Présenté par : Dirigé par :
Avril 2013
Elaboration du plan stratégique de la
Division de l’Audit Interne et des
Contrôles Généraux de Orange-Mali
KONATE Abibatou
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité,
de Banque et de Finance
(ISCBF)
Master Professionnel en Audit et
Contrôle de Gestion
(MPACG)
Mémoire de fin d’études
THEME
Promotion 5
(2010-2012)
M. Moussa YAZI
Directeur de l’ ISCBF/CESAG
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Dédicaces
Je dédie ce mémoire à :
ma mère Mariame Sissoko Konaté ;
mon père Moussa Konaté ;
toute la famille Konaté ;
pour les sacrifices consentis, la patience et les encouragements à moments. Qu’ils trouvent en
ce modeste travail l’aboutissement de leurs nombreux efforts.
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Remerciements
Je remercie le Directeur Général de Orange Mali. Je tiens à témoigner toute ma
reconnaissance à tout le personnel de la Division de l’Audit et des Contrôles Généraux,
notamment :
M Aboubacar Tiémoko KEITA, Contrôles Généraux à Orange Mali ;
M Souleimana MAIGA, Contrôles Généraux à Orange Mali ;
M Adama DISSA, Audit Interne à Orange Mali ;
M Abdoul K DIAWARA, Fraude et Revenue Assurance à Orange Mali ;
M Alassane DIARRA, Analyste Fraude à Orange Mali.
Mes remerciements vont à l’’endroit de :
mon encadreur à Orange Mali M Toumani SIDIBE, chef de division Audit et
Contrôles généraux, qui n’a ménagé aucun effort pour m’assister dans la réalisation de
mon mémoire ;
le CESAG, tout le corps professoral en particulier Monsieur Moussa YAZI, mon
encadreur qui m’a été d’un soutien indéfectible, Messieurs Lamine SY, Racine
THIAM, Oscar LOKOSSOU, Abdoul Karim CAMARA, Mahamadou TRAORE,
Omar BOUNDY, qui m’ont beaucoup aidée ;
tous ceux qui ont, de près ou de loin, participés à la réalisation de ce mémoire.
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Listes des sigles et abréviations
AGF : Administrateur Général de la Fondation
CMA : Comptable en Management Accrédités au Canada
DACG: Division Audit et Contrôles Généraux
DAF : Département Administratif et Financier
DARQ : Département de l’Audit des Risques et de la Qualité
DCGP : Département Commercial Grand Public
DCRE : Département de la Communication et des Relations Extérieures
DG : Directeur Général
DGA : Directeur Général Adjoint
DM : Département Marketing
DOERI : Département Opérateurs, Entreprises et Relations Internationales
DRH : Département des Ressources Humaines
DRJ : Département de la Règlementation et des Affaires Juridiques
DSI : Département Service Informatique
DT : Département technique
FRA : Fraude Revenue Assurrance
FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes
IDATE : Institut de l’Audiovisuel et des Télécommunications en Europe
IFACI: Institut Français de l’Audit et du Contrôle Internes
IIA : Institute of Internal Auditors
INSEE : Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
ISO : International Organization for Standardization
MOFF: Menace et Opportunité/ Force et Faiblesse
OM : Orange Mali
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
QCM : Questionnaires à Choix Multiples
QO : Questionnaires Ouverts
SADC : Société d’Aide au Développement des Collectivitées
SDG : Secrétariat du Directeur Général
SWOT : Strengths and weaknesses/ Opportunities and Threats
TPB: Tableau de Bord Prospectif
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Liste des figures
Figure 1 : La démarche stratégique .......................................................................................... 26
Figure 2 : La matrice MOFF .................................................................................................... 32
Figure 3: les cinq forces de Porter ............................................................................................ 35
Figure 4: Les 4 axes stratégiques ............................................................................................. 45
Figure 5: Traduire une mission en résultat souhaités ............................................................... 47
Figure 6 : Carte stratégique ...................................................................................................... 49
Figure 7 : Organigramme de DACG ........................................................................................ 74
Figure 8 : La carte stratégique du DACG ................................................................................ 86
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Liste des annexes
Annexe 1 : Questionnaire ....................................................................................................... 103
Annexe 2 : Guide d’entretien ................................................................................................. 107
Annexe 3 : Règle de conduite ................................................................................................ 108
Annexe 4 : Les Normes .......................................................................................................... 110
Annexe 5 : Concept de la planification .................................................................................. 113
Annexe 6 : Rattachement de l’audit interne ........................................................................... 114
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Table des matières
Dédicaces ................................................................................................................................. i
Remerciements ....................................................................................................................... ii
Listes des sigles et abréviations ............................................................................................. iii
Liste des figures ..................................................................................................................... iv
Liste des annexes .................................................................................................................... v
Table des matières ................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 7
CHAPITRE 1 : L’AUDIT INTERNE ........................................................................................ 9
1.1. Cadre de la pratique professionnelle de l’audit interne .............................................. 9
1.1.1. Objectif d’un service d’audit interne ...................................................................... 9
1.1.2. La déontologie ...................................................................................................... 11
1.1.2.1. Les principes fondamentaux ....................................................................... 12
1.1.2.2. Règles de conduite ...................................................................................... 12
1.1.3. Normes ................................................................................................................. 13
1.2. La planification des missions de l’audit interne ....................................................... 13
1.2.1. La planification pluriannuelle .............................................................................. 13
1.2.2. La planification annuelle ...................................................................................... 14
1.2.3. Le planning des missions ..................................................................................... 14
1.3. Conduite des missions d’audit .................................................................................. 15
1.3.1. La mission d’audit et ses différentes phases ........................................................ 15
1.3.1.1. Les différents types de mission ................................................................... 15
1.3.1.2. Les phases d’une mission d’audit interne ................................................... 15
1.3.1.2.1. La phase de préparation ......................................................................... 16
1.3.1.2.2. La phase de réalisation .......................................................................... 17
1.3.1.2.3. La phase de conclusion .......................................................................... 19
1.3.2. Suivi des recommandations de l’audit interne ..................................................... 19
1.4. L’assurance qualité ................................................................................................... 20
1.4.1. Objectif ................................................................................................................. 20
1.4.2. Responsabilité ...................................................................................................... 20
1.4.3. Méthode ................................................................................................................ 20
1.4.3.1. Evaluation interne continue ........................................................................ 20
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1.4.3.2. Evalaution interne Périodique ..................................................................... 21
1.4.3.3. Evaluation externe périodique : L’auto évaluation annuelle de normes de
tout le département, politiques et procédures ............................................................... 21
1.4.4. Rapport ................................................................................................................. 21
CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ....................................................... 23
2.1. Concept de la stratégie ............................................................................................. 23
2.1.1. La planification stratégique .................................................................................. 23
2.1.2. Démarche de planification stratégique ................................................................. 24
2.1.3. Les différentes étapes de la planification stratégique ........................................... 27
2.1.4. Clarification de son objectif prioritaire ................................................................ 27
2.1.4.1. Diagnostic stratégique: ................................................................................ 28
2.1.4.1.1. Les différents modèles d’analyse/diagnostic stratégique ...................... 28
2.1.4.1.2. Choix stratégique ................................................................................... 36
2.1.4.2. Les plans opérationnels ............................................................................... 39
2.1.4.3. La mise en œuvre ........................................................................................ 40
2.1.4.3.1. Le calendrier de mise en œuvre ............................................................. 40
2.1.4.3.2. Les contrôles .......................................................................................... 40
CHAPRITRE 3 : DE LA CARTE STRATAGIQUE AU TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF ........................................................................................................................... 42
3.1. Carte stratégique ....................................................................................................... 42
3.1.1. Objectif stratégique .............................................................................................. 42
3.1.2. Les axes stratégiques ............................................................................................ 42
3.1.3. Exemple de carte stratégique ................................................................................ 49
3.2. Tableau de bord prospectif : ..................................................................................... 49
3.2.1. Un alignement sur les objectifs ............................................................................ 50
3.2.2. TBP et mise en œuvre de la stratégie ................................................................... 51
3.3. Les quatre axes ......................................................................................................... 51
3.4. Déroulement de la mise en place d'une Balance Scorecard ..................................... 52
3.4.1. Schématisation d’une balance scorecard. ............................................................. 53
3.4.2. Facteurs clés de succès de la Balance Scorecard ................................................. 54
CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 56
4.1. Model d’analyse ....................................................................................................... 57
4.1.1. Définition de l’architecture de la planification, l’objectif prioritaire ................... 58
4.1.2. Diagnostic stratégique .......................................................................................... 58
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4.1.3. L’évolution de l’identité ....................................................................................... 58
4.1.4. Choix stratégiques ................................................................................................ 58
4.1.5. Mis en œuvre des choix ........................................................................................ 59
4.2. Méthode de collecte de données ............................................................................... 59
4.2.1. La revue documentaire ......................................................................................... 59
4.2.2. Le questionnaire ................................................................................................... 60
4.2.2.1. Définition des informations à recueillir ...................................................... 60
4.2.2.2. La rédaction du questionnaire ..................................................................... 60
4.2.3. Entretien ............................................................................................................... 60
4.3. Analyse documentaire .............................................................................................. 61
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE ................................................ 63
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DE ORANGE MALI ET DU DEPARTEMENT DE
L’AUDIT INTERNE ................................................................................................................ 65
5.1. Présentation d’Orange Mali ..................................................................................... 65
5.2. Les principales fonctions .......................................................................................... 67
5.2.1. Directeur Général (DG) ........................................................................................ 67
5.2.2. Directeur Général Adjoint (DGA) ........................................................................ 67
5.2.3. Administrateur Général de la Fondation (AGF) .................................................. 68
5.2.4. Secrétariat du Directeur Général (SDG) .............................................................. 68
5.2.5. Département Commercial Grand Public (DCGP) ................................................ 68
5.2.6. Département Système d’Information (DSI) ......................................................... 69
5.2.7. Département Marketing (DM).............................................................................. 69
5.2.8. Département Réglementation et Affaires Juridiques (DRJ) ................................. 69
5.2.9. Département des Ressources Humaines (DRH) ................................................... 70
5.2.10. Département Communication et Relations Extérieures (DCRE) ......................... 70
5.2.11. Département Technique (DT) .............................................................................. 71
5.2.12. Département Administratif et Financier (DAF) ................................................... 71
5.2.13. Département Opérateurs, Entreprises et Relations internationales (DOERI) ...... 72
5.2.14. Département de l’Audit, des Risques et de la Qualité (DARQ) ........................... 72
5.3. Présentation du département de l’Audit des Risques et de la Qualité ...................... 72
CHAPITRE 6 : LES BASES DU PLAN STRATEGIQUE DE LA DIVISION AUDIT ET
CONTROLES GENERAUX D’ORANGE MALI .................................................................. 76
6.1. Clarification de son objectif prioritaire .................................................................... 76
6.2. Diagnostic stratégique : Analyse SWOT ................................................................. 77
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6.2.1. Forces ................................................................................................................... 77
6.2.2. Faiblesses ............................................................................................................. 78
6.2.3. Opportunités ......................................................................................................... 79
6.2.4. Menaces ................................................................................................................ 80
6.3. Evolution de l’identité .............................................................................................. 80
6.4. Les objectifs stratégiques ......................................................................................... 81
6.5. Choix stratégiques .................................................................................................... 83
6.6. Choisir les stratégies financières clés ....................................................................... 83
6.6.1. Choisir les stratégies clés liées aux clients ........................................................... 83
6.6.2. Choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel .................................. 83
CHAPITRE 7 : DE LA CARTE STRATEGIQUE AU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
.................................................................................................................................................. 85
7.1. La démarche d’élaboration de la carte stratégique ................................................... 85
7.1.1. Déterminer l’objectif principal ............................................................................. 85
7.1.2. Déterminer la proposition de valeur essentielle ................................................... 85
7.2. Elaboration du tableau de bord prospectif ................................................................ 87
7.2.1. Volet 1 : Définition Stratégique (phase 1-2) ........................................................ 87
7.2.2. Volet 2: Définition Stratégique (phase 3) ............................................................ 90
7.2.2.1. Les indicateurs ............................................................................................ 91
7.2.2.2. Mesure des indicateurs et résultats.............................................................. 93
7.2.3. Volet 3: Implémentation du processus BSC (phase 4-7) ..................................... 95
7.3. Evaluation financière des objectifs stratégiques : .................................................... 96
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 100
ANNEXES ............................................................................................................................. 102
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 115
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INTRODUCTION GENERALE
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De nos jours, nul n’est censé ignorer que le monde des entreprises est devenu de plus en plus
compétitif. Les sociétés ne doivent plus être dirigées de manière cloisonnée mais plutôt en
ayant une vision plus large, globale. Les télécommunications sont un élément crucial de la
société moderne. Le marché mondial des télécommunications pèserait 1 440,7 milliards de
dollars en 2009 selon l’IDATE (Institut de l’Audiovisuel et des Télécommunications en
Europe). Cela représente une croissance annuelle de 1,7 %, à taux de change constant, soit un
taux deux fois inférieur à l'année précédente (3,8 % en 2008). IDATE prévoit cependant une
croissance de 5 % en 2010 (jounaldunet, 2012).
Plus précisément en France, le secteur des télécoms représente le quart de la croissance entre
2000 et 2008, 300 000 emplois en 2010 et plus de 6 milliards d'euros d'investissements
annuels par les opérateurs, notamment pour le développement des réseaux fixes et mobiles.
C'est le premier secteur d'investissement privé dans les infrastructures d'après une analyse
d’Arthur D. Little pour la Fédération Française des Télécoms sur la base de données de
l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques (Insee) (Wikipédia, 2012).
À l’échelle microéconomique, les entreprises utilisent les télécommunications pour construire
leur activité, comme les ventes en ligne, ou améliorer leur efficacité, comme les magasins
traditionnels. Contribuant largement à la lutte contre la pauvreté, les télécommunications au
Mali, comme dans bien de pays, ont aujourd'hui besoin de politiques et d'actions courageuses
à même de garantir leur plus grand accès aux femmes, aux campagnes et aux villes. Le
secteur de la télécommunication contribue de façon majeure au développement économique et
sociale des pays à travers les créations d’emplois (alimentations, exportations).
Le Mali qui, depuis plusieurs années, a fait des télécommunications un outil incontournable
dans les différents domaines d'interaction sociale, culturelle, économique et politique, a
adopté en 1999 diverses reformes sous-tendues par une volonté des dirigeants et des
opérateurs de populariser l'accès aux services d'Internet au niveau des différentes couches de
la population.
Mais au fur et à mesure que le temps passe, la question de l'adaptation et de l'harmonisation
des textes législatifs et règlementaires régissant le secteur des télécom au Mali, la
problématique liée à l’avancée technologique, aux méthodes de fraudes, aux manquements
liés à l’ application des normes, des bonnes pratiques font que les sociétés ont besoin d’avoir
en leur sein des organes qui se chargeront du respect des principes et de la bonne
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gouvernance. Eu égard à ses facteurs, l’audit interne pourra jouer un rôle important dans la
gestion de ces défis au sein de l’entreprise.
Selon l’IIA (Institute of Internal Auditors) « l'Audit Interne est une activité indépendante et
objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité »
(IFACI, 2012).
Rappelons aussi le secteur de la télécommunication est confronté à une rude concurrence. Il
faut fournir des services de bonne qualité, être en règle avec les textes règlementaires,
respecter la confidentialité des informations. L’audit sera un levier nécessaire pour
accompagner l’organisation à maîtriser les risques de son environnement et être parmi les
meilleures. Sawyer (1973) considérait la fonction d’audit interne comme l’œil et l’oreille de la
direction. Cette vision a, évolué, le rôle de cette fonction étant devenu plus stratégique.
Orange Mali, initialement Ikatel, est une entreprise malienne de télécommunication, opérateur
de téléphonie mobile. Ikatel, filiale de la Société nationale des télécommunications du
Sénégal (Sonatel), appartenant au groupe France Télécom, a été rebaptisé Orange Mali le 30
novembre 2006. En effet Orange Mali a contribué en 2010 à hauteur de 3% au PIB et de 9% à
la croissance de l’économie malienne (Orange Mali, 2012).
Le département de l’audit, des risques et de la qualité d’Orange Mali joue un rôle primordial
car pour le secteur des télécoms, ce département (surtout à travers la démarche de
certification qualité) occupe une place prépondérante dans la fourniture de service de qualité
aux millions de clients. Orange a obtenu en 2006 la Certification ISO 9001 V2000 des
processus clients et a vu son périmètre élargi en 2007 à la gestion des réseaux techniques, des
systèmes d’information, la conception des offres, la commercialisation des produits et
services (Orange Mali, 2007).
En effet depuis sa création, Orange Mali a déployé des stratégies en vue d’être le principal
acteur à participer au développement durable de son secteur d’activité.
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De par cette démarche, elle aura besoin d’avoir au sein de ses départements des outils
efficaces qui soutiendront cette politique de croissance. Pourtant, force est de constater que
la division de l’audit et des contrôles généraux n’a pas de carte stratégique.
Ces dernières années, les plans stratégiques ont un rôle primordial dans les grands groupes
dans le but d’être plus compétitifs. Certains trouvent que cet outil de gestion est très complexe
à mettre en œuvre. Et quand il est élaboré, sa mise en œuvre est souvent mal comprise par les
destinataires. Les causes de ces manquements peuvent être :
• le manque de compétence pour élaborer le plan ;
• le manque de temps ;
• la méconnaissance ou ignorance de l’intérêt d’un plan stratégique;
• une confiance excessive dans notre capacité à mettre en place des systèmes de contrôle
susceptibles de nous mettre à l’abri des dangers;
En outre, de telles situations entraînent de nombreuses conséquences qui pourraient
compromettre l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Parmi les conséquences, il faut
noter:
• le pilotage à vue;
• un manque de projection dans l’avenir;
• un manque de pertinence concernant les objectifs à long terme;
• l’absence d’évaluation et d’optimisation des circuits de transmission de l’information
financière et non financière.
Pour résoudre les problèmes énoncés ci-dessous, vu leurs causes et conséquences, le service
d’audit pourrait envisager les pistes de solutions suivantes :
• améliorer sa capacité de réactions des constats à partir des dysfonctionnements
constatés ;
• sensibiliser, monter l’intérêt d’un plan stratégique pour ce service;
• faire participer activement de tous les membres à l’élaboration du plan;
• se doter d’un plan stratégique pour être plus décisif dans ses actions.
Dans le contexte actuel, la dernière solution nous semble plus app
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ropriée pour faire face aux innombrables défis. Sur la base d’un diagnostic interne (forces et
faiblesses actuelles) et externe (opportunités et menaces), la direction de l’audit interne aura
une vision plus efficiente et disposera d’un plan stratégique qui lui servira donc de carte
routière pour mener la stratégie à bonne fin et atteindre des résultats à long et moyen termes.
Cet outil d’orientation et de planification sera non seulement un canevas déterminant pour la
réalisation des missions d’audit, mais aussi un levier important pour la mise en œuvre des
activités à long terme.
Cela nous amène à nous poser la question suivante : quelles sont les stratégies à développer et
à mettre en œuvre au niveau de la division de l’audit et des contrôles généraux d’Orange Mali
pour relever les défis clés du secteur de la télécommunication ?
Pour apporter une réponse à cette question et pour une meilleure compréhension de notre
problématique, nous nous poserons les questions suivantes :
• qu’est-ce que l’audit interne ?
• qu’est-ce que la planification stratégique et qu’elle est sa démarche?
• quelles sont les forces et les forces de la direction de l’audit interne d’Orange Mali ?
• quelles sont les opportunités et menaces de son environnement ?
• quelles sont les stratégies appropriées au regard des forces, des faiblesses, des
opportunités et des menaces relevées ?
• comment mettre en œuvre les stratégies retenues ?
Avec comme objectif d’apporter des réponses à ces questions, nous avons choisi le thème
suivant: l’élaboration du plan stratégique de la division de l’audit et des contrôles
généraux de Orange Mali.
Grâce aux différentes réflexions menées au préalable, nous allons élaborer un plan stratégique
qui permettra de tenir compte des changements présents et d’anticiper au mieux sur l’avenir.
L’objectif principal de l’étude est d’élaborer un plan stratégique de la division de l’audit
interne et contrôles généraux de Orange Mali. Il en découle les objectifs spécifiques suivants :
• définir l’audit interne et ses caractéristiques, la stratégie et sa démarche;
• faire le diagnostic interne et externe de la DACG de Orange Mali ;
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• élaborer le plan et la carte stratégiques de la DACG ainsi que le tableau de bord
prospectif y relatif.
