En undersøgelse af modenhed indenfor Project
Portfolio Management i Global IT
Forfatter: Jonas Sloth Mærsk (JM94527)
Vejleder: Jette Lundin
ITKO – Institut for Marketing & Organisation, School of Business and Social Sciences
Anslag: 145.688 (72,8 normalsider)
3/6-2013
Forord
Denne kandidatafhandling afslutter uddannelsen Cand.IT – IT, Kommunikation og Organisation på School of
Business and Social Sciences, Aarhus Universitet. Afhandlingen har fokus på IT-projektporteføljestyring i
Global IT, Vestas. Her har der været udtrykt ønske om, at få vurderet organisationens modenhed indenfor
porteføljestyring, hvilket derfor har dannet baggrund for denne afhandling.
Undertegnet ønsker at rette en stor tak til Global IT og i særdeleshed Jan Dannesboe Schrøder for
motiverende og konstruktiv vejledning igennem hele forløbet. Ligeledes ønsker undertegnet, at rette en tak
til den tilknyttede vejleder, Jette Lundin, for vejledning igennem de sidste fire måneder.
Jonas Sloth Mærsk
Juni 2013
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
i
Abstract
In the past years Vestas has been undergoing some corporate reorganization due to the financial crises,
which have caused many economic problems throughout the world. There have been several rounds of
layoffs in Vestas, due to a strategic focus on cost reduction.
This fact in mind means that Vestas want to ensure that all initiatives should achieve their goals, which
should result in minimizing costs and reducing economic waste.
Based on the IT-department in Vestas, called Global IT, the purpose of this master thesis is to study, how
the project portfolio management works in Global IT. In addition to this, the maturity in project portfolio
management is studied, to assess how skilled Global IT is to manage and control their IT-projects.
Furthermore the purpose of this master thesis is to identify barriers in project portfolio management, and
what Global IT can do to improve their project portfolio management.
This master thesis is based on a qualitative study including 7 interviews with members from Global IT. The
interviews include in total 16 employees including CIO, Torben Bonde. The respondents are selected,
because they are central actors within the topic of project portfolio management.
The analysis and findings is founded on a theoretically basis consisting recognized theories within portfolio
management and maturity in portfolio management. These theories combined with the outcome of the
qualitative study, should justify the findings in this thesis.
The findings, in this thesis, show that there are several structured processes within the project portfolio
management in Global IT. This thesis findings show that IT-project in Global IT are selected based on
different criteria, such as financial criteria. At the moment the prioritization of the IT-projects occur as an
ad hoc process. It means there is no structured process according to make a prioritization of IT-projects
across the IT-department.
Global IT uses a project model, which is inspired from Robert G. Coopers Stage-Gate model. They use this
project model to manage and control their IT-projects. This project model has incorporated several stages
and gates, where the IT-projects have to meet some criteria to achieve an approval in the different gates.
Global IT is placed at different maturity levels within project portfolio management. They are placed at
acceptable maturity levels, where financial aspects are highest priority, which is indirectly caused by the
strategic focus from Vestas.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
ii
However, they are placed at a low maturity level in other contexts. As an example, there are not any
structured processes regarding benefit reviews on finished IT-projects, which mean the maturity is low,
because Global IT is not able to measure if the estimated benefits are achieved.
According to the findings in this thesis, there are some barriers, which Global IT may consider, in the
struggle to improve their project portfolio management.
A barrier is to get a consistent use of the IT-system, SAP PPM. Global IT has to consider how they can get a
consistent use of this system, because it may be a success factor for improvement of project portfolio
management in Global IT.
Indholdsfortegnelse
Abstract ............................................................................................................................................................... i
1. Indledning ...................................................................................................................................................... 1
1.1 Introduktion til Global IT ......................................................................................................................... 1
1.2 Udfordringer i Global IT ........................................................................................................................... 4
1.3 Problemformulering ................................................................................................................................ 4
1.4 Afgrænsning ............................................................................................................................................. 6
2. Metode .......................................................................................................................................................... 7
2.1 Metodevalg og undersøgelsesdesign ...................................................................................................... 7
2.2 Dataindsamling, - behandling og – analyse ............................................................................................. 8
2.2.1 Fremgangsmåde for interviews ........................................................................................................ 9
2.2.2 Transskribering af interviews ......................................................................................................... 10
2.2.3 Analyse af data ............................................................................................................................... 11
2.3 Kildekritik ............................................................................................................................................... 12
2.4 Validitet og reliabilitet ........................................................................................................................... 12
2.5 Struktur for afhandlingen ...................................................................................................................... 13
2.6 Begrebsafklaring .................................................................................................................................... 15
3. Teoretisk tilgang til porteføljestyring .......................................................................................................... 17
3.1 Doing the right projects ......................................................................................................................... 17
3.2 Doing projects right ............................................................................................................................... 18
3.2.1 Coopers Stage-Gate proces ............................................................................................................ 18
3.3 IT-Governance ....................................................................................................................................... 23
3.3.1 IT-Beslutninger & Beslutningsarketyper ......................................................................................... 23
3.4 Modenhed i P3M3 Kontekst .................................................................................................................. 27
3.4.1 Portfolio delivery practices ............................................................................................................. 27
3.4.2 P3M3 modellens struktur ............................................................................................................... 30
3.5 Opsummering af teori ........................................................................................................................... 33
4. Global IT’s proces for projekt – og porteføljestyring ................................................................................... 35
4.1 Doing the right projects ......................................................................................................................... 35
4.2 Doing projects right ............................................................................................................................... 36
5. Analyse af Global IT’s projekt – og porteføljestyring .................................................................................. 39
5.1 Doing the right projects ......................................................................................................................... 39
5.2 Doing projects right ............................................................................................................................... 39
5.2.1 Analyse af gates .............................................................................................................................. 40
5.2.2 Analyse af stages ............................................................................................................................ 42
5.3 Opsummering ........................................................................................................................................ 44
6. Beskrivelse af IT-Governance i Global IT ..................................................................................................... 47
7. Analyse af IT-Governance i Global IT ........................................................................................................... 49
7.1 Strategisk alignment: ............................................................................................................................. 49
7.2 Styring og måling af IT-projekter ........................................................................................................... 49
7.3 Design af organisatoriske processer ...................................................................................................... 50
7.4 Tildeling af ansvar .................................................................................................................................. 50
7.5 Opnå viden efter implementering ......................................................................................................... 51
7.6 Global IT’s placering i IT-Governance matrix ......................................................................................... 52
7.6.1 IT-principles: ................................................................................................................................... 52
7.6.2 IT-Architecture: ............................................................................................................................... 52
7.6.3 IT-Infrastructure: ............................................................................................................................ 53
7.6.4 Business application needs: ............................................................................................................ 53
7.6.5 IT-investment and prioritization: .................................................................................................... 53
7.7 Opsummering af IT-Governance ........................................................................................................... 55
8. Analyse af Global IT’s 7 portfolio delivery practices.................................................................................... 57
8.1 Management control ............................................................................................................................. 57
8.1.1 Definerede processer ..................................................................................................................... 57
8.1.2 Business case .................................................................................................................................. 58
8.1.3 Fremskridtsrapportering ................................................................................................................ 58
8.1.4 Stages og Gates .............................................................................................................................. 58
8.1.5 Revurderinger på porteføljeniveau ................................................................................................ 59
8.1.6 Placering af management control .................................................................................................. 59
8.2 Benefit management ............................................................................................................................. 60
8.2.1 Berettigelse af benefits................................................................................................................... 60
8.2.2 Plan for realisering af benefits ........................................................................................................ 61
8.2.3 Revurdering af benefits i Stage-Gate .............................................................................................. 61
8.2.4 Styring af benefits efter et projekts afslutning ............................................................................... 61
8.2.5 Opsamling af viden ......................................................................................................................... 61
8.2.6 Placering af benefit management .................................................................................................. 62
8.3 Financial Management .......................................................................................................................... 62
8.3.1 Udvælgelse af passende investeringskriterier ................................................................................ 62
8.3.2 Standarder i business casen ........................................................................................................... 63
8.3.3 Krav for yderligere finansieringsforespørgsler ............................................................................... 63
8.3.4 Placering af financial management ................................................................................................ 63
8.4 Risk Management .................................................................................................................................. 64
8.5 Stakeholder engagement ...................................................................................................................... 64
8.5.1 Fokus på senior management ........................................................................................................ 64
8.5.2 Stakeholderinvolverings – og kommunikationsplan ...................................................................... 65
8.5.3 Placering af stakeholder engagement ............................................................................................ 65
8.6 Organizational governance .................................................................................................................... 66
8.6.1 Strategisk vision for porteføljestyring ............................................................................................ 66
8.6.2 Nøgleprocesser for porteføljestyring ............................................................................................. 66
8.6.3 Placering af organizational governance ......................................................................................... 67
8.7 Resource management .......................................................................................................................... 68
8.7.1 Match mellem ressourcer og IT-projekter ...................................................................................... 68
8.7.2 Kompetenceregister ....................................................................................................................... 68
8.7.3 Placering af resource management ................................................................................................ 69
8.8 Opsummering af Global IT’s modenhed ................................................................................................ 70
9. Optimering af IT-projektporteføljestyring hos Global IT ............................................................................. 72
9.1 Udfordringer i forhold til Coopers teori ................................................................................................ 72
9.1.1 Doing the right projects .................................................................................................................. 72
9.1.1.1 Benefit measurements ............................................................................................................ 72
9.1.1.2 Financial or economic models ................................................................................................. 73
9.1.1.3 Portfolio methods .................................................................................................................... 74
9.1.2 Doing projects right ........................................................................................................................ 75
9.2 Udfordringer i forhold til IT-Governance ............................................................................................... 76
9.3 Udfordringer i en P3M3 kontekst .......................................................................................................... 77
9.3.1 Optimering af benefit management ............................................................................................... 77
9.3.2 Optimering af resource management ............................................................................................ 78
9.4 Udfordringer i forhold til medarbejdere ............................................................................................... 78
9.5 Opsummering af udfordringer .............................................................................................................. 79
10. Refleksion .................................................................................................................................................. 80
11. Konklusion ................................................................................................................................................. 82
12. Perspektivering .......................................................................................................................................... 84
13. Litteraturliste ............................................................................................................................................. 85
14. Bilagsliste (CD) ........................................................................................................................................... 86
Figur & Tabelliste
Figur 1: Organisationsdiagram for Global IT
Figur 2: Struktur for afhandlingen
Figur 3: Coopers Stage-Gate proces
Figur 4: Governance arrangements matrix
Figur 5: The Portfolio Management Model
Figur 6: P3M3 Structure
Figur 7: Global IT’s Stage-Gate model
Figur 8: Global IT’s modenhedsniveau i P3M3 kontekst
Tabel 1: Oversigt over respondenter
Tabel 2: Global IT’s placering i IT-Governance matrix
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
1
1. Indledning
Mange kender Vestas Wind Systems A/S (Vestas) som en af verdens førende vindmølleproducenter. I
samme ombæring er det kendt, at Vestas de sidste par år har gennemlevet en alvorlig krise, hvor
virksomheden har haft store økonomiske problemer. Som direkte konsekvens af dette har Vestas været
nødt til at eksekvere fyringsrunder over flere omgange, og har alene i Danmark fyret op mod 2000
medarbejdere (Ritzau, Borsen, 2013). Dette er primært sket for at nedbringe omkostningerne.
Vestas har arbejdet proaktivt, for at få virksomheden tilbage på rette kurs. Derfor har topledelsen
nedfældet fokusområder for 2013 (Bilag 1), hvor fokusset er at sikre en økonomisk fremgang. Dette er
tilsigtet gennem et omkostningsfokus, med henblik på at alle omkostningsinitiativer opnår deres mål, så der
ikke forekommer noget økonomisk spild.
Dette afleder en interesse for at undersøge, hvorledes porteføljestyringen foregår i organisationen, samt
hvorledes de formår at styre deres projekter, nu hvor der er et stigende omkostningsfokus i koncernen.
Grunden til det er interessant at undersøge porteføljestyringen er, at med en effektiv porteføljestyring kan
organisationer nedbringe økonomisk spild, idet der kun startes projekter, som har en værdi for
organisationen.
Dertil har det, i denne afhandling, interesse at vurderer modenheden indenfor porteføljestyring, da det kan
give et overbliksbillede over, hvor dygtige Vestas er til porteføljestyring.
1.1 Introduktion til Global IT
IT-organisationen i Vestas hedder Global IT og består af ca. 420 medarbejdere (PPO, BF, s. 13-14)verdenen
over. På nuværende tidspunkt er de fleste IT-medarbejdere placeret i Randers og Manila (Filippinerne). I
nærmeste fremtid vil IT-medarbejderne dog blive samlet med resten af Vestas i hovedkvarteret, i Århus, i
forbindelse med den spareplan der bliver ført (Ritzau, Politiken.dk, 2013).
Torben Bonde er CIO og har dermed ansvaret for hele IT-organisationen. Ud fra organisationsdiagrammet, i
figur 1, opnås der et overblik over, hvorledes strukturen for Global IT er opbygget. Denne organisatoriske
struktur er gældende fra 1.1.2013, efter der har været mange forskellige omstruktureringer i
organisationen.
I forbindelse med denne afhandling er der fokus på de to afdelinger: Business Engagement, Solution &
Services (BESS) og Infrastructure Solutions & Services (ISS). Grunden til der fokuseres på disse to afdelinger
er, at de har den tætteste kontakt med forretningen. BESS består af flere underafdelinger, hvor Turbines,
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
2
MFG & Supply Chain og Sales, GSS & Finance har ansvaret for, at de IT-løsninger der leveres til forretningen
passer ind i IT-arkitekturen. Samtidig har lederne af disse en tæt forbindelse strategisk og taktisk til de
forskellige domæneejere i resten af forretningen. Af den grund er der stor fokus på disse underafdelinger
gennem afhandlingen. Desuden er der fokus på ISS afdelingen og især på Infrastructure Strategy, Planning
and Design. I dette område er det Anette Algreen, der har det overordnede ansvar. Dette gælder alt fra
strategi til udvikling til idriftsættelse. ISS afdelingen adskiller sig på den måde, at Global IT har sig selv som
”kunde”, hvor BESS har sine ”kunder” ude i forretningen, og derfor har en tættere interaktion med resten
af forretningen.
Udover de ovennævnte to afdelinger er der desuden fokus på IT Performance Management, hvor Bo Florin
er ansvarlig. Dette område dækker blandt over IT-projektlederne, men derudover er én af hovedopgaverne
i området, at sørge for en standardisering af processer som f.eks. skal tilsikre en optimal IT-
projektporteføljestyring (PPO, BF, s. 1).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
3
Figur 1 Organisationsdiagram for Global IT - Egen tilvirkning
Global IT har desuden et Executive Management Team (EMT), som er en samling beslutningstagere, på
ledelses niveau, som har ansvaret for at træffe overordnede beslutninger, i forbindelse med IT-projekterne.
Dette team består af Torben Bonde og hans nærmeste ledergruppe (CIO, TB, s. 4).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
4
1.2 Udfordringer i Global IT
Global IT imødegår nogle udfordringer, på samme måde som resten af forretningen gør. Finanskrisen har
præget Vestas meget de seneste år, og det har gjort, at der har været mange organisatoriske
omstruktureringer, grundet et øget fokus på at nedbringe omkostningerne.
Som et led i at nedbringe omkostningerne, i Vestas, er en af udfordringerne for Global IT at optimere og
modne IT-projektporteføljestyringen, så der på den måde kan ske en strategisk styring af IT-projekterne. På
nuværende tidspunkt har Global IT nogle processer, som medarbejderne skal følge, i forbindelse med IT-
projekter. Det er en udfordring for Global IT, at disse processer bliver så standardiseret som overhovedet
muligt, så der er en ensretning i styringen af IT-projekter. På samme tid skal de foretage proaktive
handlinger, så porteføljestyringen hele tiden optimeres.
I forbindelse med at optimere og modne IT-projektporteføljestyringen, er det en udfordring for Global IT at
få medarbejderne til at følge de definerede processer, så der er en struktureret tilgang til arbejdet med IT-
projekterne.
1.3 Problemformulering
Det overordnede emne for denne afhandling er modenhed indenfor porteføljestyring. I forbindelse med
afhandlingen, er der foretaget en empirisk undersøgelse, som har dannet grundlag for en dybdegående
analyse og vurdering af Global IT, hvor udgangspunkt er taget i nedenstående problemformulering.
”Hvordan ser Global IT’s nuværende situation ud i forhold til modenhed, i forbindelse med Portfolio
Management i en P3M3 kontekst – og hvilke områder kan der fokuseres på, for at optimere/forbedre
Global IT’s modenhed? ”
Til at besvare problemformulering opstilles der 5 undersøgelsesspørgsmål, som skal medvirke til at svare på
afhandlingens overordnede emne.
Undersøgelsesspørgsmål:
1. Hvordan er den teoretiske tankegang bag udvælgelsen og styring af projekter i porteføljestyring?
2. Hvordan udvælger Global IT deres IT-projekter
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
5
3. Ud fra en P3M3 kontekst, hvor befinder Global IT sig rent modenhedsmæssigt?
4. Hvilke udfordringer står Global IT overfor, i forbindelse med forbedring af deres Portfolio
Management?
5. Hvordan kan Global IT forbedre deres modenhed indenfor IT-projektporteføljestyring, og dermed
danne et bedre grundlag for udvælgelse og styring af IT-projekter?
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
6
1.4 Afgrænsning
Der redegøres i dette afsnit for de overordnede afgrænsninger, i forbindelse med afhandlingen. Mere
konkrete afgrænsninger anvendes løbende i afhandlingen, hvis behovet opstår.
Denne afhandling omhandler primært Global IT. Derfor afgrænses der fra at se på, hvorledes
projektporteføljestyring foregår i resten af Vestas. Med andre ord fokuserer afhandlingen udelukkende på
IT-projekter. Til dette benyttes der teoretiske synspunkter fra porteføljestyringsverdenen, da mange af
disse metoder er adopteret af IT og anvendes i IT-projektporteføljestyring.
Der afgrænses fra at analysere Global IT, i forhold til portfolio definition ud fra Management of Portfolio
(MoP), idet at P3M3 modellen vurderer modenheden, i forhold til portfolio delivery. I samme ombæring er
det de 7 portfolio delivery practices, som Global IT ønsker undersøgt.
I P3M3 modellen afgrænses der til udelukkende at fokusere på portfolio management, da det er dette
område, Global IT ønsker at få belyst. Dermed afgrænses der fra at vurdere områderne Programme
Management og Project Management.
P3M3 strukturen er det primære analyseværktøj til at vurdere Global IT’s placering på modenhedsskalaen,
indenfor de forskellige portfolio delivery practices.
Der findes andre metoder at analysere modenheden, indenfor porteføljestyring på, men der afgrænses fra
at analysere ud fra andre metoder, idet der fra Global IT’s side har været et klart ønske om at benytte sig af
P3M3 metoden, da de i forvejen har kendskab til dette framework.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
7
2. Metode
Formålet med det kommende metodeafsnit er at beskrive og argumentere for den valgte metodiske
tilgang, som er anvendt, i forbindelse med besvarelsen af afhandlingens problemformulering.
2.1 Metodevalg og undersøgelsesdesign
Afhandlingens problemformulering har fokus på, hvorledes situationen er, i forhold til modenhed indenfor
porteføljestyring, og hvor Global IT bør fokusere for at forbedre og optimere modenheden, samt hvilke
udfordringer der er i samme ombæring.
Ud fra problemformuleringen lægges der op til en afhandling med et eksplorativt, problemidentificerende
og diagnosticerende udgangspunkt. Undersøgelser med dette udgangspunkt kaldes også for sonderende
undersøgelser. (Andersen, 2008, s. 22). Undersøgelsen er af denne karakter, da formålet er at udforske
forholdene, i forbindelse med IT-projektporteføljestyringen, da Global IT på nuværende tidspunkt har ringe
viden omkring problemstillingen. Der er elementer af alle tre metoder, idet afhandlingens resultater skal
frembringe interessante problemstillinger, som kan føre til videre undersøgelse hos Global IT (Andersen,
2008, s. 22).
Til besvarelse af problemformuleringen er der foretaget en kvalitativ undersøgelse gennem et casestudie,
hvor der er indhentet empirisk data ved hjælp af 7 interviews. Denne undersøgelse, bestående af
interviews med relevante personer i Global IT, udgør størstedelen af det empiriske datagrundlag. For at
gøre det empiriske grundlag så dækkende som overhovedet muligt, er der udvalgt centrale aktører fra
Global IT, som alle har en rolle, i forbindelse med IT-projektporteføljestyringen.
I tabel 1 vises en oversigt over de medarbejdere, som der er foretaget interviews med, hvilket består af
medarbejdere fra følgende områder: Portefølje proces ejere, portefølje ansvarlige, projekt support,
”various”, projektledere & arkitekter samt CIO for Global IT.
