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Emprendimiento y electrónica:lecciones aprendidas de casos
en Chile
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ADVERTENCIA:
• Importación
• Servicios de Ingeniería (ej: Control Automático)
• Infraestructura de Comunicaciones
• Desarrollo (principalmente embedded)
Tipología de empresas
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CONTENIDO
1. El Contexto Mundial El océano
2. Situación local El mar territorial
3. Estrategias de emprendimiento (lecciones aprendidas)
Aprendiendo a nadar
4. Instrumentos de Fomento Flotadores
5. Conclusiones
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1. El Contexto Mundial
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La cadena productiva de la electrónica
Hasta los años 80:
―OEM‖ (Original Equipment Manufacturer),
IBM, Nokia, Motorola, Dell, Hewlett Packard
OEM
Diseño Manufactura Comercialización
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La cadena productiva de la electrónicaAños 90:
―EMS” (Electronics Manufacturing Services) también denominadas CEM (Contract Electronics Manufacturers).
Solectron, Sanmina-SCI, Flextronics
OEMDiseño Comercialización
EMSManufactura
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La cadena productiva de la electrónicaAños 2000:
―ODM” (Original design manufacturer)
Quanta, Wistron, Uniwill, Mitac , Foxconn, Arima
OEMComercialización
ODMDiseño Manufactura
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Algunas cifras
Ingresos 2006, según Frost & Sullivan :EMS $190 mil millones de dólaresODM $100 mil millones de dólares.
Para 2013, Frost & Sullivan estima el mercado en$387.42 mil millones de dólares para los EMS y $219mil millones de dólares para los ODM en el 2013.
Frost & Sullivan identifica la expertise en diseño como el principal factor de crecimiento de los ODMs, especialmente en mercados como los dispositivos electrónicos y computación.
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Marcas vs. fabricantes (Fuente: iSuppli Corp).
―Of the 700 million mobile phones expected to be
sold worldwide this year, up to 20% will be the work
of ODMs‖
―About 30% of digital cameras are produced
by ODMs, 65% of MP3 players, and roughly
70% of personal digital assistants (PDAs)‖
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Outsourcing de la Innovación Años 2000 - 2005
Business Week marzo 2005: ―Outsourcing Innovation: First came
manufacturing. Now companies are farming out R&D to cut costs and
get new products to market faster. Are they going too far?‖.
Las grandes corporaciones están re-estructurando sus
estrategias de innovación, construyendo un nuevo modelo que
se basa en emplear una red global de asociados para innovar.
―… current R&D spending isn't yielding enough bang for the buck.
After spending years squeezing costs out of the factory floor, back
office, and warehouse, CEOs are asking tough questions about their
once-cloistered R&D operations: Why are so few hit products making
it out of the labs into the market? How many of those pricey
engineers are really creating game-changing products or technology
breakthroughs?‖
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• Ron Sparks, President and Chief Executive Officer, Accellent Inc., “Forecast for The
Medical Device Outsourcing Market: Growth and Consolidation” 2 Feb 2006
• The medical device market is experiencing explosive growth. Currently valued at $75 billion, market growth will continue.
• To meet this ever-growing demand, two types of companies have emerged.
• First are the medical device companies that sell to the clinical end user. The top companies—including Johnson & Johnson, Medtronic, and Zimmer—are skilled in determining physician and patient needs, developing products, acquiring regulatory
approval, marketing and branding, and training clinicians to use
the new products.
• The second type of company is the medical device outsourcing company. These organizations sell to the medical device companies. They are focused on product development, design, manufacturing, engineering, and complete supply chain management.
Un ejemplo
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Outsourcing
• Nasscom: en 2004, las empresas indias de IT facturaron $2.3 mil millones por servicios de ingeniería de productos (incluyendo software embedded y offshore product development) y la industria espera llegar a $8-11 mil millones el 2008
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El mercado de las tecnologías embedded
VDC: estima un Mercado en Estados Unidos de 6.000 millones de
dólares para el hardware embedded en el 2010.
Nascomm-Makinsey: los sistemas Embedded tendrán un
Mercado doméstico en Estados Unidos de 9.500 millones dedólares y exportarán 10.000 millones de dólares en el 2008. Elmercado internacional espera que el desarrollo de sistemasembedded requiera alrededor de 150.000 profesionalesentrenados en el 2008.
IDC report: el mercado internacional para el desarrollo de
productos embedded será de 75.000 millones de dólares, yrequerirá de 150.000 profesionales entrenados en desarrollo desistemas embedded. (2010).
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La pregunta del millón
¿HABRÁ UN LUGAR PARA NOSOTROS?
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Una Buena Noticia:
Un OEM norteamericano como General Electric factura por añosobre los 100 mil millones de dólares mientras que un EMScomo Solectron factura 16 mil millones y Flextronics 13 milmillones de dólares.
En cambio, las empresas de base tecnológica en el mundo trabajancon facturaciones menores, del orden de los 50 millones dedólares y que en pocos casos superan los 200 millones dedólares anuales.