Au cours des dernières décennies, le domaine des télécommunications a évolué de manière
fulgurante. L’interêt de cette étude pour Orange Mali, est qu’elle permettra à l’Audit Interne
de disposer d’une vision claire des démarches à adopter afin d’atteindre les objectifs fixés.
Cette étude sera une opportunité pour les parties prenantes de la société d’avoir sous leurs
yeux, telle une image, les activités de l’audit interne. Cette expérience pourrait servir de base
pour l’extension aux autres directions et à l’entité Orange Mali dans son ensemble.
Pour nous même, ce sera l’occasion d’allier la théorie à la pratique. En effet, on pourra
consolider nos acquis en stratégie. Cette étude nous permettra de voir les divergences entre la
théorie enseignée et la pratique au sein de l’entreprise. En outre, cette étude aussi modeste
soit-elle nous permettra d’une part de nous familiariser avec des concepts tels que le plan
stratégique, la carte stratégique, la planification stratégique et d’autre part, de contribuer à
l’amélioration des conditions de travail de la direction de l’audit interne.
Au vu de la problématique et de l’importance que revêt ce modeste travail pour Orange Mali,
notre plan s’articulera autour de deux (2) parties :
La première partie sera consacrée au cadre théorique. Nous présenterons les concepts de base
pour l’élaboration d’un plan stratégique et la méthodologie de l’étude.
La deuxième partie consistera en l’élaboration du plan stratégique de la Division de l’Audit
interne et interne et des contrôles généraux d’Orange Mali.
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PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
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Les entreprises font face aux risques de plusieurs natures qui très souvent, nuisent à la
capacité d’atteindre les objectifs (fraudes, détournements…). C’est pour cela que toute
entreprise soucieuse de sa pérennité doit appuyer ses directions opérationnelles. Une direction
d’audit interne, quelle qu’elle soit, se posera, des questions telles que « Ou l’entreprise veut-
elle aller ? », «Ou peut-elle aller ? », « Comment peut-elle y parvenir? » (MATHE, 1987 :
95).
Ces questions vont amener les entreprises à faire des réflexions stratégiques, à chercher des
outils d’aides pour appuyer les directions opérationnelles dans l’atteinte des objectifs
spécifiques qui sont assignés par la direction générale. Comme le dit l’adage : « une image
vaut mille mot », un plan stratégique bien élaboré serait pour la direction d’audit interne un
canevas à suivre dans la réalisation des investigations.
Cette partie théorique sera subdivisée en 4 chapitres:
D’abord le premier chapitre présentera l’audit interne, les objectifs, les normes et
déontologies et le déroulement d’une mission d’audit ; ensuite le second chapitre s’attèlera à
exposer ce qu’est la planification stratégique, les différents modèles, comment se déroule la
démarche de planification stratégique et le troisième chapitre déroulera le processus de
passage de la carte stratégique au tableau de bord prospectif et enfin le quatrième chapitre
exposera la méthodologie d’étude.
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CHAPITRE 1 : L’AUDIT INTERNE
Les scandales financiers, les détournements survenus mettant en cause des dirrigeants
d’entreprise, ont incité les reponsables ainsi que les autorités concernés à renforcer les règles
de fontionnement c’est-à-dire les bonnes pratiques. A cet effet, l’audit interne aura un rôle
important à jouer puisqu’elle est une fonction support. Dans ce contexte, il apparaît qu’il
saura aider les sociétés à mettre en œuvre les bonnes pratiques et à respecter les normes de
leurs secteurs d’activité. Il en ressort donc, qu’un audit interne de qualité apporte aux
dirrigeants, employés, parties prenantes la confiance dans l’information transmise.
Dans ce chapitre, nous allons présenter d’abord les objectifs d’un service d’audit interne, la
déontologie . Ensuite, la planification des missions d’audit interne. Enfin, l’assurance qualité
dans un service d’audit interne.
1.1. Cadre de la pratique professionnelle de l’audit interne
Dans notre tentative de cerner la notion d'audit interne, nous présenterons les objectifs d’un
service d’audit interne, la déontologie et les difféfrentes phase que de la mission d’audit.
1.1.1. Objectif d’un service d’audit interne
Étant donné que l’objectif découle des missions, Il faut savoir qu’il y a deux types de missions
en audit interne. Il s’agit des missions d’assurance et de conseil.
Dans le cadre des missions d'assurance, l'auditeur interne procède à une évaluation objective
en vue de formuler en toute indépendance une opinion ou des conclusions sur une entité, une
opération, une fonction, un processus, un système ou tout autre sujet. L’auditeur interne
détermine la nature et l'étendue des missions d’assurance. Elles comportent généralement trois
types d'intervenants : (1) la personne ou le groupe directement impliqué dans l’entité,
l’opération, la fonction, le processus, le système ou le sujet examiné – autrement dit le
propriétaire du processus, (2) la personne ou le groupe réalisant l'évaluation – l'auditeur
interne, et (3) la personne ou le groupe qui utilise les résultats de l'évaluation – l'utilisateur
(IIA, 2012).
Les missions de conseil sont généralement entreprises à la demande d'un client. Leur nature et
leur périmètre font l'objet d'un accord avec ce dernier. Elles comportent généralement deux
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intervenants : (1) la personne ou le groupe qui fournit les conseils – en l'occurrence l'auditeur
interne, et (2) la personne ou le groupe donneur d'ordre auquel ils sont destinés – le client.
Lors de la réalisation de missions de conseil, l'auditeur interne doit faire preuve d'objectivité
et n'assumer aucune fonction de management (IIA, 2012).
L'audit interne a pour but d'assister les dirigeants dans leurs fonctions quotidiennes en mettant
à leur disposition des informations pertinentes en temps réel. Ainsi, au regard de cette
définition officielle l'audit interne a pour objectif: d’apprécier le contrôle interne, le
management des risques et le gouvernement d’entreprise.
Apprécier le contrôle interne en :
D’après la norme 2130.A, l'audit interne doit évaluer la pertinence et l'efficacité du dispositif
de contrôle choisi pour faire face aux risques relatifs au gouvernement d'entreprise, aux
opérations et systèmes d'information de l'organisation.
Management des risques en :
Évaluant l’efficacité des processus de management des risques et contribuer à leur
amélioration. Selon la norme 2120, les auditeurs inernes doivent s’assurer que :
• les objectifs de l’organisation sont cohérents avec sa mission et y contribuent ;
• les risques significatifs sont identifiés et évalués ;
• les modalités de traitement des risques retenues sont appropriées et en adéquation avec
l’appétence pour le risque de l’organisation ;
• les informations relatives aux risques sont recensées et communiquées en temps
opportun au sein de l’organisation pour permettre aux collaborateurs, à leur hiérarchie
et au Conseil d’exercer leurs responsabilités.
l'audit interne doit évaluer les risques afférents au gouvernement d’entreprise,
aux opérations et aux systèmes d'information de l'organisation au regard de :
• la fiabilité et l'intégrité des informations financières et opérationnelles ;
• l'efficacité et l'efficience des opérations et des programmes;
• la protection des actifs ;
• le respect des lois, règlements, règles, procédures et contrats (IFACI, 2009 : 47).
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Les activités d’un service d’audit interne de l’entreprise :
Les entreprises se positionnent résolument en faveur d’une maîtrise de l’ensemble de leurs
activités à travers l’utilisation de l’audit interne, dans ces grands domaines d’activités. L’audit
interne ne s’aurait se limiter aux seuls aspects comptables et financiers car il concerne la
globalité de l’entreprise (BARBIER, 1996 : 33). Ce cadre rationnel doit être dépassé pour
prendre en compte toutes les activités susceptibles d’engendrer des risques pouvant entacher
la pérennité de l’organisation. Sur ce, RENARD (1998 :48) disait qu’une vertu de
l’application des règles d’universalité, l’audit interne regroupe toutes les activités de
l’entreprise.
Pour couvrir l’ensemble des activités de l’organisation, l’audit interne a recours au dispositif
mis en place par le management qu’il est en charge d’évaluer. Donc l’audit interne couvre
toutes les fonctions de l’entreprise d’où la notion d’audit « opérationnel » consistant à
l’analyse des risques et déficiences existantes dans le but de donner des conseils, de faire des
recommandations (DAYAN & al, 1999 : 884). En résumé on peut dire qu’un service d’audit
interne exécute les tâches suivantes :
• examen des documents comptables et financiers ;
• analyse les activités porteuses de risque ;
• l’analyse des risques et déficiences existants pour pouvoir conseiller, faire des
recommandations.
1.1.2. La déontologie
Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour donner une assurance objective sur
les processus de gouvernement d’entreprise, de management des risques, et de contrôle,
il était nécessaire que la profession se dote d’un tel code.
Le code de déontologie va au‐delà de la Définition de l’Audit Interne et inclut deux
composantes essentielles :
• des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit
interne;
• des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs
internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des principes
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fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes
(IIA, 2011).
1.1.2.1. Les principes fondamentaux
Le code énonce quatre principes fondamentaux déclinés en douze règles de conduite. Il s’agit
de:
L’intégrité :
L’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à
leur jugement.
L’objectivité :
Les auditeurs internes montrent le plus haut degré d’objectivité professionnelle en collectant,
évaluant et communiquant les informations relatives à l’activité ou au processus examiné. Les
auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent
pas influencer dans leur jugement par leurs propres intérêts ni par autrui.
La confidentialité :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des informations qu’ils reçoivent ; ils
ne divulguent ces informations qu’avec les autorisations requises, à moins qu’une obligation
légale ou professionnelle ne les oblige à le faire.
La compétence :
Les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les savoir‐faires et les
expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.
1.1.2.2. Règles de conduite
Elles se basent sur les principes fondamentaux pour dire comment l’auditeur doit se
comporter dans son environnement de travail. en effet il se doit d’être: intègre, objectif,
confident et compétent (cf annexe 3, page 108).
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1.1.3. Normes
La définition des normes par la Communauté internationale de l’audit interne ne s’est pas
faite en un jour. Les Normes ont pour objet :
• de définir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;
• de fournir un cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ
d’intervention d'audit interne à valeur ajoutée ;
• d'établir les critères d'appréciation du fonctionnement de l'audit interne ;
• de favoriser l'amélioration des processus organisationnels et des opérations (IIA,
2011).
En particulier les Normes utilisent le mot « must » pour spécifier une exigence impérative et
le mot « should » lorsque le respect de la disposition est recommandé sauf si, en faisant
preuve de jugement professionnel, des adaptations sont justifiées par les circonstances.
Les Normes se composent des Normes de Qualification, des Normes de Fonctionnement et
des Normes de Mise en Œuvre.
Nous avons en annexe 4 une présentation sommaire des grandes lignes sur les normes de
qualification.
1.2. La planification des missions de l’audit interne
Avant de commencer la mission, il faut d’abord la planifier. Cette section va nous permettre
de savoir quels sont les types de planification et à quoi servent – elles?
D’après la norme 2010 – Planification, le responsable de l'audit interne doit établir une
planification fondée sur les risques afin de définir des priorités cohérentes avec les objectifs
de l'organisation.
1.2.1. La planification pluriannuelle
Planifier, c’est l’élément de base de tout processus dans une organisation, à plus fort raison un
département d’audit. Selon CANGEMI (1996 : 69), « the long-term departmental operating
plan will demonstrate an organized approach to systematically auditing all company
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operations». Un plan pluriannuel doit contenir tous les processus qui seront audités durant
plusieurs années.
1.2.2. La planification annuelle
Ce plan annuel est développé en premier lieu dans le plan pluriannuel et devient déterminant
pour préparer le budget du département. Selon CANGEMI (1996:73), « the annual audit plan
is principally a summary of the next two applicable six-month periods of the three-year plan».
Il est utilisé pour avoir une estimation sur les dépenses l’or des missions.
1.2.3. Le planning des missions
Le planning des missions peut se faire en 6 mois, 3mois ou encore 2 mois.
Plan d’audit de 6 mois:
Le plan de l’audit interne est annuel. Mais pour permettre une plus grande flexibilité des plans
de six mois sont créés pour intégrer les modifications qui surviendront au niveau du second
semestre. Selon CANGEMI (1996:73), « this flexibility is also desirable in order to be able to
plan audits consistent with changes in the company’s direction».
Plan d’audit de 3 mois:
Le plan de 6 mois est utilisé pour développer le programme départemental pour les trois
prochain mois. En effet, le programme doit être sur place au début de chaque trimestre. Il est
quand même préférable qu’il soit préparé au moins quinze jours avant le début de la période.
D’après l’IFACI (2006 : 179), il peut s’averer nécéssaire, dans certains cas, de procéder à une
mise à jour régulière (trimestriel par exemple) des plans d’audit en fonction de l’évolution
des orientations définies par la direction.
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Plan de d’audit de 2 mois:
Elle est conçue en énumérant les objectifs le long du côté gauche du document et des jours du
mois en haut de la page. ll permet au chef de mission de répartir les tâches rattachées à chaque
objectifs du rapport d’orientation pour chaque auditeur durant une mission (SCHICK, 2010 :
154).
Ce programme permettra de définir qui fait quoi et à quel moment doit-il le faire(les débuts
d’audit). Car les audités ne sont pas toujours disponibles au moment de l’audit. C’est
pourquoi l’auditeur doit être souple dès fois.
1.3. Conduite des missions d’audit
Nous allons d’abord définir le mot mission, les différents types de missions et enfin dérouler
le processus d’une mission d’audit interne.
1.3.1. La mission d’audit et ses différentes phases
« Fonction temporaire et déterminée dont un gouvernement charge un agent spécial par
exemple : ce que l’on est chargé d’accomplir dans l’intention de Dieu ou d’après la nature des
choses » (RENARD, 2010 : 209).
1.3.1.1. Les différents types de mission
Une mission d’audit peut varier de façon significative en fonction de deux éléments que sont
l’objet et la fonction.
1.3.1.2. Les phases d’une mission d’audit interne
Les missions d’audit doivent être conduites conformément aux normes internationales pour la
pratique professionnelle de l’audit interne (cf annexe 4, page 110). Ainsi la mission de l’audit
c’est:
Comparer les résultats et les objectifs pour faire apparaître les écarts tout en envisageant la
réalité de plusieurs points de vue complémentaire.
Le professionnel met en œuvre une méthodologie qui peut se dérouler en trois (3) phases
essentielles. Ces trois moments sont traditionnellement désignés :
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• phase de préparation;
• phase de réalisation ;
• phase de conclusion (RENARD, 2010: 213).
Chacune d’entre elles se découpe, nous le verrons dans l’analyse détaillée, en un certain
nombre de périodes, mais au-delà de cette analyse, on peut dire qu’elles vont toutes exiger des
auditeurs des compétences spécifiques, qui ne sont pas toujours l’apanage d’un seul, et qui
permettent d’affirmer que la meilleure mission est toujours celle qui est réalisée à plusieurs.
1.3.1.2.1. La phase de préparation
Avant toute chose la mission démarre par un ordre de mission. L’ordre de mission formalise
le mandant donné parle direction générale à l’audit interne.de l’organisation. D’après
RENARD (2010 : 218), un ordre de mission doit contenir deux fonctions essentielles. Il
s’agit:
• une fonction de mandat ;
• une fonction d’information.
Le mandant formalise en quelque sorte la mission car l’auditeur ne peut pas se lever de lui-
même pour auditer un département. Et c’est une manière d’informer l’audité ainsi que les
autres parties prenantes.
Après avoir eu l’accord de la direction générale, il sera exigé des auditeurs une capacité
importante de lecture, d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite
l’aptitude à apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de
l’entreprise car il faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au
cours de cette phase que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse. Car il s’agit de
faire une prise de connaissance donc il y aura beaucoup d’information. C’est ici que l’auditeur
va identifier les risques et définir les objectifs qu’il va falloir atteindre. En effet d’après la
norme 2210.A1:« L'auditeur interne doit procéder à une évaluation préliminaire des risques
liés à l'activité soumise à l'audit. Les objectifs de la mission doivent être déterminés en
fonction des résultats de cette évaluation ». Elle peut se définir comme la période au cours de
laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer à l’action. Comme
outil il peut utiliser:
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L’observation physique:
L’observation physique est la meilleure preuve que l’auditeur puisse avoir. En effet quoi de
mieux que de voir de ses propres yeux ce qui se fait et ce qui se dit être fait. L’observation est
aussi une source riche d’exemples spécifiques qui sont utiles à l’illustration de conclusions
(SCHICK, 2008: 47).
Les papiers de travail:
Selon RENARD (2010: 424), les papiers de travail sont les matières premières de l’auditeur
pour documenter et consigner chacune des constatations et conclusions, compiler les faits et
réflexions entre les membres de l’équipe. Lors d’une mission d’audit, l’auditeur élabore des
papiers de travail pour chaque tâche effectuée, depuis le moment où la préparation de la
mission est lancée jusqu’à la diffusion du rapport d’audit interne. Le papier de travail permet :
• de recueillir les informations obtenues lors des entretiens et des travaux de détails;
• d’identifier et documenter les faiblesses relevées;
• d’alimenter les discussions avec les audités;
• d’étayer le rapport;
• de faire superviser l’avancement et les résultats de la mission selon l’importance des
points abordés.
En pratique les papiers de travail doivent être établis quotidiennement au fur et à mesure du
déroulement et de l’avancement des travaux sur le terrain.
1.3.1.2.2. La phase de réalisation
La réunion qui ouvre cette phase se nomme la réunion d’orientation. Il s’agit de présenter
l’équipe des auditeurs, le pourquoi de la mission, expliquer ce qu’est l’audit et dire les
moyens dont aura besoin l’équipe, de fixer les dates des entretiens avec les audités, de
rappeler les procédures d’audit. Cette étape fait beaucoup plus appel aux capacités
d’observation, de dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impératif de
l’auditeur, se faire désirer est le critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait
le plus appel aux capacités d’analyse et au sens de la déduction. Il sera question aussi
d’élaborer le planning de la mission. Le chef de mission et ces collaborateurs vont définir les
outils qui aideront à atteindre l’objectif de la mission. A ce stade c’est:
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Les interviews:
Selon Schlick & al (2010: 185), l’interview est plus qu’un entretien. Elle permet à l’auditeur
d’appréhender les différents processus de l’organisation en posant des questions aux
personnes impliquées dans le domaine audité. RENARD (2010 : 336-338) donne les sept
règles d’une bonne interview. Il s’agit:
• 1ére règle : respecter la voie hiérarchique;
• 2ème règle : rappeler clairement la mission et ses objectifs;
• 3ème règle : évoquer les difficultés, les points faibles, les anomalies rencontrées;
• 4ème règle : adhérer aux conclusions de l’interview;
• 5ème règle : conserver l’approche système;
• 6ème règle : savoir écouter;
• 7ème règle : considérer son interlocuteur comme un égal.
Les questionnaires:
On peut avoir, selon les besoins de l’auditeur, des questionnaires à choix multiples (QCM) ou
le choix des réponses est limité et les questionnaires ouverts (QO) ou le choix des réponses est
illimité. Selon LEMANT (2010: 256), le Questionnaire de contrôle interne (QCI) permet: «de
permettre à l’auditeur de réaliser sur chacun des points soumis à son jugement critique, une
observation qui soit la plus complète possible. Pour ce faire le questionnaire devra se
composer de toutes les bonnes questions à se poser pour réaliser une observation complète.
Ce questionnaire va donc être le guide de l’auditeur dans la démarche qui sera la sienne pour
réaliser son programme : c’est véritablement un fil conducteur, d’où son importance comme
outil méthodologique.»
La Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes (FRAP):
Elle est remplie par l’auditeur à chaque fois qu’il rencontre un dysfonctionnement, une erreur,
une malversation, une insuffisance. C’est un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur
documente chaque dysfonctionnement, conclut chaque section du travail sur le terrain et
communique avec l’audité concerné (LEMANT, 1995 : 95).
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1.3.1.2.3. La phase de conclusion
Il sera question à cette phase de présenter le projet de rapport d’audit interne. Elle sera validée
après l’approbation de tous. D’après la MPA 2410-1 qui est une simple mesure de prudence
pour respecter coutumes et pratiques des différents pays et secteurs professionnels, mais de
fait la pratique courante dans de nombreux pays est de faire figurer ces réponses de l’audité
de façon systématique.
La réunion de clôture est l’occasion de présenter les faits et les anomalies relevées, les
contestations de part et d’autre. Avant de se séparer il faut préciser aux audités, les délais qui
leur sont laissés pour envoyer à l’audit interne une réponse écrite aux recommandations. Il
faut également rappeler la procédure de suivi d’audit en usage dans l’entreprise afin que
chacun connaisse parfaitement le rôle qui lui reste à jouer (RENARD, 2010 : 295).