Område Deltager Initialer
Strategy (CIO) Torben Bonde TB
Portfolio Process Owners (PPO) Bo Florin BF
Portfolio Process Owners (PPO) Lars Fomsgaard Larsen LFL
Portfolio Process Owners (PPO) Jan Dannesboe Schrøder JDS
Portfolio Responsibles (PR) Peter Møllebjerg Andersen PMA
Portfolio Responsibles (PR) Troels Fleckenstein TF
Portfolio Responsibles (PR) Anette Irene Algreen AA
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
8
Various (VA) Lars Gormsen LG
Various (VA) Nicolas Skovmand NS
Various (VA) Jørgen Hedegaard JH
Project Managers & Architects
(MA) Torben Mortensen TM
Project Managers & Architects
(MA) Winnie Sønderskov Uhrenholt WSU
Project Managers & Architects
(MA) Casper Buttenschøn CB
Project Managers & Architects
(MA) Claus Nybro Holm-Jensen CNH
Project Support (PS) Christina Astrup Trotman CAT
Project Support (PS) Jens Søndergaard JS
Tabel 1 Oversigt over respondenter - Egen tilvirkning
Valget er faldet på disse personer, da IT-organisationen på den måde bliver repræsenteret så bredt som
muligt. Til udvælgelse af disse personer har Global IT bistået med ekspertise til, hvilke personer der ville
have den største relevans for afhandlingens problemstilling.
Gennem disse interviews opnås der, via den kvalitative metode, en fleksibel mulighed for at opnå en
dybere analyse, idet man gennem interviewene kan udforske respondenternes synspunkter og holdninger.
Gennem afhandlingen benyttes der, udover de empiriske data, også sekundære data. Disse sekundære
data udgøres primært af: artikler og videnskabelige artikler. Det er med stor varsomhed, at disse benyttes
som sekundære data. Global IT har bistået med sparring til udvælgelse af sekundære data, som har
relevans for afhandlingens problemstilling.
2.2 Dataindsamling, - behandling og – analyse
Med udgangspunkt i Steiner Kvales struktur for interviewundersøgelse, benyttes de syv faser; Tematisering,
design, interview, transskribering, analyse, verifikation og rapportering (Kvale, 1996, s. 81). Ud fra de syv
faser, sikres der en struktureret proces for arbejdet med dataindsamling, behandling og analyse af det
indsamlede materiale.
Problemformuleringen er styrende for, hvilke dele af den indsamlede og bearbejdede empiri, der kommer
til udtryk i afhandlingen. Derfor inddrages der kun relevante data fra den empiriske undersøgelse, som kan
være med til at besvare problemformuleringens spørgsmål. Da der arbejdes ud fra et eksplorativt,
problemidentificerende og diagnosticerende undersøgelsesramme (Andersen, 2008, s. 22) er det oplagt, at
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
9
størstedelen af datagrundlaget udgøres af primære data, hvilket inkluderer de forskellige afholdte
interviews.
2.2.1 Fremgangsmåde for interviews
De gennemførte interviews er bygget op ud fra en semi-struktureret interviewguide (Kvale, 1996, s. 124).
Fordelen ved denne opbygning er, at intervieweren kan tilpasse sine spørgsmål undervejs i
interviewsessionen (Kvale, 1996, s. 124). Tilpasningen af spørgsmål skal ses som en mulighed for at gå i
dybden med relevante aspekter ud fra respondentens svar. Den semi-strukturerede fremgangsmåde gør, at
der fastholdes en struktur, så man bevæger sig indenfor afhandlingens problemområder. Denne struktur
gør det desuden nemmere, når man senere bevæger sig ind i analyseprocessen.
Som sagt har der været en semi-struktureret interviewguide til at forberede og afklare
undersøgelsesområdet af de forskellige interviews. Interviewguiden er opbygget ud fra den tematisering og
den problemstilling, som afhandlingen omhandler. I takt med de forskellige interviews er blevet afholdt,
har der været en dynamisk ændring i interviewguiden, grundet tilegnet ny viden. Denne ændring har ikke
været markant, da selve tematiseringen er den samme for både de første og sidste interviews. Ændringen
ligger i, at der er sket en ændring i rækkefølgen af interviewguidens overordnede emner for at skabe et
mere dynamisk og struktureret interview.
Der er, i bilag 2, vedlagt et eksempel på den oprindelige interviewguide, som de første interviews
gennemgik. På samme måde er der, i bilag 3, vedlagt en interviewguide, efter der er tilegnet ny viden og
dermed foretaget ændringer i interviewguiden.
Dertil er der, i bilag 4, vedlagt en interviewguide rettet mod Global IT’s CIO, Torben Bonde. Denne
interviewguide har en mere overordnet strategisk tilgang til tematiseringen og problemformulering i
helhed.
Derudover har de fleste interviews været afholdt som fokusgrupper. Formålet med at afholde
fokusgruppeinterviews har været, at opnå en gruppedynamik mellem de deltagene respondenter. På den
måde har deltagerne, under de forskellige interviews, været i stand til at udfordre hinanden på hinandens
holdninger og meninger til undersøgelsesemnet. Denne interaktion gør, at der opnås en større forståelse
for emnet, som gør at forståelseshorisonten bliver udvidet fra interview til interview.
Fokusinterviewet kan desuden virke kontrollerende, hvis der fremkommer usande eller ekstreme udsagn,
idet de andre deltagere, som nævnt, kan udfordre disse (Andersen, 2008, s. 170).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
10
Fokusgruppeinterviews er desuden valgt, fordi det er en hurtig metode til at indsamle data fra flere
personer. Set ud fra et tidsmæssigt perspektiv har dette været at foretrække, idet det ville have krævet
store tidsmæssige ressourcer at afholde 16 enkeltmands interviews.
Der findes dog også nogle ulemper ved at afholde disse fokusgruppeinterviews, som det er vigtigt at være
opmærksom på. En ulempe er blandt andet, at et interview kan tage en drejning væk fra det oprindelige
undersøgelsesemne. Til at forhindre dette har forfatter fungeret som moderator. Hovedformålet med dette
har været at styre diskussionerne, og sørge for at bringe alle deltagere i spil, så alle respondenter har
muligheden for at give deres mening til kende (Andersen, 2008, s. 169-170). På den måde mindskes
risikoen for, at der er deltagere, der føler sig intimideret af dominerende skikkelser i
fokusgruppeinterviewet.
Oftest er moderator af professionel karakter i disse fokusgruppeinterviews, hvor de nærmest fungerer som
en form for terapeut (Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend, 2009, s. 326). Dette er ikke tilfældet i denne
afhandling, men der er blot vished om de opgaver, en moderator har i et fokusgruppeinterview.
Interviewet med Torben Bonde foregik som telefoninterview. Grunden til dette var, at vedkommende var i
Manila på Filippinerne. Her har der været opmærksomhed på de udfordringer, der er ved at foretage denne
form for interview. En udfordring er, at interviewer ikke har haft en ”visuel dialog” med respondenten, og
har derfor ikke haft mulighed for at underbygge spørgsmål med visuelle hjælpemidler, eller at aflæse
respondentens ansigtsudtryk til at vurdere om denne har forstået spørgsmålet (Andersen, 2008, s. 173).
Før interviewprocessen fik alle de deltagende respondenter tilsendt en E-mail, hvori emnet for interviewet
blev præciseret, således at deltageren havde mulighed for at forberede sig på emnet.
Indledningsvis, til hvert interview, blev der gjort opmærksom på formålet, hvilke emneområder der skulle
berøres, samt moderators rolle i interviewet. Dertil blev respondenterne spurgt ind til, om de kunne
acceptere, at interviewet blev optaget, da dette gav mulighed for transskribering af data til videre brug i
afhandlingen. Dette blev af alle accepteret.
Afslutningsvis foretog moderator en debriefing, hvor eventuelle spørgsmål blev afklaret. Denne proces
skete uden for optagelse, hvor deltagerne desuden blev gjort opmærksom på, at de muligvis blev kontaktet
yderligere, i forbindelse med udarbejdelsen af afhandlingen.
2.2.2 Transskribering af interviews
Lokaliteterne i Randers har dannet rammen for de 7 afholdte interviews. De er afholdt i perioden 14. marts
til 2. april 2013. De 6 interviews er foretaget i mødelokalerne hos Global IT, hvor det sidste interview med
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
11
CIO, Torben Bonde, som nævnt blev afholdt som telefonmøde.
For at skabe en struktureret fremgangsmåde til dataanalysen er der foretaget transskribering af samtlige 7
interviews. Ved at anvende transskribering sikres der, at der ikke er relevante oplysninger eller
informationer, der unødvendigt går tabt i processen. Forfatter har selv foretaget transskriberingen, så der
er sikret en ensartet procedure.
Selvom der er foretaget en transskribering af samtlige interviews, og disse transskriptioner kan danne
overblik over data, er det stadigvæk de afholdte interviews, som er grunddata for hele afhandlingen.
Transskribering er derimod en metode at få talesprog transformeret til tekst (Kvale, 1996, s. 163). Der er
tilstræbt at transskribere på en måde, så respondentens mening og konteksten det er svaret i, bliver
bevaret.
Det vil sige, at der anvendes meningskondensering. Denne meningskondensering skal ses som udtryk for, at
man komprimerer længere udsagn til kortere statements, hvor hovedessensen af udtalelsen stadig er den
samme (Kvale, 1996, s. 192).
I takt med undersøgelsens analyse udvikler sig, benyttes der citater til at understøtte pointer, der
fremkommer i løbet af afhandlingen.
Derudover henvises der til transskriptionerne for de enkelte interviews. Der henvises til de enkelte
interviews og respondenter, ved brug af den initialkode som er vist i tabel 1. Et eksempel på dette er
følgende: (CIO, TB, S. 1). Her henvises der til interviewet med Torben Bonde på side 1.
2.2.3 Analyse af data
Gennem de afholdte interviews er der sket en iterativ proces, hvor der er tilegnet ny viden, og dermed er
forståelseshorisonten udvidet. Med andre ord har der været en dynamisk proces, hvilket Steiner Kvale
betegner som den hermeneutiske cirkel (Kvale, 1996, s. 47). Ud fra interviewene og gennemlæsning af
transskriptionerne er der opstået en ny forståelsesramme. Der er f.eks. opnået ny viden omhandlende de
barrierer og udfordringer, som medarbejderne ser, i forbindelse med problemområdet.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
12
2.3 Kildekritik
Gennem afhandlingen er der, som tidligere nævnt, afholdt flere interviews af medarbejdere i Global IT. Her
har forfatter ikke fundet anledning til, at stille sig tvivlende overfor kvaliteten af disse kilder, idet at der
nøje er udvalgt centrale aktører i IT-organisationen, som til hverdag er berørt af afhandlingens
problemstilling.
I forbindelse med de sekundære data, er disse vurderet grundigt før anvendelse i afhandlingen. På den
måde har der været en kritisk tilgang til disse kilder. Ligesom de primære data har der ikke været anledning
til at tvivle på kvaliteten af de sekundære data.
2.4 Validitet og reliabilitet
Reliabiliteten skal vurderes, i forhold til pålideligheden af afhandlingens data og dets resultater. Derfor er
det vigtigt, at være opmærksom på at der kan forekomme en usikkerhed, i forbindelse med de data, der
stammer fra interviewene. Her fremgår der en subjektivitet fra forfatters side. Dette forekommer, f.eks. når
der udvælges data til at besvare afhandlingens problemstilling. Pålideligheden af afhandlingen afhænger
derfor af, at de dokumenterede interviews forstås på samme måde af forfatter og læser (Kvale, 1996, s.
163). Det er derfor tilstræbt, at læser kan få indblik i processen bag udarbejdelsen af afhandlingens
resultater, for på den måde at gøre det muligt at opnå en fælles forståelse. Desuden afhænger reliabiliteten
af, om resultatet af data fra interviewene kan reproduceres af andre forskere, altså om respondenterne vil
ændre svarene i interviewene (Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend, 2009, s. 271). Det vurderes i denne
sammenhæng, at det er muligt at udkommet af respondenternes svar, kan reproduceres af andre forskere i
samme situation.
Validiteten af afhandlingen er derimod mere kompleks end at vurdere pålideligheden. Validiteten omfatter
alle de syv faser, som tidligere er nævnt, i forbindelse med Kvales undersøgelsesstruktur. Her vurderes det
hvor systematisk strukturen har været i de forskellige faser, samt hvor passende det har været for
afhandlingens formål (Kvale, 1996, s. 237). Med andre ord handler det om, at vurdere om vi måler det, vi
ønsker at måle (Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend, 2009, s. 272).
Forfatteren har vurderet, at validiteten kan betragtes som høj, idet afhandlingens data har gennemgået en
systematisk og struktureret proces, i forbindelse med indsamlingen og bearbejdningen af afhandlingens
data.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
13
2.5 Struktur for afhandlingen
I figur 2 skabes der et overblik over afhandlingens struktur og kapitler.
Figur 2 - Struktur for afhandlingen - Egen tilvirkning
Kapitel 1 bevirker som den indledende del til opgaven, hvor problemformulering og afgrænsning udgør de
vigtigste områder. Udover disse afsnit er kapitel 2 et vigtig element af den indledende del i afhandlingen.
Det er i dette kapitel, at der redegøres for afhandlingens overordnede metode.
Kapitel 3 har til formål at beskrive de valgte teorier, som benyttes i afhandlingen. Grunden til dette er, at
skabe en forståelse for det teoretiske grundlag i afhandlingen. Desuden er formålet med kapitlet at skabe
en forståelse for, hvorledes sammenhængen mellem de valgte teorier er.
Kapitel 4 til 9 udgør analysen, hvor kapitel 4 og 6 har et beskrivende udgangspunkt. Derimod analyseres der
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
14
i kapitel 5,7 og 8 med baggrund i de valgte teorier, som er valgt. Dertil er formålet med kapitel 9, at finde
mulige optimeringsmuligheder, hvor udgangspunktet er taget i de foregående analysekapitler.
I kapitel 10 foretages der en refleksion over afhandlingen, og i de afsluttende kapitler konkluderes der på
afhandlingen, samtidig med der foretages en perspektivering.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
15
2.6 Begrebsafklaring
Dette afsnit skal medvirke til at afklare forståelsen for nøglebegreber, som anvendes i løbet af
afhandlingen. Grunden til denne begrebsafklaring er, at læser skal opnå et indblik i, hvordan begreberne
bruges gennem afhandlingen.
Forretningen: Når begrebet, forretningen, nævnes i afhandlingen, så henvises der til de øvrige afdelinger,
der findes i Vestas. Der er altså tale om afdelinger udenfor Global IT, som har andre kerneområder end IT.
Når begrebet nævnes, er der tale om en generalisering af afdelingerne.
Forretningsdomæne: Dette begreb minder meget om førnævnte. Der er blot den forskel, at når
forretningsdomæne nævnes, menes der den enkelte afdeling. Der er stadig her tale om afdelingerne
udenfor Global IT.
IT-projekter/IT-projektporteføljestyring: Det er vigtigt, at få redegjort for disse to begreber, for at skabe en
afklaring af, hvad der menes. IT-projekter er alle de projekter, som startes op i Global IT. Det er derfor både
tale om projekter henvendt mod forretningen på BESS siden, men også projekter internt i Global IT hos ISS.
På samme måde er der tale om styringen af projekter i porteføljerne i Global IT, når begrebet IT-
projektporteføljestyring nævnes. Der er tages dermed ikke højde for andre porteføljer i den resterende del
af forretningen.
Business case: Dette er et gennemgående begreb i afhandlingen. Business casen dækker over de analyser,
der foretages af IT-projekter før, under og efter. Det skal ses som projekternes kontroldokument, som er
samlet i en struktureret form. Det har ikke været muligt, at vedlægge en business case fra Global IT i bilag,
da Global IT har ønsket fortrolighed omkring dette.
Benefit: Begrebet benefit har en central rolle i flere af afhandlingens afsnit. Derfor er det vigtigt at få
defineret, hvad der menes med begrebet. Når benefit nævnes, så menes der den værdi, som Global IT og
Vestas kan få ud af et IT-projekt. Her er altså tale om fordele, organisationen kan opnå ved at gennemføre
et givent IT-projekt.
Modenhed: I denne afhandling er begrebet modenhed anvendt med stor varsomhed, idet at der kan være
mange fortolkninger af begrebet. Derfor er det vigtigt at klarlægge, at når begrebet modenhed anvendes,
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
16
så er det med udgangspunkt i en P3M3 kontekst, idet at det er denne kontekst, som afhandlingen bygger
på.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
17
3. Teoretisk tilgang til porteføljestyring
I denne afhandling er porteføljestyring et centralt emne. Af den grund er det nøje overvejet hvilke teorier,
der skal danne grundlag for afhandlingen. Den teoretiske tilgang til porteføljestyring tager udgangspunkt i
Robert G. Coopers (Cooper) teorier og synspunkter. Cooper er anerkendt som en af verdens mest
indflydelsesrige og innovative personer indenfor porteføljestyring af idé & produktudvikling. Cooper er
ophavsmand til Stage-Gate processen, som er udviklet, i forbindelse med at drive nye produkter frem til
markedet. Denne Stage-Gate proces benyttes af førende virksomheder verden over (Cooper, 2001, s. 114).
Oprindelig er Coopers bog skrevet med henblik på idé & produktudvikling, hvor fokus er på at få de nye
produkter ud på markedet. Mange af disse synspunkter og teorier er sidenhen blevet adopteret inden for
IT-verdenen. De er blevet adopteret i forbindelse med IT-projektporteføljestyring, hvor Cooper i hans bog
klargør to principper for porteføljestyring: Doing projects right og doing the right projects (Cooper, 2001, s.
114). Hvor det førstnævnte princip er gatedomineret og det sidstnævnte er porteføljereview domineret
(Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 274-275).
3.1 Doing the right projects
Det første vigtige synspunkt, som Cooper har fokus på, er som før nævnt doing the right projects. Dette
princip går i sin enkelthed ud på, at virksomhederne har fokus på at udvælge de rigtige projekter, og ikke
kun har fokus på at styre det enkelte projekt. Med det menes der, at virksomhederne udvælger projekter,
så de sikrer sig en balanceret projektportefølje, så der skabes højest mulig værdi for virksomheden. Denne
projektporteføljestyring sker på den måde, at virksomhederne udvælger projekter ud fra deres
overordnede strategier, så der bliver udviklet en projektportefølje med projekter, der samlet set er
værdiskabende for virksomheden.
”Even a blind man can get rich in a gold mine by swinging a pickaxe; It’s not so much how you mine – the
trick is picking the right mine. (Cooper, 2001, s. 51)”
Ovenstående citat understreger hvilke udfordringer organisationer møder, i forbindelse med
porteføljestyring. Citatet understreger, at udfordringen er at finde de bedste projekter hver gang. Dette
aspekt afspejles i Coopers teori, omhandlende doing the right projects.
Derudover er denne tilgang til porteføljestyring reviewdomineret. Det vil sige, at alle projekterne bliver
vurderet mod hinanden, så organisationen kan udvælge de projekter, der kan give den størst potentielle
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
18
værdi (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 274). Denne udvælgelse af projekterne sker blandt andet
ved, at organisationen vurderer projekterne, i forhold til hvilken strategi der bliver ført.
Ud fra dette udgangspunkt befinder man sig på et overordnet porteføljeniveau, idet man som nævnt
vurderer projekterne på tværs af porteføljerne. Ifølge Cooper bør denne vurdering af projekterne ske 2-4
gange årligt, hvor det kræver stort engagement fra senior management, idet det er disse personer, der skal
træffe de endelige ”go”/”kill” beslutninger (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 275).
3.2 Doing projects right
Som man kan udlede af doing projects right, så handler det om virksomhedernes udfordringer i en effektiv
gennemførelse af projekter. Netop den førnævnte Stage-Gate proces er en metode, hvorledes
virksomheder kan udvælge, styre og udføre projekter, samtidig med de kan opretholde en høj kvalitet, da
der er mulighed for kvalitetssikring af projekterne gennem Stage-Gate processen. Denne Stage-Gate proces
uddybes senere i afsnit 3.2.1, da forståelsen for denne er vigtig set ud fra afhandlingens
problemformulering.
Denne tilgang til porteføljestyring er gatedomineret. Her er fokus på, at kontrollere og kvalitetssikre det
enkelte projekt, i de enkelte gates projektet gennemgår i løbet af dets livscyklus. Den gatedominerede
tilgang adskiller sig fra den reviewdominerede tilgang på den måde, at det er det enkelte projekt der er i
fokus, og selve kontrollen af projekterne sker flere gange i løbet af et år, hvor projekterne, som tidligere
nævnt, vurderes 2-4 gange årligt i den reviewdominerede tilgang.