Existe en el mundo espacio para empresas de electrónica
―intensivas en conocimiento‖.
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Best Small Electronics Companies FUENTE: REEDBUSINESS RESEARCH
Empresa Descripción Ingresos 2003 (MM
US$)
1 Magma Design Automation
Software de automatización de diseño electrónico
$75.1
2 Sirf Technology Tecnología GPS $73.1
3 Neoware Systems Computadores delgados $57.5
4 ArtisanComponents
Propiedad intelectual para diseño deICs
$68.5
5 O2 Micro Int'l ICs para productos móviles $88.6
6 Packeteer Sistemas de gestión de ancho debanda
$72.7
7 Herley Industries Tecnología de microondas $110.2
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2. Situación local
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Una Mala Noticia:
Facturaciones del orden de 0,5 a 6 millones dedólares.
Exportaciones ―directas‖ insignificantes (al nivel denueces o ajos).
Mercados pequeños (incluso si son regionales) =series pequeñas.
Nuestros modelos de añadir valor no son (engeneral) los adecuados.
Pocas golondrinas, muchos esperando el verano.
Acá en el barrio, estamos lejos.
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Para sobrevivir:analizar las nuevas formas de añadir valor en electrónica y buscar nuestros espacios en
el tejido mundial
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Nuevas formas de agregar valor: dos paradigmas
•EL PARADIGMA DE GILLETTE.
•Gillette era empleado del empresario e inventor William Painter, quien le ofreció un sabio consejo: ―fabrica algo que se use y se tire y los clientes siempre tendrán que volver por más‖. •En 1895, Gillette tiene la idea brillante de una hoja de afeitar desechable. •En 1904, patenta su producto. •En 1931 renuncia al puesto de presidente de la empresa•Muere en 1932.
•EL PARADIGMA DE HOTMAIL.
•En 1995 Sabeer Bhatia y Jack Smith fundan Hotmail. •El 4 de julio 1996 es lanzado comercialmente. •En 1998 Microsoft lo compra en 400 millones de dólares.
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Typical models: the classic linear system
Modelos de agregación de valor en innovaciónFuente: Bob Hodgson, Zernike (UK) Limited
SCIENCE
PUSH
Pure
Science
Applied
ScienceDevelopment
Technology
Commercial
Application
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Underlying models: classic systemic models
Performance
or Production
Problems
Development
Technology
Commercial
Application
Pure
ScienceApplied
Science
Research &
Development
Product
EnhancementNeed/demand
Changes
MARKET
PULL
SCIENCE
PUSH
Modelos de agregación de valor en innovaciónFuente: Bob Hodgson, Zernike (UK) Limited
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> Market consolidation
> Market expansion
> Market penetration
> Product enhancement
> Sales & distribution
> Product development
> Marketing & research
> Prototyping
> Market definition
> Innovation & R&D
Tier 0 Tier 1 Tier 3 Tier 4 Tier 5Tier 2
Product
Development Stage
Tier 3 - Post-incubation
Funding
Structuring
Relationships etc
Tiers 4/5 - Commercial
Maturity
Business Development Tiers
Risk Of Failure
HIGH LOW
Commercial
Value
R&DAngels
/3F’s
Seed
VC/IIF
VC/
Expansion
IPO/MBO
/Trade Sale
Sources
Of Funding
Tiers 0/1 - Pre-incubation
Direction
Collaboration
Guidance
Resources etc
Pre-Seed funding
Tier 2 - Incubation
Mentoring
Seed funding
Contacts
Consulting
Clients
Fiscal approaches
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Un cambio de enfoque
La innovación es TRANSABLE en todo momento.
El cliente no es necesariamente el usuario final
Las grandes empresas no son necesariamente una competencia
Entre el laboratorio y el mercado existe un proceso que requiere de habilidades distintas a medida que avanza.
Hay que enfocarse en las ―core competence‖.
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3. Estrategias de Emprendimiento en
Electrónica:LECCIONES APRENDIDAS
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UN BUEN MODELO CONCEPTUAL:Análisis de los Factores Críticos
1. Incertidumbre Tecnológica. (Funciona? Bajo qué Restricciones? Es apropiable?)
2. Incertidumbre de Mercado. (Se necesita? Quiénes y cuántos? Hay sustitutos?)
3. Incertidumbre de Producto. (Aporta valor al cliente?)
4. Incertidumbre Financiera. (Qué recursos y en qué momento?)
5. Incertidumbre de Modelo Comercial. (Qué se vendeexactamente?)
6. Incertidumbre de Gestión. (Cómo se optimiza la producción y comercialización?)
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LECCIONES APRENDIDAS:
Incertidumbre de Producto.(Asimetrías de Información)
• Concurrencia de tecnologías
• Valor para el cliente
• Mirada desde campo de aplicación
• Empaquetamiento
• Design for Test
• Design for Manufacturing
• Trazabilidad
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LECCIONES APRENDIDAS:
Incertidumbre de Modelo
Comercial.
• Cómo se genera el ingreso?
• Producto o servicio?