Les auditeurs retournent alors dans leur service pour entreprendre ultérieurement la phase
finale de leurs travaux : la rédaction du rapport d’audit. La rédaction de ce rapport obéit à des
normes de rédaction. En effet la norme 2420 – Qualité de la communication stipule que la
communication doit être exacte, objective, claire, concise, constructive, complète et émise en
temps utile.
Ici on exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine à
la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période. L’auditeur va
cette fois élaborer et présenter ses travaux: c’est le moment de planifier. L’auditeur doit
diffuser le rapport à tous les responsables la norme 2440 est sans équivoque. Son travail ne se
limite pas à la rédaction il doit élaborer un plan de suivi des recommandations.
1.3.2. Suivi des recommandations de l’audit interne
La mission d’audit interne ne se termine qu’avec la mise en œuvre des recommandations. En
effet l’auditeur interne a encore un rôle à jouer après la publication du rapport. Cette étape
est la valeur ajoutée que l’audit apporte à l’entreprise. Cette étape montre également que la
mission d’audit interne se prolonge au-delà de l’action de l’auditeur et que l’audité prend le
relais et a lui aussi un rôle à jouer. La famille des normes qui soutienne ces propos sont les
2500 (cf annexe 1, page 103).
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1.4. L’assurance qualité
La certification est le moyen d'attester, par l'intermédiaire d'un tiers certificateur, de l'aptitude
d'un organisme à fournir un service, un produit ou un système conforme aux exigences des
clients et aux exigences réglementaires. La famille des normes International Organization for
Standartization (ISO) correspond à un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de
management en matière de qualité.
1.4.1. Objectif
L’objectif du programme de qualité est d’assurer que toutes les attributions sont accomplies
conformément au département et aux directives de l’IIA (Institute of Internal Auditor).
1.4.2. Responsabilité
D’après la norme 1300, le responsible de l’audit interne doit élaborer et tenir à jour un
programmme d’assurance et d’amélioration qualité portant sur tous les aspects de l’audit
interne et permettant u contrôle continu de son éfficacité. Le responsable de l’audit interne
désignera un responsable qualité qui le tiendra informé de toute évolution.
1.4.3. Méthode
Elle est subdivisée en 3 parties qui sont :
• les évaluations internes continues ;
• les évaluations internes périodiques ;
• les évaluations externes périodiques (MPA 1310-1);
1.4.3.1. Evaluation interne continue
L’objectif de ce travail est de s’assurer que toutes attributions respectent les normes de
présentation, de supervision des missions, listes des contrôles et autres procédés permettant de
s’assurer que les processus adoptés par l’audit interne(par exemple dans un manuel d’audit et
de procédure) sont suivis, buget par projet, sytèmes de siuvi des temps passés,de
documentation et de planification etc (MPA 1311-1).
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1.4.3.2. Evalaution interne Périodique
L’objectif de ce contrôle est d’assurer :
• le respect de la charte de l’audit interne, des Normes Internationnales pour la Pratique
professionnelles de l’audit interne (normes) et du code de déontologie ;
• d’apprécier l’efficacité du service, notament sa capacité à répondre aux bésoins de ses
diverses parties prenantes (MPA 1311-1).
1.4.3.3. Evaluation externe périodique : L’auto évaluation annuelle de
normes de tout le département, politiques et procédures
Elle est effectuée dans le but de comparer, l’actuelle procédure aux normes professionnelles
des auditeurs ainsi que ceux des autres départements, attentes du conseil, des cadres dirigeants
et des directeurs opérationnels vis-à-vis des prestations de l’audit interne, valeur ajoutée
apporté par l’audit interne et contribution à l’amélioration des opérations de l’organisation etc
MPA 1313-1. En même temps, il prépare le report annuel pour le directeur de l’audit interne.
1.4.4. Rapport
Selon CANGEMI (1996 :227), Il en existe trois qui sont:
rapport annuel destiné au comité de l’audit:
Il est réalisé par le directeur de l’audit pour le comité d’audit. Il envoie les documents comme
le programme de contrôle qualité.
Rapport annuel destiné au directeur de l’audit interne:
Il s’agit du résumé du rapport de contrôle qualité pour l’année qui devra inclure les
déficiences relevées et les suggestions pour y remédier.
Résumé des audits ciblés:
Il s’agit des défaillances notées au niveau d’audit ciblé, du détail des questionnaires pour la
revue annuelle.
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Après avoir passé en revue les principaux concepts théoriques de l’environnement de l’audit
interne, le chapitre suivant va s’appesantir sur la planification stratégique c’est-à-dire
comment s’effectue la démarche stratégique et quels sont les modèles d’analyse qui appuient
cette démarche.
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CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Après avoir présenté ce que c’est que l’audit interne et ce qu’il fait, ce chapitre consistera à
définir ce qu’est stratégie, la planification stratégique les différents modèles d’analyse sur
lesquels on s’appuie pour faire de la planification stratégique.
2.1. Concept de la stratégie
Étymologiquement, le mot stratégie vient du grec : stratos = armée et agos = je conduis. D’où
une origine militaire (cf annexe 5, page 113).
2.1.1. La planification stratégique
Dans un article célèbre, Peter Drucker définit la planification en deux temps.
o Ce qu’elle n’est pas:
• la planification n’est pas la prévision, car en plus de celle-ci on trouve la volonté de
l’entreprise d’agir sur le futur;
• la planification ne conduit pas à décider pour le futur: elle permet de prendre des
décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences à venir;
• la planification n’élimine pas le risque; le risque est inhérent au management;
• la planification n’a pas du tout but prioritaire l’élaboration d’un plan: le résultat de
l’action(le plan) est infiniment moins important que l’action elle-même (la
planification).
o Ce qu’elle est:
• la planification est un instrument d’action: elle donne à l’entreprise le moyen d’agir
sur le futur;
• la planification est un instrument de motivation: elle engendre une telle circulation
d’informations que chacun doit se sentir motivé par la réussite de l’ensemble;
• la planification est un instrument de cohérence: elle assure les ajustements entre les
personnes, entre les divisions, entre les échéances» (HELFER & al, 2006 : 26).
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BARABEL & MEIER (2004 : 309) ajoute que «la planification stratégique consiste à fixer un
ensemble d’objectifs cohérents de développement dans les divers domaines d’activité de
l’entreprise à l’aide d’outils d’anticipation de l’avenir. Elle vise à déterminer les grandes
orientations et les principaux objectifs à poursuivre par l’organisation, à savoir sa mission, ses
buts et ses stratégies de croissance (choix de métiers et domaine d’activités).
La planication stratégique est un processus qui fixe les grandes orientations, la trajectoire à
suivre et les moyens à allouer pour prendre un avantage décisif sur la concurrence et donc de
progresser vers la victoire (STRATEGOR, 2005 : 601).
2.1.2. Démarche de planification stratégique
La démarche devant aboutir à l’élaboration du plan stratégique est un processus rationnel
divisé en cinq étapes. La feuille de route stratégique permet à une organisation de clarifier la
logique de la stratégie (KAPLAN & al, 2007 : 311). On comprend alors qu’une bonne
stratégie permettra une meilleure mise en route des objectifs.
Les cinq étapes de la planification sont (AFPLANE, 1991 : 21):
Etape 1 : clarification de son objectif prioritaire (l’entreprise).
Etape 2 : diagnostic externe.
Etape 3 : diagnostic interne et stratégique.
Etape 4 : choix d’une stratégie pertinente.
Etape 5 : l’action stratégique.
Par contre, HELFER & al (2006: 37) identifient six étapes
Etape 1 : Le diagnostic (analyse externe et interne).
Etape 2 : Définition de l’écart stratégique.
Etape 3 : La décision stratégique (recherche des choix possibles, évaluation des choix
possibles, sélection des choix.
Etape 4 : Les plans opérationnels.
Etape 5 : Les budgets.
Etape 6 : Le contrôle synthèse des démarches ci-dessus.
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Afin de pouvour intégrer toutes les étapes de chaque auteur, nous allons consolider les
démarches. Ces étapes sont :
Etape 1 : clarification de son objectif prioritaire
• Dans quel marché sommes-nous?
• Quel est notre domaine ou segment d’intervention ?
Etape 2: diagnostic stratégique
• Analyse de l’environnement interne (les forces et faiblesses).
• Analyse de l’environnement externe (les opportunités et menaces).
Etape 3: un choix stratégique pertinent
• Scénario stratégique.
• Evolution de l’identité de l’organisation, les objectifs stratégiques.
Etape 4: les plans opérationnels
• Plan d’action.
• Plan budget.
Etape 5: l’application
• Calendrier de mise en œuvre.
• Contrôle.
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Figure 1 : La démarche stratégique
Source: HELFER (2006 : 38).
Au regard de notre revue de la littérature sur la planification stratégique, malgré quelques
divergences par rapport au positionnement des étapes, la plupart des auteurs évoquent les
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mêmes étapes qui composent cette démarche. Nous allons dérouler une synthèse des
démarches.
2.1.3. Les différentes étapes de la planification stratégique
Pour mieux comprendre la planification stratégique nous allons présenter les étapes afin de
clarifier la démarche.
2.1.4. Clarification de son objectif prioritaire
Quand les objectifs sont clairement formulés, il est plus facile de les atteindre. «Toute
entreprise, quelle que soit sa taille, est en interaction permanente avec l’environnement dans
lequel elle évolue : il est donc indispensable qu’elle le comprenne, pour être capable de réagir
aux opportunités et aux menaces de celui-ci» (AFPLANE, 1991: 22). Pour mieux cadrer ses
actions une entreprise doit définir les segments stratégiques de son secteur avant de dérouler
son processus de planification stratégique.
«Un secteur est un marché dans lequel des produits identiques ou voisins sont vendus»
(PORTER & LAVERGNE, 1999 : 281). D’après ces auteurs, le choix d’une stratégie
concurrentielle nécessite une segmentation du secteur parce que les produits, les clients,
présentent des caractéristiques qui rendent l’attrait intrinsèque différent. Ceux-ci sont des
éléments qui participent à la façon dont l’entreprise acquiert un avantage concurrentiel.
Lorsqu’on segmente un secteur, on utilise quatre catégories de variables. Dans un secteur
l’une au moins des variables suivants permet une définition stratégique de segments. Il s’agit:
• la variété du produit, il s’agit des variétés distinctes du produit qui sont ou pourraient
être fabriquées;
• le type de client, c’est-à-dire les clients qui achètent ou qui sont susceptibles d’acheter
le produit;
• le circuit de distribution, il est constitué des différents circuits de vente qui sont utilisés
ou qui pourraient être utilisés pour atteindre les clients;
• l’emplacement géographique du client.
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2.1.4.1. Diagnostic stratégique:
Selon JOHNSON (2002 : 37), le diagnostic a pour but objectif une cartographie des
influences qui déterminent le succès présent et futur de l’organisation. Il doit identifier les
opportunités et les menaces créées par l’environnement, quelles sont les compétences
détenues par l’organisation et quelles sont les attentes de ses parties prenantes.
Ainsi JOHSNON (2002 : 37) présente les différents éléments sur lesquels ce diagnostic se
fonde :
L’environnement:
D’après lui, une organisation évolue dans un contexte à la fois commercial, économique,
culturel et social qui peut être plus ou moins dynamique ou complexe. Pour comprendre
l’environnement il faut faire une analyse des évènements passés et une estimation de
l’évolution future pour apprécier l’impact sur l’organisation.
Les ressources et les compétences:
Ceux-ci permettent à l’organisation de construire sa capacité stratégique. Des facteurs internes
exercent une influence sur l’organisation et sur ces choix stratégiques. Une manière de
déterminer quelle est la capacité stratégique d’une organisation, consiste à évaluer ses forces
et faiblesses. Il s’agit de voir ce qu’on sait faire mieux ou moins bien que ses concurrents.
2.1.4.1.1. Les différents modèles d’analyse/diagnostic stratégique
Selon Larry Sawyer : « la tâche de dirigeant est difficile. L’aide dont il a le plus besoin n’est
pas celle d’un vérificateur qui pointe des chiffres, ou même signale la violation des règles et
des procédures, ou montre qu’elles sont périmées, inapplicables ou inefficaces : c’est celle de
quelqu’un qui peut comprendre ses problèmes et lui donner des avis sur la façon de les
résoudre en se fondant sur les principes éprouvés du management » (LEMANT, 1995 : 3).
Ainsi l’auditeur a besoin d’outils pour mieux faire son travail d’analyse. L’analyse (ou
diagnostic) stratégique regroupe l’ensemble des méthodes et outils permettant de comprendre
dans quelle situation se trouve l’entreprise par rapport à son environnement (ses concurrents,
fournisseurs, clients...) et de quels atouts elle dispose en termes de ressources et compétences
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propres. Dans cette optique nous allons présenter les 4 grands modèles de base pour faire une
analyse stratégique. Il s’agira de:
• la méthode d’analyse PESTEL;
• la SWOT analysis (MOFF);
• le modèle des cinq forces de Porter;
• le modèle des « four corners».
A. la méthode d’analyse PESTEL
L’analyse PESTEL permet d’appréhender l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
Dans une perspective généraliste, elle dessine les contours du paysage de l’environnement
macroéconomique par la prise en compte de 6 critères principaux qui participent ensemble à
la définition de l’environnement concurrentiel de l’entreprise (Livre blanc II, 2012):
La politique:
L’ensemble des éléments politiques qui peuvent affecter l’entreprise. Il peut s’agir de la
politique fiscale, du commerce extérieur ou des éléments de protection sociale. Ce critère peut
également s’intéresser aux biens et services dont le gouvernement en place s’est déclaré
importateur ou exportateur.
Economique:
L’ensemble des éléments économiques qui peuvent affecter l’entreprise. Dans une perspective
macroéconomique, il s’agit de prendre en compte le taux de croissance, les taux d’intérêts et
l’inflation qui peuvent impacter le business de l’entreprise.
Socioculturel:
L’ensemble des éléments économiques qui peuvent affecter l’entreprise. Dans une perspective
macroéconomique, il s’agit de prendre en compte le taux de croissance, les taux d’intérêts et
l’inflation qui peuvent impacter le business de l’entreprise.
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Technologique:
L’ensemble des éléments technologiques qui peuvent affecter l’entreprise. Il s’agit d’observer
les politiques de Recherche & Développement et les innovations mises en œuvre au niveau
public comme privé.
Ecologique:
L’ensemble des éléments écologiques qui peuvent affecter l’entreprise. Ces facteurs peuvent
inclure les conditions météorologiques ou le climat, particulièrement pertinents dans le cadre
d’industries de tourisme.
Légal:
L’ensemble des éléments législatifs qui peuvent affecter l’entreprise. Ces facteurs légaux
comme les lois de protection des consommateurs, le code du travail et la protection des
employés peuvent affecter le fonctionnement d’une entreprise.
Ce type d’analyse offre la possibilité de visualiser objectivement les variables qui peuvent
influer sur le fonctionnement des entreprises. D’après Kotler (1998), l’analyse PESTEL est un
« outil stratégique pour comprendre la croissance ou la décroissance des marchés, des
positions de l’entreprise et des décisions à prendre ».
En effet, l’un des principaux apports de la matrice d’analyse PESTEL est de permettre à
l’entreprise d’avoir un point de vue complet sur son environnement concurrentiel. Cette
perspective macroéconomique, peut ainsi permettre aux décideurs de mieux appréhender la
situation stratégique de l’entreprise et de prendre les décisions optimales. Plus qu’une liste des
facteurs qui peuvent influer sur l’entreprise, l’analyse PESTEL permet de contextualiser les
éléments et de voir quels seront les impacts futurs auxquelles elle sera confrontée.
B. la SWOT analysis (MOFF)
La matrice SWOT, développée dans les années 60 par quatre professeurs de la Harvard
Business School, est un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle
permet aux entreprises, organisations ou cabinets de consulting d’exprimer leurs expériences,
déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à l’organisation ou le projet. SWOT permet
l’identification des forces et des faiblesses de l’organisation ou du projet, à la lumière des
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opportunités et menaces de l’environnement externe. La logique des matrices SWOT s’inspire
du modèle LCAG au sens où la réflexion stratégique est issue de la confrontation entre des
éléments extérieurs et des éléments internes, mais elle permet d’affiner l’analyse en suggérant
que des données concernant l’entreprise ne peuvent être considérées comme des forces
et des faiblesses qu’au regard des phénomènes de son environnement. Inversement, ces
derniers ne peuvent s’analyser en termes de Menaces et Opportunités qu’en fonction de la
situation propre de chaque entreprise.
Analyse ou diagnostic externe :
Le diagnostic externe consiste en une analyse de l’environnement de l’organisation. L’analyse
de l’environnement consiste en une étude des principales tendances de celui-ci, afin de saisir
les opportunités qui se présentent, mais aussi cerner les menaces, le but étant d’identifier les
facteurs déterminants de la réussite (GERVAIS, 1995 : 44). Ainsi pour Ansoff (1965 : 86), il
est une évaluation qui consiste à mesurer l’écart qui existe entre la situation concurrentielle
actuelle et la situation souhaitée (celle qui découle des objectifs que fixent les dirigeants pour
l’avenir).
Le modèle offre un raisonnement logique ci-dessous :
• identifications des menaces et des opportunités environnementales : il peut s’agir de
nouveau entrant, d’alliance (fusion acquisition);
• identifications des facteurs clés de succès : il peut s’agir par exemple de nouveaux
concurrents, de l’apparition de nouvelle technologie, de l’émergence d’une nouvelle
réglementation, de l’ouverture de nouveaux marchés le modèle des cinq forces de
PORTER peut aider à faire ce diagnostic ;
Analyse ou diagnostic interne :
Pour DERRAY & LUSSEAULT (2001 : 13), : « l’objectif du diagnostic des ressources
internes est de déterminer si en fonction des capacités repérées, l’entreprise est en mesure ou
non de faire face efficacement aux menaces de son environnement concurrentiel ». Cette
analyse va permettre d’évaluer le potentiel humain, financier et technologique de
l’organisation.
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• identification des forces de l’entreprise par rapport à la concurrence : il s’agit des
capacités de l’entreprise c’est-à-dire les compétences distinctives, les handicapes
concurrentiels, les ressources (le patrimoine technologique de l’entreprise
indépendance financière, capacité de remboursement, autofinancement des
investissements, solvabilité, etc.) ;
• identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence. Il peut s’agir
du portefeuille de concurrence, du niveau de notoriété, de la présence géographique,
du réseau de partenaire … ;
• envisager les actions ou stratégies possibles au regard des forces et faiblesses / les
opportunités et menaces ;
• identifier les variables environnementales et les valeurs des dirigeants c’est-à-dire
l’exercice du pouvoir de décision, l’organisation formelle et informelle, le climat
social;
• effecteur des choix stratégiques mis en œuvres de ces choix à savoir en quoi
l’organisation actuelle est-elle source de performances et des dysfonctionnements
(adéquation organisation/ segmentation stratégique).
Figure 2 : La matrice MOFF
Source : SURFECO (2012).
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C. Le modèle des cinq forces de Porter
Le modèle des 5 forces a été présenté pour la première fois dans un article de la Harvard
Business Review, en 1979. Elaboré par Michael Porter, économiste et professeur à
l’Université de Harvard, le modèle est basé sur l’étude de 5 grandes forces qui influencent
l’entreprise :
Le pouvoir de négociation des clients
Il est la capacité des clients à négocier avec l’entreprise des éléments tels que le prix ou les
conditions de vente.
Le pouvoir des clients est défini par :
• leur niveau de concentration : Plus les clients sont concentrés, plus le pouvoir des
clients est fort ;
• le nombre et la dispersion des fournisseurs ainsi que le coût de transfert d’un
fournisseur à un autre: une multitude de fournisseurs permet aux clients d’avoir une
plus grande possibilité de négociation ;
• la standardisation de l’offre et l’existence de produits de substitution : Un produit rare
ou spécifique se prêtera moins à la négociation de prix. Plus un produit est standardisé
ou plus il existe des produits de substitution dont le coût de substitution est bas, plus le
pouvoir de négociation des clients est grand (Surfeco21, 2012).
La menace d’entrants potentiels
L’arrivée de nouveaux entrants traduit l’attractivité du secteur modérée par le ticket d’entrée.
Les barrières à l’entrée sont multiples. On peut citer l’importance des investissements
initiaux, les brevets - les standards techniques - les normes, l’image du secteur et des
entreprises, les barrières culturelles, la particularité des circuits de distribution …
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Il est la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions sur un marché. Il est défini par :
• leur nombre et le coût de transfert d’un fournisseur à un autre : plus leur nombre est
restreint, plus leur pouvoir est important,
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• l’image et la différentiation des produits : plus l’image est forte et les produits
différenciés, plus leur pouvoir est important.