3.2.1 Coopers Stage-Gate proces
I dette afsnit beskrives Coopers Stage-Gate proces ud fra en teoretisk synsvinkel, idet at der tages
udgangspunkt i denne, i store dele af afhandlingens kapitler. Stage-Gate processen skal yderligere ses som
en metode, hvor organisationer kan foretage en løbende kvalitetssikring af deres projekter.
Stage-Gate processen er en struktureret måde, hvorpå projekter kan styres på en effektiv måde (Cooper,
2001, s. 129). Cooper er ophavsmanden til Stage-Gate processen, og den er sidenhen blevet en anerkendt
og adopteret proces, i forbindelse med virksomheders projektmodeller. Begrundelsen for at Stage-Gate
processen anvendes, som teoretisk grundlag i denne afhandling er, at processen er en operationel model
og skal sørge for en struktureret tilgang til udvælgelses- og beslutningsgrundlaget for IT-projekter.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
19
Figur 3 Coopers Stage-Gate proces - Egen tilvirkning med inspiration fra Robert G. Cooper
I figur 3 vises en typisk Stage-Gate indeholdende et antal af gates. Typisk har en Stage-Gate proces 4-6
gates (Cooper, 2001, s. 130), som gennemløbes. Stage-Gate processen nedbryder aktiviteterne i et allerede
fastdefineret antal stages. Hver af disse stages består af en gate, hvor projekterne skal have en godkendelse
for at kunne entréer næste stage. De forskellige gates er et led i kontrollen af hele processen, og skal
samtidig ses som en kvalitetskontrol af, hvilke projekter der gennemløber Stag-Gaten. I hver
godkendelsesfase er der ”go/kill” kriterier, som skal efterleves. Hvis projektet får et ”go”, kan aktiviteterne i
projektet fortsætte. Derimod bør et projekt stoppe, hvis det i en gate får et ”kill”.
Ud over det rent praktiske forløb så definerer Stage-Gate nøgleopgaver for, hvordan et projekt skal
behandles i Stage-Gate forløbet. I hver stage er der standardiserede og definerede krav samt leverancer,
som det enkelte projekt skal efterleve (Cooper, 2001, s. 131).
De fem stages og gates i en typisk Five-Stage-Gate proces er (Cooper, 2001, s. 131-141):
Før et projekt bliver til et projekt, er det en idé. Denne fase er også inkluderet i Stage-Gate, idet at
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
20
discoveryfasen befinder sig før gate 1. Denne fase er et forarbejde, hvor organisationen idégenererer og
finder muligheder, som kan skabe værdi gennem et projekt.
Gate 1 – Idea Screen: I denne første gate bliver idéerne screenet. Får idéen et ”go”, fastlægges der
ressourcer til projektet. Herefter er projektet ”født”, og bevæger sig videre ind i første stage. Denne første
gate er primært en blød screening, hvor der bliver sat nogle must-meet kriterier. Et eksempel på et
kriterium er, om idéen falder ind under det strategiske fokus. I dette stadie er der typisk intet økonomisk
perspektiv.
Stage 1 – Scoping: Her foregår en forundersøgelse af projektet, hvor undersøgelsen sker gennem desk-
research. Der bliver her foretaget et hurtigt scope af projektet. Denne fase tager ofte mindre end en
måneds arbejde, og er en pre-bearbejdning af projektet, inden det fortsætter til stage 2. Fokusset er
primært at undersøge marked og tekniske aspekter.
Gate 2 – Second Screen: Her foregår der en gentagelse af gate 1, men ud fra en mere kritisk tilgang.
Projektet bliver revurderet, i forhold til de informationer man fik i stage 1. I denne gate bliver der tilføjet en
økonomisk gevinst, men udført på en simpel måde, da dette yderligere bliver behandlet senere i Stage-
Gaten.
Stage 2 – Build Business Case: Her sker en mere konkret undersøgelse af hele projektet. Her sker en
undersøgelse af marked og de tekniske perspektiver i projektet, for at se om projektet kan blive et
vindende projekt. Alt dette fastsættes i en business case, som indeholder en definition af projektet og en
detaljeret projekt plan. Denne business case bliver derefter den gældende igennem hele projektforløbet.
Build Business Case er et eksempel på, hvilke krav der kan stilles i Stage-Gate processen. I denne fase
defineres der nogle krav i business casen, som projektet skal leve op til gennem projektforløbet. På den
måde kan business casen bidrage til et mere solidt beslutningsgrundlag for beslutningstagerne.
Business casen indeholder desuden økonomiske aspekter, da der i denne fase sker en økonomisk analyse,
hvor de økonomiske krav for projektet bliver defineret.
Gate 3 – Go to Development: Gate 3 er sidste gate, hvor projektet kan få et ”kill”, før projektet bevæger sig
ind i en fase, hvor omkostningerne for projektet alt andet lige stiger. Her revurderer man endnu engang
projektet. Der bliver vurderet om aktiviteterne i stage 2 gav positive resultater. Desuden tjekkes der op på,
om de nedskrevne kriterier for projektet bliver overholdt. Den økonomiske vurdering af projektet er i
denne fase vital, idet at projektet kræver en større økonomisk forpligtigelse i de kommende stages.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
21
Stage 3 – Development: I denne fase laver man designet samt udviklingen af projektet. Ud over det
foreligger der en plan for de operationelle processer i projektet. Leverancen i denne fase er en prototype,
som er gennemtestet.
Gate 4 – Go to Testing: Efter udviklingen så foregår her et kontroltjek på processen for projektet, og om
projektet stadig er attraktivt for markedet. Desuden bliver der foretaget en kvalitetskontrol af projektet, for
at se om det lever op til projektdefinitionen.
Stage 4 – Testing and Validation: Der sker en test af projektet på markedet. Der foretages en test af
projektet i sig selv, processen gennem projektet, hvordan kunderne modtager projektet, og endelig bliver
de økonomiske aspekter vurderet.
Gate 5 – Go to Launch: Gate 5 er den sidste gate i processen, inden der sker en fuld produktion og
implementering. I denne gate kan projektet stadig stoppes, hvis kvaliteten af aktiviteter og resultater i den
foregående stage, ikke lever op til kriterierne. Der fokuseres desuden på de forventede økonomiske
benefits.
Stage 5 – Launch: Her starter man en fuld implementering af projektet.
Desuden findes der i Stage-Gate processen en fase kaldet post-launch review. Her sker en vurdering af
gennemførte projekter, hvor der sker en vurdering af, hvordan projektet har klaret sig f.eks. rent
omkostningsmæssigt. Vurderingen kan benyttes til at få viden om, hvordan man kan gøre kommende
projekter bedre. Denne revurdering ses som slutningen på hele projektet. I denne fase bliver
projektmedarbejderne og projektleder gjort ansvarlige for projektets succes.
Rent teoretisk er gatekeeperne i hver enkelt gate personer fra senior management. Disse personer har det
overordnede ansvar for, at projekterne lever op til de fastsatte krav i hver enkelt stage. Her kan de f.eks.
benytte business casen til at understøtte beslutningerne for, om projekterne får et ”go” eller ”kill”, så det
ikke alene afhænger af, om de personligt finder projektet værdifuldt.
Stage-Gaten har en styrke i de forskellige gates og stages, som et projekt skal gennemløbe. Ved hjælp af
disse opnås der et øget fokus på at kvalitetssikre beslutningsgrundlaget for, om et projekt skal have et ”go”
eller ”kill”. Dette sker ved at vurdere projektets leverancer i hver fase.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
22
Stage-Gaten understøtter desuden beslutningstagernes grundlag for at kunne vælge de rigtige projekter til
at fortsætte, samt stoppe de projekter som ikke er værdifulde for organisationen.
Svagheden ved brugen af Stage-Gate er, at den udelukkende fokuserer på det enkelte projekt. Dermed
vurderer den ikke, hvilket af to lignende projekter, som skaber mest værdi for virksomheden ud fra et
strategisk synspunkt.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
23
3.3 IT-Governance
Der benyttes teori fra Weill & Ross angående IT-Governance. IT-Governance er en vigtig parameter, som
skal hjælpe med til, at sikre organisationens IT-investeringer opnår sine mål. IT-Governance handler om at
få fastlagt en systematisk proces, der skal medvirke til at træffe IT-beslutninger.
For at dette skal lykkes, skal IT-investeringerne tilpasses virksomhedens forretnings – og ledelsesprocesser.
Virksomheder kan proaktivt sikre værdi af deres IT på følgende måder (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 2):
1. Der skal sikres en afklaring mellem de overordnede forretningsstrategier og ITs rolle i opnåelsen af
værdien.
2. Virksomheder kan måle og styre det tidsmæssige forbrug, og den værdi som opnås ved hjælp af IT.
3. De kan designe de organisatoriske processer, så de sikrer sig at IT tilpasses de overordnede
forretningsstrategier.
4. Ansvar kan tilldeles, de organisatoriske ændringer som er nødvendige, for at kunne drage fordel af de
nye IT-kompetencer
5. Ud fra hver implementering kan de opnå viden, samt bliver bedre til at dele og genbruge IT-
kompetencer.
I tillæg til ovenstående er det særdeles vigtigt, at mission, strategi, værdier, normer og kultur stemmer over
ens med den tilgang, som organisationen ønsker. Med det menes, at hvis organisationen ændrer sin
tilgang, så påvirkes IT-Governancen i takt med ændringerne. På den måde kan organisationerne realisere
den ønskede effekt af investeringerne.
3.3.1 IT-Beslutninger & Beslutningsarketyper
IT-Governance er desuden et spørgsmål om, hvem der træffer beslutningerne, hvilke personer der har
input til beslutningerne, og hvordan disse personer skal holdes ansvarlige. Organisationer med en effektiv
ledelse har designet en række IT-Governance mekanismer, som opfordrer til, at medarbejdernes ageren er
konsistent med organisationens føromtalte tilgang. Så der på den måde er en overensstemmelse mellem
medarbejdernes ageren og organisationens mission, strategi, værdier, normer og kultur. Man skal dog være
opmærksom på, at IT-Governance ikke kan ses isoleret, da det linker til andre kerneområder i
organisationen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
24
Weill & Ross har udviklet en matrice, hvor de placerer, hvem der skal træffe beslutninger, samt hvad der
skal besluttes (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 11).
Figur 4 Governance arrangements matrix - which governance archetypes are used for different types and decisions?
Som tidligere nævnt indeholder figur 4 en oversigt over IT-beslutninger, der skal træffes i organisationen.
Disse IT-beslutninger er indbyrdes afhængige af hinanden. Disse IT-beslutninger består af (Peter Weill;
Jeanne Ross, 2004, s. 10):
IT-Principles: Her afklares, hvilken rolle IT har i organisationen som helhed. Det skal ses som en overordnet
guideline for brugen af IT.
IT-Architecture: Der sker en definition af integration – og standardiseret krav. Dette er en form for tekniske
valg, der er foretaget, for at organisationen kan imødekomme de forretningsmæssige behov, der foreligger.
Desuden er det nogle standard krav for, hvordan brugen af IT er i organisationen, så alle er klar over hvilke
regler, der er gældende.
IT-Infrastructure: Fastlæggelse af deling og muliggøre services. Dette skal ses som en fastlæggelse af
strategien for, hvorledes IT-kapaciteten kan udnyttes som services for alle medarbejdere i hele
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
25
organisationen. Dette kunne være i form af delingscentre eller help desk.
Business application needs: Med det menes, at organisationens behov for købte eller internt udviklet IT-
applikationer specificeres.
IT-Investment and prioritization: Dette område afdækker, hvilke initiativer der vælges og finansieres. På
samme tid afdækkes der, hvor meget der skal bruges rent økonomisk. Disse initiativer inkluderer projekters
godkendelse samt begrundelse af de tekniske perspektiver.
Det er vigtigt at klarlægge, at ønskes der en effektiv IT-Governance, skal de 5 IT-beslutningerne i figur 4 alle
være indbyrdes afhængige af hinanden, og på samme tid kræves der en forbindelse mellem beslutningerne.
Et eksempel på dette er, at IT-principperne leder til en IT-arkitektur, som udmønter sig i en IT-infrastruktur.
Infrastrukturen skal endvidere være grundlag for at udvikle applikationer ud fra organisationens behov,
som ofte er specificeret af procesejerne i organisationen. IT-investeringerne og prioriteringen af
initiativerne udledes til slut således af de fire foregående områder.
Disse IT-beslutninger kræver således ansvarlige medarbejdere, som kan træffe de endelige beslutninger. På
samme måde som førnævnte IT-beslutninger, er disse beslutningsarketyper fra figur 4 defineret (Peter
Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 12).
Business monarchy: I business monarchy foretages IT-beslutningerne på CxO niveau (CxO). Grunden til det
er CxO niveau er, at det f.eks. kan være på CEO, men også CIO niveau. Som regel består business monarchy
af en gruppe personer fra det føromtalte CxO niveau, hvor disse personer i fælleskab træffer beslutninger,
der afspejler organisationen som helhed.
Ofte får denne gruppe af beslutningstagere input fra forskellige steder i organisationen som understøttelse
til beslutningsgrundlaget.
IT monarchy: IT-monarchy består af IT-ledere, eller en gruppe af disse, som træffer beslutningerne. Denne
gruppe af ledere kan bestå af personer fra IT-afdelingen og personer fra de forskellige forretningsenheder.
Et eksempel på denne funktion er, at IT-monarchy foreslår, hvorledes IT-arkitekturen skal se ud. Derefter
tjekker senior management i IT-afdelingen, om forslaget afspejler organisationen som helhed, og tager
dernæst ansvaret for, at denne beslutning bliver håndhævet i organisationen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
26
Feudal: Her træffer lederne af forretningsenhederne IT-beslutninger, som kun dækker den enkelte
afdelings behov og er uafhængig af resten af organisationen. Ofte er denne metode ikke kærkommen, da
organisationer ofte søger en synergieffekt på tværs af dets forretningsenheder.
Federal: Denne beslutningsmetode forsøger at dele ansvaret mellem flere parter i organisationen.
Beslutningsprocessen er derfor koordineret mellem disse parter. Den gruppe folk, der træffer
beslutningerne, består af en CxO samt personer fra minimum ét forretningsområde, som enten kan være
leder eller procesejer. Desuden kan IT-lederen for hele organisationen eller forretningsområdet deltage.
Hvis IT-lederen deltager, er det blot en tilføjelse til gruppen og ikke en erstatning af andre
gruppemedlemmer.
Denne beslutningsmetode er oftest en svær proces, da den skal koordineres mellem flere parter, der hver
især har deres forskellige synspunkter.
IT-duopoly: IT-duopoly metoden deler beslutningerne mellem to parter, hvor IT-ledelsen er den ene part.
Den anden part kan enten bestå af CxO eller ledere fra forretningsenhederne, men kun én af disse parter.
Denne metode har en fordel, i forhold til den feudale metode, idet at IT-afdelingen ofte har et overblik over
hele organisationen, og kan se muligheder i at dele eller genbruge services imellem forretningsenhederne
(Weill, 2004, s. 7).
Anarchy: Her træffes beslutningerne af enkelte personer, hvor beslutningerne kun dækker individuelle
behov. Denne metode minder til dels om den feudale metode. Forskellen ligger i, at beslutningerne i
anarchy gælder for en mindre gruppe personer og nogle gange helt ned på individniveau. Denne type af
beslutninger er ofte ildeset i organisationer, da de er dyre at gøre sikre og supportere, fordi de går deres
egne veje.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
27
3.4 Modenhed i P3M3 Kontekst
Office of Government Commerce (OGC) fra England står bag Management of Portfolios (MoP), hvilket er en
best practice til porteføljestyring. MoP har til hensigt at videreudvikle eksisterende processer i
organisationen samt koordinere disse, så det i sidste ende skaber værdi.
Figur 5 The portfolio management model - MoP
Som figur 5 viser, er MoP struktureret ud fra 5 principper, som er illustreret i de 5 yderste bobler.
Succesfuld porteføljestyring er afhængig af disse principper (Jenner & Kilford, 2011, s. 12). Ydermere er det
struktureret ud fra to cyklusser indeholdende 12 portfolio management practices.
3.4.1 Portfolio delivery practices
Som nævnt, i afsnit 1.4, afgrænses der i afhandlingen til udelukkende at behandle de 7 portolio delivery
practices.
Derfor uddybes de 7 portfolio delivery practices i følgende afsnit (Jenner & Kilford, 2011, s. 71-93).
Management control: Formålet med management control er, at sikre fremskridt på både individuel og
porteføljeniveau ved regelmæssigt at overvåge det, i forhold til udgangspunktet. På den måde sikres der, at
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
28
leverancerne forbliver med en strategisk sammenhæng. Management control indeholder 5 nøgleområder,
som består af:
- Definerede processer.
- Business case templates.
- Fremskridtsrapportering.
- Stages og gates.
- Revurderinger på porteføljeniveau.
Benefit management: Benefit management har det klare formål at identificere og administrere de
realiserede fordele fra porteføljen. Med det formål at man sikrer den bedste udnyttelse af tilgængelige
ressourcer, så den operationelle evne bliver fuldt udnyttet, i forhold til de strategiske mål. Der er 6
områder, der skal overvejes i denne fase:
- Benefits berettigelse inkluderende en konsistent tilgang til benefits kategorisering.
- En plan for realisering af benefits på porteføljeniveau.
- En revurdering af benefits i en Stage-Gate proces.
- Metoder til at styre benefits efter et projekt er lukket ned.
- Metoder til at spore og rapportere benefits via et portefølje-dashboard.
- Have en regelmæssig og stærk vurdering af den opsamlede viden i løbet af projektets levetid, som
kan benyttes til kommende projekter.
Den viden der opnås, fra opstarten af projektet til post-launch reviewet, kan benyttes som forecasts til
kommende projekter, idet den tilegnede viden kan gøre forecast mere troværdig, samt opnå en skarpere
prioritering.
Financial management: Hovedformålet her er, at sikre en tilpasning mellem processerne, beslutningerne
der foretages og den finansielle styring. Financial management har følgende nøgleområder, som skal
overvejes:
- Udvælgelse af passende investeringskriterier.
- Klare standarder for forecast i business cases.
- Klare regler for værdieffektiviserende besparelser og andre benefits i business cases.
- Klare krav for eventuelle yderligere finansieringsforespørgsler.
- En finansiel plan som skal indarbejdes i alle business cases.
- En plan over de investeringsmidler der udløses i forbindelse med de forskellige stages og gates.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
29
- Den finansielle plan skal indeholde en plan over de forventede omkostninger.
- Omkostninger bør overvåges, i forhold til den finansielle plan på porteføljeniveau.
- Fastlæggelse af hvor stor del uforudsete omkostninger der må forekomme, f.eks. til eventuelle
stigninger i omkostninger på enkelte projekter.
Risk Management: Risk management skal forsøge at sikre en effektiv og konsistent styring af porteføljens
eksponering for risiko på både individuel og kollektivt niveau. Nøgleområderne for risk management
omhandler:
- Implementering af standarder som er tilpasset alle former for forandringsinitiativer, som samtidig
er tilpasset virksomhedens overordnede risk management regler.
- Samarbejde med organisationens overordnede risk management.
- Indarbejde overvejelser, angående risiko, i forhold til return on investment (ROI) i
porteføljeprioriteringen og i vurderingerne i hver stage og gate.
- Regelmæssige risikovurderinger på tværs af porteføljerne.
- En effektiv proces, så risici bliver kommunikeret ud til passende porteføljeansvarlige.
- Passende risikoovervejelser fra porteføljerne til organisationen.
- Overvejelser af hvor stor del uforudsete omkostninger der må forekomme.
- Overvejelser omkring afhængigheder på tværs af porteføljerne.
Stakeholder engagement: Formålet her er at fastslå en struktureret tilgang til involvering af stakeholder og
kommunikationen mod dem. På den måde sikres der, at interne og eksterne stakeholders bliver
identificeret, så deres behov kan imødekommes på en passende måde. Desuden kan der opnås støtte fra
stakeholders ved effektiv involvering og konsultation. Af nøgleområder kan her nævnes:
- Medlemmer af ledelsen fremstår med en synlig involvering og understøtter proaktivt
kommunikationen i porteføljen, så alle arbejder i én retning.
- Udvikling af en standardiseret tilgang til stakeholderinvolvering samt kommunikation på alle
niveauer i porteføljen.
- Samarbejde mellem porteføljeansvarlige og organisationens kommunikationseksperter.
- En stakeholderinvolverings – og kommunikationsplan skal inkluderes i porteføljestyringens
framework.
- Stakeholderinvolverings- og kommunikationsplan er påkrævet, for at kunne identificere og
kategorisere de pågældende stakeholders.
- Der skal være fokus på senior management.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
30
Organizational governance: I denne delivery practice er der fokus på, at have klare regler for hvilke
beslutninger der tages, og hvilke kriterier der er for disse beslutninger. Porteføljegovernancen skal være
tilpasset med den overordnede governance for organisationen. Kerneelementerne for organizational
governance, som skal overvejes, er:
- En vision for hvad porteføljen er designet til at opnå rent strategisk. En vision som er kommunikeret
ud i organisationen af ledelsen.
