: es la perspectiva es la perspectiva relevante en la identificación de una U.E.N. relevante en la identificación de una U.E.N. los reconoce en base al comportamiento de los reconoce en base al comportamiento de los consumidores (mercado) por sobre las los consumidores (mercado) por sobre las funciones internas compartidas. funciones internas compartidas.
Estrategia a Nivel de Estrategia a Nivel de NegociosNegocios
Casos no viables para crear U.E.N.Casos no viables para crear U.E.N. Empresas con una sola actividad de Empresas con una sola actividad de
negocios (o dominante) y con negocios (o dominante) y con estructura de organización funcional. estructura de organización funcional. (empresas pequeñas-medianas y (empresas pequeñas-medianas y grandes orientadas al proceso grandes orientadas al proceso productivo y elevados niveles de productivo y elevados niveles de integración vertical).integración vertical).
Sin embargo, puede participar en Sin embargo, puede participar en varios mercados externos.varios mercados externos.
Estrategia a Nivel de Estrategia a Nivel de NegociosNegocios
Economías de escala que es posible lograr Economías de escala que es posible lograr al ser más eficientes compartiendo al ser más eficientes compartiendo recursos (tecnología, distribución, recursos (tecnología, distribución, fabricación, etc.), por sobre la posibilidad fabricación, etc.), por sobre la posibilidad de poder separarse en negocios altamente de poder separarse en negocios altamente diferenciados.diferenciados.
Las sinergias que se puedan alcanzar son Las sinergias que se puedan alcanzar son un tema relevante en las relaciones entre un tema relevante en las relaciones entre U.E.N.U.E.N.
Estrategia a Nivel de Estrategia a Nivel de NegociosNegocios
Elección de la Estrategia Elección de la Estrategia CompetitivaCompetitiva
Atractivo de la industria (Atractivo de la industria (ámbito ámbito
externoexterno) y los determinantes de la ) y los determinantes de la
ventaja del negocio (ventaja del negocio (ámbito internoámbito interno).).
Estrategia a Nivel de Estrategia a Nivel de NegociosNegocios
Factores que ayudan a Factores que ayudan a posicionar el negocio en un posicionar el negocio en un
medio competitivomedio competitivo
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Generalmente la exposición de la Generalmente la exposición de la misión contiene una definición misión contiene una definición clara del negocio de la clara del negocio de la organización.organización.
Se puede definir el negocio en Se puede definir el negocio en términos de tres preguntas claves:términos de tres preguntas claves:
¿A quién se satisface?¿A quién se satisface? (¿Quienes van a ser mis clientes?)(¿Quienes van a ser mis clientes?)
¿Qué necesidades se pretende ¿Qué necesidades se pretende satisfacer?satisfacer?
(¿Que productos o servicios les voy a ofrecer?)(¿Que productos o servicios les voy a ofrecer?)
¿Cómo se satisfacen las necesidades ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?del cliente? (destrezas-habilidades (destrezas-habilidades distintivas) distintivas)
(¿Como lo haremos para tener éxito?)(¿Como lo haremos para tener éxito?)