La menace des produits de substitution
Les produits de substitution sont une alternative à l’offre. Ils peuvent soit répondre au même
besoin soit influer sur la demande. Si le prix de l’un augmente, les ventes de l’autre
augmentent (élasticité croisée des produits de substitution).
L’intensité de la concurrence intra-sectorielle
Elle met en avant les rapports de force entre les entreprises du même secteur qui se battent
pour maintenir ou accroitre leur position. L’intensité de la concurrence est la force que toutes
les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus prégnante et la plus palpable,
notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux produits ou de campagnes
publicitaires (Créer Mon Business Plan, 2012).
Ce rapport de force peut être plus ou moins intense en fonction de l’attractivité du marché, ses
perspectives de développement, les barrières à l’entrée, le nombre et la taille des
concurrents …
Cet outil offre aux entreprises une méthode d’analyse de l’intensité concurrentielle de leur
secteur d’activité. Il permet de mettre en avant les menaces concurrentielles qui pèsent sur
l’entreprise et de dégager un ou plusieurs avantages compétitifs. Souvent présenté sous la
forme d’un schéma, l’outil donne une vision claire de l’environnement concurrentiel de
l’entreprise et de son/ses avantage(s) concurrentiel(s). Il faut ensuite les hiérarchiser afin de
déterminer les actions stratégiques à mener.
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Figure 3: les cinq forces de Porter
Source : PORTER (1998 : 3).
D. Le modèle des « four corners »
Cette méthode est un outil d’analyse stratégique créé par Michael Porter dans la lignée du
modèle des 5 forces. Le principe pour une organisation est de définir les futurs mouvements
de ses concurrents en fonction de sa propre dynamique. La dynamique de l’entreprise se
définit par quatre points : les dits four corners. Comme le sous-entend le nom, ces quatre
points recouvrent la globalité de la structure informelle de la société. Ils caractérisent
l’intelligence collective de l’entreprise. A partir de cette réflexion, l’entreprise peut
déterminer la sphère d’évolution de la stratégie de son concurrent pour établir des schémas
prospectifs d’évolution.
Ces quatre points sont :
Les buts et objectifs :
Cela répond à la question « Où va l’entreprise ? ». Ils recouvrent les projets, les résultats
attendus, le positionnement recherché, etc. La p’osition de l’entreprise vis-à-vis de ses
objectifs établit ses dispositions vis-à-vis des menaces concurrentes ;
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la culture:
C’est l’ordre de marche de l’entreprise. Comment manage-t-elle ses employés, quelle est la
culture de l’entreprise ? Ce point permet d’avoir l’image de la façon dont l’entreprise aborde
le travail, la compétition et surtout comment elle essaie d’atteindre ses objectifs ;
les actions stratégiques :
Consiste à regarder le passé pour imaginer le futur. Il s’agit d’établir la liste des actions
d’importance stratégique qu’a entreprise le sujet. Ces actions doivent être évaluées et
replacées dans la perspective des objectifs ;
les actions de capacité :
il s’agit de lister toutes les actions qui ont montrées la capacité du sujet à mobiliser des forces
extérieures. Cela permet d’évaluer la puissance de l’entreprise et de définir son champ
d’action (Livre blanc II, 2012).
C’est un moyen d’établir des prospectives. L’entreprise peut se servir de cet outil pour
envisager la stratégie à venir de son concurrent. Il peut aussi permettre d’envisager les
réponses et les réactions à des crises ou à la confrontation à d’autres stratégies d’autres
concurrents. A l’échelle du marché, établir la dynamique de toutes les entreprises
concurrentes permet de définir une cartographie du secteur.
Il faut d’abord procéder à une étude préliminaire : déterminer le concurrent cible et procéder à
une sorte d’évaluation / audit externe. Il faut aussi procéder à une veille sur les évènements
critiques ou marquants ayant attrait à cette entreprise.
2.1.4.1.2. Choix stratégique
Cette étape fait la synthèse de toutes les analyses effectuées antérieurement et propose un
processus de décision pour effectuer les choix stratégiques. En effet, l’analyse interne et
externe a permis d’avoir les forces sur les quelles on doit s’appuyer et les faiblesses à corriger.
Ainsi il s’agira de :
• expliciter le scénario d’environnement auquel l’organisation croît ;
• annoncer l’évolution de l’identité de l’organisation ;
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• formuler la stratégie d’ensemble de l’organisation ;
• définir les objectifs stratégiques.
A. Le scénario stratégique
Selon CALORI & al. (2003 : 368), un scénario est un ensemble cohérent et simplifié d’un
futur possible. Pour GODET (2004 :103), un scénario est un ensemble formé par la
description d’une situation future et du cheminement des évènements qui permettent de passer
de la situation d’origine à situation future. Cet ensemble d’évènements doit présenter une
certaine cohérence. Donc on comprend qu’un scénario est tout simplement la description
d’évènement à venir.
RAOUL (1989 :119) propose la démarche de scénario en trois étapes. Il s’agit :
Poser les bases du scénario qui comprend :
• les constantes (invariantes) ;
• les changements externes ou internes envisagés ;
• le choix stratégique correspondant à l’axe directeur déjà envisagé par la direction.
Plan d’action stratégique :
• la première démarche consiste à faire l’inventaire de toutes les actions à entreprendre
pour optimiser l’entreprise dans les conditions de scénario ;
• les actions sont ensuite échelonnées dans le temps pour constituer le plan.
Simulations des scénarios :
• modèle quantitatif, détermination des variables impliquées par le modèle et les actions
décidées, introduction de ces variables dans le modèle quantitatif de la vie globale pris
comme base de départ, éventuellement remise en cause du scénario en cas de résultat
financier trop faibles ou de blocage par insuffisance de moyens ;
• modèle qualitatif, reformulation des analyses critiques par fonction en tenant compte
de l’incidence des nouvelles stratégies, des conséquences positives et négatives qui en
résultent de l’acceptabilité des nouveaux points faibles et à défaut itération sur le
scénario de base afin de le modifier.
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B. L’évolution de l’identité de l’organisation
L’identité de l’entreprise définie dans la phase de diagnostic est confrontée aux scénarii
d’évolution de l’environnement. Cette confrontation, peut faire apparaître la nécessité de
changement identitaire de l’organisation. En effet ce changement implique une révision
partielle ou complète des caractéristiques telles que les axes stratégiques. Il s’agit de:
• l’axe finance ;
• l’axe client ;
• l’axe processus interne ;
• l’axe apprentissage organisationnel et développement.
Après un diagnostic interne et externe il va falloir revoir les choix stratégiques. Les choix
stratégiques aboutissent à la définition de la finalité de l’entreprise à savoir :
la mission :
Elle détermine ce que l’entreprise fait c’est-à-dire sa raison d’être. Selon Ireland & al
(1999 :34) l’annonce de la mission de l’organisation stimule et oriente l’action collective de
façon synthétique.
La vision :
La vision décrit ce que vous voudriez qu’elle devienne dans le futur.
Les valeurs :
Les valeurs sont des croyances auxquelles une organisation s’engage. Les valeurs doivent
régir le comportement des agents au sein de l’organisation même des fois en dehors.
Les objectifs :
L’objectif est l’expression d’une finalité assortie d’un système de mesure c’est-à-dire un
indicateur valorisé et « échéancé » (AFPLANE, 1991 : 29).
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Selon HELFER & al (2006 : 50), un objectif se défini par ces quatre composantes :
• un attribut, la dimension ;
• une échelle de mesure ;
• une norme ;
• un horizon temporel.
Ainsi, les objectifs disposent des fonctions qui constituent des instruments qui orientent la
politique, entraîne l’action et aident à corriger les défauts constatés. Les entreprises peuvent
être guidées par une multitude d’objectifs. Ces objectifs peuvent être regroupés par domaine à
savoir : position sur le marché, innovation, productivité, développement des ressources,
profitabilité, développement du personnel et responsabilité publique.
2.1.4.2. Les plans opérationnels
Pour qu’une stratégie soit efficace elle doit être opérationnelle. Donc il faut l’élaboration d’un
plan opérationnel.
C. Le plan opérationnel
« Le plan opérationnel a pour ambition de programmer l’application de la stratégie »
(HONORAT, 2009 : 32). Donc il faut fixer des objectifs à atteindre et allouer des ressources
nécessaires pour les atteindre. Une bonne combinaison des moyens pour l’atteinte les objectifs
du plan stratégique sera nécessaire.
Pour TREILLE (2004 : 224), la planification opérationnelle de l’entreprise décline les
objectifs stratégiques du portefeuille au niveau produit, puis des centres contributeurs. Chacun
d’entre eux mettent en évidence les performances d’emploi des ressources à mobiliser. Ce qui
donne lieu à l’élaboration du budget.
D. Le budget
Un budget sert à faire une prévision de nos dépenses. Selon HONORAT (2009 : 1), un budget
sert à anticiper, déléguer, contrôler. Il traduit l’engagement d’un responsable à atteindre des
objectifs avec les moyens mis à sa disposition.
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On a plusieurs types de budget à savoir : le budget objet ou classique, le budget à base zéro, le
budget activité, le budget programme et le budget performance.
2.1.4.3. La mise en œuvre
Cette dernière étape, c’est-à-dire le passage de l’intention stratégique à l’action, est sans
doute la plus importante. Pour chaque décision stratégique notée dans le plan, il y’aura lieu de
d’expliciter la séquence des actions à engager.
2.1.4.3.1. Le calendrier de mise en œuvre
D’après TREILLE (2004 : 243), durant le premier trimestre de l’année qui s’engage, année N
et après clôture de l’année N-1 on doit :
• d’abord les objectifs des plans à moyen et à long terme sont révisés ;
• ensuite les travaux de révision des objectifs de l’année N, à mi-parcours sont engagés,
tout en situant es cadrages de l’année N+1 dont les objectifs globaux sont déclinés du
plan à moyen et à long terme. Enfin c’est travaux sont construits en tenant compte des
constats effectués sur les réalisés de l’année N-1. Et aussi sur les enseignements
apportés tous les mois par les tableaux de bord de navigation sur l’objectif de l’année
N en particulier sur les causes d’écart, les centres impliqués, les difficultés
rencontrées.
2.1.4.3.2. Les contrôles
Lorsqu’on met en place des outils d’aide à la gestion, il est normal de faire un contrôle. Car
comme le disait Goethe « penser est facile, agir est difficile. Agir selon sa pensée est ce qu’il
y’a de plus difficile ». Selon HONORAT (2009 :36), la déclinaison de la vision stratégique en
objectifs à long terme, puis en indicateurs, se fait à travers quatre axes : la finance, les clients,
les processus et l’apprentissage organisationnel. Pour être efficaces ces axes ne doivent pas
dépasser plus de vingt-cinq indicateurs, qui doivent se repartir régulièrement sur ceux-ci.
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Conclusion
En somme, la stratégie est l’affaire de tous. Car les entreprises se livrent une perpétuelle
« guerre ». C’est-à-dire qui aura la plus grande part de marché, de clients, de ressources
humaines compétentes, de technologie.
Compte tenu de l’état de la concurrence des marchés, le manager a tout intérêt à se doter
d’une stratégie efficace et cela passe par un processus de planification bien maîtrisé qui prend
en compte la situation de l’entreprise aussi bien interne qu’externe.
Ce chapitre nous a permis d’aborder la démarche qui concourt à l’élaboration d’un plan
stratégique capable de répondre aux préoccupations des dirigeants quant à la projection à long
terme.
Le chapitre qui suit sera consacré à la carte stratégique et au tableau de bord prospectif.
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CHAPRITRE 3 : DE LA CARTE STRATAGIQUE AU TABLEAU DE
BORD PROSPECTIF
Les Tableaux de bord stratégiques et leurs représentations graphiques sur les Cartes
stratégiques, procurent un moyen logique et complet de décrire la stratégie. Ils expriment
clairement les résultats souhaités par l’organisation et les hypothèses sur la façon dont ils
peuvent être atteints. Nous allons donc en première section présenter la carte stratégique et en
deuxième section le tableau de bord prospectif.
3.1. Carte stratégique
La carte stratégique est un outil développé par Kaplan et Norton dans la mise en place de la
Balanced scorecard (tableau de bord prospectif).
En effet en 2000 Kaplan et Norton (après la publication d’un précédent article en 1992 intitulé
«The Balanced Scorecard-Measures that drive Performance») ont publié un autre article dans
le «Harvard Business Review» intitulé: «Having trouble with your strategy? Then map it ».
Cet article esquisse comment construire une carte visuelle qui montre les objectifs et les liens
de causalité nécessaires pour exécuter une stratégie (tssperformance, 2013).
3.1.1. Objectif stratégique
Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il est défini
quantitativement et/ou qualitativement. La définition d’un objectif s’accompagne de la
définition des moyens à mettre en œuvre. Les résultats atteint doivent être confrontés aux
objectifs visés : les écarts sont mesurés et analysés de façon à connaître à mettre des actes
correctives (FRONT, 2010).
3.1.2. Les axes stratégiques
La carte stratégique, ou diagramme stratégique causes-effets, est composée de quatre axes :
• finance ;
• client ;
• processus interne ;
• apprentissage organisationnel et développement.
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3.1.2.1. Axe Finance: ce que l’on apporte aux actionnaires
L’axe financier décrits les résultats réels de la stratégie en termes financiers traditionnels.
Il s’appuie toujours sur les indicateurs financiers pour évaluer efficacement les effets
économiques quantifiables des actions passées (Kaplan & al, 2003:38).
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des
capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le
Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance
des actions engagées par le passé. Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est
appliquée et applicable. En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de
l'arbre de causes à effets. Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve
l'entreprise : croissance, maturité, récolte. Les indicateurs types sont: le chiffre d'affaire, la
part des nouveaux produits, productivité, segmentation, les bénéfices d’exploitation, la valeur
ajoutée économique sont des indicateurs qui montrent si la stratégie d’organisation marche ou
pas.
3.1.2.2. Axe Client : ce qu’attendent les clients
L’axe client définit la proposition de valeur pour les clients ciblés. Cet axe comprend
généralement plusieurs indicateurs génériques de ce que doit être le résultat d’une stratégie
clairement formulée et mise en œuvre avec rigueur (Kaplan & al, 2004 : 30). L’axe client
informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les conquérir. Par
ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données concernant les
attentes futures des clients.
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que
ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet
axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure
de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client. Cet axe doit
tenir compte des clients internes de la chaîne logistique comme du client final (KAPLAN &
al, 2007 : 260).
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Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments, l'image
de marque, etc.
3.1.2.3. Axe Processus interne : quels processus apportent de la valeur ?
L’axe processus interne identifie les processus critique qui peuvent avoir un impact plus ou
moins important sur la stratégie de l’entreprise (Kaplan & al, 2004 : 30).
Il est important d’identifier les processus clés susceptibles d’améliorer l’offre et par voie de
conséquences la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus
contribuant étroitement à la création de la valeur (Alain Fernandez, 2010).La qualité des
services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il
est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de
conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Il doit faire ressortir les processus vitaux
pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents. Les processus internes sont
décomposés en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il
faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux
produits, durée du cycle de développement.
3.1.2.4. Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités
stratégiques
Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l’amélioration du système d’information et la mise en adéquation des
procédures et des pratiques. Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les
objectifs des trois axes précédents en termes de ressources humaines, de systèmes, et de
procédures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salariés, leur fidélité, leur productivité, le nombre
de jours de formation.
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Figure 4: Les 4 axes stratégiques
Source: MARTINSONS, DAVISON & TSE (1999 : 77).
Les cartes de stratégie sont combinées avec les tableaux de bord équilibrés pour fournir un
nouveau cadre afin de décrire et mettre en œuvre la stratégie. Selon Kaplan et Norton, une
carte de stratégie est une architecture logique globale pour décrire une stratégie. Il fournit la
base pour la conception d'un BSC qui est la pierre angulaire d'un système de gestion
stratégique. La carte de stratégie va révéler les liens de cause à effet nécessaires pour
transformer des actifs incorporels dans les résultats financiers tangibles.
3.1.2.5. Démarche d’élaboration
Les organisations sont de plus en plus nombreuses à reconnaître que la carte stratégique est un
élément essentiel au succès de l’exécution de la stratégie. Le déploiement de la stratégie
commence par la mise en forme ou la consolidation de la mission, des valeurs principales, et
de la vision de l’entreprise. Nous allons d’abord voir ce que c’est la mission, les valeurs
principales, la vision ensuite la démarche c’est-à-dire comment ces éléments interviennent
dans le processus.
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Les déterminants de la stratégie :
La mission:
Une définition possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison d'être,
l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre". L'énoncé de cette mission est
en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu
vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien (systemic,
2013). La mission de l’entreprise représente le socle de son fondement. Peter Drucker
observait déjà en 1973 que « la plus importante raison de frustration et d’échecs dans les
entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa
mission».
Les valeurs clés:
Pour devenir vraiment efficace, un énoncé de vision de l’organisation doit être assimilé à la
culture de l’entreprise. Choisies par la haute direction, elles orientent les attitudes et les
comportements des employés.
En effet, l’organisation, quelle qu’elle soit, a une culture qui est spécifique; cette culture est le
fonctionnement de son identité tant à l’intérieur (auprès de ses employés) qu’à l’extérieur vis-
à-vis de son environnement. C’est donc par rapport à elle que l’organisation se définit. Il
importe donc de tenter de la caractériser: la pierre angulaire de cette culture d’entreprise est
son système de valeurs (ALPLANE, 1991 : 30).
La vision :
Se donner une mission c’est agir dans le présent, mais pour le compte de l’avenir c’est-à-dire
les réalisations à accomplir pendant les prochaines années à venir (SADC , 2013).
La stratégie :
La stratégie décrit la logique des moyens pour y parvenir (KAPLA N & al, 2001 : 80). La
stratégie bien affinée permet au exécutant d’être plus à l’aise dans l’exécution de leur tâche
quotidienne du top manager au down manager. Comme l’a dit LE Roy (1999), la stratégie est
de faire concourir la force pour atteindre les buts de la politique. Le schéma qui suit montre le
concourt des 4 éléments précités à la carte stratégique et tableau de bord prospectif.
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Figure 5: Traduire une mission en résultat souhaités
Source : KAPLAN & al. (2001 :79).
Les étapes à suivre pour élaborer une carte stratégique :
Les entreprises traversent aujourd’hui une crise au chapitre de la stratégie. Si les gestionnaires
sont, pour la plupart, capables de définir de bonnes stratégies, la mise en œuvre de ces
dernières demeurent problématiques selon le CMA (Comptable en management accrédités au
Canada). Le CMA s’inspire du travail de Kaplan et Norton, précurseurs des tableaux de bord
équilibrés et des cartes stratégiques, et présente une méthode de cartographie stratégique qui
peut être utilisée par les dirigeants pour créer et mettre en œuvre efficacement des cartes
stratégiques.
Les différentes étapes sont: déterminer l’objectif principal, déterminer la proposition de valeur
essentielle, choisir les stratégies financières clés, choisir les stratégies clés liées à la clientèle,
choisir les stratégies clés liées aux processus d’affaires internes, choisir les stratégies clés
d’apprentissage organisationnel (CMA, 2006 :10-24).
A- déterminer l’objectif principal
Que faudra-t-il pour réussir dans les prochaines années ? Cette première étape est primordiale,
car elle relie la carte stratégique aux premières étapes de mise en forme ou de consolidation
de la mission, des valeurs clés et de la vision. Elle doit permettre d’établir la différence entre
Mission
Valeur clé Vision
Stratégie Tableau de bord prospectif
Projets stratégiques Objectifs personnels
Résultats stratégiques
Actionnaires satisfaits
Clients satisfaits
Processus efficaces
Personnel préparé et motivé CESAG - BIBLIOTHEQUE
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l’objectif que l’organisation estime réellement primordiale et les stratégies qu’elle compte
mettre en œuvre.
B- déterminer la proposition de valeur essentielle
L’entreprise qui veut être sur tous les domaines d’activité risque de ne pas s’en sortir. En
effet, les entreprises doivent soigner leurs images. Comment doit-on être vu par les
consommateurs ? Il s’agit : de l’image « meilleur affaire », « meilleur produit ou service »,
« meilleur ami ».
C- choisir les stratégies financières clés
Le choix des indicateurs est essentiel. Il faut créer de nouvelles sources provenant de
nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. Travailler avec les clients
acquis pour resserrer leurs relations avec l’entreprise.
D- choisir les stratégies clés liées aux clients
Pour fidéliser un client, les entreprises développent des liens étroits avec les clients à travers
les publicités, les campagnes, les promotions…
Ces solutions permettent d’accroître le chiffre d’affaires. Ainsi au niveau du tableau de bord,
ces stratégies permettront d’atteindre les objectifs financiers.