- En beskrivelse af hvad porteføljestyring skal opnå, hvilke nøgleprocesser der foreligger, og
hvorledes governancestrukturen ser ud. Dette skal inkluderes i rammen for porteføljestyring.
- Identifikation af beslutningsroller.
- Kontrol af at projekterne lever op til strategiske perspektiver gennem Stage-Gate.
- Klar definition af tolerancegrænse, f.eks. hvis projekter afviger fra estimerede leverancer.
- Portfolio office er ansvarlig for porteføljeprocesserne. De bør ikke have et direkte ansvar for
leverancerne, da de overvåger projekterne og rapporterer manglende overholdelse af processer.
Resource management: Fokusset her ligger i at udvikle mekanismer, så tilgængelige ressourcer kan styres.
Formålet er således at opnå en mere effektiv brug af organisationens ressourcer. Der skal således overvejes
følgende elementer:
- Forstå behovet for ressourcer. Så der overvejes hvilke type af ressourcer projekter i porteføljen
kræver.
- Kompetenceregister.
- Sikre et match mellem de højest prioriterede projekter og de knappe ressourcer.
- Få lukket det eventuelle Gap omkring ressourcer, hvor knappe ressourcer bliver forecastet, så der
kan foretages handlinger.
MoP er et værktøj, som kan kædes sammen med Coopers, i afsnit 3, nævnte principper doing the right
project og doing projects right, da aktiviteterne i portfolio definition kan kædes sammen med doing the
right projects. På samme måde kan Coopers princip med doing projects right kædes sammen med portfolio
delivery.
3.4.2 P3M3 modellens struktur
Til vurderingen af organisationens placering, rent modenhedsmæssigt, benyttes P3M3 modellen, som er
illustreret i figur 6. De tre p’er i navnet står for portfolio, programme og project, hvor de 3 m’er står for
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
31
management maturity model. I denne afhandling fokuseres der udelukkende på portfolio mangagement
delen, hvilket tidligere er nævnt i afsnit 1.4.
Figur 6 P3M3 Structure - MoP
P3M3 vurderer på de 7 practices, som er inkluderet i portfolio delivery, for at kunne placere organisationen
på et modenhedsniveau. Et niveau der går fra 1 til 5. Disse niveauer bliver defineret i det kommende afsnit.
Definitionen sker på baggrund af, Introduction and Guide to P3M3 (Sowden, 2010, s. 13-16).
Level 1 – Awareness of process: I level 1 er der er en bevidsthed omhandlende en given proces. Processen
er dog ikke altid dokumenteret, ellers er der kun få beskrivelser angående processen. Oftest er der en
subjektiv tilgang til processen, som derfor er berørt af individuelle præferencer. Processen på dette niveau
er ikke færdigudviklet.
Level 2 – Repeatable process: På dette niveau kan ledelsen demonstrere, gennem referencer, at der er
etableret faste processer til styring af projekter. Der er en dokumenteret tilgang, hvor medarbejderne
blandt andet kan gøre projekternes milestones synlige for ledelsen. Topledelsen tager her styringen
angående projekter, men det foregår på et inkonsistent stadie. Der er her stadig risiko for at overskride de
estimerede omkostninger og tidsperspektiv.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
32
Level 3 – Defined process: Her er processerne dokumenteret, standardiseret og integrereret med andre
forretningsprocesser. Det er her normalt, at grupper af medarbejdere er ansvarlige for at vedligeholde og
optimere processer på tværs af organisationen. På dette niveau er topledelsen involveret og har en
konsistent proaktiv tilgang.
Skildringen mellem level 2 og level 3 ligger i omfanget af standardiseringen, procesbeskrivelserne og
procedure. Disse standardprocesser bør være skræddersyet til at tilpasse forskellige omstændigheder
indenfor de overordnede retningslinjer.
Level 4 – Managed process: Dette niveau er karakteriseret ved en moden tilgang. Her kan processerne
måles rent kvantitativt gennem forskellige måleteknikker. De indsamlede målinger kan derfor benyttes til at
optimere ydeevnen i porteføljestyringen. Desuden kan det benyttes til at analysere den nuværende
kapacitet og kompetencer.
Topledelsen er på dette niveau forpligtiget, involveret og har samtidig en proaktiv tilgang til at finde
innovative måder at opnå opstillede mål på.
Level 5 – Optimized process: I level 5 fokuserer organisationen på optimering gennem de målbare
processer. På den måde bruges disse til at ændre forretningens og de eksterne behov, der måtte opstå.
Organisationen fremstår som en ”læringsorganisation”, hvor man gennem revurderinger af projekter opnår
viden. Den viden skal være med til at gøre vidensdelingsprocessen hurtigere og mere effektiv. Denne
opnåede viden gør, at organisationen kan optimere ydeevnen, og samtidig kan organisationen påvise en
solid sammenhæng mellem de overordnede mål og forretningsplanerne. Denne sammenhæng forankrer sig
hele vejen ned gennem organisationen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
33
3.5 Opsummering af teori
I dette afsnit opsummeres der på de anvendte teorier. Grunden til dette er, at der ønskes en vurderingen af
samspillet mellem de udvalgte teorier, som afhandlingen er bygget op på.
Cooper har, som nævnt i afsnit 3, to indgangsvinkler til porteføljestyring. Den ene vinkel tager
udgangspunkt i et overordnet porteføljeniveau, hvor projekterne vurderes mod hinanden, så de projekter
med størst potentiel værdi udvælges. Denne indgangsvinkel er porteføljereview domineret, og har en tæt
kobling til Coopers udtryk; Doing the right projects.
Den anden tilgang til porteføljestyring er gatedomineret. Det vil sige, at der tages udgangspunkt i de
enkelte projekter. Denne tilgang skal ses som en kvalitets – og kontrolsikring af projekterne. Denne tilgang
ser kun isoleret på de enkelte projekter, så her vurderes projekterne ikke mod hinanden.
Den gatedominerede tilgang har en tæt kobling til Coopers andet udtryk; Doing projects right.
I den forbindelse har Cooper udviklet Stage-Gate processen, som skal ses som en metode, hvorpå
organisationer kan styre deres projekter på en struktureret måde.
Der tages desuden udgangspunkt i Weill & Ross teoretiske synspunkter omhandlende IT-Governance.
Denne teori anvendes til at analysere, hvorledes beslutningsstrukturen ser ud. Udover dette har denne
teori et tæt samspil med Coopers teori. IT-Governance teorien understøtter selve udvælgelsesprocessen af
projekterne, og dermed er der en kobling til doing the right projects.
IT-Governance teorien har desuden en kobling til doing projects right, idet teorien analyserer, hvorledes
organisationen kan styre og måle på projekterne, i løbet af dets livscyklus, samt hvorledes opnået viden kan
anvendes til projekter i fremtiden.
Den sidste teori der anvendes, er OGCs teori angående modenhed indenfor porteføljestying. Denne
vurdering af modenhed sker med udgangspunkt i en P3M3 kontekst. Vurdering af modenheden sker på
baggrund af 7 portfolio delivery practices.
Denne teori har desuden en kobling til Coopers teoretiske synspunkter, idet at Coopers porteføljereview
dominerede tilgang kan kædes sammen med portfolio definition practices, da der her vurderes på et
overordnet porteføljeniveau.
På samme måde kan de 7 portfolio delivery practices kædes sammen med Coopers gatedominerede
tilgang, idet at P3M3 modellen vurderer modenheden indenfor de 7 parametre. Disse 7 parametre har en
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
34
tæt sammenhæng til de aktiviteter, der foretages i Coopers Stage-Gate proces.
På baggrund af koblingen mellem de forskellige teorier, opnås der derfor en stærkere analyse af, hvorledes
Global IT’s situation ser ud, i forhold til porteføljestyring. Dette sker, da der benyttes flere teorier, som
supplerer hinanden, og at der ikke udelukkende benyttes én teori til at afklare hele problemstillingen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
35
4. Global IT’s proces for projekt – og porteføljestyring
I dette afsnit beskrives porteføljestyringen for Global IT. Den bliver efterfølgende sammenlignet med
Coopers teoretiske synspunkter, som er yderligere beskrevet i afsnit 3. Alt dette skal ske, for at vurdere
hvorledes projekt- og porteføljestyringen fungerer i Global IT.
4.1 Doing the right projects
Først beskrives der, hvorledes Global IT’s udvælgelse og prioriteringsproces foregår. Der tages
udgangspunkt i Coopers udtryk: Doing the right projects. Senere, i afsnit 5.1, vurderes denne proces, i
forhold til Coopers teoretiske synspunkter.
Når Global IT prioriterer, hvilke IT-projekter der skal startes op, foregår det ved, at Global IT sætter sig
sammen med de forskellige forretningsdomæner på BESS-siden. Her får de udarbejdet en business plan,
som fungerer som en oversigt over, hvilke aktiviteter og IT-projekter de enkelte forretningsdomæner
regner med at satse på i løbet af året. IT-projekterne skal have forbindelse til den overordnede strategi i
Vestas, så der sikres alignment (CIO, TB, s. 2).
IT-projekterne vurderes ud fra forskellige standardkriterier. Af og til prioriteres IT-projekterne ud fra,
hvilket der har den største Net Present Value (NPV). Dette er dog ikke altid gældende, da der samtidig sker
en vurdering af ressourcer, og muligheden for at udføre IT-projektet. Prioriteringen kan desuden også ske
ved, at BESS gennem dialog med det enkelte forretningsdomæne finder frem til, hvilket IT-projekt der er
vigtigst for dem på et givent tidspunkt (PR, PMA, s. 3).
På ISS siden, hvor Global IT er ”kunde” i egen butik, der foregår prioriteringen af IT-projekterne ud fra nogle
opsatte kriterier, som udelukkende anvendes i ISS. Prioriteringen kan f.eks. ske ud fra vigtigheden af IT-
projekter, anvendeligheden eller hvor stor den tilhørende business case er (PR, AA, s. 3).
Det skal pointeres, at prioriteringen af IT-projekterne sker i de enkelte forretningsdomæner. Dermed
foregår der ikke en prioritering på tværs i organisationen, hvilket medvirker til en siloopdelt prioritering i
Global IT (VA, NS, s. 7).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
36
4.2 Doing projects right
Global IT har en projektmodel for styringen af deres projekter og porteføljer. Den er udviklet, for at hjælpe
til en mere effektiv porteføljestyring.
Figur 7 Global IT’s Stage-Gate model - Egen tilvirkning
Som figur 7 illustrerer, så har Global IT fastlagt stages og gates, som et projekt skal gennemløbe igennem
projektforløbet. Projektmodellen for Global IT indeholder 7 stages og 7 gates, hvorimod Coopers Stage-
Gate typisk indeholder 4-5 stages og gates, hvilket tidligere er beskrevet i afsnit 3.2.1. Dette er umiddelbart
intet problem, da det er vigtigt, at Stage-Gaten bliver tilpasset den enkelte organisationens situation. I det
følgende afsnit beskrives de vigtigste stages og gates for Global IT.
Demand Management:
Denne fase minder om Coopers discovery fase i Stage-Gate modellen. Inden projektet bliver til, så er der en
dialog mellem Global IT og de øvrige forretningsenheder. Her bliver der genereret idéer til potentielle IT-
projekter. Rent praktisk foretages der en beskrivelse af projektet og en overordnet plan. Denne plan er på
dette stadie ikke nedbrudt ned i aktiviteter.
Dertil er der en business case, som kortlægger hvor mange ressourcer Global IT skal anvende, for at opnå
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
37
de benefits der står i business casen (PR, TF, s. 8). Det er primært BESS, der i denne fase sørger for dialogen
med de øvrige forretningsenheder i Vestas. Ud fra denne dialog udvikles idéerne, så de i sidste ende kan
resultere i et IT-projekt. På samme tid udarbejder BESS roadmaps for de enkelte forretningsenheder,
angående en prioritering af mulige IT-projekter (PPO, BF, s. 2-3).
Gate 0:
Første vurdering af et IT-projekt sker i gate 0. Op til denne gate skal hvert IT-projekt have udarbejdet en
business case. Business casen bliver så revurderet, i forbindelse med gate 0, før den får en eventuel gate 0
godkendelse. Det er business casen, der danner beslutningsgrundlaget for en godkendelse, som i gate 0
bliver foretaget af et executive management team (EMT) (PPO, BF, s. 11). Denne godkendelse af IT-
projekterne foregår ved, at alle IT-projekterne bliver præsenteret for EMT, hvor Vice President, Peter
Falden, sammen med forretningssponsor præsenterer idéen for at opnå en gate 0 godkendelse (PPO, BF, s.
3). Denne proces er ens for porteføljerne indenfor BESS området. På samme måde har Torben Bonde (CIO)
ansvaret til at godkende IT-projekterne indenfor ISS, hvor Susanne Poulsen er Vice President, da disse
projekter falder indenfor hans budget og ansvarsområde (PPO, BF & JDS, s. 3).
”Det er fordi, det er ”Best man, best guess” ved Gate 0 (PR, AA, s. 5)”.
Som ovenstående citat beskriver, så er business casen ved Gate 0 meget overordnet og er til tider et gæt
på, hvilke benefits IT-projektet kan opnå. Denne business case bliver så yderligere bearbejdet igennem
Global IT’s projektmodel.
Stage 1 – Starting up the project:
I den første stage, et IT-projekt gennemløber, former porteføljeejerne projektet med den ansvarlige
projektleder. Her bliver der lavet en plan for projektet, hvor de estimerede ressourcer fra business casen
bliver tildelt projektet. Detaljeringsgraden i denne fase er på et niveau, hvor Global IT kan se, hvad der
kræves rent teknisk for at kunne levere en løsning til projektet (PR, TF, s. 9). Igennem hele projektmodellen
tages der udgangspunkt i den gældende business case for IT-projektet. Det er netop denne business case,
der i stage 1 bliver videreudviklet på. På den måde bliver business casen mere konkret og præciseret, jo
længere den kommer i projektforløbet.
Gate 1:
Efter IT-projektet har gennemløbet stage 1, bliver IT-projektet revurderet i gate 1. Igen vurderes IT-
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
38
projektet ud fra business casen. Business casen bliver vurderet på forskellige kriterier, for at fastslå om det
skal have et ”go” eller ”kill”. Time, cost og scope er et par af de kriterier, som vægtes højt, i forbindelse med
en godkendelse. Disse ting skal være retfærdiggjort i business casen, så det fremgår at de definerede
leverancer bliver opfyldt (PPO, JDS, s. 5).
Stage 2 – Preparing the project:
I denne fase bliver IT-projektet yderligere modnet. Man arbejder i denne stage fortsat med business casen,
og forsøger her at validere den, for at se om business casen holder det lovede (PPO, LFL, s. 6). Det primære
formål i stage 2 er at gøre business casen så konkret og præcis som mulig, så den op mod en gate 2
godkendelse bliver gældende for resten af projektforløbet. Det sker ved at vurdere løbende på business
casen samt at foretage forskellige undersøgelser, i forbindelse med IT-projektet, idet at business casen
efter en gate 2 godkendelse bliver låst fast (PR, AA, s. 5). Det er i denne stage, at IT-projektet bliver gjort
klar til en gate 2 godkendelse, som er den ”endelige” godkendelse af IT-projektet.
Gate 2:
Som nævnt, i ovenstående afsnit, sker der en endelig godkendelse af IT-projektet. Denne gate er et
kardinalpunkt i Global IT’s projektmodel. Her besluttes der, om man skal køre igennem med IT-projektet.
Det sker ud fra en vurdering af en detaljeret plan i IT-projektets business case. Business casen fastlåses i
denne gate, så den bliver gældende for resten af projektforløbet. Desuden er det i denne gate, at budgettet
for IT-projektet bliver uddelt (MA, WSU & CB, s. 16). Det er i denne gate, at projektplanen for business
casen bliver nedbrudt på aktivitetsniveau, således der i princippet kan udarbejdes en fast pris for hele IT-
projektet (PR, TF, s. 9).
Alt i alt vurderer Global IT denne gate til at være den vigtigste i løbet af projektets livscyklus. Derfor er det
også styregruppen, der har ansvaret for at godkende eller stoppe IT-projektet (PR, TF, s. 9).
Ovenstående beskrevne stages og gates er de vigtigste at få belyst i Global IT’s projektmodel. Overordnet
set sker udviklingen og implementeringen af IT-projektet i de resterende stages og gates. Der skal dog
pointeres, at IT-projektet bliver revurderet i forbindelse med gatene 3-6. På den måde sikrer Global IT, at
IT-projekterne kan stoppes sent i projektforløbet, hvis det viser sig, at f.eks. forretningen ikke længere har
behov for den leverance, der opnås ud fra IT-projektet (PPO, BF, s. 16).
I samme forbindelse skal det nævnes, at der ikke måles på afsluttede IT-projekter. Dermed måles der ikke
på, om de benefits der står i business casen opnås. Et IT-projekt er derfor afsluttet, når det bliver lukket ned
i stage 6 efter en fuldendt implementering (PR, AA, s. 6).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
39
5. Analyse af Global IT’s projekt – og porteføljestyring
I dette afsnit analyseres der, hvorledes Global IT’s porteføljestyring forholder sig til Coopers teoretiske
tilgang angående udvælgelse og styring af IT-projekter. Til sidst i afsnittet opsummeres der på Global IT’s
porteføljestyring.
5.1 Doing the right projects
Ifølge Cooper er det vigtigt, at organisationer foretager en prioritering af deres projekter. Han udtrykker at
kunsten er at finde de projekter, der giver værdi hver gang. Dette er illustreret ved hans citat i afsnit 3.1.
Han argumenterer desuden for, at projekterne skal kunne kædes sammen med den overordnede strategi,
og at prioriteringen skal ske på tværs af porteføljerne (afsnit 3.1).
I Global IT er situationen den, at prioriteringen af IT-projekter sker fra domæne til domæne. Der er dermed
en silopræget prioritering, hvor der ikke prioriteres på tværs af porteføljerne. Dette afviger som sagt fra
Coopers teori, idet han argumenterer for, at prioriteringen skal ske på tværs af porteføljerne, for at sikre at
man udvælger de bedste IT-projekter hver gang (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 274). Af den
grund er det en svaghed i Global IT, at dette ikke foretages, hvilket kan vise sig som en udfordring for
organisationen.
Global IT har opmærksomhed på, at de udvalgte IT-projekter skal have en forbindelse til den overordnede
strategi i organisationen. Dette stemmer godt overens med, at Cooper argumenterer for, at IT-projekter
skal have en strategisk sammenhæng (Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2001, s. 283). Det skal dog
pointeres, at Global IT’s IT-projekter ikke har en direkte sammenhæng, til de overordnede strategier for
Vestas. De udvalgte IT-projekter skal have en sammenhæng til Global IT’s fokuspunkter for 2013, som er
defineret på baggrund af den overordnede strategi. Dermed er der en indirekte sammenhæng til strategien
(VA, JH, s. 13).
5.2 Doing projects right
Hvis man først ser nærmere på opbygningen af Global IT’s Stage-Gate, så stemmer denne godt overens
med Coopers teoretiske tilgang. Første øjekast på Global IT’s Stage-Gate viser dog, at projektet først skal
forbi gate 1, efter det har gennemgået stage 1. På den måde byttes der om på gates og stages, i forhold til
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
40
den teoretiske tilgang (afsnit 3.2.1). I den teoretiske model gennemgår et projekt gate 1 før den når stage 1.
Denne ombytning af stages og gates betyder dog ikke det store, da det er tankegangen bag og elementerne
i disse, der er det vigtigste perspektiv i udformningen af projektmodellen.
5.2.1 Analyse af gates
For at finde ud af, hvor stærk Global IT’s projektmodel er, i forhold til den teoretiske tilgang, er det
interessant at sammenligne indholdet i de to tilganges gates.
Som beskrevet, i afsnit 3.2.1, skal de forskellige gates ses som et led i en kvalitetskontrol af de IT-projekter,
der gennemløber Stage-Gate processen. I forbindelse med denne kvalitetskontrol bør hver gate indeholde
projektleverancer, beslutningskriterier og definerede outputs (Cooper, 2001, s. 131-132).
Hos Global IT har business casen stor indflydelse på, om et projekt får et ”go” eller ”kill” i de forskellige
gates. Dette er desuden nedfældet i processerne hos Global IT, hvilket vidner om sammenhæng mellem
teori og praksis. Ud over business casen vurderes der også på, om de definerede projektleverancer bliver
opfyldt, hvilket i Global IT’s tilfælde inkluderer fokus på time, scope og cost (PPO, JDS, s. 5).