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Veamos los modelos de negocios de dos empresas:Veamos los modelos de negocios de dos empresas:
XeroxXerox CanonCanon
Producto:Producto: Papel PPC Papel PPC Papel recubiertoPapel recubierto
Volumen de copiado:Volumen de copiado: Alto Alto Bajo a medioBajo a medio
Clientes:Clientes: Grandes empresas Grandes empresas PYME, personasPYME, personas
Venta: Venta: Leasing Leasing VentaVenta
Distribución:Distribución: Fuerza de Ventas Fuerza de Ventas DealersDealers
Atributo diferenciador:Atributo diferenciador: Rapidez Rapidez PrecioPrecio
Podemos decir, en resumen:Podemos decir, en resumen:
XEROXXEROX Quién: Quién: las grandes empresaslas grandes empresas
Qué: Qué: copiadoras de alta velocidadcopiadoras de alta velocidad Cómo: Cómo: con una fuerza de ventas propia, con una fuerza de ventas propia,
arrendando equiposarrendando equipos
CANONCANON Quién:Quién: Pymes Pymes
Qué:Qué: calidad a buen precio calidad a buen precio Cómo:Cómo: vendiendo equipos a través de vendiendo equipos a través de
dealersdealers
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Formación de participaciónFormación de participaciónCrecimientoCrecimiento
Incremento de participaciónIncremento de participaciónSostener y mantener o utlidadesSostener y mantener o utlidades
Concentración ., cosecha o reducción de activosConcentración ., cosecha o reducción de activos
Formación de participaciónFormación de participaciónConcentraciónConcentración
Concentración o cosecha o liquidaciónConcentración o cosecha o liquidaciónCosecha, liquidación o desestimientoCosecha, liquidación o desestimientoRetorno, liquidación o desestimientoRetorno, liquidación o desestimiento
Estrategias genéricas a elegirEstrategias genéricas a elegir
Definición del NegocioDefinición del NegocioProducto - Mercado - HabilidadesProducto - Mercado - Habilidades
Líder en costosLíder en costosDiferenciaciónDiferenciación
EnfoqueEnfoqueEstrategias de inversión a elegirEstrategias de inversión a elegir
Posición fuertePosición fuerte Posición débilPosición débil
Fortaleza de la Empresa Fortaleza de la Empresa en la Industriaen la Industria
Ciclo de Vida Ciclo de Vida de la Industriade la Industria
EMBRIONARIAEMBRIONARIACRECIMIENTOCRECIMIENTORECESIÓNRECESIÓNMADUREZMADUREZDECADENCIADECADENCIA
Elementos para definir una Estrategia Elementos para definir una Estrategia de Negociosde Negocios
MISIÓNProducto - Mercado - Áreas geográficas
Habilidades distintivasÁmbito Interno Ámbito Externo
FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE NEGOCIOSProgramas generales de acción para el L/P.
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICADefinición programas específicos de acción
(6 - 18 meses)
CONTROL DE GESTIÓNIndicadores de resultado
PRESUPUESTOFondos estratégicos y operacionales
Define indicadores
Evalúa programas
Asigna recursos
CORPORACIÓN
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Los modelos de negocios innovadores cambian los Los modelos de negocios innovadores cambian los mercadosmercados
IndustriaIndustria Competidor Competidor Competidor Competidor InnovadorInnovador dominante dominante tradicional tradicional
HotelesHoteles SheratonSheraton Carrera Carrera Ritz CarltonRitz Carlton
PCsPCs IBMIBM Compaq Compaq DellDell
CaféCafé General Foods NestléGeneral Foods Nestlé Au Bon PainAu Bon Pain
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Visión breve de cómo alcanzar el éxito, en un caso de ser Visión breve de cómo alcanzar el éxito, en un caso de ser mejormejor o ser o ser diferentediferente
Tratando de ser mejor Tratando de ser diferentre Focalizar el esfuerzo en la
posición actual
Identificar nuevos segmentoso segmentos inexplorados(un nuevo QUIEN)
Mejorar esa posición Identificar necesidades delconsumidor no satisfechas(un nuevo QUE)
Mejorar las prácticas Identificar nuevas formas deproducir, entregar,vender,distribuir el productoo servicio (un nuevoCOMO)
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
El éxito de las Empresas se logra por el El éxito de las Empresas se logra por el
camino de hacer ambas cosas, es decir, camino de hacer ambas cosas, es decir,
desarrollar modelos de negocios desarrollar modelos de negocios mejoresmejores y y
diferentesdiferentes..
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
No hay que definir el negocio a nivel de No hay que definir el negocio a nivel de
producto sino que orientarlo al producto sino que orientarlo al
consumidor, para evitar restricciones consumidor, para evitar restricciones
por evolución de aquellos. por evolución de aquellos.