E- choisir les stratégies clés liées aux processus d’affaires internes
Une fois établies, les stratégies financières et les processus relatifs aux clients, les
organisations doivent déterminer les mesures importantes qu’elles doivent prendre pour
mettre en œuvre les plans. Il s’agit de concrétiser le scénario qu’elle a crée et décrit aux étapes
A à D.
F- choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel
Une fois établies les stratégies financières, clients et le plan d’exécution les organisations
constateront inévitablement certaines lacunes dans les choix opérés, les compétences et les
aptitudes nécessaires à l’exécution de la stratégie.
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3.1.3. Exemple de carte stratégique
Figure 6 : Carte stratégique
source : Kaplan & Norton (2001 : 96).
Ceux qui connaissent bien le tableau de bord équilibré remarqueront que la cartographie des
stratégies est étroitement liée à cet outil. En fait, elle découle des expériences des premiers
utilisateurs du tableau de bord équilibré. Une carte stratégique est un outil pour traduire la
stratégie en termes opérationnels. Les cartes stratégiques combinées avec des tableaux de bord
équilibrés, permettent de fournir un nouveau cadre pour décrire et mettre en œuvre la
stratégie.
3.2. Tableau de bord prospectif :
Dans un ouvrage récent, Kaplan et Norton (Kaplan et Norton, 2001) énoncent cinq principes
régissant l’utilisation du TBP en vue de créer une « organisation orientée stratégie » : traduire
la stratégie en termes opérationnels ; mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;
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faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ; transformer la stratégie en un
processus continu; mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
A la lecture de ces cinq principes, les démarches de conception et de mise en œuvre du
tableau de bord stratégique s’insèrent dans un processus déterministe et formalisé. A partir
d’une stratégie donnée à l’avance, il convient de concevoir et de mettre en œuvre les TBP en
vue d’aligner l’ensemble de l’organisation avec la stratégie. Au-delà d’une telle
représentation, il convient de s’interroger sur la possibilité d’une co-construction émergente
du TBP et de la stratégie à la fois durant les phases de conception et de déploiement
stratégique.
Le tableau de bord prospectif (TBP) apporte aux managers l’instrument pour maintenir ce
cap. Les entreprises opèrent aujourd’hui dans les environnements complexes ; il est donc vital
qu’elles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manière de les atteindre (KAPLAN &
al, 2005 : 18).
3.2.1. Un alignement sur les objectifs
Ce concept est né après quelques années de recherche passées auprès de nombreuses
entreprises à essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux
managers d’avoir une vision globale, réaliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de
leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers n’étaient pas suffisants pour prendre
des décisions, mais qu’il fallait leur associer des informations plus opérationnelles.
Une définition du TBP pourrait être: « tableau de bord qui traite l’ensemble des dimensions
d’une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une
vision stratégique en actions concrètes ».
En effet, en premier lieu, le TBP est un tableau de bord. C’est une méthode qui doit permettre
à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise en œuvre
concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus,
apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces
objectifs, d’actions à mettre en place... En plus, elle doit permettre de mieux diffuser cette
stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa
réussite.
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3.2.2. TBP et mise en œuvre de la stratégie
Sur le plan conceptuel, tel qu’il a été initié par Kaplan et Norton, le déploiement du TBP
relève d’une démarche essentiellement « top down ». Celle-ci consiste à déployer l’outil sur
un plan technique (déclinaison des indicateurs stratégiques en indicateurs opérationnels) et à
accompagner ce déploiement d’une stratégie de communication pour légitimer l’intérêt de
l’outil. Cette approche est, avant tout, la résultante d’une conception du TBP principalement
élaborée au niveau de l’équipe dirigeante (dirigeants, responsables fonctionnels, …). C’est
pourquoi la notion de « déploiement » est ici utilisée. Elle véhicule l’idée d’une nécessaire
adhésion des acteurs aux orientations stratégiques traduites par les quatre perspectives TBP,
les mesures et les cibles qui leur sont associées.
Les propos de Kaplan et Norton (2001 :234) sont à cet effet explicites : le programme de
communication doit « créer une compréhension de la stratégie dans toute l’organisation »,
«développer l’adhésion pour soutenir la stratégie », « former l’organisation aux indicateurs et
au système de gestion du tableau de bord prospectif pour appliquer la stratégie » et enfin «
fournir des informations en retour sur la stratégie par le biais du tableau de bord prospectif ».
Néanmoins, comme le soulignent Mendoza et al. (2002 : 166), une difficulté peut survenir
concernant la compréhension du TBP par l’ensemble des salariés de l’entreprise.
C’est pourquoi les auteurs précisent que c’est « une vision globale et partagée » du TBP qu’il
faut obtenir.
3.3. Les quatre axes
Pour essayer d’équilibrer le tableau de bord prospectif, l’axe financier est contrebalancé avec
trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines.
Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être corrélés afin de
décrire la stratégie de l’entreprise. Une carte stratégique pour un tableau de bord prospectif est
une structure générique pour décrire une stratégie (KANPLAN & NORTON, 2001 : 75).Ces
axes sont :
• axe financier : « Ce que voient les actionnaires;
• axe client : « Pour atteindre notre but, comment devons-nous apparaître auprès de nos
clients ? » ;
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• axe processus interne: « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en
place?» ;
• axe apprentissage organisationnel : « Que doit devenir notre entreprise pour
réussir ? ».
Nous rappelons que ces axes ont déjà été traités dans la section précédente et le tableau de
bord n’en est qu’une continuité.
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à
mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles
compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures
et des pratiques.
3.4. Déroulement de la mise en place d'une Balance Scorecard
Outre la schématisation, nous allons définir les facteurs cles de succès d’une balance
scorecard.
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3.4.1. Schématisation d’une balance scorecard.
Elle peut être schématisée comme suit :
Tableau 1 : Etapes de mise en place de la TBP
Source : GEORGE (2006 : 21).
Le volet1 : Lors de la première phase il faut commencer par bien définir le périmètre
d’application de la Balance Scorecard. Pour cela, il est important de savoir à qui s’adresse ce
tableau, quels sont les clients concernés, les processus, les ressources humaines. Une fois cette
première condition remplie, l’équipe dirigeante définit la stratégie qu’elle entend alors mettre
en place pour ce périmètre.
A partir de là, la seconde phase peut débuter peut débuter au niveau du volet 2. Elle fait
intervenir, au cours d’interviews, les managers des divisions englobées dans le périmètre
d’étude, Ce n’est qu’après cela qu’ils peuvent partager leurs idées concernant ce qu’il faut
mettre en œuvre pour réussir dans cette voie : les objectifs stratégiques associés, les mesures,
les cibles, les facteurs clés de succès…
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7 Revoir mission,
vision et
objectifs
stratégique
Fixer la
structure de
projet, plan de
gestion de
projet
Elaborer la
carte des
processus
macros
Développer la
carte
stratégique
(perspect,
BSC)
Définir les
FCS
Déterminer
les KPI
Valider les
mesures,
normes et
seuils
critiques
Elaborer le
plan
d’implémentat
ion
&
Installer le
prototype de
l’outil BSC
Implémentat
ion des
processus
améliorés
&
Installer le
prototype
BSC
Evaluation
qualitative du
prototype
&
Proposition
d’amélioration
Evaluatio
n
technique
du
prototype
Volet 1
Définition Stratégique
Volet 2
Rendre BSC
Volet 3
Implémentation du prototype BSC
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Cette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management qui
connaissent bien le métier de l’entité et ses processus. Ils doivent alors proposer des
améliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et à la stratégie, et
commencer à penser à l’implémentation de la solution et aux contraintes induites.
Ce n’est qu’après cette étape que l’équipe dirigeante peut mettre un point final à la BSC. La
construction du tableau de bord prospectif se déroule donc de manière itérative.
Le dernier volet correspond à la mise en place de la Balance Scorecard au sein de
l’entreprise. Elle comprend une partie d’intégration au système existant et une autre liée à
l’accompagnement du changement. En effet, il faut que l’outil soit connu, compris, utilisé et
alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants. << The strategy
map provides the specificity needed to translate general statements about high-level direction
and strategy into specific objectives that are more meaning full for all employees and that they
can act one >> (KAPLAN et NORTON, 2004 : 28).
3.4.2. Facteurs clés de succès de la Balance Scorecard
Mettre en place une Balance Scorecard est une décision stratégique. Tous les dirigeants
doivent être convaincus de sa nécessité. Il faut réussir à créer un climat propice au
changement et mettre en place l’organisation qui pourra les supporter.
Ensuite, intervient le facteur clé de succès le plus important qui est de bien impliquer tous les
acteurs de l’entreprise dans cette démarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top
management, elle doit être présente à tous les niveaux de l’entreprise. Pour ce faire, il faut
réussir à définir différentes déclinaisons de cette BSC où chacun des collaborateurs pourra
trouver au moins un indicateur auquel il contribue.
Puis, lors de la mise en place de l’outil il faut que les processus s’adaptent aux nouvelles
directions prises. Enfin, il faut que la stratégie soit perçue comme un processus continu sur
lequel on doit toujours revenir c’est-à-dire rien ne reste figée.
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Conclusion
Les tableaux de bord stratégiques et leurs représentations graphiques sur les Cartes
stratégiques, procurent un moyen logique et complet de décrire la stratégie.
Ils expriment clairement les résultats souhaités par l’organisation et les hypothèses sur la
façon dont ils peuvent être atteints. Ce chapitre nous a permis de bien comprendre ce que c’est
qu’une carte stratégique, un tableau de bord prospectif et quel lien existe entre ces éléments.
Nous avons aussi montré quel est le processus à suivre pour les élaborer.
Grâce à cette revue, nous avons pris connaissance de ce qu’est une carte stratégique, un TBP,
la démarche d’élaboration de ces outils de planification stratégique ainsi que leurs
importances. Nous nous en sommes inspiré pour préparer notre étude sur le terrain à travers
un 4ème chapitre qui porte sur la méthodologie de l’étude.
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CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Notre revue de littérature nous a permis de développer les concepts tels que la stratégie et le
processus de planification stratégique, les modèles d’analyses, la carte stratégique et le
tableau de bord prospectif.
En effet, avant de s’aventurer sur le terrain, il est nécessaire de maitriser les concepts de notre
thème. Cette partie comporte deux sections, la première, concerne notre modèle d’analyse et
la seconde et la dernière porte sur la méthode de collecte des données. Pour faire le
diagnostic nous utiliserons le modèle d’analyse MOFF (Opportunité/Menace, Force/
faiblesse) car il permet de mieux appréhender l’environnement à analyser. CESAG - BIBLIOTHEQUE
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4.1. Model d’analyse
Phases Etapes Outils Résultats
Source : nous-même
Préparation
Conception
Définition de l’architecture de la planification, objectif prioritaire
• identifier les forces et faiblesses de la direction de l’audit interne
• évaluer les opportunités et les menaces de l’environnement
• analyser la matrice MOFF, synthèse.
Action
• analyse
documentaire
• entretiens
• matrice
(MOFF)
• Entretiens
• Revue
documentaire
• comprendre et connaitre les objectifs de la direction de l’audit interne
• analyser les liens avec les parties prenantes (les autres directions)
Mise en œuvre des choix
• voir si la mission ne sera pas changé ;
• si la vision est clairement définie ;
• si les valeurs seront changées.
• avoir une vision des objectifs ;
• identifier et choisir un scénario parmi les choix.
Diagnostic
stratégique
Choix stratégiques
Evolution
de
l’identité
• analyse des données déjà collectées
• entretiens
Séance de travail avec le chef de division DACG
• analyse, • entretiens
• identifier les objectifs retenus ;
• identifier pour chaque axe les indicateurs ;
• elaborer le TBP.
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4.1.1. Définition de l’architecture de la planification, l’objectif prioritaire
Elle consiste à sélectionner l’unité concernée et à identifier les différents services. Après cela,
il va falloir déterminer les liens entre les différents organes. Pour ce faire, on fera des
interviews :
• l’objectif d’Orange Mali par rapport à la direction de l’audit interne ;
• les grandes orientations de la division de l’audit et contrôles généraux ;
• les liens avec les parties prenantes.
Ces informations sont utiles parce que l’on veut éviter que les objectifs et les mesures
adoptées par la Division de l’Audit et Contrôles Généraux (DACG) lors de la planification
stratégique aient des incidences négatives sur d’autres unités ou sur la division elle-même.
Cette étape nous permettra de faire un diagnostic interne et externe de la DACG.
4.1.2. Diagnostic stratégique
Il s’agit de positionner la direction et ses parties prenantes ainsi que les défis auxquels elles
sont confrontées afin de confirmer ou modifier les choix stratégiques antérieurs. Le diagnostic
est réalisé dans deux directions : (opportunités/ menaces ; forces/faiblesses). Pour ce faire,
nous utiliserons la matrice MOFF.
4.1.3. L’évolution de l’identité
Il s’agira de voir comment les analyses effectuées au préalalbe c’est-à-dire avec la matrice
MOFF pourraient affecter les élements qui suivent : la mission, la vision, la valeur clée. Ainsi
on pourra modifier ou non éléments d’après les résultats qui seront obtenus.
4.1.4. Choix stratégiques
La matrice MOFF nous permettra de connaître les opportunités/ menaces ainsi que les
forces/faiblesses de la direction de l’audit. Cela nous permettra de faire un plan stratégique, en
définissant une orientation stratégique de la direction. Ces orientations devront être
approuvées par le directeur de l’audit ainsi que des agents. Compte tenu des orientations, il
sera question d’une révision ou non des points tels que la vision, la mission, la valeur clé.
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Ces travaux devront permettre de formuler ces éléments en accord avec les orientations
stratégiques de la direction.
Les axes et objectifs stratégiques seront soumis au directeur de l’audit interne. Il devra les
commenter et proposer des mesures sur les quatre axes.
A la fin de ces travaux on fera une synthèse des objectifs au niveau des quatre axes. Cette liste
devra tenir en compte la concordance avec stratégie de la direction de l’audit interne.
4.1.5. Mis en œuvre des choix
Après s’être entretenu avec le directeur de l’audit interne nous voulons :
• identifier les objectifs stratégiques retenues ;
• voir les actions à mettre en œuvre pour les atteindre ;
• identifier pour chaque axe du tableau de bord les indicateurs et leurs mesures ;
• élaborer le TBP
A la fin une synthèse sera faite et est communiqué à l’ensemble des participants.
4.2. Méthode de collecte de données
Dans toute étude, il est indispensable de collecter et de traiter des données en vue de tirer des
conclusions et éventuellement formuler des recommandations. Cela peut se faire par
différents outils.
4.2.1. La revue documentaire
La revue documentaire consiste à prendre connaissance des documents nécessaires à la bonne
conduite de nos travaux ( manuel de procédure, organigramme, organisation e…) Cette revue
portera sur l’institution et la direction de l’audit interne. Ces documents nous permettront
d’une part de mieux connaître le service et, d’autre part, de nous fournir les pistes d’enquête
pour un guide d’entretien et des questionnaires efficaces. Nous consulterons le manuel de
procédure, les rapports d’audits etc.
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4.2.2. Le questionnaire
La rédaction d’un questionnaire a un préambule qui constitue une préparation correcte dont
entre autres la définition des informations à recueillir, le choix de l’échantillon et du mode
d’administration du questionnaire. Le questionnaire sera élaboré dans le but d’identifier d’une
part les forces et faiblesses de la direction de l’audit interne, et d’autre part les opportunités et
menaces de son environnement.
4.2.2.1. Définition des informations à recueillir
Le concepteur dispose de 2 repères : la problématique et le traitement de l’étude qu’il faudra
faire.
4.2.2.2. La rédaction du questionnaire
Il n’existe pas de questionnaire standard. On doit respecter une organisation logique dans
l’élaboration du questionnaire. Pour cela on peut choisir (cf annexe 1, page 103) :
• des questions ouvertes : laisse le répondant libre de s’exprimer sur le sujet donné ;
• des questions fermées : forcer le répondant à répondre par « oui » ou par « non » ;
• des questions à choix multiples.
4.2.3. Entretien
Pour bien connaître l’entreprise, être à jour et permettre d’avancer rapidement et efficacement
dans nos travaux nous utiliserons l’entretien avec les agents, le chef de division etc.
L’entretien constitue l’un des outils de collecte de données :
HERVE (2002 : 9) distingue trois types d’entretiens à savoir les entretiens non directifs, les
entretiens semi-directifs, et les entretiens directifs.
Les entretiens non directifs :
Dans ce type d’entretiens, l’interviewer présente brièvement le thème qu’il demande à
l’interviewé d’analyser et le laisse parler librement. L’interviewer intervient de façon
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ponctuelle pour uniquement encourager et aider l’interviewé à mieux développer son
discours.
Les entretiens semi-directifs :
L’interviewer établit un guide qui dresse la liste des sujets que l’interviewé doit aborder.
Lorsque ce dernier n’évoque pas un spontanément le thème figurant dans le guide,
l’interviewer l’invite à en parler. A l’intérieur de chaque thème l’interviewé s’exprime
librement. Aussi bien que les entretiens non directifs, l’interviewer apporte son aide à
l’interviewé pour lui permettre de s’exprimer facilement.
Les entretiens directifs :
Quand l’interviewer emploie cette méthode, il dirige l’entretien en posant des questions. Les
interviewés répondent librement ; aucune modalité de réponse ne leur est proposée. Chacune
des questions les invite à développer un mini discours, ils peuvent s’exprimer longues (cf
annexe 2, page 106).
4.3. Analyse documentaire
Pour recueillir suffisamment de données possibles, nous allons analyser les documents relatifs
à la mise place du plan stratégique.
En somme, ce chapitre est le lien entre la partie théorique et la partie pratique, de ce fait il va
nous permettre d’éclairer notre démarche sur le terrain.
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Conclusion
Le cadre théorique de notre étude nous a permis d’aborder des concepts fondamentaux que
sont l’audit, la planification stratégique, la carte stratégique et le tableau de bord prospectif.
En effet dans notre premier chapitre, nous avons présenté l’audit interne, les normes et
déontologies, les outils de travail, le déroulement d’une mission d’audit interne.
Le deuxième chapitre a permis de présenter le concept de stratégie, de la planification
stratégique ainsi que la démarche de planification stratégique. Ce qui nous a permis
d’identifier l’approche méthodologique que nous allons adopter dans la deuxième partie du
travail. Grâce à ce premier travail, nous avons vu à quel point une stratégie bien définie
permet d’atteindre nos objectifs. Car la stratégie devrait d’être définie, suivant un processus
de raisonnement, compris et partagé par l’ensemble des membres de l’entreprise. Il faut un
travail d’équipe pour qu’il y ait une cohésion d’ensemble entre les objectifs spécifiques et
l’objectif global assigné par la direction générale.
Le troisième chapitre, qui a été consacré à la carte stratégique et au tableau de bord prospectif
a permis de comprendre à quel point le monde des affaires a évolué. Car pour ne pas être
dépassé par ces concurrents il faudrait être au même niveau sur le plan technologique,
innovation, méthode de gestion...
Les enseignements tirés de notre première partie nous permettront d’élaborer un plan
stratégique pertinent. Car comme le dirait Denny Beran, président de l’IIA (2011-2012), le
travail de l’auditeur interne est en pleine évolution adaptons nous et améliorons nous pour ne
pas être en déphasage avec notre environnement.
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DEUXIEME PARTIE :
CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE
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Dans cette partie, nous entrerons dans le vif du sujet en mettant en pratique la démarche de
planification présentée dans notre prémière partie.
La deuxième partie de notre travail sera subdivisée en trois (3) chapitres.
D’abord, au niveau du premier chapitre, nous allons présenter l’entreprise c’est-à-dire Orange
Mali, les principales fonctions ainsi que la division où s’est déroulé le stage. En effet, pour
élaborer un plan stratégique pertinent, il nous faudrait connaître d’abord l’entreprise, la
division à travers : la mission, les objectifs, les activités, son organigramme, son
fonctionnement, etc.
Ensuite, dans le second chapitre, nous effectuerons un diagnostic stratégique de la DACG.
Cela nous permettra de choisir le scénario le mieux approprié.
Enfin, au vu des résultas du diagnostic, nous définirons des objectifs stratégiques pertinents
qui seront soumis au chef de division ainsi qu’aux collaborateurs pour approbation. Enfin,
nous élaborerons le tableau de bord prospectif.
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CHAPITRE 5 : PRESENTATION DE ORANGE MALI ET DU
DEPARTEMENT DE L’AUDIT INTERNE
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps présenter Orange Mali et dans un second
temps nous présenterons le département de l’Audit Interne plus précisement la Division de
l’Audit et Contrôles Généraux.