Ifølge Cooper kan et beslutningskriterium for et IT-projekt f.eks. være, om IT-projektet kan hænges op på
den overordnede strategi på et mere overordnet koncern-niveau (Cooper, 2001, s. 132). Hos Global IT er
intentionen, at alle IT-projekter skal kunne kædes sammen med et strategisk initiativ fra Vestas (PPO, BF, s.
3). Denne sammenhæng mellem strategi og projekter foregår dog ikke ud fra en struktureret metode, men
der antages blot, at de forskellige stakeholders kan stå inde for, at de valgte IT-projekter kan kædes
sammen med de strategiske fokuspunkter (PPO, JDS, s. 3). Denne manglende strukturerede proces, for at
kunne kæde IT-projekterne op på Vestas overordnede strategi, er en svaghed for Global IT.
Fra Global IT’s side er der dog opmærksomhed på sammenhængen mellem IT-projekterne og strategien.
Denne opmærksomhed viser sig i, at udvælgelsen af IT-projekter skal have forbindelse til Global IT’s
fokuspunkter for 2013, hvor de overordnede fokuspunkter er, Cost-Efficient IT, Business Demand
Management, Risk Management og Leadership and Motivation (Bilag 5). På den måde er der
opmærksomhed på, at IT-projekterne skal falde ind under ét af Global IT’s fokuspunkter. Der hvor
sammenhængen skabes, til de overordnede strategiske fokuspunkter i Vestas for 2013 (Bilag 1), er at
Global IT’s fokuspunkter er udarbejdet ud fra de overordnede strategiske fokuspunkter fra Vestas. For at
opsummere falder udvælgelsen af IT-projekterne indirekte ind under de overordnede strategiske
fokuspunkter i Vestas. Den store ulempe er, at denne proces ikke foregår på en struktureret metode, så
Global IT risikerer at udvælge IT-projekter, som ikke har det rigtige fokus rent strategisk (VA, LG, s. 2).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
41
Den manglende strukturerede metode for udvælgelse af IT-projekter og sammenkædning til strategi viser
sig ved, at der er forskel på, hvor dygtige de forskellige forretningsdomæner er til denne disciplin. Nogle
forretningsdomæner arbejder på en mere struktureret måde end andre, hvilket viser sig ved, at disse
domæner har fornuftige roadmaps, som kan følges, hvor andre forretningsdomæner arbejder med en mere
ad hoc-præget tilgang. Ens for alle domæner er dog, uanset hvor strukturerede de er, at IT-projekterne skal
understøtte de føromtalte fokuspunkter. (VA, NS & JH, s. 3).
Ud fra et teoretisk synspunkt bør det være senior management, der kontrollerer hvert projekt, og beslutter
om et projekt skal køres videre eller stoppes ved den pågældende gate. Rent procesmæssigt lever Global
IT’s tanker op til den teoretiske vinkel angående dette, idet at det er senior management hos Global IT, der
godkender om IT-projekterne skal køres eller ej. Hvor denne godkendelse primært sker ud fra om business
casen er positiv indenfor 12 måneder (MA, CB, s. 5). Som beskrevet, i afsnit 4.2, revurderes IT-projektets
business case før gate 0 og gate 2. Før gate 0 bliver business casen vurderet, hvor den understøtter
beslutningsgrundlaget for EMT til en godkendelse af opstarten af IT-projektet. Som beskrevet i afsnit 4.2,
har CIO Torben Bonde også ansvaret for at godkende IT-projekter i ISS. Selv om Global IT er kunde i egen
butik hos ISS, skal de stadig følge de underlagte gate-processer (PPO, JDS, s. 4).
Processen for gate 0 godkendelser er gået fra en fast månedlig cyklus til en mere ad hoc tilgang, hvor
medarbejderne tager fat i Torben Bonde, når han er til stede, for at få en godkendelse (VA, JH, s. 10). Dette
er umiddelbart et kritikpunkt, idet der ifølge Cooper bør være en fast proces for gate godkendelser
(Cooper, 2001, s. 84).
Business casen bliver så igen revurderet i gate 2, hvor der bliver tjekket op på kvaliteten af business casen
(PPO, BF, s. 11). Hvis projektleverancerne ikke lever op til de forskellige kriterier, bør outputtet være at
projektet stoppes ved den pågældende gate, hvor et projekt derimod skal fortsætte, hvis kriterierne
opfyldes. Ved at Global IT har denne proces for deres IT-projekter, lever de op til ét af de to vigtige
synspunkter fra Coopers teori, da de på den måde sørger for, at de vælger at doing the right projects (afsnit
3.1).
Som det fremgår af ovenstående, er gate 0 og gate 2 vigtige gates i Global IT’s projektmodel, da der i disse
gates sker en kritisk vurdering af de enkelte IT-projekter. Der kan dog opstå problemer ved gate 1, idet der
har været tendens til, at folk forventer at IT-projektet SKAL gate 1 godkendes, hvis det først har fået en gate
0 godkendelse (PPO, JDS, s. 8). Alt dette uden der foretages en kritisk vurdering af IT-projektet i gate 1.
Eftersom der er tendens til, at der ikke sker en kritisk vurdering af IT-projektet i gate 1, kunne denne gate
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
42
helt fjernes, da det ellers kun bliver en tænkt proces, men ikke bliver udført i praksis. En fjernelse af gate 1
vil yderligere sætte krav til en gate 2 godkendelse, da der kan opstå flere IT-projekter end normalt, der skal
stoppes. På den anden side kan man argumentere for, at det er kulturen, der skal ændres, da en gate 1 kan
forhindre, at der kommer for mange IT-projekter til en gate 2 godkendelse, som vil blive afvist. På den
måde sikrer Global IT, at der ikke bliver spildt for mange ressourcer på IT-projekter med manglende værdi.
En anden problemstilling der opstår, i forhold til Global IT’s Stage-Gate model, ifølge projektmedarbejderne
er, at de skal stå inde for IT-projektets budget i gate 2, men de ved reelt først hvad IT-projektet kræver, når
de når stage 3. Af den grund føler de sig nødsagtige til evt. at flytte aktiviteter fra stage 3 over i stage 2, så
de på den måde gør aktiviteterne endnu mere specifikke, end de egentlig burde være. Grunden til dette er,
at de så undgår, at skulle lave forespørgsler til større budget i stage 3 (MA, WSU, CB, TM & CNH, s. 17-19).
Denne problemstilling resulterer i et mismatch mellem det der ønskes procesmæssigt, og hvordan den
egentlige udførsel foregår. Dette er en stor svaghed hos Global IT, da der foreligger en manglende
forståelse for processen. Denne manglende forståelse kan være resultat af, at der har været en manglende
afklaring af processerne, eller at medarbejderne ganske enkelt ikke har været kritiske nok i deres
udarbejdelse af business casen. Hvis der udarbejdes en knivskarp business case i startforløbet, burde det
fastlagte budget i gate 2 være holdbart i resten af projektforløbet trods mindre budgetafvigelser.
Problemstillingen handler i bund og grund om, at der er et forskelligt syn på Stage-Gate processerne alt
afhængig, hvilken position de befinder sig i.
Det sker desuden at et IT-projekt stoppes i de senere gates, f.eks. ved gate 6. Det kan der være mange
årsager til, men én af dem kan være, at forretningen har ændret sig, siden IT-projektet blev startet op (PR,
TF, s. 10), og derfor ikke har behov for løsningen længere. Dette faktum, angående organisationsændringer,
er svært at gardere sig imod, men ifølge Troels Fleckenstein (PR, TF, s. 10-11) er det en faldende tendens, at
IT-projekter stoppes så sent i forløbet, idet at IT-projekterne bliver kritisk vurderet i både gate 0 og 2. Dette
bevidner meget godt om styrken i Stage-Gate processen, fordi IT-projekter som ikke kan konkretisere deres
værdi, ikke får de nødvendige gate-godkendelser. På den måde bliver ikke-værdifulde IT-projekter
frasortereret i løbet af projektmodellen, hvilket ifølge Cooper er hensigten med Stage-Gate processen.
5.2.2 Analyse af stages
Det andet perspektiv, som er interessant at analysere, er de stages som Global IT har fastlagt i sin Stage-
Gate model. På samme måde, som ved gateprocesserne, er det interessant at sammenligne stagene, i
forhold til det teoretiske udgangspunkt.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
43
Som tidligere beskrevet er det ikke nummereringen af gates og stages, der er det vigtige aspekt i dette
analyseafsnit. Det er derimod, om Global IT har inddraget de mest vigtige synspunkter fra Coopers teori, i
udformningen af deres stages.
I Global IT er første fase i Stage-Gate modellen, demand management. Denne fase minder, som beskrevet i
afsnit 3.2.1, om Coopers discovery fase. Ifølge Coopers discovery stage er det vigtigt, at man i sin portefølje
har mange gode idéer, som kan blive til et projekt, som i sidste ende skaber værdi for organisationen.
Cooper beskriver således, hvordan organisationer med stor succes kan definere en proaktiv
idégenereringsproces, så organisationen finder frem til de idéer, der potentielt kan skabe størst værdi for
organisationen (Cooper, 2001, s. 133).
Global IT arbejder i denne fase mere struktureret end de tidligere har gjort. Førhen kunne alle
medarbejdere komme med en idé, som blev vurderet og til tider godkendt ud fra, at det var en ”god idé”.
Hvorimod der nu skal være en positiv business case, før en idé kan blive til et projekt (PPO, LFL, s. 6).
Ud fra Coopers teori inddrages en business case for projektet i stage 2, hvor der sker en konkret
undersøgelse af bl.a. markedet og de tekniske aspekter i projektet (afsnit 3.2.1). Her adskiller Global IT sig
lidt fra Coopers teori, da IT-projekter hos Global IT allerede skal have en business case klar op til gate 0.
Denne business case er dog på et overordnet plan. Business casen bliver hos Global IT yderligere
bearbejdet igennem stagene, og den endelige business case ligger helt fast efter gate 2 i deres
projektmodel. Det styrker Global IT’s Stage-Gate model, at de ”tvinger” medarbejderne til at udarbejde en
business case allerede op til en gate 0 godkendelse, idet at Global IT på den måde får deres medarbejdere
til at gennemtænke idéen. Det kan f.eks. ske ved, at Global IT guider forretningen frem til tal, i forhold til de
benefits, som er beskrevet i business casen (MA, CB, s. 15).
Selve denne proces, med en tidlig bearbejdning af business casen, er som tidligere nævnt en styrke. Det
kræver dog at medarbejderne arbejder kritisk og realistisk med business casen, ellers opstår der en ulempe,
i forhold til at de estimerede benefits bliver uopnåelige. Dette understøttes af udsagn fra medarbejdere hos
Global IT, der giver eksempler på, at man ”høster” fordelene af projektet allerede inden projektets start ved
at fyre medarbejdere, eller at de samlede benefits overstiger urealistiske millionbeløb, som hverken IT eller
forretningsdomænet kan gøre rede for (MA, CB & TM, s. 15).
Business casen fastlåses, som tidligere nævnt, efter en gate 2 godkendelse. Det betyder derfor, at de
kommende stages bliver mere omkostningsfulde for projektet, idet projektet bl.a. bliver udviklet og
implementeret i de resterende stages. Kendetegnende for de resterende stages er, at de skal leve op til de
opstillede kriterier og benefits i business casen, hvis dette ikke forekommer bør IT-projekterne stoppes i en
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
44
af de sidste gates.
Efter et IT-projekt er implementeret og afsluttet, foretages der ingen struktureret måling på IT-projektet
efterfølgende. Den måde Global IT på nuværende tidspunkt kan måle deres IT-projekter på, er ved at måle,
f.eks. hvor mange brugere et nyt system har. I Global IT måler de derfor ikke på, om et afsluttet IT-projekt
efterfølgende har givet X-antal millioner kroner mere til Vestas. Der er primært fokus på, hvordan
adopteringen af systemet er (PR, PMA, s. 11-12). Der er tidligere, i afsnit 3.2.1, beskrevet, hvorledes Cooper
redegør for et post-launch review, hvor organisationen kan opnå viden omkring afsluttede projekter, til
brug til gennemførelsen af kommende projekter. Det er derfor en klar afvigelse fra Coopers teori, at Global
IT ikke har en struktureret tilgang til denne bearbejdning af afsluttede IT-projekter.
Det er desuden et kritikpunkt, den måde Global IT holder deres projektledere ansvarlige på efter et
afsluttet IT-projekt. På nuværende tidspunkt bliver projektlederne gjort ansvarlige for, om de har holdt
budgettet, men ikke om IT-projektet har leveret det, som business casen lovede (MA, WSU, CB, TM & CNH,
s. 20). Der bliver altså kun vurderet på cost-siden, hvilket har direkte sammenhæng med det cost-fokus, der
på nuværende tidspunkt er i Vestas. Dette afviger fra Coopers teori, idet han argumenterer for, at
projektteamet skal holdes ansvarlige for, om de opnår de estimerede leverancer i business casen (Cooper,
2001, s. 141).
Af ovenstående kan man udlede, at Global IT ikke formår, at udnytte den mulighed for tilegnelse af viden,
som Cooper argumenterer for i post-launch reviewet, da deres opfølgning på IT-projekter er mangelfuld
eller helt manglende.
5.3 Opsummering
Som opsummering benyttes ovenstående analyseafsnit til, at samle op på hvor stærkt og svagt Global IT
står, i forhold til Coopers teoretiske synspunkter. Desuden bliver der opsummeret på, hvor Global IT kan
optimere deres porteføljestyring.
Umiddelbart er det en svaghed, at prioriteringen af IT-projekter sker domæneopdelt, og at der ikke sker en
prioritering på tværs af porteføljerne. Dette argumenterer Cooper for, at være vigtigt for organisationer, da
det er en udfordring at finde de IT-projekter, der er værdiskabende hver gang, og at man formår at gøre
dette struktureret. Dertil kommer der, at Global IT på nuværende tidspunkt kun har en indirekte
sammenhæng til den overordnede strategi i Vestas.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
45
Desuden er det vigtigt at belyse, at Global IT’s indførelse af business casen allerede før gate 0 er en
styrkelse af deres Stage-Gate processer. Det giver en god struktur i arbejdet med IT-projekterne, så alle
medarbejdere har en klar forståelse af, hvad der kræves i udarbejdelsen af IT-projekter. Global IT’s
indførelse af business casen før gate 0 gør, at beslutningsgrundlaget bliver styrket. Hvilket, ifølge Cooper
(Cooper, 2001, s. 136-137), kan være med til at træffe strategiske beslutninger, som gavner organisationen.
Business casen hjælper desuden senior management, til at kunne forholde sig kritisk overfor IT-projekterne,
i de forskellige gates.
Derudover er det en styrke, at Global IT bearbejder business casen gennem hele projektforløbet, så de på
den måde har noget at holde IT-projekterne op mod. På den måde opretholdes en kritisk vinkel til IT-
projekterne, så der sker en realistisk vurdering af IT-projekternes estimerede leverancer. Arbejdet med at
opdatere business casen gennem projektforløbet, har samme indvirkning på beslutningsgrundlaget, som
det har før gate 0.
Business casen understøtter, som tidligere nævnt, beslutningsgrundlaget. Der er dog en svaghed i Global
IT’s gategodkendelsesproces, idet det foregår ad hoc. Her er det, ifølge Cooper (Cooper, 2001, s. 131-132),
at foretrække, at der findes en struktureret proces for, hvornår idéerne/projekterne skal foreligge senior
management. På den måde kan senior management desuden skabe et overblik over, hvilke IT-projekter der
ønskes startet, og i samme forbindelse prioritere IT-projekterne.
Ifølge Cooper (Cooper, 2001, s. 141) bør man i post-launch fasen holde projektledere og
projektmedarbejdere ansvarlige for afsluttede projekter, for at se om de har levet op til det lovede. Denne
fase mangler helt eller delvist i Global IT’s projektmodel, hvilket er en svaghed. Der bliver godt nok målt på,
om IT-projektet holder budgettet. Dette er et fint tiltag, idet der fra Global IT og Vestas er fokus på cost
(Bilag 1 + 5). Der hvor denne proces kunne optimeres var, hvis det enkelte IT-projekt blev målt på værdien,
som det skaber efter projektafslutning. På den måde ville ledelsen hos Global IT få et klarere overblik over,
hvilke IT-projekter der reelt har været en gevinst og samtidig tage ved lære af udførelsen af disse IT-
projekter, og benytte sig af den viden til at blive endnu bedre til at styre IT-projekterne. På den måde
efterlever man også Coopers teoretiske tankegang.
Det er dog et stort problem, at medarbejderne ikke bliver gjort ansvarlige efter projektafslutning. Hvis
medarbejderne netop bliver holdt ansvarlige til slut, ville det umiddelbart betyde, at medarbejderne
bestræber sig på f.eks. at være ekstra kritiske i deres arbejde med business casen. Denne ansvarsfølelse gør
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
46
desuden, at senior managements beslutningsgrundlag alt andet lige bliver endnu stærkere, da de får en
knivskarp business case, som kan understøtte deres beslutninger.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
47
6. Beskrivelse af IT-Governance i Global IT
I dette afsnit beskrives IT-Governance i Global IT. IT-Governance, i Global IT, holdes senere i afhandlingen
op mod teoretiske synspunkter fra Weill & Ross, hvilket tidligere er beskrevet i afsnit 3.3. Denne
sammenligning sker, i forbindelse med at vurdere hvor solid IT-Governance er i Global IT.
Som beskrevet, i afsnit 3.3, handler IT-Governance om at fastlægge en systematisk proces til at træffe IT-
beslutninger i organisationer. Denne systematiske proces skal stemme overens med de overordnede
forretnings – og ledelsesprocesser.
Inden IT-projekter udvælges hos Global IT, sætter Global IT sig sammen med de forskellige
forretningsdomæner i Vestas. I denne proces planlægger forretningsdomænerne sammen med IT, business
planen for det enkelte domæne indenfor det budget, som er tildelt domænet. Her udarbejdes et roadmap
for den portefølje af IT-projekter, der findes i de enkelte domæner.
I samme forbindelse sker der en prioritering af de potentielle IT-projekter. Prioriteringen sker i fællesskab
mellem Global IT og forretningsdomænet. Her udvælges der i et samarbejde de to parter imellem, hvilke
projekter der er vigtigst for det pågældende forretningsdomæne at køre.
Til prioriteringen af IT-projekterne er der i Global IT nogle kriterier, som skal efterleves. Et af disse kriterier
er, at et IT-projekt skal have en positiv cash-back eller breakeven indenfor 12 måneder (PR, PMA, s. 2). Hvis
dette ikke er tilfældet, bliver IT-projektet ikke prioriteret, da det af den grund anses for at være et dårligt
IT-projekt.
Som tidligere nævnt sker prioriteringen ud fra, hvad der er vigtigst for det enkelte forretningsdomæne, og
ud fra om de kan opfylde de opstillede kriterier for IT-projekter. Prioriteringen sker med andre ord ikke blot
ud fra det IT-projekt, der har den største NPV.
Sammenhængen mellem IT-projekterne og Vestas overordnede forretningsstrategi sikres ved, at de
udvalgte IT-projekter skal kunne kædes sammen med fokuspunkterne for Global IT (Bilag 5). Denne
sammenhæng sikres allerede i forretningsplanlægningen i de enkelte forretningsdomæner (PR, TF, s. 3).
Det kan dog ske, at enkelte IT-projekter har behov for en særlig godkendelse. Denne situation opstår, hvis
der sidst på året opstår behov for et IT-projekt, som parterne ikke havde forudset i business planen, og at
IT-projektet samtidig ikke ligger indenfor budgetrammen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
48
Efter Global IT, i samarbejde med forretningsdomænerne, har prioriteret IT-projekterne indenfor det
pågældende domæne, skal IT-projekterne godkendes før de igangsættes. Alle IT-projekterne skal
godkendes af EMT. Godkendelsen af IT-projekter hos BESS foregår på den måde, at Vice President, Peter
Falden præsenterer, hvorfor de pågældende IT-projekter er vigtige for Vestas (PPO, BF, s. 3). Processen,
med at IT-projekterne skal godkendes ved EMT, er ens for de forskellige porteføljer under BESS.
EMT består af Global IT’s ledelse, hvilket inkluderer Torben Bonde og hans ledergruppe. Processen er den
samme for IT-projekterne i ISS. Her har Global IT ansvaret for både beslutningsprocesserne og
leverancerne. Torben Bonde har bemyndigelsen til at beslutte hvilke IT-projekter, indenfor budget, der skal
køres i ISS. Disse IT-projekter er på samme måde underlagt den overordnede IT-Governance i Global IT. Det
vil sige, at IT-projekter under ISS skal, som IT-projekter i BESS, have en sammenhæng med den overordnede
strategi for Vestas, samt at business casen skal være positiv indenfor 12 måneder.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
49
7. Analyse af IT-Governance i Global IT
I kommende afsnit analyseres og sammenlignes Global IT’s IT-Governance, i forhold til de teoretiske
synspunkter fra Weill & Ross. Efterfølgende placeres Global IT i Weill & Ross matrice omhandlende IT-
Governance, som er beskrevet i afsnit 3.3.1
7.1 Strategisk alignment:
Ifølge Weill & Ross (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004) er et essentielt punkt i en effektiv IT-Governance, at IT-
Goverance stemmer overens med forretningens overordnede strategiske tilgang.