Una definición de negocios amplia Una definición de negocios amplia
puede proteger a la empresa de los puede proteger a la empresa de los
cambios que puedan ocurrir en la cambios que puedan ocurrir en la
demanda (afectados éstos por los demanda (afectados éstos por los
cambios en el ambiente).cambios en el ambiente).
Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios
Hay que saber cuál necesidad existe Hay que saber cuál necesidad existe
detrás del satisfactor (no sólo compro detrás del satisfactor (no sólo compro
un auto para movilizarme, sino por un auto para movilizarme, sino por
estátus, etc.).estátus, etc.).
La necesidad no evoluciona es el La necesidad no evoluciona es el
satisfactor el que lo hace.satisfactor el que lo hace.
La empresa busca satisfacer las La empresa busca satisfacer las
necesidades que definió satisfacer. necesidades que definió satisfacer.
Lo que ahora nos preocupa es Lo que ahora nos preocupa es observar las funciones desde una observar las funciones desde una perspectiva comparativa, es decir, perspectiva comparativa, es decir, verificar lo que nuestros verificar lo que nuestros competidores hacen. competidores hacen.
Qué cosas tan particulares han Qué cosas tan particulares han desarrollado en sus capacidades, desarrollado en sus capacidades, como para colocarme a su altura o, como para colocarme a su altura o, en el mejor de los casos, superarlos. en el mejor de los casos, superarlos. Solo así hablamos de aproximarnos:Solo así hablamos de aproximarnos:
Estratégicamente a las FuncionesEstratégicamente a las Funciones
Estrategias Estrategias FuncionalesFuncionales
NoNo es una mirada hacia nosotros es una mirada hacia nosotros mismos, pues no somos un hito de mismos, pues no somos un hito de referencia valedero.referencia valedero.
Las fuerzas externas hacen cambiar el Las fuerzas externas hacen cambiar el medio ambiente en que estamos medio ambiente en que estamos insertos y afectan nuestra ámbito insertos y afectan nuestra ámbito interno.interno.
Por tanto, lo relevante es considerar Por tanto, lo relevante es considerar nuestras funciones en correspondencia nuestras funciones en correspondencia a nuestros Competidores.a nuestros Competidores.
Estrategias Estrategias FuncionalesFuncionales
Nuestro foco de atención estratégica Nuestro foco de atención estratégica serán las funciones.serán las funciones.
Para visualizar fácilmente el análisis Para visualizar fácilmente el análisis de las funciones, nos apoyaremos en de las funciones, nos apoyaremos en la la Cadena de Valor.Cadena de Valor.
Las estrategias a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional procuran mejorar la efectividad de las procuran mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una operaciones funcionales dentro de una empresa.empresa.
Estrategias Estrategias FuncionalesFuncionales
Estrategias Estrategias FuncionalesFuncionales
LogísticaLogísticadede
EntradaEntradaOperacionesOperaciones
Estrategia FinancieraEstrategia Financiera
Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica
Estrategia de AdquisicionesEstrategia de Adquisiciones
Estrategia de Fabricación Estrategia de MarketingEstrategia de Fabricación Estrategia de Marketing
Estrategia de RR.HH.Estrategia de RR.HH.
LogísticaLogísticade de
SalidaSalida
MarketingMarketingy Ventasy Ventas
ServicioServicioPosventaPosventa
MARGEN
El Proceso de Administración El Proceso de Administración EstratégicaEstratégica
Implementación de EstrategiasImplementación de Estrategias
Poner en acción la estrategia Poner en acción la estrategia escogida.escogida.
El Proceso de Administración El Proceso de Administración EstratégicaEstratégica
Control de GestiónControl de Gestión
Verificar como funcionan la Verificar como funcionan la formulación e implementación.formulación e implementación.