5.1. Présentation d’Orange Mali
Née de la volonté du Gouvernement malien de libéraliser le secteur des télécommunications
au Mali, IKATEL-SA, a été constituée en 2002 pour être titulaire au Mali de la licence
d’exploitation des réseaux et services de télécommunications, acquise par France Télécom en
août 2002, à la suite d’un appel d’offres international. De sa création à nos jours, l’opérateur
global de télécommunications grâce à une politique volontariste a réalisé des performances
sans précédent dans le secteur des télécoms au Mali.
Dès le lancement de ses activités, la société s’est engagée à rendre le téléphone accessible à
tous les Maliens, en multipliant les ventes promotionnelles.
Ikatel-SA a été la première société à proposer le coût d’acquisition de la puce à 1000 F CFA
avec 1000 F CFA de crédit gratuit. Ce qui reste à la portée de la bourse du plus grand nombre
de maliens. Dans l’intervalle de trois ans d’activités d’Ikatel, 13 fois plus de maliens ont eu
accès au téléphone.
Plus de quatre millions de maliens bénéficient d’une multitude de produits et services
innovants.
Le 30 novembre 2006 : une date qui restera gravée en lettres d’or dans les annales de la
société privée de télécommunications. C’est à cette date que Ikatel-SA devient Orange Mali.
L’intégration d’Ikatel dans le réseau Orange aura pour conséquence de permettre à
l’utilisateur d’une puce Orange de bénéficier de nombreux avantages parmi lesquels la
possibilité de communiquer avec un large panel de personnes dans un grand nombre de pays à
travers la planète.
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En effet, le service roaming d’Orange est un des plus performants. Il permet à l’utilisateur de
garder le même numéro lorsqu’il voyage et de rester joignable sur la même puce et à des tarifs
préférentiels.
Depuis le 26 Mai 2010, Orange a fait entrer sa clientèle du Mali dans l’ère de la technologie
3G+, le réseau de 3ème génération mobile, plus rapide et plus puissant. Ainsi Orange est la
première société au Mali et dans la sous-région à lancer ce réseau ultra moderne.
Les bénéficiaires de cette innovation traitent leurs e-mails ainsi que les pièces jointes, ont de
la musique avec un son équivalent à celui d’un CD, font de la visiophonie et naviguent
aisément sur Internet quel que soit l’endroit où ils se trouvent, et depuis leur téléphone
mobile.
En lançant la 3G+, Orange Mali entend continuer à apporter son expertise à une clientèle
toujours en quête d’innovation.
Avec Orange et la 3G+, le mobile prend une nouvelle dimension au Mali. En huit années
d’activités au Mali, l’opérateur global de télécommunication s’est imposé comme un acteur
majeur du développement des télécommunications et des technologies de l’information et de
la communication dans le pays.
Avec plus de 4,5 millions de clients, Orange Mali a en 2010 encore renforcé son apport à
l’économie du pays. Cet apport à la fin de l’exercice 2010 se chiffre ainsi qu’il suit :
• 11 milliards de F CFA de marges pour nos Partenaires Distributeurs et 20 milliards de F
CFA de chiffre d’affaires généré au profit des fournisseurs locaux ;
• près de 42 milliards de F CFA de recettes en devises versées par les opérateurs
étrangers, (soit une contribution de plus de 8% à l’exportation) ;
• 48 milliards de F CFA versés à l’Etat (Impôts, Taxes, Redevances, Cotisations sociales
et Droits de douanes) et près de 200 milliards de F CFA de contribution depuis l’arrivée
de la société au Mali ;
• 42 milliards de F CFA de chiffre d’affaires supplémentaire en TTC généré chez
l’opérateur historique, du fait de l’interconnexion des réseaux.
• 3% de contribution au PIB et 9% à sa croissance ;
• plus de 30 000 emplois créés (distributeurs, revendeur, télécentres, équipementiers,…)
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Pionnier de la Responsabilité Sociale d’Entreprise au Mali, Orange Mali grâce à sa Fondation,
a mis en œuvre une véritable politique d’accompagnement du gouvernement et de la société
civile, en matière de lutte contre la pauvreté et de soutien aux populations les plus
défavorisées. Aujourd’hui Orange à 8 millions de client.
5.2. Les principales fonctions
Elles sont au nombre de treize (13) :
• Directeur Général (DG) ;
• Directeur Général Adjoint (DGA) ;
• Administrateur Général de la Fondation (AGF) ;
• Secrétariat du Directeur Général (SDG) ;
• Département Commercial Grand Public (DCGP) ;
• Département Service Informatique (DSI);
• Département Marketing (DM) ;
• Département de la Règlementation et des Affaires Juridiques (DRJ) ;
• Département de la Règlementation et des Affaires Juridiques (DRJ) ;
• Département des Ressources Humaines (DRH) ;
• Département de la Communication et des Relations Extérieures (DCRE) ;
• Département technique (DT) ;
• Département Administratif et Financier (DAF) ;
• Département Opérateurs, Entreprises et Relations Internationales (DOERI) ;
• Département de l’Audit des Risques et de la Qualité (DARQ).
5.2.1. Directeur Général (DG)
Il assure la Direction Générale de la société et représente celle-ci dans ses rapports avec les
tiers, définit la politique QSE en assurant la disponibilité des ressources nécessaires à sa
réalisation conformément au processus « Diriger l’Entreprise ».
5.2.2. Directeur Général Adjoint (DGA)
Il assure l’intérim du Directeur Général et les départements administratif et financier,
Marketing, Commercial grand public et Opérateurs entreprises et relations internationales lui
sont rattachés.
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5.2.3. Administrateur Général de la Fondation (AGF)
Rattaché au Directeur Général, l’administrateur général de la Fondation a pour responsabilité
de :
• promouvoir une image d’OML d’entreprise citoyenne ;
• mettre en œuvre la responsabilité sociétale d’entreprise d’OML à travers le programme
d’activités de la fondation.
5.2.4. Secrétariat du Directeur Général (SDG)
Le Secrétaire du Directeur Général est chargé de :
• piloter le service secrétariat et assurer l’archivage correct des informations à chaque
niveau ;
• garantir la confidentialité des informations récoltées et traitées.
5.2.5. Département Commercial Grand Public (DCGP)
Le Directeur du Département Commercial Grand Public est chargé de :
• définir la politique commerciale grand public et la mettre en œuvre dans le but de
développer les activités commerciales d’Orange Mali ;
• assurer la mise en œuvre de l’ensemble des actions, méthodes et outils permettant le
fonctionnement des divers processus commerciaux.
Il a sous son autorité cinq (5) divisions et la (1) direction de zone dans la région de Kayes :
• Division Ventes Indirectes (DVI)
• Division Ventes Directes (DVD)
• Division Facturation et Recouvrement (DFR)
• Division Provisioning, Implémentation et Fraude (DPIF)
• Division Relation Clientèle (DRC)
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5.2.6. Département Système d’Information (DSI)
Le Directeur du département Système d’Information est principalement chargé de mettre à
disposition, un système d’information sécurisé, simple, disponible et fiable aligné sur le
Business et respectant l’environnement.
Il a sous son autorité cinq (05) divisions :
• Sécurité du Système d’Information (DSSI)
• Administration Système et Réseaux (DASR)
• Exploitation du SI (DEXP)
• Support (DS)
• Etudes, Développement et Intégration (EDI)
5.2.7. Département Marketing (DM)
Le Directeur du Département Marketing est principalement chargé de :
• concevoir, développer et mettre sur le marché de nouvelles offres de services ;
• assurer en permanence l’adéquation entre les offres et les attentes et besoins des
clients.
Il a sous son autorité quatre (4) divisions :
• Marketing Opérationnel et Communication Commerciale (DMOCC)
• Marketing Produit et Développement (DMPD)
• Orange Money (DOM)
• Etude et Marketing Stratégique (DEMS)
5.2.8. Département Réglementation et Affaires Juridiques (DRJ)
Le Directeur du Département de la Réglementation et des Affaires Juridiques est
principalement chargé de :
• s’assurer du respect par l’entreprise de l’ensemble des Lois et Règlements en vigueur
en République du Mali ;
• la préservation au plan juridique du patrimoine et les actifs de l’entreprise ;
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• la défense des intérêts de l’entreprise en cas de litige ou de contentieux ;
• la gestion de la politique réglementaire et juridique de l’entreprise ;
• accompagner les dirigeants sociaux de la FOM dans l’exercice de leurs activités.
Il a sous son autorité deux (2) divisions :
• Réglementation (DRG)
• Etudes, Consultations et Litiges (DECL)
5.2.9. Département des Ressources Humaines (DRH)
Le Directeur du Département des Ressources Humaines est chargé de :
• acquérir, former et motiver les meilleures compétences ;
• assurer la gestion administrative et sociale du personnel ;
• renforcer le Dialogue social.
Il a sous son autorité deux (2) divisions :
• Administration du Personnel, Paie et Affaire Sociale (DAPPAS)
• Recrutement et Développement des Compétences (DRDC)
5.2.10. Département Communication et Relations Extérieures (DCRE)
Le Directeur du Département Communication et Relations Extérieures est principalement
chargé de :
• définir et mettre en œuvre la politique de communication institutionnelle et de
relations publiques de la société ;
• développer les actions visant à renforcer l’image d’Entreprise Citoyenne ;
• être l’interface avec les médias de communication ;
• organiser et piloter la communication interne (intranet, journal d’entreprise, réunion de
coordination périodique, revue de presse…) ;
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Il a sous son autorité deux (2) divisions :
• Communication (DCOM)
• Division Responsabilité sociétale d’entreprise (DRSE)
5.2.11. Département Technique (DT)
Le Directeur du Département Technique est principalement chargé de :
• assurer le développement, l'exploitation et la maintenance des réseaux fixes, mobiles
et Internet ;
• garantir la qualité de fonctionnement des équipements et des réseaux et assurer la
continuité du service fourni aux clients.
Il a sous son autorité deux (2) directions de zone dans les régions de Sikasso et Mopti et six
(6) divisions :
• Planification Réseaux(DPR)
• Ingénierie Réseaux (DIR)
• Opérations Réseau d'accès (DOR)
• Opérations Plateformes de Service (DOP)
• Opérations Cœur de Réseau (DOC)
• Design, Optimisation et Qualité de service (DOQ)
5.2.12. Département Administratif et Financier (DAF)
Le Directeur du Département Administratif et Financier est chargé de :
• assurer les achats ;
• tenir les comptes de la société.
Il a sous son autorité trois (3) divisions :
• Comptabilité et Finances (DCF)
• Contrôle de Gestion (CG)
• Approvisionnement et Logistique (DAL)
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5.2.13. Département Opérateurs, Entreprises et Relations internationales (DOERI)
Le Directeur du Département Opérateurs, Entreprises et Relations internationales est
principalement chargé de :
• assurer l’exploitation technique et commerciale des réseaux d’accès Wimax ou
équivalent et plateformes de service associées ;
• assurer la gestion commerciale du portefeuille des clients entreprises, professionnels,
résidentiels et opérateurs nationaux ;
• assurer l’exploitation commerciales du réseau international ;
• organiser la participation d’Orange Mali aux grands projets internationaux de
télécommunication (câbles sous-marins et satellites) ;
• traiter toutes les questions ayant trait aux relations de orange Mali avec les
organisations internationales de télécommunications et organiser ne particulier la
participation de orange Mali aux différentes réunions et négociations internationales.
Il a sous son autorité quatre (4) divisions :
• Solution Entreprises et Internet (DSEI)
• Ingénierie et support à la vente (DISV)
• Réseau d’accès et Support (DRAS)
• Opérateurs et Relations Internationales(ORI)
5.2.14. Département de l’Audit, des Risques et de la Qualité (DARQ)
Ce département fera l’objet d’une présentation détaillé dans la section suivante.
5.3. Présentation du département de l’Audit des Risques et de la Qualité
Organe phare de la société, le département de l’audit par sa persévérance a réussi avec l’aide
des autres départements à hisser Orange Mali à un rang de leader grâce à un service de
qualité. Le département de l’Audit, des Risques et de la Qualité (DARQ) comprend deux
divisions :
• La Division Audit et Contrôles Généraux (DACG)
• La Division Qualité, Management des Risques, SOX, TTM (QMR)
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Les missions du département de l’Audit, des Risques et de la Qualité se présentent comme
suits :
1. réaliser les missions d’Audit et de Contrôles Généraux ;
2. garantir la formulation des recommandations visant à améliorer l’efficacité de
l’entreprise et de l’entité auditée, à assurer la protection du patrimoine et la qualité du
contrôle interne ;
3. contribuer à la création de valeur dans l’entreprise ;
4. contribuer à la prévention des risques et au développement du contrôle interne(ERM),
à travers la baisse de l’indice de criticité globale de l’entreprise ;
5. assurer la pérennité du Système de Management Intégré (Qualité, Sécurité et
Environnement) et garantir la certification sur les normes applicables ;
6. piloter les projets : Revenu Assurance (RA), Sarbanes Oxley Act (SOX), et
accompagner le déploiement du Time To Market (TTM).
Cette étude se limitera à la DACG qui abrite les activités d’audit interne et au sein de laquelle
les travaux ont été réalisés.
Le chef de division ACG a pour missions :
• la mise en œuvre du planning audit et contrôles généraux basé sur une évaluation
préalable des risques et d’autres demandes internes et externes ;
• la prise en charge des enquêtes internes ;
• la gestion de la fraude et de l’assurance revenu.
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La division audit et contrôles généraux est organisée de la façon suivante :
Figure 7 : Organigramme de DACG
Source : Orange Mali (2012).
L’activité « Contrôles généraux » se distingue de l’audit par le fait qu’elle concerne des
contrôles cycliques (quotidiens, mensuels, trimestriels, semestrielles et annuels) sur des
périmètres très limités.
Le chef de service Fraude & Revenue Assurance (FRA) a pour mission de :
• minimiser le phénomène de fraude en adoptant une démarche proactive et vigilante ;
• prévenir et détecter les velléités de fraude dans les meilleurs délais ;
• éviter toute perte de créances et baisse du chiffre d’affaires imputables à la fraude ;
• traiter avec diligence et confidentialité les cas de fraude détectés ;
• éviter toute dégradation de notre image de marque ;
• mettre en place une organisation transverse impliquant l’ensemble des domaines
d’activités de l’Entreprise ;
• mettre en place des processus de vérification de bout en bout de l’intégrité des données
de collecte, de facturation et de recouvrement des produits et services générateurs de
revenus ;
• mettre en place des processus et outils destinés à détecter et corriger les sources de
pertes de revenus.
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Conclusion :
Ce chapitre nous a permis d’avoir une vue d’ensemble des grandes lignes concernant le rôle
de Orange Mali ainsi que ses directions. Aussi, nous avons pu voir le fonctionnement ainsi
que l’organisation de la Division de l’Audit Interne et des Contrôles Généraux. Ce qui va
nous permettre de mieux comprendre l’organisation et pouvoir poser les jalons du plan
stratégique dans le chapitre qui suivra.
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CHAPITRE 6 : LES BASES DU PLAN STRATEGIQUE DE LA
DIVISION AUDIT ET CONTROLES GENERAUX
D’ORANGE MALI
Au terme de plusieurs années d’activités, les responsables de la division éprouvent le besoin
d’une continuelle amélioration de leurs performances en vue de répondre aux attentes de la
Direction Générale ainsi que des parties prenantes. En effet, Pour une division d’audit, bien
que disposant d’un planning annuel, de la charte d’audit, de la cartographie des risques, des
plans d’actions découlant des objectifs généraux de l’organisation et bien d’autres outils de
planification, l’élaboration d’un plan stratégique sera un atout de plus dans son processus de
création de valeur.
Le plan stratégique sera donc élaboré à partir des acquis de la division de l’audit et contrôles
généraux d’Orange Mali. De ce fait, il permettra de définir son avenir et d’inciter l’ensemble
des acteurs de l’organisation (le personnel, les parties prenantes, les partenaires) à mieux
adhérer et comprendre la division.
Le processus de planification a commencé avec une analyse du département, à travers des
analyses documentaires et du diagnostic complet afin de créer la base de connaissance
nécessaire pour le bon déroulement du processus de planification stratégique.
6.1. Clarification de son objectif prioritaire
On peut dire qu’il s’agit du pourquoi de la création de cette division, qu’est- ce qu’on attend
d’elle ? Quand on veut bien comprendre les actions à mener au niveau des objectifs,
l’entreprise doit définir les segments stratégiques de son secteur avant de dérouler son
processus de planification stratégique.
La direction lui assigne comme objectifs :
• de réaliser l’audit des processus et ou entités à forte criticité (selon plan d’audit issu de
la cartographie des risques) ;
• de réaliser les contrôles généraux des activités les plus critiques des processus ;
• de réaliser les enquêtes demandées par la direction Généra ;
• de contribuer à réduire l’indice de criticité globale des risques de l’entreprise ;
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• d’atteindre les objectifs d’Orange dans le cadre du Revenu Assurance
• produire un rapport semestriel de suivi des recommandations d’audit.
Etant donné que la division n’est pas une organisation nous pouvons dire qu’ici le secteur
d’activité de la division est son champ d’intervention. C’est-à-dire Orange Mali. Donc les
clients sont en d’autres termes les autres entités d’Orange Mali.
6.2. Diagnostic stratégique : Analyse SWOT
Le diagnostic est en quelque sorte une cartographie dans le sens qu’il permet d’analyser
l’environnement ainsi que les compétences. De ce fait on pourra identifier les leviers et défis,
les contraintes ainsi que performances internes.
Ensuite nous pourrons identifier les opportunités et les menaces qui découlent des facteurs
externes à la division audit et contrôles généraux à travers les technologies, l’environnement,
les ressources et compétences, les structures organisationnelles etc. En effet, nous avons
choisi d’utiliser la matrice SWOT pour faire notre analyse.
La matrice SWOT va nous permettre d’avoir une vue plus large sur les facteurs internes et
externes qui agissent sur les activités du département de sorte à être un frein pour l’atteinte
des objectifs. Nous pourrons identifier les bases sur lesquelles la DACG devra agir ou non
pour ses stratégies futures à mettre sur place.
6.2.1. Forces
Grâce aux moyens mis à la disposition par la direction générale et chef de département ARQ,
la DACG dispose de ressources non négligeables.
Axe Finance
La lutte contre la fraude et les pertes de revenus est considérée aujourd’hui comme un levier
essentiel de croissance et de maîtrise des coûts au sein des sociétés de télécommunications. A
cet effet, de nombreux efforts ont été consentis pour donner les moyens nécessaires aux
acteurs de ce domaine pour mener à bien leur mission.
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Ainsi, les principales améliorations ont consisté en :
• la mise en place d’outils pour surveiller les usages des consommateurs afin d’éviter les
éventuels cas d’abus ou de pertes de revenus ;
• l’automatisation des contrôles et l’intelligence des analyses permettant de couvrir les
risques majeurs liés à FRA.
Axe Client :
La qualité et la diversité des ressources humaines permettent une plus grande efficacité lors de
la réalisation des missions d’audit et de contrôles généraux. Elles permettent aussi d’effectuer
un plus grand éventail de travaux tout en faisant des recommandations pertinentes. La
réalisation des missions permet également de donner une plus grande visibilité aux
prescripteurs sur les tâches réalisées par les audités.
Axe Processus interne :
Le niveau de rattachement de l’audit a permis plus d’indépendance dans la réalisation des
missions et plus d’autonomie, d’exhaustivité dans la restitution des missions menées.
Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques
Une grande synergie entre le personnel et aussi entre les différentes entités de la division.
6.2.2. Faiblesses
Les faiblesses recensées sont les suivantes :
Axe Finance :
• le budget de recrutement n’est pas toujours au niveau des besoins exprimés ;
Axe Client
manque d’expertise dans certains domaines techniques risque de pénaliser la qualité des
services à certains niveaux de contrôle.
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Axe Processus interne
• manque de personnel vue la taille de l’entreprise et le planning à couvrir ;
• beaucoup de travaux au niveau du service pouvant relever de l’opérationnel ;
• manque d’outils et procédés permettant d’automatiser certains contrôles récurrents et
chronophage ;
• retard dans la prise en charge de la fraude et du revenue assurance au sein de
l’entreprise.
Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :
• peu de formation continue et mise à niveau sur certaines thématiques en audit ce qui
risquerait de rendre les agents du service obsolète en terme de rendement, car en ce
qui concerne les télécoms, tout est en évolution donc serait un frein pour la division;
• manque de ressource humaine dédiée au départ (personnel insuffisant pour la bonne
conduite du projet FRA).