I Global IT er dette punkt efterlevet på den måde, at IT-projekterne skal have en sammenhæng med de
strategiske initiativer fra Vestas side. Global IT har dog ikke en struktureret måde, hvor IT-projekterne kan
kædes sammen med de strategiske initiativer på. Det foregår mere ad hoc, idet at det antages at
stakeholders står til ansvar for, at IT-projekterne understøtter de strategiske initiativer (PPO, JDS, s. 3).
Vestas har som forretning stort fokus på at reducere omkostningerne. Måden dette skinner igennem på, i
Global IT, er at hvert IT-projekt skal have en positiv business case. Udviklingen af denne business case
sikrer, at Global IT efterlever de overordnede strategiske fokuspunkter Vestas har, med henblik på
reducering af omkostninger i koncernen (Bilag 1).
Et andet interessant punkt under strategisk alignment er, at der i Vestas ikke er en overordnet governance
for, hvorledes der skal arbejdes med projekter. Vestas har en ”way-to-market” governance, som omfatter
arbejdet med produkter, der ender hos slutkunderne (VA, JH, s. 15). Denne governance dækker således
ikke, hvorledes der ønskes at arbejde med projekter på tværs af organisationen.
Derfor har Global IT deres egen governance for, hvorledes der skal arbejdes med IT-projekter. Der kan
opstå problemer angående de forskellige governance, da der kan være en forskellig opfattelse, alt afhængig
om man befinder sig i Global IT eller andre forretningsdomæner. Der er således ikke en klar og tydelig
sammenhæng mellem governance processerne på tværs af organisationen, som Weill & Ross ellers
argumentere for, er det mest optimale (afsnit 3.3).
7.2 Styring og måling af IT-projekter
Global IT benytter sig, som tidligere nævnt, af en Stage-Gate projektmodel (afsnit 4.2). Denne
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
50
strukturerede og ensartede proces gør, at alle IT-projekterne styres på en ensartet facon. På den måde kan
Global IT desuden styre, hvor i processen et givent IT-projekt er. Samtidig kan de vurdere, i de enkelte
gates, om IT-projekterne lever op til den værdi, som er estimeret business casen. I samme forbindelse er
business casen et værktøj, som Global IT bruger til at beslutte ud fra. Et af de kriterier, Global IT styrer
deres IT-projekter ud fra, er, om business casen har en positiv cash-bach indenfor 12 måneder. Dette
kriterium hjælper Global IT til at beslutte, om IT-projekterne skal stoppes ellers fortsættes.
Denne projektmodel gør desuden, at de ansvarlige ledere kan overvåge de forskellige IT-projekter og på
den måde træffe de rigtige beslutninger for det enkelte IT-projekt.
7.3 Design af organisatoriske processer
Weill & Ross beskriver i deres teori (afsnit 3.3), at en af måderne virksomheder proaktivt kan sikre værdi af
deres IT-processer på er ved, at designe organisatoriske processer, som er tilpasset de overordnede
forretningsstrategier.
Global IT har primært efterlevet dette ved at indføre en business case for deres IT-projekter. Denne
business case sørger for, at der er en sammenhæng mellem udvalgte IT-projekter og de strategiske
initiativer. Business casen lever op til det strategiske fokus, som Vestas har angående omkostninger, idet at
en business case skal være positiv, før et IT-projekt kan startes op.
Ud over business casen har Global IT andre processer, i forbindelse med IT-Governance. En af disse
processer er, at de forskellige forretningsdomæner, sammen med Global IT, skal lave en forretningsplan for
potentielle IT-projekter indenfor domænet. Det skal dog påpeges, at midlerne til at eksekvere IT-
projekterne for, er delt op på de forskellige forretningsdomæner. Det vil med andre ord sige, at der ikke
sker en prioritering på tværs af domæner (MA, CNH, s. 3), hvilket afviger fra både Coopers og Weill & Ross
teorier.
7.4 Tildeling af ansvar
Et vigtigt aspekt når man taler IT-Governance, er hvilke personer, der har input til beslutningerne, og
hvorledes disse skal holdes ansvarlige (afsnit 3.3.1). Hos Global IT er der nedfældet i processerne, at hvert
IT-projekts business case skal godkendes hos EMT (PPO, BF, s. 3). De personer der har input til denne
godkendelse, er primært personer fra IT og det pågældende forretningsdomæne. Det er disse personer,
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
51
som har udarbejdet business casen for IT-projektet, og kan under udarbejdelsen af denne påvirke
beslutningsgrundlaget.
Når et IT-projekt skal godkendes ved EMT, så er det som tidligere nævnt Vice President og en
forretningsrepræsentant, som skal præsentere idéen. Derfor kan disse personer også medvirke med inputs,
som kan understøtte beslutningsgrundlaget hos EMT.
Gennem Global IT’s Stage-Gate model er der forskellige gategodkendelser, som et IT-projekt gennemløber i
et projektforløb. Global IT har en struktureret proces for, hvilke personer der har ansvaret for de enkelte
gategodkendelser. Dermed ved alle i organisationen, hvilke personer der skal træffe beslutningerne, hvilket
stemmer godt overens med Weill & Ross teoretiske synspunkter (afsnit 3.3).
7.5 Opnå viden efter implementering
Et punkt hvor Global IT afviger fra Ross & Weills teoretiske synspunkter, er angående opnåelse af viden
efter implementering, som kan genbruges til senere IT-projekter. Hos Global IT er der på nuværende
tidspunkt ingen struktureret metode, hvor der bliver indsamlet og delt viden. Det foregår ad hoc i de
enkelte forretningsdomæner, at de ansvarlige følger op på strategiske initiativer (VA, NS, s. 8-9). Denne
opfølgning er altså ikke standardiseret på tværs af IT-organisationen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
52
7.6 Global IT’s placering i IT-Governance matrix
I følgende afsnit placeres Global IT i tabel 2, som udspringer fra Ross & Weills matrice (afsnit 3.3.1). Dette
sker ud fra en vurdering af Global IT’s beslutningsprocesser. I matricen sammenholdes Global IT’s placering
sammen med de mest anvendte beslutningsprocesser, ifølge en undersøgelse foretaget af Weill & Ross. En
undersøgelse, af 256 organisationer i 23 lande, hvor deres IT-Governance blev identificeret (Peter Weill;
Jeanne Ross, 2004, s. 64).
7.6.1 IT-principles:
IT-principperne fastsætter hvilken strategisk rolle, IT skal have på tværs i organisationen. Denne afklaring
kan ske gennem forskellige beslutningsarketyper, hvor IT-duopoly er den mest anvendte
beslutningsmetode efterfulgt af business monarchy (Peter Weill; Jeanne Ross, 2004, s. 64).
Før i tiden var der en udfordring i definitionen af den strategiske sammenhæng mellem Vestas og Global IT.
Fra 2013 har Global IT og forretningen fået en klar og tydelig sammenhæng, så der er en sammenhæng
mellem IT og den overordne strategi og dermed en klar fastlæggelse af ITs rolle (CIO, TB, s. 2). Da denne
afklaring sker mellem parter fra IT og forretningen, er der derfor tale om beslutningsarketypen IT-duopoly.
Det vil sige Global IT placeres under IT-duopoly, da IT-principperne fastlægges i et samarbejde mellem IT og
forretningen.
Ud over den strategiske sammenhæng mellem Global IT og forretningen er der gjort tanker om brugen af
IT. Det er således påtænkt, at medarbejderne i Global IT skal benytte sig af ét overordnet
porteføljestyringsværktøj. Dette værktøj kaldes SAP PPM (PPO, JDS, s. 12).
Sammenlignet med Weill & Ross undersøgelse er Global IT placeret i den kategori, som betegnes for den
mest anvendte beslutningsarketype. Ved at anvende denne beslutningsmetode sikres der fra forretningens
side, at Global IT forpligter sig til den overordnede forretningsstrategi, og at Global IT på den måde
anvendes som middel til at udvikle forretningen.
7.6.2 IT-Architecture:
IT-arkitekturen handler om definitionen af integration – og standardiserede krav. Med andre ord handler
det blandt andet om organiseringen af IT-systemer. I Global IT’s tilfælde kan man derfor drage paralleller til
organiseringen af SAP PPM. Her bærer beslutningsarketypen præg af IT-duopoly. Grunden til dette er, at
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
53
under implementering af SAP PPM, har forretningsstakeholders været inddraget i processen, så deres
behov på den måde er blevet efterlevet (MA, TM, s. 11). Her afviger Global IT fra den meste anvendte
metode i undersøgelsen, idet IT-monarchy her var den mest anvendte metode.
7.6.3 IT-Infrastructure:
Global IT tager beslutningerne alene angående IT-infrastrukturen. Beslutningsarketypen bærer derfor præg
af IT-monarchy. En implementering af IT-værktøjer kan hjælpe Global IT til at reducere omkostningerne, i
forbindelse med forretningsprocesserne. Denne mulighed for reducering af omkostninger ved brug af
teknologi, gør at Global IT kan fastholde fokus på Vestas overordnede fokuspunkt, i forhold til at reducere
omkostninger.
Som eksempel på ovenstående kan nævnes, at Global IT har afdelingen ISS, som sørger for at
infrastrukturen er på plads. Her har Torben Bonde, CIO, ansvaret til at træffe beslutninger. Derfor holdes
beslutningen alene i IT-afdelingen (PR, AA, s. 1). Inputtet til disse beslutninger kan desuden komme fra
forretningen, gennem de porteføljeansvarlige i Global IT som har kontakten med disse. Under denne IT-
beslutning er Global IT’s beslutningsarketype identificeret, som den samme type, der var mest anvendt i
Weill & Ross undersøgelse.
7.6.4 Business application needs:
I Global IT sker beslutningen her i samarbejde mellem IT og forretningen. Der bliver lavet en business plan
de to parter imellem, hvor der så besluttes, om der skal arbejdes videre med de enkelte
forretningsdomæners behov. Beslutningsarketypen er derfor her præget af IT-duopoly. På den måde sikrer
Global IT en balanceringen mellem nye IT-applikationer og eksisterende IT-kompetencer. I Weill & Ross
undersøgelse var der to typer, der var mest anvendt. Dette var IT-duopoly, som også Global IT anvender, og
den federale type.
7.6.5 IT-investment and prioritization:
Der hersker en udpræget feudal beslutningsarketyper hos Global IT, i forhold til IT-investment og
priorization. Dette underbygges med, at de enkelte forretningsdomæner har hver deres
investeringsbudget. Dertil kommer, at der ikke er en prioritering af IT-projekter på tværs af organisationen.
Grundet denne silopræget porteføljestyring er der risiko for, at Global IT fravælger IT-projekter, som
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
54
potentielt kan skabe mere værdi på bundlinjen, end de IT-projekter der startes op (MA, WSU & CNH, s. 3).
Denne feudale type er sjældent anvendt, idet virksomheder ønsker en synergi på tværs af dets afdelinger.
Dette underbygges yderligere med, at de mest anvendte beslutningstyper i undersøgelsen var business
monarchy, federal og IT-duopoly.
I tabel 2 skabes der et overblik over Global IT’s placering i Weill & Ross matrice. I samme tabel er de mest
anvendte scenarier fra Weill & Ross undersøgelse også placeret som sammenligning. Global IT er markeret
med koden, GIT. På samme måde henvises der til undersøgelsen via W&R.
Tabel 2 Global IT’s placering i IT-Governance matrix - Egen tilvirkning med inspiration fra Weill & Ross
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
55
7.7 Opsummering af IT-Governance
Den nye strategiske sammenhæng mellem forretningen og IT er en klar styrkelse af Global IT’s governance
processer. Denne strategiske alignment mellem de to parter er et tegn på, at forretningen er ved at
erkende vigtigheden af IT, hvor ledelsen førhen har været en anelse reaktive på området (CIO, TB, s. 7). Den
strategiske sammenhæng viser sig i, at den overordnede IT-Governance følger de strategiske fokuspunkter,
som er nedfældet for Vestas for 2013 (Bilag 1). Det vil sige, at Global IT følger det overordnede
omkostningsfokus, som Vestas har på nuværende tidspunkt.
For yderligere at kunne udvikle Global IT og Vestas som forretning, er det vigtigt, at forretningen fortsat
erkender vigtigheden af IT. Det skal ske i form af, at ledelsen overtager dele af prioriteringen, så IT ikke
alene skal sørge for prioriteringen, men at det kommer op på et højere niveau. På den måde opnås der en
øget opmærksomhed omkring IT, så IT ikke blot ses som en klods om benet, men at IT anvendes som
værktøj til en mere effektiv dagligdag (CIO, TB, s. 7).
På trods af at der findes en strategisk sammenhæng mellem forretningen og Global IT, så er det en
svaghed, at der i Vestas ikke findes en overordnet governance for, hvorledes projekter skal køres. Global IT
har fastlagt governance kun gældende for IT. Det betyder, at personer fra andre forretningsdomæner ikke
kender til ITs måde at arbejde med projekter på. Dette kan blandt andet resultere i forskellige fortolkninger
af processen omkring et projekt.
Hos Global IT er det en styrke, at samtlige IT-projekter skal godkendes ved EMT. På den måde sikres der, at
den øverste ledelse tager ansvaret for en eventuel godkendelse. Det vil sige, at EMT har ansvaret for, at der
er en sammenhæng mellem processer, krav og strategi. EMT skal med andre ord sørge for, at f.eks. et IT-
projekt har en positiv business case, og at IT-projektet kan kædes sammen med de strategiske
fokuspunkter, som Global IT og Vestas har for 2013 (Bilag 1+5).
Global IT benytter sig af SAP PPM som deres porteføljestyringsværktøj. Det er en fordel for organisationen,
at arkitekturen er opbygget på en måde, så al data er organiseret i ét system. På den måde kan der skabes
et brugbart overblik over de forskellige IT-projekter i porteføljerne. Denne fordel opnås kun i tilfælde af, at
der i Global IT er en fælles forståelse for brugen af SAP PPM, og at medarbejderne opfatter dette værktøj,
som et centralt element i porteføljestyringen.
Den manglende strukturerede opfølgning på strategiske initiativer, herunder IT-projekter, er en svaghed.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
56
Det skal nævnes, at der i de forskellige forretningsdomæner foregår en opfølgning på disse initiativer på ad
hoc basis. Et eksempel på at det foregår ad hoc er, at Global IT havde et IT-projekt, der kørte skævt, hvor
ledergruppen efterfølgende gennemgik IT-projektet, for at sikre sig at samme fejl ikke blev gentaget i
fremtiden (CIO, TB, s. 5). Eksemplet skal forstås på den måde, at en opfølgning på IT-projekter f.eks. kun
bliver foretaget, når noget går skævt. Denne opfølgning burde i stedet ske på en struktureret måde efter
implementering af hver enkelt IT-projekt, så Global IT på den måde kan drage fordel af best practice
eksempler, som yderligere kan være med til at udvikle hele organisationen.
Prioritering af IT-projekter foregår i de enkelte forretningsdomæner. Der foregår ikke en prioritering på
tværs af forretningsdomænerne, hvilket kan betyde, at mulige værdifulde IT-projekter bliver fravalgt f.eks.
på grund af manglende budget. Hvor f.eks. et mindre værdifuldt IT-projekt kan blive valgt i et andet
forretningsdomæne grundet mangel på mere værdifulde IT-projekter. Her ville det være mere optimalt
med en prioritering af IT-projekter på tværs af hele organisationen. På den måde sikres der en optimal
vurdering og prioritering af alle IT-projekterne, der er at finde i de forskellige porteføljer.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
57
8. Analyse af Global IT’s 7 portfolio delivery practices
I kommende afsnit analyseres og vurderes Global IT’s modenheden ud fra en P3M3 kontekst. Som nævnt, i
afsnit 1.4, afgrænses der til at analysere Global IT’s modenhed indenfor portfolio management delen og
herunder de 7 portfolio delivery practices. De foregående analyseafsnit medvirker til, at vurdere
modenheden for Global IT. Global IT’s modenhedsniveau opsummeres senere i figur 8.
8.1 Management control
Management control består af 5 vigtige nøgleelementer (Jenner & Kilford, 2011, s. 71), hvor det primære
formål er at sikre fremskridt i porteføljen. Dette er både på individuelt niveau for projekt til projekt, men
også på et mere overordnet niveau på tværs af porteføljerne. Ens for begge scenarier er, at de skal være
tilpasset til strategien.
8.1.1 Definerede processer
Det første nøgleelement er, at Global IT skal have defineret klare processer for, hvorledes der arbejdes med
f.eks. IT-projekter. I Global IT er der defineret flere klare processer. Den altoverskyggende proces i Global IT
er projektmodellen, Stage-Gate. I løbet af et IT-projekts livscyklus gennemløber det forskellige gates og
stages. Denne projektmodel gør, at Global IT kan styre deres IT-projekter og sikre sig, at IT-projekterne
leverer benefits, som stemmer overens med den overordnede strategi. Stage-Gate processen er klart
defineret i Global IT, så alle medarbejderne er velvidende om, at det er den model, alle IT-projekter skal
følge.
På samme måde har Global IT et porteføljestyringsværktøj ved navn SAP PPM. Det er tiltænkt fra ledelsen i
Global IT, at alle medarbejderne skal opdatere IT-projekterne i dette system, så der er en transparens
omkring aktive, afsluttende og kommende IT-projekter. På nuværende tidspunkt er det dog kun elementer
af IT-projekternes business case, der er samlet i SAP PPM. F.eks. er benefitdelen af de forskellige business
cases ikke samlet i en struktureret dataform, som kan give et overblik over de forskellige benefits f.eks.
kvartal for kvartal (PPO, JDS, s. 12).
Allerede før et IT-projekt bliver til, har Global IT en proces for, hvorledes der skal prioriteres i de enkelte
forretningsdomæner. Her sætter Global IT sig sammen med de enkelte forretningsdomæner og prioriterer
ud fra det tildelte budget. I den forbindelse udarbejdes et roadmap for det enkelte forretningsdomæne.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
58
Denne proces bærer dog præg af manglende prioritering på tværs af domænerne, og har derfor tendens til
at foregå domæneopdelt. Desuden er der forskel på, hvor skarpe de forskellige forretningsdomæner er til
at få udarbejdet disse roadmaps, på grund af strukturen i de pågældende domæner.
8.1.2 Business case
Global IT har nedfældet en proces, som styrker dem i arbejdet med IT-projekter. Der er her tale om IT-
projekternes business case, hvilket er et nøgleelement i management control (Jenner & Kilford, 2011, s. 71).
Den proces er stærk i Global IT, idet der findes en standard template for business casen. Denne
standardisering gør, at IT-projekterne har et fælles udgangspunkt, og at de forskellige IT-projekter kan
sammenlignes på baggrund af business casen. Det er desuden nedfældet, at business casen skal have en
positiv cash-back indenfor 12 måneder (PR, PMA, s. 2).
Business casen understøtter yderligere beslutningsgrundlaget, for beslutningstagerne i EMT, til at træffe de
mest optimale beslutninger.
Faldgruben ved business casen er midlertidigt, at omkostningerne ved udarbejdelsen af business casen
bliver undervurderet. Derfor kræves der en kritisk vinkel på business casen fra EMT.
Processen angående business casen gør ydermere, at Global IT kan følge op på IT-projektet, i løbet af
livscyklussen, for at se om det lever op til de estimerede projektleverancer.
8.1.3 Fremskridtsrapportering
Det næste nøgleelement, der skal overvejes i management control, er at sikre en fremskridtsrapportering
af de enkelte IT-projekter, som bør være på initiativ fra portfolio office (Jenner & Kilford, 2011, s. 74). I
Global IT har de ikke ét fælles portfolio office, men derimod har de boards i de enkelte forretningsdomæner
(CIO, TB, s. 6). Måden hvorpå denne fremskridtsrapportering sker på, er at projektmedarbejderne benytter
business casen, til at kontrollere om projektleverancerne lever op til det estimerede (PR, AA, s. 5).
8.1.4 Stages og Gates
Stagene og gatene er et vigtigt nøgleelement i management control, da der her sker en vurdering af, om IT-
projekterne stadig har en berettigelse (Jenner & Kilford, 2011, s. 76).
Dette element opfylder Global IT, da deres projektmodel er bygget op på baggrund af Coopers Stage-Gate
proces. I Global IT er der klare retningslinjer for, hvad der kræves af IT-projekterne i hver enkel stages og
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
59
gate, før det kan fortsætte udviklingen. Lever IT-projektet ikke op til kravene, stoppes det i en af
projektmodellens gates.