• Quién es el cliente?
• Habilidades requeridas: desarrollo, gestión, marketing?
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UN CASO PARTICULAR:
Venta de conocimiento
(OUTSOURCING)
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Tres grandes problemas que toda empresa del primer mundo debe
considerar cuando contrata sus servicios:
• Problemas de respeto de la propiedad industrial y de la
confidencialidad.
• Problemas culturales que se traducen en distintos
entendimientos respecto de las especificaciones.
• Falta de flexibilidad para introducir cambios durante el
desarrollo.
• La reticencia de los Venture Capitals cuando se trata de invertir
en empresas cuyos desarrollos han sido externalizados en el
Asia (imagen de menor calidad y de mayor riesgo tecnológico).
¿Tenemos lugar en el outsourcing?
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Cualidades para el Outsourcing
Países o región USA, Israel,
Irlanda.
Asia Chile
Costo HH Alto Bajo Medio
Confidencialidad Segura Insegura Segura (pero no todos lo saben)
Cercanía cultural Total Lejana Cercana
Flexibilidad (Especificaciones)
Alta Muy baja Alta
Imagen de calidad Alta Mediana a
baja.
No existe
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Realidad chilena del Outsourcing - Offshoring
Meta de exportaciones de US$1.200 millones en Offshoring IT/BPO/KPO el 2010.
Desarrollo de recursos humanos, marco regulatorio e incentivos.
Cartera de 47 proyectos en operación, con una inversión aproximada de US$200 millones, generación de 9.000 empleos y exportaciones de US$150 millones al año.
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Caso de Offshoring en Chile
SYNOPSYSEmpresa norteamericana, sistemas EDA para
Microelectrónica. Los clientes de la casa matriz son Intel, AMD, Cisco, Nvidia.
USD 5 millones en concepto de inversión directa y gastos operacionales
60 profesionales, en una primera etapa.
―Tenemos talento a precios competitivos, un horario similar al de EE.UU. y en Chile hay pocas empresas de alto nivel; por lo tanto, no hay mucha movilidad de los talentosos‖.
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Casos de outsourcing en Chile
MICROLÓGICA
Empresa chilena.
Están desarrollando tecnologías asociadas con el pago móvil, para la empresa norteamericana BlingNation.
El desarrollo de Blinger costó US$ 2 millones. "La décima parte de lo que hubiese costado hacerlo en un país desarrollado".
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Casos de outsourcing en Chile
Mechanical Studio, Empresa chilena.Han realizado desarrollos para la empresa suiza MacroSwiss. SpyBot, un robot usado por la infantería suiza que muestra a través de su cámara lo que pasa en el frente de batalla. El micro SpyBot, que los soldados pueden arrojar como si fuera una granada. Una vez en el suelo, "despierta" y comienza su trabajo.
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4. Instrumentos de Fomento: Conseguir Financiamiento
• Outsourcing: variados y en discusión
• Capital Semilla:
– Proyectos orientados a consolidar negocios innovadores
– Hasta 90% del monto total del proyecto, con un tope máximo de $ 40 millones. (Recursos para las actividades del Patrocinador de $500 mil mensuales).
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Innovación Empresarial
Individual
– Hasta 50% del total del proyecto, con un tope máximo de $ 400 millones.
– Es un subsidio que apoya proyectos destinados a generar innovaciones de bienes, servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales y que, además, involucren mayor riesgo.
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Apoyo a Negocios Tecnológicos
• Implementación comercial de bienes o servicios innovadores. Subsidia actividades como formalización de alianzas comerciales; protección de la propiedad intelectual e industrial; estudios de mercado, entre otros.
• Hasta 70% del total del proyecto, con un tope de $ 50 millones.
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Consorcios Tecnológicos
(Desarrollo)
• Proyectos que permitan desarrollar nuevos bienes o servicios, que posibiliten consolidar alianzas, y que faciliten el acceso a plataformas tecnológicas avanzadas, subsidia: actividades de Investigación y Desarrollo (I+D).
• Hasta 50% del total del proyecto, con un tope de $ 600 millones.
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A modo de conclusión
―Mi fortuna se debe a tres factores:
REDES, REDES Y REDES
INDISPENSABLE:
ESTRATEGIA DE AGREGACIÓN DE VALOR
VOUNTAD DE EMPRENDER Y PERSEVERANCIA
1. Me levanto temprano
3. Encontré petróleo‖
2. Trabajo mucho
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GRACIAS
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Indicadores
Macroeconómicos de Chile
2007
PIB (mill. US$,) 164.058
Población (millones de personas) 16,6
PIB per cápita (US$) 9.884
PIB per cápita PPP (US$, FMI) 12.983
PIB 5,1
Exportación de bienes (mill. US$, fob) 67.644
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Exportaciones de Chile 2007 (millones de USD FOB)
Nuez con cáscara 15,6
Nuez sin cáscara 46,9
Ajo 5,2
Aparatos emisores para comunicaciones 8,2
Máquinas para procesamiento de datos 18,7
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