6.2.3. Opportunités
Les opportunités que l’on rencontre pour cette division sont:
Axe Finance
• une bonne santé financièrement globale de l’entreprise constitue une grande
opportunité pour la division en ce qui concerne le financement de son programme;
• la mise en place d’un service fraude revenue assurance dans une division d’audit.
Axe Client
• le fait de bénéficier du savoir-faire du groupe;
• l’image de marque grâce aux différentes certifications, les clients ont plus confiances.
Axe Processus interne
• la synergie des compétences grâce à la diversification des ressources humaines;
• récompense du travail à travers des primes liées à la performance globale et
individuelle.
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Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques:
• le recrutement de nouveaux auditeurs qui pourront augmenter le niveau de rendement;
• évolution des services en division et les divisions en direction ;
• aussi, les outils se sont de plus en plus développés et permettent aujourd’hui de couvrir
les risques majeurs ;
• possibilité d’avoir accès aux multiples ressources (documents, outils, experts
métier…) au sein du groupe lors des travaux.
6.2.4. Menaces
Les menaces que présente l’environnement sont:
Axe Finance :
la recrudescence de la concurrence implique une plus grande maitrise de charges et donc un
plafonnement potentiel du budget de fonctionnement.
Axe Client
la non couverture de certains risques au niveau des autres départements qui serait occasionné
par une mauvaise appréciation ou à un nombre insuffisant d’agents car la demande est
supérieure aux disponibilités de ressources pour les travaux.
Axe Processus interne
• le risque de débauchage avec l’arriver du 3èmeopérateur de téléphonie ;
• l’absence ou non détection de risque potentiel qui serait source de pertes non négligeables.
Axe apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques :
la non actualisation des connaissances qui est préjudiciable aux agents ainsi qu’à la division.
6.3. Evolution de l’identité
L’identité de l’entreprise définie dans la phase de diagnostic est confrontée aux scénarii
d’évolution de l’environnement. Cette confrontation peut occasionnée des changements au
niveau identitaire selon l’incidence dudiagnostic stratégique.
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• La mission
Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus importante raison de frustration et d'échecs
dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de
sa mission".
Etant une division support, conseil sa mission prioritaire est de « créer et protéger de la valeur
ajoutée». En effet, pour créer et protéger cette valeur, elle s’attelle à aider les autres
départements à corriger leurs faiblesses et à mettre des dispositifs afin qu’ils soient meilleurs
et donc plus productives.
• La vision:
L’audit étant un domaine érigé par des normes professionnelles, toute division a l’obligation
de respecter ces normes. C’est ainsi qu’elle se décline comme suit : « une division certifiée-
IFACI».
• Les valeurs clés:
Ces valeurs sont inspirées des règles de conduite décrivant les normes de comportement
attendues des auditeurs internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre pratique des
principes fondamentaux et ont pour but de guider la conduite éthique des auditeurs internes à
travers les valeurs suivantes: « intégrité, objectivité, confidentialité, compétence».
6.4. Les objectifs stratégiques
Ils déterminent l’orientation que doit prendre la division pour remplir ses obligations envers la
direction, les clients (autres départements) et les parties prenantes. Les enseignements tirés de
la matrice MOFF nous ont permis d’identifier les objectifs stratégiques suivants:
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Tableau 2 : Objectifs stratégiques
Les Axes Les Objectifs
Axe Finance Renforcer le budget attribué à la division Promouvoir la maîtrise des charges
Axe Client Renforcer l’image de marque de la division Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes
Axe Processus Interne Promouvoir la mise en place d’un logiciel pour faciliter les contrôles prise en charge des cas de fraude à temps Renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe)
Axe Innovation/Apprentissage
Renforcer les connaissances des agents sur le domaine de l’audit des thématiques liées au monde des télécoms Renforcer le nombre d’agents
Source : Nous même.
Pour chaque objectif stratégique on met en œuvre des stratégies. Elles sont déployées afin de
corriger les anomalies présentes et de mieux les appréhender à l’avenir. Les stratégies sont:
• renforcer le budget attribué à la division forte sensibilisation sur les sujets
critiques ;
• promouvoir la maîtrise des charges automatiser les contrôles récurrents ;
• renforcer l’image de marque de la division respecter les engagements, les
calendriers, les delais pour les missions etc.
• maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes aller à l'essentiel
pendant les travaux ;
• promouvoir la mise en place d’un logiciel pour faciliter certains contrôles
(bouclages,dépôts) sensibiliser ou informer le top management sur l'importance
du temps passé sur certains contrôles ;
• prise en charge des cas de fraude à temps faire comprendre à la hiérarchie que
tous les cas de fraudes se valent même si les montants ne sont pas toujours énormes ;
• renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe) faire des
formations pour les autres départements pour qu’ils ne voient pas les auditeurs comme
des policiers, partage d'expérience avec le groupe ;
• renforcer les connaissances des agents sur le domaine de l’audit des thématiques liées
au monde des télécoms faire des séminaires ou formations à distance sur place
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ou faire des partenariats aussi au niveau des grandes écoles africaines comme le
CESAG ;
• Renforcer le nombre d’agents faciliter l'obtention des stages en mettant sur le
site d’Orange Mali par exemple au niveau des offres d'emplois.
6.5. Choix stratégiques
Les stratégies vont nous permettre de bien comprendre les moyens à mettre en œuvre pour
élaborer la carte stratégique.
6.6. Choisir les stratégies financières clés
Elle correspond à l’axe financière. L’aspect financière est très important car les sociétés de
télécoms engrange énormément de cash flow. De ce fait l’aspect contrôle est très important.
6.6.1. Choisir les stratégies clés liées aux clients
L’axe client doit servir à comment faire pour que les clients adhèrent à la politique, aux
exigences, aux normes.
6.6.2. Choisir les stratégies clés d’apprentissage organisationnel
C’est de voir ce qui n’a pas marché, ce qu’il faut créer, donc la capacité des ressources
humaines à innover.
Nous allons faire une synthèse de toutes les analyses effectuées antérieurement en proposant
les scénarii possibles. Pour chaque scénario, on a des points forts et des points faibles. Le
tableau ci-après permettra de voir quel scénario conviendrait le mieux.
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Tableau 3 : Scénarii
Scénarii Points forts Points faibles
garder l’organisation (la
manière de travailler) telle
quelle en ne tenant pas compte
des analyses effectués
Les agents sont déjà habitués
aux méthodes de travail;
risque de perte financière;
risques de perdre des employés;
risques de voir les faiblesses
prendre de l'ampleur.
garder l’organisation telle quelle
en s'appuyant sur les forces et
en corrigeant les faiblesses
constatées
Les agents sont déjà habitués
aux méthodes de travail; à
jour au niveau des
thématiques, plus performant
dans les contrôles
non adhésion au changement
des méthodes de travail,
Source : Nous même.
Après analyses de ces scénarii, il a été convenu de garder:
Garder l’organisation telle quelle en corrigeant les faiblesses constatées.
Conclusion
Après avoir clarifié l’objectif primordial, nous avons effectués l’analyse SWOT qui a été
l’occasion d’itentifier les forces apparentes, les faiblesses auxquelles on doit remédier pour
une division plus éfficace.
En effet, nous avons pu voir l’impact de l’analyse sur l’identité de la division. Ainsi cela nous
a permit de déterminer les objectifs stratégiques ainsi que les choix stratégiques à opérer pour
l’élaboration du plan. Grâce à ces éléments de base du plan, nous allons dans le chapitre
suivant élaboré le tableau de bord prospectif.
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CHAPITRE 7 : DE LA CARTE STRATEGIQUE AU TABLEAU DE
BORD PROSPECTIF
Le chapitre précédent nous a permis de poser les jalons pour l’élaboration de la carte
stratégique. Grâce aux analyses précédentes nous allons voir comment mettre en place les
objectifs qui seront retenus.
7.1. La démarche d’élaboration de la carte stratégique
Après les différentes analyses, nous allons voir comment ceux-ci impacteront sur les objectifs
de la division.
7.1.1. Déterminer l’objectif principal
L’objectif primordial c’est d’être le garant de la bonne exécution des processus clés dans
l’entreprise.
7.1.2. Déterminer la proposition de valeur essentielle
La valeur essentielle à défendre pour cette division se rapprocherait plus de l’image du
« meilleur produit ou service ». Car la qualité du service rendu doit être toujours rehaussée, en
continuelle amélioration.
Sur la base de ces objectifs stratégiques, nous avons élaboré la carte stratégique ci-après.
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Figure 8 : La carte stratégique du DACG
Axe
Processus Client
Axe
Processus Interne
Axe Apprentissage
Innovation
Développement
Source : nous même
Axe
Finance
Renforcer le budget attribué à la division Promouvoir la maîtrise des charges de la division
Renforcer l’image de marque de la division
Maintenir le niveau de qualité de service aux parties
Promouvoir l’acquisition et la mise en place de
logiciels pour les contrôles récurrents
Prise en charge automatique des cas de
fraudes
Renforcer la coopération avec les autres
départements (le groupe)
Renforcer les connaissances des agents
Renforcer le nombre d’agents
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7.2. Elaboration du tableau de bord prospectif
Pour l’élaborer, on doit passer par 3 volets. Il s’agit
7.2.1. Volet 1 : Définition Stratégique (phase 1-2)
La première phase a pour but de définir ou revoir la vision, la mission, les objectifs
stratégiques. Or ceux-ci ont déjà été traités au point 6.4 du chapitre V.
La phase suivante consiste à l’élaboration de la carte stratégique perspective BSC ainsi que la
détermination des facteurs clés de succès c’est-à-dire les objectifs spécifiques. La carte
stratégique étant déjà élaborée, nous allons donc déterminer les facteurs clés de succès. Pour
ce faire, chaque objectif stratégique se verra attribuer des objectifs spécifiques.
Objectif stratégique1 : Renforcer la connaissance des agents
Renforcer, c’est augmenter les prés-requis tout en insistant sur la base déjà acquise. Donc, il
s’agira de permettre aux agents de se mettre à jour par rapport au domaine de l’audit. D’aller
au-delà de l’audit en ajoutant l’apprentissage de certains programmes sur le réseau afin de
faciliter certains travaux comme : les contrôle accès aux applications, les contrôles des
opérateurs ; roll back automatique.
Objectif stratégique 2 : Renforcement des ressources humaines
La réalisation de cet objectif contribuerait à augmenter le nombre d’agents pour pouvoir aider
ceux qui sont déjà en activité. En effet, il va falloir recruter ou encore prendre des stagiaires.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Renforcer la connaissance des agents
Mettre à jour des connaissances (thème audit)
Effectuer des formations diplômantes pour les agents (informatique)
Organiser des sessions de partages de connaissances avec les autres (groupes)
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Aussi le projet FRA manque à la base de personnel. Donc, il s’agit ici de recruter selon les
besoins de ce service.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Renforcer le nombre d'agent
Recruter de nouveaux agents
Prendre des intérimaires
Prendre des stagiaires scolaires
Objectif stratégique 3 : Promouvoir la mise en place de progiciel pour faciliter les
bouclages
Les progiciels facilitent le traitement des données. En effet, lorsque ces données proviennent
de plusieurs sources les assembler n’est pas chose aisés souvent. Donc, l’utilisation de Oracle
ou encore Sap serait un support de plus pour faciliter les contrôles.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Promouvoir la mise en place de progiciel pour faciliter les bouclages
L’utilisation de logiciel SAP
L’utilisation de logiciel ORACLE
Objectif stratégique 4 : Renforcer la coopération avec les autres départements (le
groupe)
Une opportunité pour ce département est de faire partie d’un groupe. Les employés pourront
de part et d’autre bénéficier de savoir faire des uns et autres, partager les expériences et
profiter des résultats sur les dossiers d’enquêtes, contrôles, etc.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Renforcer la coopération avec les autres
départements (le groupe)
Créer une base de données des cas de fraudes,
pertes de revenus…
Réaliser des missions de part et d’autre (dans
d'autre filiale)
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Objectif stratégique 5: Renforcer l’image de marque de la division
L’image que l’on donne de soi est très importante. Les auditeurs sont souvent perçus comme
des gendarmes non de simples collègues qui assurent une fonction de support.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Renforcer l’image de marque de la division
Respecter le calendrier d’activité convenu avec les partenaires, clients et partie prenante
S’assurer des évolutions des standards and practices
Administrer des sondages ou enquête de satisfaction des clients, partie prenante et les autres membres de l’organisation
Objectif stratégique 6: Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes
La qualité des services pour une division d’audit est primordiale car l’audit par sa définition
est là pour soutenir, renforcer, aider, conseiller. De ce fait, l’atteinte de nouvel objectif ainsi
que l’obtention de la certification au plan personnel serait un atout majeur au maintien de la
qualité des services.
Objectif stratégiques Objectifs spécifiques
Maintenir le niveau de qualité de
service aux parties prenantes Fixer de nouveaux objectifs par rapport aux certifications
Promouvoir la certification personnelle (CISA, CIA)
Objectif srtratégique 7 : Prise en charge des cas de fraude à temps
Lorsque la fraude est detecté, le temps de réation est lent. En effet, il faudrait pour limiter les
pertes quand la fraude est détectée une prise en charge assez rapide. C’est ainsi qu’on propose
des mesures de prise en charge des cas de fraude.
Objectif stratégique objectifs spécifiques
Prise en charge des cas de fraude à temps
prise en charge automatique dès l'enclenchement de la procédure de fraude
suivi jusqu’à l'aboutissement des cas délégation de pouvoir afin de faciliter le processus de suivi et de validation des cas
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Objectif stratégique 8: Renforcer le budget accordé à la division
Pour que la division puisse fonctionner sans bâton dans les roues il faudrait un budget
suffisant vu son importance . C’est ainsi qu’on devra lui accorder un budget conséquent afin
qu’elle puisse remplir ses tâches comme il se doit.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Renforcer le budget attribué à la division
Mieux sensibiliser les décideurs pendant l'arbitrage
budgétaire
Objectif stratégique 9 : Promouvoir la maîtrise des charges
Pour optimiser son budget de fonctionnement il est toujours bon d’arriver à faire des
économies. De ce fait, il pourrait être utilisé ailleurs. Même si Orange Mali à les moyens, il
serait judicieux de promouvoir la maîtrise des charges.
Objectif stratégique Objectifs spécifiques
Promouvoir la maîtrise des charges
Optimiser les coûts de fonctionnement
Ramener les frais généraux à un maximum de 16%
du budget de fonctionnement
7.2.2. Volet 2: Définition Stratégique (phase 3)
Dans cette phase, pour un premier temps nous allons, pour chaque objectif spécifique,
proposer des indicateurs ou encore des KPI. Dans un second temps, pour chaque indicateurs
nous proposerons des indicateurs de mesure et résultat escompté.
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7.2.2.1. Les indicateurs
Objectif spécifiques 1 Indicateurs
Mettre à jour les connaissances (thème
audit) Nombre de thèmes traités
Effectuer des formations diplômantes pour
les agents (informatique) Nombre de formation effective
Organiser des sessions de partages de
connaissances avec les autres (groupes) Nombre de demande de partage
Objectifs spécifiques 2 Indicateurs
Recruter de nouveaux agents Taux de recrutement de la division
Prendre des intérimaires Nombre d’intérimaires
Prendre des stagiaires scolaires Nombre de stagiaires
Objectifs spécifiques 3 Indicateurs
SAP, ORACLE Nombre de formation
Objectifs spécifiques 4 Indicateurs
Créer une base de données des cas de
fraudes, pertes de revenus…
Les cas de fraudes et de pertes de revenus recensés
dans la base de données;
la disponibilité de la base de données
Réalisé des missions de part et d’autre
(dans d'autre filiale)
Fréquences des missions réalisées; nombre de
collaborations réalisés
Objectifs spécifiques 5 Indicateurs
Respecter les calendriers d’activité
convenus avec les partenaires, clients et
partie prenante.
Nombre de rapports produits
S’assurer des évolutions des standards
and practices. Ouvrage, article, publication de l’IIA
Administrer des sondages ou enquête de
satisfaction des clients, partie prenante et
autres membres de l’organisation.
Une enquête chaque année
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Objectifs spécifiques 6 Indicateurs
Fixer de nouveaux objectifs par rapport
aux certifications Nombre de nouvelle certification atteinte
Promouvoir la certification personnelle
(CISA, CIA) Obtention de la certification
Objectifs spécifiques 7 Indicateurs
Prise en charge automatique dès l'enclenchement de la procédure de fraude Réactivité des décideurs concernant le cas
Suivi jusqu’à l'aboutissement des cas Un tableau de suivi des cas pouvant attester de l'avancement des cas
Délégation de pouvoir afin de faciliter le processus de suivi et de validation des cas
Banque de signature pouvant permettre un suivi rapide du cas en question
Objectif spécifique 8 Indicateur
Mieux sensibiliser les décideurs pendant
l'arbitrage budgétaire
Adoption du buget
Objectifs spécifiques 9 Indicateurs
Optimiser les coûts de fonctionnement Nombre de paquet feuille nom utilisé; le budget
administration
Ramener les frais généraux à un
maximum de 16% du budget de
fonctionnement
Ratio buget de fonctionnement; comparaison du
budget année N à N-1
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7.2.2.2. Mesure des indicateurs et résultats
Comme annoncé au point précédent nous proposerons des mesures pour chaque indicateurs.
Indicateurs 1 Mesure des indicateurs Résultats
Nombre de thème traité réalisation à 100% Mieux être à la pointe de la technologie, ainsi plus apte à répondre au cas rencontré
Nombre de formation effective sondage de satisfaction à 100%
Pouvoir prétendre à des avancements au sein de l'organisation
Nombre de demande de partage 1 demande de formation par an
Etre informé des cas détectés chez les autres pour les prévenir afin de pouvoir prévenir certains cas
Indicateurs 2 Mesure des indicateurs Résultats
Taux de recrutement Pourcentage du taux de recrutement
voir la charge des chefs de service diminué sur certain point sensible qu'on ne peut confier aux intérimaires ou stagiaires; renforcement des résultats attendu pour le projet RAF; décentralisation des tâches à réaliser à cause de l'effectif insuffisant
Nombre d'intérimaire 1 selon le besoin
Nombre de stagiaire 1 tous les 3 mois la réalisation des travaux relevant de l'opérationnel
Indicateur 3 Mesure de l’indicateur Résultat
Nombre de formation Questionnaire de satisfaction permettra de faciliter les contrôles récurrents
Indicateurs 4 Mesure des indicateurs Résultat
les cas de fraudes et de pertes de revenus recensés dans la base de donnée; la disponibilité de la base de donnée
le nombre de cas récences; mis à jour de annuelle de la base de donnée
pouvoir prévenir certains cas avant qu'ils n'occasionnent des pertes de revenu fréquences des missions
réalisées; nombre de collaboration réalisé
1 mission par an; questionnaire de satisfaction lors de la collaboration
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Idicateurs 5 Mesure des indicateurs Résultats
Nombre de rapport produit 3 ou selon les missions réalisées mis en confiance des parties prenantes
Ouvrage, article, publication de l’IIA 1 achat par an
pouvoir consulté sur place les mis à jour effectuer dans le domaine
Une enquête chaque année questionnaire de satisfaction permettra de voir jusqu’à quel niveau les clients sont satisfaits de notre travail
Indicateurs 6 Mesure des indicateurs Résultat nombre de nouvelle certification atteinte 1 au moins chaque 3ans être à la pointe de la
technologie obtention de la certification nom parmi la liste des agrées
Indicateurs 7 Mesure des indicateurs Résultats
Réactivité des décideurs concernant le cas L'effectivité de la prise en charge Une plus grande
traçabilité et permettra de répondre rapidement aux cas détectés
Un tableau de suivi pouvant attester de l'avancement des cas
Mis en place du tableau de suivi
Banque de signature pouvant permettre un suivi rapide du cas en question
Autorisation de création de la banque de signature
Indicateurs 8 Mesure de l’indicateur Résultat effectivité de l'accord du budget
différence entre budget de N et N-1
changement ou amélioration de la manière de travailler
Indicateurs 9 Mesure de l’indicateur Résultats nombre de paquet feuille non utilisé; le budget administration
différence entre cahier de bon de N et N-1
réduction du train de vie: zéro papier, l'ancre…
ratio budget de fonctionnement; comparaison du budget année N à N-1
budget accordé-charges/budget total
priorisations selon la criticité de l'activité
Le volet 3 consistera en la mise en œuvre du BSC.
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7.2.3. Volet 3: Implémentation du processus BSC (phase 4-7)
Clients
Finances
Apprentis
sage
Innovatio
n
Processus
Interne
Objectifs Stratégiques Facteurs clés de succès Indicateurs / Cibles
Renforcer les connaissances des agents dans le domaine de l’audit. Renforcement des ressources humaines.