8.1.5 Revurderinger på porteføljeniveau
Det sidste nøgleelement under management control er, at der bør foretages vurderinger af porteføljerne
f.eks. hver halve år (Jenner & Kilford, 2011, s. 77).
I Global IT har de, som nævnt tidligere, SAP PPM. I dette porteføljestyringsværktøj er det tiltænkt, at der
kan foretages vurderinger af, om de forskellige IT-projekter lever op til de estimerede leverancer i business
casen. Dette kan foretages ved, at aflæse de forskellige business cases, når de bliver opdateret igennem
projektmodellen.
8.1.6 Placering af management control
I Global IT er der klare definerede processer for et IT-projekts livscyklus. Disse processer er standard for
hele IT-organisationen. Det er klart defineret og dokumenteret, at IT-projekter skal gennemløbe
projektmodellen, Stage-Gate. Dette faktum står klart for alle medarbejderne i Global IT, så der ikke på
nogen måde hersker tvivl om, hvilke processer et IT-projekt skal følge.
Stage-Gate modellen indeholder desuden kardinalpunkter i form af gategodkendelser, i forbindelse med
revurderinger af IT-projektets business case. Alle i Global IT kender til processen bag gategodkendelser og
er velvidende om, at et IT-projekt f.eks. skal have en godkendelse ved gate 0 hos EMT, før der kan arbejdes
videre på IT-projektet. På samme måde er der processer for, hvordan der skal vurderes på IT-projekternes
business case, for at se om de lever op til de estimerede benefits og omkostninger.
Business casen er desuden et element, som styrker Global IT’s management control. Dette begrundes med,
at business casen klart og tydeligt definerer, hvilke leverancer et IT-projekt kan levere. Udover det fungerer
business casen som grundlag for beslutningerne, der tages i de forskellige gates, i løbet af projektmodellen.
Udover selve projektmodellen er det tiltænkt, at medarbejderne skal indtaste data omkring IT-projekterne i
porteføljestyringssystemet, SAP PPM. Meningen med brugen af SAP PPM er, at der kan skabes et overblik
over IT-projekterne i de forskellige porteføljer. Selve brugen af SAP PPM er et kritisk svaghedstegn hos
Global IT.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
60
”Vi har værktøjet til at gøre det, men vores håndtering af værktøjet er måske ikke helt afsluttet endnu (MA,
TM, s. 9).”
Ovenstående citat viser lidt om situationen hos Global IT. Global IT har værktøjet til, at kunne skabe
overblik over IT-projekter samt kontrollere disse, men selve brugen af SAP PPM systemet er mangelfuld.
Dette bakkes op med, at der foretages justeringer i eksterne power point, som er gældende, hvilket gør at
der opstår to sider af sandheden (PR, AA, s. 7).
Yderligere er det kompleksiteten, angående processen for brugen af SAP PPM, der gør, at brugen af
systemet er mangelfuldt. Systemet bærer præg af felter, der skal udfyldes, som gør det uigennemskueligt
for brugerne, hvilket har betydet, at Global IT har ansat studiemedarbejdere til at opdatere og rapportere
data i SAP PPM (MA, CNH & CB, s. 11-12).
Dette afspejler sig desuden også i de rapporteringer, der foretages. Her vil der alt andet lige fremstå
utroværdige tal, i takt med at der ikke er en konsistent brug af SAP PPM.
På baggrund af ovenstående placeres Global IT i level 2 i management control. Begrundelsen for dette er at
på trods af klare og definerede processer, for arbejdet med IT-projekter, så forringes modenheden ved at
der er manglende konsistens i brugen af porteføljestyringssystemet. En placering i level 2 begrundes
desuden med, at der argumenteres for, at man befinder sig på dette modenhedsniveau, når man har
defineret og dokumenteret faste processer til at styre sine IT-projekter (Sowden, 2010, s. 13-16).
I samme ombæring skal det nævnes, at hvis der i fremtiden kommer en klar og tydelig afklaring omkring
processen for brugen af SAP PPM, så vil Global IT hurtigt stige til level 3 i P3M3 modenhedsmodellen.
8.2 Benefit management
Formålet med benefit management er at identificere og håndtere benefits, således at disse realiseres i
porteføljerne. Så man på den måde sikrer opfyldelse af de strategiske mål (Jenner & Kilford, 2011, s. 79).
8.2.1 Berettigelse af benefits
Benefit management er en kategori, som der kun delvist bliver arbejdet med hos Global IT. Hos Global IT er
der en manglende konsistens i definitionerne af benefits. Der er eksempler på IT-projekter, der indfrier
benefits, længe før IT-projektet er implementeret (MA, CB, s. 15), eller at de estimerede benefits er
urealistiske (MA, TM, s. 15). Dette viser, at der er en manglende tilgang til, hvornår benefits er berettigede
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
61
til business casen. Da der ikke er en egentlig opfølgning på benefitssiden efter et IT-projekts afslutning, så
er det mere eller mindre omkostningsfrit at tilføje benefits, der reelt aldrig bliver indfriet (MA, TM, s. 15).
8.2.2 Plan for realisering af benefits
Grundet Vestas overordnede fokus på at reducere omkostningerne, er der tendens til, at der udelukkende
bliver vurderet på omkostningerne ved et projekt. Som eksempel bliver projektleder efter et IT-projekts
afslutning stillet til ansvar for, om IT-projektet er udført indenfor de estimerede omkostninger i business
casen. Derimod bliver projektleder ikke stillet til ansvar for, om de estimerede benefits i business casen
realiseres ved afslutningen på et IT-projekt (MA, TM, s. 21). Dermed foreligger der ikke en plan for
realiseringen af benefits, som der ellers argumenteres for i MoP (Jenner & Kilford, 2011, s. 81).
På samme måde er der ikke en struktureret metode for, hvordan Global IT kan benytte sig af den opnåede
viden, og de benefits der opnås til fremtidig brug i andre IT-projekter.
8.2.3 Revurdering af benefits i Stage-Gate
Et nøgleelement i benefit management er, at der skal foretages revurderinger af de estimerede benefits,
som står noteret i det enkelte IT-projekts business case (Jenner & Kilford, 2011, s. 81). Dette element er
efterkommet i Global IT, idet IT-projekternes business case bliver revurderet i de enkelte gates i
projektmodellen.
8.2.4 Styring af benefits efter et projekts afslutning
I Global IT er der ingen klar definition af, hvordan benefits skal håndteres efter afslutningen på et IT-
projekt. Som tidligere nævnt i afsnittet er der ingen struktureret metode til opfølgning af benefits efter et
IT-projekts afslutning. Dette afviger fra benefit management practice, idet der bør foreligge en standard
for, hvorledes disse benefits skal styres, og hvilke personer der er ansvarlige for, at dette opnås (Jenner &
Kilford, 2011, s. 81).
8.2.5 Opsamling af viden
På nuværende tidspunkt findes der ikke en struktureret metode, hvor Global IT opsamler viden omkring
afsluttede IT-projekter, som de kan benytte i udførelsen af fremtidige IT-projekter. Det hænger sammen
med, at der i Global IT ikke foretages en måling på benefits efter afslutning af et IT-projekt, da de ikke har
implementereret et post-launch review (afsnit 4.2).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
62
8.2.6 Placering af benefit management
Benefit management er et element, som der ikke bliver arbejdet struktureret med hos Global IT. Som
beskrevet tidligere, er der ingen klare definitioner for, hvornår benefits er berettiget til et IT-projekts
business case.
Generelt står Global IT svagt, rent modenhedsmæssigt, når man taler benefits management.
Argumentet for dette er, at der ikke sker en opfølgning på de benefits, der står nedskrevet i business casen.
Det vil med andre ord sige, at Global IT ikke har en struktureret metode for, at vurdere om IT-projekterne
leverer de estimerede benefits.
På samme måde er der ingen i projektteamet, der bliver gjort ansvarlige for, om IT-projekterne leverer de
føromtalte benefits, men de bliver udelukkende gjort ansvarlige for, at de holder sig indenfor de
estimerede omkostninger i business casen.
Ud fra ovenstående argumentation befinder Global IT sig på nederste modenhedsniveau, hvilket er level 1.
Det kan yderligere begrundes med, at der er en vished i Global IT om, at det ville være en god ide, at
foretage opfølgning på benefitdelen efter IT-projektets afslutning (VA, JH, s. 14), men som sagt er der ingen
struktureret proces for dette. Ifølge MoP kan en organisation ikke opnå et højere niveau, når der kun
foreligger bevidsthed om emnet, og der ikke foreligger en færdigudviklet og defineret proces (Sowden,
2010, s. 13-16). Derfor kan Global IT ikke placeres på et højere modenhedsniveau i denne practice.
8.3 Financial Management
Det overordnede formål ved financial management er, at der er en sammenhæng mellem processerne og
beslutningerne, hvor financial management samtidigt tages til overvejelse.
8.3.1 Udvælgelse af passende investeringskriterier
Et vigtigt aspekt under financial management er, at der er fastlagt passende investeringskriterier, som
understøtter beslutningsgrundlaget (Jenner & Kilford, 2011, s. 83). Her har Global IT fastlagt, at det er et
kriterium for et IT-projekt, at det har en positiv cash-back indenfor 12 måneder (PR, PMA, s. 2).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
63
8.3.2 Standarder i business casen
Business casen har også her en central rolle, idet den danner grundlag for, om et IT-projekt f.eks. får en
gate 2 godkendelse, og dermed får rådighed over det fastlagte budget. Det er fastslået i Global IT, at hvis et
IT-projekt ikke har en positiv business case, er den eneste mulighed for en godkendelse, at få den godkendt
hos direktionen (PR, TF, s. 8). Den mulighed kan opstå, hvis man i business casen ikke kan påvise benefits,
men man ved, at det har en strategisk relevans (PR, TF, s. 2).
I løbet af et IT-projekts livscyklus i Stage-Gate projektmodellen er der klare regler for, hvornår
projektmedarbejderne får stillet det fulde budget til rådighed. Denne frigivelse af budget til IT-projekterne
sker efter en gate 2 godkendelse. Disse retningslinjer for budgetfrigivelse kan derfor kobles sammen med
det teoretiske synspunkt, hvilket pointerer, at der skal foreligge en plan over, hvornår investeringsmidler
skal udløses (Jenner & Kilford, 2011, s. 83).
Der foreligger desuden en plan i Global IT over estimerede omkostninger for det enkelte IT-projekt i
business casen. Dette er desuden et aspekt, som bør foreligge under financial management ifølge MoP
(afsnit 3.4.1). I Global IT er der meget fokus på netop denne plan, idet der som før omtalt er et stort fokus
på omkostninger i hele Vestas og derfor også i Global IT (Bilag 1).
8.3.3 Krav for yderligere finansieringsforespørgsler
Der er desuden klare retningslinjer for eventuelle budgetændringer i IT-projekterne. Behøver et IT-projekt
et større budget efter gate 2, grundet uforudsete omstændigheder, skal projektmedarbejderne udforme en
change-request, som skal godkendes før et større budget kan blive en realitet (PPO, BF, s. 13).
8.3.4 Placering af financial management
Generelt er der i Vestas stor fokus på de økonomiske perspektiver. Dette afspejler sig også i Global IT.
Derfor er der i Global IT procedure for, at et IT-projekt skal have en positiv cash-back indenfor 12 måneder.
Disse ting står i business casen for IT-projektet, hvilket hjælper til at kontrollere de enkelte IT-projekter og
hjælper til at afgøre, om et IT-projekt skal have en gategodkendelse.
Det er en styrke, at Global IT har en klar struktureret proces for, hvilke krav et IT-projekt skal leve op til, før
det godkendes. Her understøtter business casen beslutningsgrundlaget, da denne skal være positiv.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
64
Yderligere er det en styrke, at der er en klar procedure for, hvornår det fulde budget frigives til
projektlederne. Dette sker efter en gate 2 godkendelse.
I forbindelse med budgettet er det en styrke, at der er en klar procedure for eventuelle budgetændringer.
Her skal projektlederne udfylde en såkaldt change-request, før en eventuel budgetændring bliver en
realitet. Dette hjælper til yderligere kontrol af IT-projekterne, hvilket er essensen med financial
management.
Global IT placeres i level 3 på baggrund af ovenstående begrundelser. Der foreligger klare procedure for,
hvorledes kontrollen af IT-projekter foregår. Hele strukturen med business casen, som understøttelse til
beslutningsgrundlaget, er en stor styrke for Global IT, da der på den måde er en standard for, hvilke krav IT-
projekterne skal leve op til, før de kan opnå en gategodkendelse.
Global IT placeres på dette niveau, da deres finansielle processer er veldefineret, og samtidig har en
sammenhæng til det omkostningsfokus, der er i Vestas. Da dette alt sammen opfyldes har de et
modenhedsniveau på level 3 ifølge MoP (Sowden, 2010, s. 13-16).
8.4 Risk Management
Der bliver i denne afhandling afgrænset fra at vurdere Global IT, i forhold til risk management. Grunden til
dette er, at da der hos Global IT på nuværende tidspunkt ikke arbejdes med risk management. Det vil sige,
at der ikke findes en struktureret proces angående risk management. Derfor placeres Global IT ikke i P3M3
modellen, da der ikke er grundlag for en sådan placering.
8.5 Stakeholder engagement
Formålet med stakeholder engagement er at få fastlagt en struktureret tilgang til involvering af
stakeholders samt kommunikationen rettet mod disse (Jenner & Kilford, 2011, s. 87).
8.5.1 Fokus på senior management
En vigtig del i stakeholder engagement er, at der er fokus på senior management. Der skal foreligge klare
retningslinjer for, hvorledes beslutningsstrukturen er i organisationen.
Hos Global IT er der klare retningslinjer for, at f.eks. en gate 0 godkendelse sker ved EMT. Som tidligere
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
65
nævnt i afhandlingen så sker godkendelsen hos EMT, ved at Vice President og forretningssponsor
præsenterer IT-projektet for IT-ledelsen (PPO, BF, s. 3).
8.5.2 Stakeholderinvolverings – og kommunikationsplan
Formålet med stakeholder engagement er at have en struktureret tilgang til, hvordan stakeholders skal
involveres igennem et IT-projekts livscyklus. I Global IT bliver stakeholders involveret på den måde, at deres
behov og ønsker bliver inddraget i udarbejdelsen af business casen før gate 0 (PR, TF, s. 8). Hos Global IT er
der dog ikke en decideret struktureret form for, hvorledes stakeholders bliver involveret, men der er fokus
på, at stakeholders skal involveres før en gate 0 godkendelse (PPO, JDS, s. 18).
Til hvert IT-projekt bliver der foretaget en analyse over stakeholders for det pågældende IT-projekt. I
samme ombæring bliver der udarbejdet en kommunikationsplan rettet mod disse, så man retter fokus mod
alle de interessenter, der er til IT-projektet (PPO, LFL, s. 19).
I Global IT er det forretningsstakeholders, der står for udarbejdelsen af benefitdelen i business casen, hvor
det derimod er Global IT, der står for omkostningssiden. Der er forskel på, hvor dygtige de forskellige
stakeholders er til at udarbejde benefitdelen. Derfor sætter Global IT sig ofte sammen med stakeholderne,
for at guide dem frem til tallene i business casen (MA, CNH, s. 14).
8.5.3 Placering af stakeholder engagement
Hos Global IT er der ingen struktureret proces for, hvorledes stakeholders skal involveres. Der er dog vished
i organisationen om, at stakeholders skal involveres. Dette fokus på involvering af stakeholders, samt den
stakeholderanalyse der foretages inden projektstart, viser modenhed, når der tales stakeholder
engagement. En struktureret proces for dette, vil dog gøre Global IT mere modne på dette område.
Det styrker desuden Global IT’s modenhed, at de involverer relevante stakeholders, i udarbejdelsen af IT-
projekternes business case. På den måde sikres der, at de rette behov bliver dækket. Der kan dog
optimeres på dette område ved at udvikle stakeholdernes kompetence, når de skal finde benefits til
business casen.
Det styrker modenheden for Global IT, at der er fokus på senior management. Dette vises ved, at der
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
66
foreligger en klar procedure for, at samtlige IT-projekter skal godkendes hos EMT. På den måde sikres der
involvering af disse stakeholders.
Global IT placeres i level 2 i stakeholder engagement. Som der står skrevet i ovenstående afsnit, så er der i
Global IT fokus på involvering af stakeholders. Men grundet den manglende strukturerede tilgang til denne
involvering, kan de ikke placeres højere i modenhedsniveauet. Desuden bærer tilgangen til stakeholder
involveringen præg af, at det sker ud fra et individuelt initiativ, fremfor en tilgang som er struktureret i hele
IT-organisationen. Af den grund placeres Global IT i level 2 på baggrund af P3M3 teorien (OGC, 2010, s. 12).
8.6 Organizational governance
Organizational governance har mange ligheder til IT-Governance. I forbindelse med de teoretiske
synspunkter fra en P3M3 kontekst, så handler organizational governance om at få fastlagt retningslinjer for,
hvorledes beslutningerne tages i organisationen, samt hvilke kriterier der danner baggrund for
beslutningerne (Jenner & Kilford, 2011, s. 91).
8.6.1 Strategisk vision for porteføljestyring
Grundlæggende skal organizational governance stemme overens med den overordnede forretningsstrategi.
Hos Global IT forsøges dette opretholdt ved, at Global IT udvælger IT-projekter, som har sammenhæng med
fokuspunkterne for 2013 (Bilag 5). Disse fokuspunkter er som tidligere nævnt relateret til de overordnede
strategiske fokuspunkter for Vestas i 2013 (Bilag 1). Her er det primære fokuspunkt at
omkostningsreducere i Vestas. Hvis det fokuspunkt ændrer sig, ændres fokuspunkterne i Global IT
tilsvarende, så der er en sammenhæng rent strategisk på tværs af organisationen.
8.6.2 Nøgleprocesser for porteføljestyring
Udover den strategiske sammenhæng er der i Global IT klare processer for, hvorledes et IT-projekt skal
gennemgå Stage-Gate projektmodellen. I løbet af Stage-Gate modellen gennemgår IT-projekterne
forskellige revurderinger, hvor IT-projekterne bliver kontrolleret for, om de møder de kriterier, der er sat i
forbindelse med udarbejdelsen af business casen. Et af disse kriterier er blandt andet, at business casen
skal være positiv indenfor 12 måneder.
Business casen er derfor med til at understøtte beslutningsgrundlaget for f.eks. EMT, som tager den
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
67
afgørende beslutning ved en gate 0 godkendelse. Her vurderer de business casen for det givne IT-projekt,
og vurderer i samme omgang om business casen er realistisk, og om man forventer at kunne opnå de
estimerede fordele indenfor budgetrammen.
En anden retningslinje for IT-projekter i Global IT er, at business casen skal indføres i SAP PPM. Formålet
med SAP PPM er, at der skal være en transparens på tværs af organisationen, så alle medarbejdere i
princippet kan danne sig et overblik over kommende, aktive og afsluttede IT-projekter.
Som nævnt, under benefit management afsnittet, så er der i Global IT ingen governance for opfølgning på
afsluttede IT-projekter. Det foregår på ad hoc niveau i organisationen, det vil sige, at der ikke foreligger en
struktureret proces for denne opfølgning.
I Global IT er der ikke en struktureret proces, som skal sørge for at kæde de udvalgte IT-projekter sammen
med den overordnede forretningsstrategi i Vestas. Dette sker ad hoc, i form af at det er op til de enkelte
forretningsstakeholders, at vurdere om de lever op til Vestas fokuspunkter (afsnit 5.2.1). Det er en svaghed
rent modenhedsmæssigt, at IT-projekterne ikke kan kædes direkte sammen med den overordnede strategi
for Vestas, da det er et nøgleelement, at der er en strategisk sammenhæng mellem IT-projekterne og
Vestas. Global IT har dog fokus på, at IT-projekterne skal ligge indenfor deres fokuspunkter for 2013, hvilket
viser at de har vished om, at der skal være en sammenhæng rent strategisk.
8.6.3 Placering af organizational governance
Stage-Gate projektmodellen viser modenhed i Global IT, idet at der foreligger en klar defineret struktur for,
hvilke faser og revurderinger et IT-projekt skal gennemgå i dets levetid. Samtidig er det klart for enhver,
hvem der er beslutningstager i de enkelte gates. Yderligere styrker det Global IT’s modenhed, at hvert IT-
projekt skal have en business case. Denne business case fungerer nemlig som en kvalitets - og
kontrolfunktion for IT-projekterne, idet at man vurderer, om IT-projekterne skal have gategodkendelse ud
fra disse cases.
Denne proces er desuden klart kommunikeret ud i IT-organisationen. Det er kommunikeret ud, at det er et
krav, at der er udarbejdet en business case, og at denne business case skal være positiv, før IT-projektet kan
godkendes. Desuden styrker det modenheden, at der er i processen er defineret, at denne business case
skal revurderes i de forskellige gates, for at se om leverancerne lever op til de estimerede mål.