Promouvoir la mise en place d’un logiciel pour faciliter le contrôles. Pris en charge des cas de fraude à temps Renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe).
Renforcer l’image de marque de la division. Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes.
Renforcer le budget attribué à la division.
Promouvoir la maîtrise des charges.
Mettre à jour les connaissances (thème audit). Effectuer des formations diplômantes pour les agents (informatique). Organiser des sessions de partage de connaissances avec les autres (groupes). Recruter de nouveaux agents. Prendre des intérimaires. Prendre des stagiaires scolaires.
SAP, ORACLE Prise en charge automatique dès l'enclenchement de la procédure de fraude. Suivi jusqu’à l'aboutissement des cas Créer une base de données des cas de fraudes, pertes de revenus… Réaliser des missions de part et d'autre (dans d'autre filiale).
Respecter les calendriers d’activité convenu avec les partenaires, clients et les parties prenantes. S’assurer d'être au fait des l’évolutions des standards, pratiques. Administrer des sondages ou enquêtes de satisfaction des clients, partie prenante et autres membres de l’organisation. Fixer de nouveaux objectifs par rapport aux certifications Promouvoir la certification personnelle (CISA, CIA).
Mieux sensibiliser les décideurs pendant l''arbitrage budgétaire. Optimiser le coût de fonctionnement. Ramener les frais généraux à un maximum de 16% du budget de fonctionnement.
Nombre de thèmes traités. Nombre de formations effectives. Nombre de demandes de partage. Taux de recrutement de la division. Tombre d’intérimaires. Nombre de stagiaires.
Nombre de formation. Réactivité des décideurs concernant le cas. Un tableau de suivi pouvant attester de l'avancement des cas. Les cas de fraudes et de pertes de revenus recensés dans la base de donnée. la disponibilité de la base de donnée. Fréquences des missions réalisées; nombre de collaboration réalisé
Nombre de rapport produits. Ouvrage, article, publication de l’IIA. Une enquête chaque année . Nombre de nouvelle certification atteinte. Obtention de la certification.
Effectivité de l’adoption du budget. Nombre de paquet feuille nom utilisé; le budget administration. Ratio budget de fonctionnement. Comparaison du budget année N à N-1.
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7.3. Evaluation financière des objectifs stratégiques :
Le travail ne se limite juste pas à élaborer un plan et un tableau de bord prospectif. La mise en
œuvre entrainera des coûts d’investissements et de fonctionnements. Nous proposons une
évaluation financière des activités énumérées ci-dessus
En ceux qui concerne les activités ayant trait avec la formation (certifications, séminaires,
formations diplômantes, …) ont étés évalués suivant le coût de la logistique et le coût de la
formation par nous en collaboration avec la division des ressources humaines.
Toutes les activités exigeants une connaissance pointue des méthodes et matériels (logiciels,
recrutements…) ont été évaluées par les occupants des postes concernés. CESAG - BIBLIOTHEQUE
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Tableau 2 : Evaluation financière
Intitulés 2012 2014 2015 2016 2017 Objectif stratégique 1 : Renforcer la connaissance des agents Mis à jour des connaissances (thème audit) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 Effectuer des formations diplômantes pour les agents (informatique) 3 500 000 3 500 000 3 500 000 3 500 000 3 500 000 Organiser des sessions de partages de connaissances avec les autres (groupes) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 Objectif stratégique 2 : Renforcement des ressources humaines Recruter de nouveau agent (sur l’an) 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 Prendre des intérimaires(sur l’an) 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 Prendre des stagiaires scolaires(sur l’an) 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 Objectif stratégique 3 : Promouvoir la mise en place de progiciel pour faciliter les bouclages L’utilisation de logiciel SAP 1 500 000 - - -
L’utilisation de logiciel ORACLE 1 600 000 Objectif stratégique 4 : Renforcer la coopération avec les autres départements (le groupe)
Créer une base de données des cas de fraudes, pertes de revenus… - - - - - Réaliser des missions de part et d’autre (dans d'autre filiale) 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 Objectif stratégique 5: Renforcer l’image de marque de la division Respecter le calendrier d’activité convenu avec les partenaires, clients et partie prenante. - - - - - S’assurer des évolutions des standards and practices. - - - - - Administrer des sondages ou enquête de satisfaction des clients, partie prenante et les autres membres de l’organisation. 20 000 20 000 20 000 20 000 20 000 Objectif stratégique 6: Maintenir le niveau de qualité de service aux parties prenantes Fixer de nouveaux objectifs par rapport aux certifications - - - - -4 000 000 Promouvoir la certification personnelle (CISA, CIA) 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 Objectif stratégique 7: Renforcer le budget accordé à la division Mieux sensibiliser les décideurs pendant l'arbitrage budgétaire - - - - - Objectif stratégique 8: Promouvoir la maîtrise des charges Optimiser les coûts de fonctionnement - - - - - Ramener les frais généraux à un maximum de 16% du budget de fonctionnement - - - - -
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Recommandation
A travers ce tableau de bord prospectif, nous pouvons voir les léviers sur lesquels il va falloir
manœuvrer pour obtenir des résultats satisfaisants. En effet, si nous prennons l’axe
apprentissage, nous avons constaté que la division avait un besoin accru en terme de
personnel. Surtout la FRA qui ne dispose que de deux agents. Vu la taille de Orange Mali et
son secteur d’activité, la fraude joue un rôle plus que pertinent. C’est pour célà qui’il est assez
urgent de recruter pour ce service. Au jour d’aujourd’hui la FRA n’est plus un service mais
une division. Il compte plusieurs agents à son actif.
Au niveau du processus interne, ayant participer à des missions d’audit interne, effectuer des
missions de contrôles généraux nous avons contatés beaucoup de manquements qu’on ne peut
contrôler. C’est-à-dire qu’il faut se fier à ce que dis l’agent. A cet effet, il faudrai mettre des
logiciels qui permettront d’acceder facilement aux informations. Toutes les recommandations
à ce niveau ont étés transmisent au chef de la division ainsi que les autres chefs de service.
Aussi pour l’axe client, vu la mission du service qui est crée et protéger de la valeur ajoutée, il
serait judicieux de faire des formations diplômantes, des certifications pour être en
adéquations avec la mission et ainsi être plus performant et productif. L’adoptions de cette
mesure en cours de reflexion.
L’axe finance, étant donné que le service est plus un centre coût, ils pourront économiser sur
l’utilisation des feuilles politique zéro papier. Cette politique est appliqué déjà car la division
se veut le plus efficiente.
Conclusion
Consacré à l’élaboration de la carte et du tableau de bord prospectif de la DACG, ce dernier
chapitre nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles d’une part,
de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d’autre part, et pour finir de reformuler des
recommandations idoines.
Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous
venons de décrire le canevas qui facilitera l’exécution du travail de la DACG, dans les cinq
prochaines années à venir.
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Conclusion deuxième partie
Si le cadre théorique nous a permis d’aborder les notions d’audit, de planification stratégique,
le cadre pratique nous a conduite à voir, de façon claire, la planification stratégique au sein de
la DACG. Le présent plan stratégique résulte du diagnostic de la situation actuelle, de la
vision et des objectifs stratégiques de la DACG.
Au chapitre cinq, nous avons présenté la structure depuis sa création, nous avons égalament
présenté la division ou le stage c’est déroulé en parlant des missions, des objectifs. Le sixième
chapitre a été consacré au processus de mise en œuvre de la planification stratéque. Cela nous
a permis de déceler des forces et faiblesses, mais aussi des opportunités et menaces. Enfin
dans le dernier chapitre, nous avons élaboré la carte stratégique et le tableau de bord
prospectif de la DACG.
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CONCLUSION GENERALE
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Au terme de cette étude qui porte sur « l’élaboration du plan stratégique de la division d’audit
et de contrôle généraux », nous nous sommes rendu compte que la planification stratégique
comme le laisse paraître la plupart des ouvrages et publications n’est pas une chose aisée. De
sur croît à l’air où nous sommes, on sait que la stratégie est au cœur de la performance au sein
des sociétés.
Tout au long de nos investigations, nous avons constaté que :
• d’une part, avec la rude concurrence que se livrent les sociétés de télécommunications
l’information concernant la stratégie, les visions et valeurs clés est surprotégée;
• et d’autre part, tout processus de planification stratégique est destiné à générer une
responsabilité accrue des décideurs.
Le plan stratégique de la DACG a été élaboré d’une façon participative par l’équipe
opérationnelle (personnel de la division). Les participants à l’élaboration de ce plan ont
montré une motivation soutenue et un degré participation active. Durant les étapes de
l’élaboration du plan, il y’a eu des discussions franches qui ont toujours aboutis à un
consensus sur les éléments retenus en amont. Il est cépendant important de partager le plan
avec tous les autres acteurs de l’entreprise.
Ce plan est réalisé de telle sorte qu’il met en évidence les phases de prises de décisions dans
l’élaboration d’un plan stratégique. Mais aussi de permettre à la division d’être encore plus
éfficace et efficiente.
Les objectifs stratégiques retenus visent à consolider cette ambition de faire de cette division
dans la duré un modèle. Ils permettent aussi de répondre à des faiblesses bien identifier en
terme de besoins (ressources humaines, matériels…)
Les objectifs spécifiques qui en découlent ainsi que les indicateurs devront être réalisés par un
engagement de tous les acteurs de la division.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Questionnaire
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire qui porte sur : « l’Elaboration du plan
stratégique de l’audit interne de Orange Mali », nous souhaitons recueillir quelques
informations. Nous vous remercions d’avance pour le temps que vous consacrerez pour y
répondre.
Nom et Prénoms : ………………………………………………………………………………
Poste occupé : …………………………………………………………………………………..
1- Quels sont les principaux enjeux à relever l’audit interne(AI)? ………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2- Quels sont les faits révélateurs de cet enjeu ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
3- Quelle sont les missions actuelles qui sont assignées à l’AI?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
4- Avez-vous des concurrents ? si oui qui sont-ils ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
5- Avez-vous la technologie nécessaire à votre disposition ? si oui les quelles ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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6- Existe- t-il un manuel de procédure ? est- il à jour ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7- le département audit internea-t-il contribué à la certification de la norme ISO 9001 ? si oui comment ? si non pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
8- Que pensez-vous du rattachement hiérarchique de l’audit interne ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
9- Existe-t-il un comité d’audit interne ?
Oui
Non, pourquoi ?
Commentaire……………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………….. ….………………………………………….
10- Les procédures sont-elles exécutées comme il faut ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
11- Existe-t-il une culture de contrôle au sein du département ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
12- Quels sont les objectifs du département?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
13- Les agents arrivent il à communiquer les informations à temps ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
14- Les informations sont telles disponibles au moment souhaités ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
15- L’effectif du service est-il suffisant?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………….……………
…………………………………………………………………………………….……………
16- La maintenance des ressources matérielles se fait elle comme il le faut ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
17- Existe-t-il un système de management de la qualité?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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18- Pensez-vous que vos recommandations sont mises en œuvre comme il le faut ?
Oui
Non
Commentaire.................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
19- Est-ce qu’il y’a un suivi des recommandations de l’audit interne ? si non pourquoi ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
20- L’organigramme existe-t-il ? est-il actualisé ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
21- Est-il possible qu’un agent fasse les tâches d’un autre sans consigne de la hiérarchie?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
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Annexe 2 : Guide d’entretien
• Entretient semi directif
THEME1 :présentation de l’interviewer et l’interviewé
L’interviewer :
Nom et prénoms…………………………………………………………………………………
Profession ………………………………………………………………………………… ……
L’interviewé :
Nom et prénoms ………………………………………………………………………………
Fonction ………………………………………………………………………………………
Expérience professionnelle ……………………………………………………………………..
Parlés nous de orange mali ……………………………………………………………………..
THEME 2 : présentation du département audit
Nombre d’agent
Mode de recrutement
Profil
THEME 3 : les processus
Existence d’un manuel de procédure
Est-il connut de tous ?
THEME 4 : le plan stratégique
Est-ce que vous connaissez l’existence des plans stratégiques ?
Si oui pouvez-vous dire c’est quoi,
Existe-t-il un plan stratégique de la direction l’audit interne ?
Pourquoi ça n’existe pas ?
Que faites-vous pour y remédier ?
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Annexe 3 : Règle de conduite
Intégrité
Les auditeurs internes :
doivent accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité.
doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la
profession.
ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des
actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation.
doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
(IIA, 2011)
Objectivité
Les auditeurs internes :
ne doivent pas prendre part à des activités ou établir des relations qui pourraient
compromettre ou risquer de compromettre le caractère impartial de leur jugement. Ce
principe vaut également pour les activités ou relations d’affaires qui pourraient entrer
en conflit avec les intérêts de leur organisation.
ne doivent rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur
jugement professionnel.
doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance et qui, s’ils n’étaient
pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le rapport sur les activités
examinées.
Confidentialité
Les auditeurs internes :
doivent utiliser avec prudence et protéger les informations recueillies dans le cadre de
leurs activités.
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ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bénéfice personnel, ou d’une
manière qui contreviendrait aux dispositions légales ou porterait préjudice aux
objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
Compétence :
Les auditeurs internes :
ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir-faire et l’expérience nécessaires.
doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des Normes
Internationales pour la Pratique Professionnelle de l’Audit Interne.
doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence, l’efficacité et la qualité de
leurs travaux.
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Annexe 4 : Les Normes
Les Normes de Qualification (série 1000) énoncent les caractéristiques que doivent présenter
les organisations et les personnes accomplissant des missions d'audit interne ;
Les Normes de Fonctionnement (série 2000) décrivent la nature des missions d'audit interne
et définissent des critères de qualité permettant de mesurer la performance des services
fournis. Les Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement s’appliquent à tous les
services d’audit.
Les Normes de Mise en œuvre (série 1000 ou 2000 assortie d’une lettre) précisent les
Normes de Qualification et les Normes de Fonctionnement en indiquant les exigences
applicables dans les activités d’assurance (A) ou de conseil (C).
1000 – Mission, pouvoirs et responsabilités
La mission, les pouvoirs et les responsabilités de l'audit interne doivent être formellement
définis dans une charte d’audit interne, être cohérents avec la définition de l’audit interne, le
Code de Déontologie ainsi qu’avec les Normes. Le responsable de l’audit interne doit revoir
périodiquement la charte d’audit interne et la soumettre à l’approbation de la Direction
Générale et du Conseil.
1010 ‐ Reconnaissance de la Définition de l’Audit Interne, du Code de Déontologie ainsi que
des Normes dans la charte d'audit interne
Le caractère obligatoire de la Définition de l'Audit Interne, du Code de Déontologie ainsi que
des Normes doit être reconnu dans la charte d'audit interne. Le responsable de l’audit interne
présente la Définition de l’Audit Interne, le Code de déontologie ainsi que les Normes à la
Direction Générale et au Conseil.
1100 – Indépendance et objectivité
L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs internes doivent effectuer leurs travaux
avec objectivité.
1110 ‐‐ Indépendance dans l'organisation
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Le responsable de l'audit interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de
l’organisation pour permettre au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le
responsable de l’audit interne doit confirmer au Conseil, au moins annuellement,
l’indépendance de l’audit interne au sein de l’organisation.
1111 ‐‐ Relation directe avec le Conseil
Le responsable de l’audit interne doit pouvoir communiquer et dialoguer directement avec le
Conseil.
1120 – Objectivité individuelle
Les auditeurs internes doivent avoir une attitude impartiale et dépourvue de préjugés, et éviter
tout conflit d'intérêt.
1130 – Atteinte à l'indépendance ou à l'objectivité
Si l'indépendance ou l'objectivité des auditeurs internes sont compromises dans les faits ou
même en apparence, les parties concernées doivent en être informées de manière précise. La
forme de cette communication dépendra de la nature de l'atteinte à l'indépendance.
1210 – Compétence
Les auditeurs internes doivent posséder les connaissances, le savoir‐faire et les autres
compétences nécessaires à l'exercice de leurs responsabilités individuelles. L’équipe d’audit
interne doit collectivement posséder ou acquérir les connaissances, le savoir‐faire et les autres
compétences nécessaires à l'exercice de ses responsabilités.
1220 – Conscience professionnelle
Les auditeurs internes doivent apporter à leur travail la diligence et le savoir‐faire que l'on
peut attendre d'un auditeur interne raisonnablement averti et compétent. La conscience
professionnelle n'implique pas l'infaillibilité.
1320 – Rapports relatifs au programme d'assurance et d'amélioration qualité
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Le responsable de l'audit interne doit communiquer les résultats du programme d'assurance et
d'amélioration qualité à la Direction Générale ainsi qu’au Conseil.
2500 – Surveillance des actions de progrès
Le responsable de l'audit interne doit mettre en place et tenir à jour un système permettant de
surveiller la suite donnée aux résultats communiqués au management.
2500‐A1 – Le responsable de l'audit interne doit mettre en place un processus de suivi
permettant de surveiller et de garantir que des mesures ont été effectivement mises en œuvre
par le management ou que la Direction Générale a accepté de prendre le risque de ne rien
faire.
2500‐C1 – L'audit interne doit surveiller la suite donnée aux résultats des missions de conseil
conformément à l'accord passé avec le client donneur d'ordre.
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Annexe 5 : Concept de la planification
Selon Henry MINTZBERG, ‘la planification est une procédure formalisée qui a pour but de
produire un résultat articulé sous forme d’un système intégré de décisions’. Elle est donc
l’effort de formalisation, c’est-à-dire la décomposition, l’articulation et la rationalisation
(CNAM, 2001).
Cependant la planification n’a pas toujours été vue sous cet angle de procédure formalisée. En
effet, en 1916, Henri FAYOL définit la planification sous le terme de « prévoyance » comme
l’une des cinq (5) missions de l’administration des entreprises (prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler). « préparer », c’est à la fois supputer et le préparer ;
préparer c’est déjà agir (Fayol, 1999 :48).
La planification resta à un stade embryonnaire jusqu’à la seconde guerre mondiale. Les
entreprises, surtout préoccupées à parfaire leur organisation interne, mettent en place des
systèmes budgétaires de contrôle financier à court terme. Ces derniers formeront la base à
partir de laquelle se développera la planification. En somme, on peut dire que planifier c’est
l’art de maîtriser son présent tout en ayant la possibilité d’agir sur son futur pour atteindre son
objectif.
C’est ainsi qu’on assiste après la seconde guerre mondiale au 30 glorieuses, la croissance
économique, démographique et le développement rapide des marchés exigent de la part des
entreprises une attention soutenue à l’évolution de leur environnement. Des systèmes de
planification sont mis en place.
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Annexe 6 : Rattachement de l’audit interne
Selon son positionnement dans l’organisation, le rendement du service d’audit interne vari,
car c’est un facteur capital pour la réussite de sa mission. Pour comprendre le bien fondé et
l’importance de sa position dans l’organisation il faut s’appesantir sur la norme 1110 de l’IIA
relative à l’indépendance dans l’organisation. Il stipule que : « Le responsable de l'audit
interne doit relever d’un niveau hiérarchique suffisant au sein de l’organisation pour permettre
au service d’audit interne d’exercer ses responsabilités. Le responsable de l’audit interne doit
confirmer au Conseil, au moins annuellement, l’indépendance de l’audit interne au sein de
l’organisation». C’est dans cette même logique que SCHIK et LEMANT disent que
«l’indépendance est la première vertu de ce métier, et la première revendication de la
profession » (2002 :206). En effet l’auditeur pour avoir accès à toutes les informations dans
l’accomplissement de sa mission doit être rattaché à une personne qui ou direction qui n’a pas
de pouvoir directe sur à lui. C’est-à-dire qui n’est pas contrôlé par l’auditeur.
Ainsi le rattachement de l’audit interne dans l’organisation sera non seulement fonction de la
volonté de ceux qui sont à l’origine de sa création, mais aussi dépendra de la culture des
dirigeants sur l’audit interne.
Ainsi RENARD (2006, 367-368) propose les modèles de rattachement suivants :
Rattachement au chef comptable :
C’est une situation qui n’existe presque plus, mais que l’on trouvait encore çà et là dans les
années 60 et 70.
Rattachement à la direction générale :
Traduit le caractère universel des préoccupations des auditeurs et de la fonction dans
l’organisation. Les services d’audit interne tendent vers ce cas de figure.
Rattachement au comité d’audit :
Ce rattachement est plus pratiqué dans les groupes anglo-saxons qui avancent que c’est le
meilleur moyen de garantir l’indépendance de la fonction d’audit interne.
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BIBLIOGRAPHIE
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OUVRAGES
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