Det svækker dog Global IT’s modenhed, at der ikke foreligger en konsistent brug af SAP PPM, selvom det er
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
68
nedfældet i processerne, at dette værktøj skal benyttes, i forbindelse med IT-projekterne. Dette gør, at
gennemsigtigheden over IT-projekterne ikke er optimal, da der kan findes flere sandheder.
Global IT befinder sig på level 2 i organizational governance. Det bunder i den manglende konsistente brug
af SAP PPM, og at der ikke findes en struktureret proces for opfølgning på afsluttede IT-projekter.
Muligheden for at avancere til level 3 er til stede, idet at Global IT rent faktisk har værktøjerne til et højere
modenhedsniveau, hvilket blot kræver, at alle i Global IT rent faktisk benytter sig af SAP PPM, så
gennemsigtigheden øges.
8.7 Resource management
I Global IT er der i SAP PPM et overblik over kommende, aktive og afsluttede IT-projekter. Det vil sige, at
der findes data om, hvor i processen de forskellige IT-projekter er. Selve ressourcestyringen hos Global IT er
dog lidt falmende, idet der grundet organisatoriske – og procesændringer har været en faldende
motivation, blandt medarbejderne til at benytte de værktøjer, der findes i Global IT med henblik på
ressourcestyring. Der er dog fokus i Global IT på at få ændret denne tankegang hos medarbejderne (PPO,
JDS, s. 9).
8.7.1 Match mellem ressourcer og IT-projekter
På nuværende tidspunkt findes der ikke en struktureret tilgang til at prioritere hvilke IT-projekter, der har
højest prioritet til at få tildelt ressourcer (PPO, JDS, s. 10).
Tidligere har der i Global IT været en proces ved navn demand & operation planning (DOP). Gennem denne
proces blev der prioriteret på tværs af hele Global IT organisationen, for at vurdere hvilke IT-projekter der
havde den højeste prioritet i porteføljerne (PPO, BF, s. 10).
Der er desuden en manglende transparens for, hvilke IT-projekter der er de vigtige i organisationen, samt
hvilke ressourcer de behøver. Det er udelukkende porteføljeejerne, Anette Algreen, Troels Fleckenstein og
Peter Møllebjerg Andersen, der har den fornødne viden på dette område (PPO, JDS, s. 10).
8.7.2 Kompetenceregister
Fra et teoretisk synspunkt er et nøgleelement i resource management, at udarbejde et
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
69
kompetenceregister, omhandlende nøglekompetencer, erfaring og tilgængelighed i porteføljen (Jenner &
Kilford, 2011, s. 92). Dette element bliver ikke efterlevet i Global IT. Grunden til dette er, at der findes
mange afarter af kompetencer, som grundet kompleksiteten, ikke gør det muligt at udarbejde en sådan
liste. Dertil kommer, at behovet for de påkrævede ressourcer ofte sker ud fra en mavefornemmelse (PR,
AA, s. 8).
8.7.3 Placering af resource management
Resource management er et område, som har plads til forbedring i Global IT. Godt nok kan der dannes et
overblik i porteføljestyringssystemet, angående kommende, igangværende og afsluttede IT-projekter.
Modenheden svækkes dog på grund af, at ressourcestyringen foregår ad hoc. Der foreligger ingen
struktureret tilgang til, hvordan IT-projekternes vigtighed vurderes. På BESS-siden foregår denne proces,
mellem Troels Fleckenstein og Peter Møllebjerg Andersen, ved at de snakker sammen over skrivebordet, og
derefter træffer deres valg (PR, PMA, s. 5). Dette gør, at Global IT er meget afhængige af de to personer, da
de ligger inde med stor viden omkring denne problemstilling.
Førhen havde Global IT DOP-processen (afsnit 8.7.1). En genindførelse af denne proces vil styrke Global IT’s
modenhed indenfor resource management. Grunden til dette er, at der i så fald vil foreligge en struktureret
proces for prioriteringen af IT-projekter på tværs af porteføljerne. På den måde kan de sikre, at de vigtigste
IT-projekter får tildelt, de ressourcer de har behov for.
Udover ovenstående er det desuden en svaghed rent modenhedsmæssigt, at opdateringen af IT-
projekternes business case i SAP PPM foregår sporadisk og ikke er konsistent. Det medvirker til, som nævnt
i management control , at Global IT kan risikere at få to sandheder.
På baggrund af ovenstående argumentation, placeres Global IT i level 1 i P3M3 modellen. Den meget ad
hoc baserede tilgang til resource management gør, at Global IT ikke kan placeres højere. En mere
struktureret tilgang, f.eks. gennem DOP-processen, vil betyde, at Global IT kan avancere til level 2. Som
tilfældet er i benefit management, placeres Global IT på level 1. Grunden til dette er som nævnt, at der kun
er bevidsthed om ressource management, og at processerne for dette ikke er færdigudviklet, hvilket alt
sammen gør, at de placeres på dette modenhedsniveau (Sowden, 2010, s. 13).
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
70
8.8 Opsummering af Global IT’s modenhed
Som afrunding på afsnittet kan Global IT’s modenhed aflæses i figur 8. Generelt har Global IT et godt niveau
rent modenhedsmæssigt. Dette taget i betragtning af at det højest level, der er blevet certificeret, er level 3
(Sowden, 2010, s. 13).
Som figur 8 viser, så befinder Global IT sig på level 3 i financial management. Dette hænger i høj grad
sammen med det stigende fokus på de økonomiske faktorer, som har præget Vestas. For Global IT er det
særdeles positivt, at de har så højt et modenhedsniveau på financial management området. På den måde
har de gode forudsætninger for at leve op til Vestas fokuspunkter for 2013 (Bilag 1). Grunden til det høje
modenhedsniveau bunder i de krav, der stilles til et IT-projekt, samt den procedure der foreligger for
budgetfrigivelsen og change-request (afsnit 8.3.3). På den måde sørger Global IT for, at den økonomiske
kontrol af IT-projekterne er i højsædet.
Baggrunden for at Global IT har et højt modenhedsniveau i financial management, skal findes i
management control og organizational governance. Det hjælper Global IT til at kontrollere de økonomiske
faktorer i IT-projekterne ved, at der i management control og organizational governancen er klare
definerede processer for brugen af business cases og Stage-Gate projektmodellen.
Som der kan udledes af ovenstående afsnit, så har management control og financial management en stærk
sammenhæng til hinanden. Financial management lever godt af, at der i management control er defineret
en struktureret proces for et IT-projekts livscyklus, i form af Stage-Gate modellen. På samme måde er der
defineret en proces for, at der skal udformes en business case for hvert IT-projekt. De definerede processer
gør, at Global IT bedre kan kontrollere IT-projekterne i financial management.
Rent modenhedsmæssigt befinder Global IT sig på level 2 i management control, men har rig mulighed for
at bevæge sig op i level 3. Global IT kan forbedre deres modenhed, hvis de formår at få en konsistens brug
af SAP PPM blandt medarbejderne. Det er alfa omega, at IT-projekterne i SAP PPM er opdateret, så
kontrollen af disse bliver foretaget ud fra de ”rigtige” tal.
På samme måde som financial management og management control har en sammenhæng, så har
organizational governance også en sammenhæng til de to førnævnte områder. Sammenhængen bunder i
samspillet mellem business casen og gategodkendelserne.
Modenhedsniveauet i organizational governance ligger på level 2. Global IT har defineret flere retningslinjer
for beslutningsgrundlaget, i forbindelse med godkendelser af IT-projekter. Der foreligger klare procedure
for, at IT-projekter skal gennemgå flere revurderinger, samt at business casen skal være positiv samt
realistisk. Det er ud fra disse retningslinjer, at der er en sammenhæng til management control og financial
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
71
management, da der besluttes og kontrolleres ud fra samme kriterier. På samme måde som i management
control lider organizational governance under, at der er en manglende konsistent brug af SAP PPM.
Forbedres brugen af SAP PPM vil Global IT også i organizational governance have mulighed for at bevæge
sig op i level 3.
Der hvor Global IT halter, rent modenhedsmæssigt, er i benefit management og resource management. I
benefit management delen er der en manglende afklaring for, hvornår en benefit kan betragtes som en
benefit og komme i betragtning til business casen. Desuden svækkes modenheden ved, at der ikke sker en
struktureret opfølgning på benefitdelen på afsluttede IT-projekter. Dette betyder, at der ikke er nogen, der
bliver holdt ansvarlige for, om de estimerede benefit realiseres.
Som man kan aflæse i figur 8, befinder Global IT sig i level 1 i både benefit management og resource
management. Dette er primært fordi, der er en manglende struktureret tilgang indenfor disse områder. På
nuværende tidspunkt er der en meget ad hoc præget tilgang, hvor kun porteføljeejerne har den fornødne
viden. Det vil sige, at der mangler en gennemsigtighed.
I resource management er der god mulighed for, at Global IT kan forbedre modenheden, ved at
genetablere DOP-processen, da den føromtalte gennemsigtighed på den måde øges.
Figur 8 Global IT’s modenhedsniveau i P3M3 kontekst - Egen tilvirkning med inspiration fra P3M3
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
72
9. Optimering af IT-projektporteføljestyring hos Global IT
I kommende afsnit vurderes der, hvilke fokuspunkter Global IT bør have, for at kunne optimere deres
porteføljestyring. Den foregående analyse danner baggrund for de udfordringer Global IT står overfor, samt
de fokuspunkter de bør have opmærksomhed på for at optimere deres porteføljestyring.
I afsnittet tages der udgangspunkt i flere perspektiver, hvilket er, i forhold til Coopers teori, IT-Governance,
i en P3M3 kontekst samt udfordringer hos medarbejderne. Til sidst foretages der en opsummering af de
vigtigste udfordringer, som Global IT bør have fokus på for at optimere deres IT-projektporteføljestyring.
9.1 Udfordringer i forhold til Coopers teori
Cooper har, som nævnt i afsnit 3, to indgangsvinkler til porteføljestyring, som er doing the right projects &
doing projects right.
9.1.1 Doing the right projects
Hvis man tager udgangspunkt i doing the right projects, så bør et fokuspunkt for Global IT være, at
optimere udvælgelsen af IT-projekter, da det er essentielt for en god portefølje. Til at styrke processen,
angående udvælgelse af de rigtige IT-projekter, kan de følgende tre tilgange styrke godkendelseskriterierne
(Cooper, 2001, s. 216).
9.1.1.1 Benefit measurements
Benefit measurements er en tilgang, som har fokus på de benefits, et IT-projekt kan skabe for
organisationen. Denne tilgang har ikke decideret fokus på omkostninger og andre økonomiske data, men
har derimod fokus på strategiske vurderinger (Cooper, 2001, s. 216). Det kunne f.eks. være IT-projektets
sammenhæng til de overordnede strategier, konkurrencefordele eller dets popularitet på markedet. Denne
tilgang kan vise sig særdeles værdifuld i de tidlige faser, f.eks. ved en gate 0 godkendelse i Global IT’s Stage-
Gate.
Grunden til dette er, at de benefits der bliver nedskrevet, har større sandsynlighed for at være holdbare, i
forhold til urealistiske finansielle analyser, idet at benefits bliver fundet ud fra vurderinger af personer, som
har kendskab til markedet.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
73
Det er dog vigtigt at pointere, at denne tilgang har sine begrænsninger, idet at benefit measurement ser
isoleret på IT-projekterne, og kan derfor ikke skabe et ressourceoverblik på tværs af porteføljen.
Global IT bør endvidere udvikle en checkliste med et sæt kriterier, som enten kan besvares med et ja eller
nej. Disse kriterier skal være standard for alle IT-projekter, så de kan sammenlignes via checklisten. Det skal
så defineres, hvor mange ja-udsagn et IT-projekt skal have, for at det får en gategodkendelse.
Formålet med at implementere denne proces er, at vigtige overvejelser ikke bliver overset, i forhold til de
fordele et IT-projekt kan tilføje Global IT. Samtidig sikres det, at IT-projekter ikke udelukkende godkendes
på baggrund af finansielle analyser.
Global IT skal være opmærksomme på, at der også er ulemper forbundet med disse checklister.
Udarbejdelsen af checklisten sker ud fra et subjektivt perspektiv. Det vil sige, at de personer der udarbejder
checklisten, har deres holdning til, hvilke aspekter der er de vigtigste succeskriterier, i forbindelse med
gategodkendelser. Dertil kommer, at svarene på ja/nej spørgsmålene også kan bære præg af subjektivitet.
Af den grund anbefales der, at relevante personer med kendskab til både portefølje og marked inddrages i
udviklingen af kriterierne. På den måde kan Global IT gøre kriterierne så fyldestgørende som muligt, idet
forskellige scenarier tages til overvejelse. Det er vigtigt at pointere, at Global IT ikke skal droppe deres
nuværende beslutningskriterier, men blot se benefit measurement tilgangen, som en styrkelse af
udvælgelsesprocessen.
9.1.1.2 Financial or economic models
Som situationen er i dag, anvender Global IT denne tilgang, som understøttende grundlag, til udvælgelse af
IT-projekter. Denne tilgang har sit udgangspunkt i økonomiske modeller, hvor disse blandt andet ser
nærmere på IT-projekternes tilbagebetalingstid samt diskonteret cash-flow (Cooper, 2001, s. 226).
Som tidligere nævnt, i afsnit 6, skal et IT-projekt have en positiv NPV og en positiv cash-back indenfor 12
måneder. Dette viser, at Global IT har haft fokus på at udvælge ud fra økonomiske modeller, hvilket har en
tæt kobling til det generelle omkostningsfokus i Vestas.
Der er et solidt fundament i Global IT, i forbindelse med denne tilgang. Dette kan dog yderligere optimeres,
hvis Global IT formår at implementere forskellige scenarier i deres finansielle analyser, hvor de tager højde
for risici i IT-projekterne. På den måde kan et IT-projekt lynhurtig gå fra at få et ”go” til et ”kill”.
Dette kan gøres ved, at Global IT foretager en følsomhedsanalyse af IT-projekterne, hvor man sætter nogle
”what if”-scenarier op. På den måde kan man regne sig frem til, hvad IT-projektet vil generere, hvis f.eks.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
74
omkostningerne var højere end forventet. Ud fra disse udregninger kan Global IT vurdere IT-projekterne
mere dybdegående, da der tages højde for eventuelle risici.
Ulempen ved den finansielle tilgang er, at den ofte lider af mangel på pålidelige finansielle data i
organisationen, hvilket kan vise sig at være et problem i Global IT, idet der til tider findes ”to sider af
sandheden”, hvilket er illustrereret ved citatet fra Torben Mortensen i afsnit 8.1.6
På samme måde som benefit measurement er det en svaghed, at den finansielle tilgang kun behandler IT-
projekterne isoleret set. Dermed har man ikke et overblik på tværs af porteføljerne.
Som nævnt i forgående afsnit er det vigtigt, at Global IT kombinerer denne tilgang med benefit
measurement. På den måde opnår Global IT et mere fyldestgørende beslutningsgrundlag, idet der ikke kun
udvælges ud fra én parameter.
9.1.1.3 Portfolio methods
I modsætningen til de to ovenstående tilgange, så drager portfolio methods hele porteføljen ind i
overvejelserne. Portfolio methods er ikke metoder, som anvendes til ”go”/”kill” beslutningskriterier. Det er
derimod metoder til at prioritere og ressource allokere (Cooper, 2001, s. 217). Metoder som ofte er
sammenholdt med de to foregående tilgange.
Blandt disse metoder er prioritering af IT-projekter på tværs af organisationen. Ofte er denne tilgang bedre
i teorien end i praksis.
”The major obstacle is the amount of data required on the financial results, resource needs timing, and
probabilities of completion and success for all projects (Cooper, 2001, s. 219).”
Som ovenstående citat viser, så kræver denne tilgang en høj modenhed omkring porteføljestyring, idet der
sættes store datakrav.
Denne tilgang er umiddelbart ikke noget, der tiltaler Global IT på nuværende tidspunkt, idet der som sagt
sættes store krav til dataformidling. Grunden til det ikke tiltaler Global IT er, at brugen af SAP PPM, hvor alt
data omhandlende IT-projekter er samlet, har rig mulighed for forbedringer. Før denne forbedring sker, vil
brugen af portfolio methods blot kunne skabe utroværdige resultater, som vil give et misvisende billede af
IT-projekterne i porteføljen.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
75
9.1.2 Doing projects right
Doing projects right er Coopers anden vinkel på porteføljestyring. Her har Cooper udviklet Stage-Gate
modellen, som skal hjælpe organisationer til at styre deres IT-projekter (afsnit 3.2).
Global IT styrer deres IT-projekter ud fra deres projektmodel Stage-Gate, som er inspireret af Coopers
Stage-Gate model (afsnit 3.2.1).
Som udgangspunkt har Global IT fine strukturerede processer, når det omhandler styringen af IT-projekter.
Der er dog stadig mulighed for, at Global IT kan styrke styringen af IT-projekter, hvilket skal ske gennem
elementerne i Stage-Gate modellen.
Det er allerede kendt, jævnfør afsnit 4.2, at business casen er et centralt element hos Global IT, idet at
denne blandt andet understøtter beslutningsgrundlaget. Global IT bør dog tilstræbe sig, at udvikle denne
business case yderligere, så den står stærkere. Dette skal ske ved, at få defineret klare retningslinjer
omkring benefitdelen. Som situationen er i dag, er der udfordringer i Global IT angående denne del (afsnit
8.2). Det er derfor et vigtigt aspekt for Global IT at få optimeret dette, da det også vil kunne afspejle sig i en
P3M3 kontekst, gennem en højere modenhed.
Global IT bør desuden få implementeret en opfølgningsfase på deres IT-projekter. Denne fase kaldes, ifølge
Cooper, et post-launch review (Cooper, 2001, s. 141). Grunden til at de bør implementere denne fase er, at
der kan udvindes megen viden omkring IT-projektet, som kan benyttes i andre sammenhænge fremover.
Dette gælder både IT-projektets resultater, men også al viden omkring IT-projektets livscyklus, som kan
benyttes til at optimere kommende IT-projekter, da man kender til eventuelle faldgruber. Der skal dog fra
Global IT’s side være opmærksomhed på, at ingen IT-projekter er ens, men udover det kan Global IT stadig
benytte viden fra best practice-eksempler til udførelsen af andre IT-projekter.
På samme måde bør projektteamet og – leder holdes ansvarlige for resultatet, sammenholdt med det der
var estimeret i business casen. Netop dette punkt er der udtrykt ønske om fra medarbejdernes side (MA,
WSU, CB, TM & CNH, s. 20-21).
For at denne måling af afsluttede IT-projekter kan bliver en realitet, er det vigtig, at det er Vestas som
forretning, der er primus motor på dette og ikke Global IT selv (PR, PMA, s. 12). Grunden til dette er, at det
er nødvendigt at få en ensartet metode at måle på, på tværs af hele koncernen Vestas.
En stor udfordring for Global IT er, at få brugen af SAP PPM gjort mere konsistent, så der kun findes én
sandhed i organisationen. Brugen af SAP PPM afspejler sig i styringen af IT-projekter på den måde, at hvis
ikke business casen opdateres i løbet af Stage-Gate processen, så kan der i et skrækscenarie, træffes
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
76
beslutninger ud fra et utroværdigt beslutningsgrundlag.
”Vi har værktøjet til at gøre det, men vores håndtering af værktøjet er måske ikke helt afsluttet endnu (MA,
TM, s. 9).”
Ovenstående citat, fra afsnit 8.1.6, illustrerer, hvilken problemstilling Global IT står overfor. Det er derfor
vigtigt, at Global IT analyserer, hvorledes implementeringen af SAP PPM er foregået, og om der er mulighed
for at foretage en re-implementering, således at vigtigheden af brugen fremstår klar for alle medarbejdere.
Selve løsningen på dette problem falder udenfor denne afhandlings problemstilling, men selve essensen af
problemet har stor relevans, idet en forbedret brug af SAP PPM afspejler sig i modenheden indenfor
porteføljestyring. Det er derfor vigtigt, at Global IT får løst denne problemstilling, og i samme forbindelse
overvejer forskellige change-management handlinger, der kan afhjælpe problemet. Blandt medarbejderne
gives der desuden udtryk for, at de ønsker en større brugerinvolvering, så de på den måde føler en
stærkere forpligtigelse til brugen af IT-systemet ( (MA, CNH & CB, s. 26)og (PR, AA, s. 12-13)).
9.2 Udfordringer i forhold til IT-Governance
Der foreligger flere punkter, angående IT-Governancen, som Global IT bør have fokus på, i forbindelse med
optimeringen af deres porteføljestyring. I dette afsnit tages der udgangspunkt i afsnit 7, og ud fra dette
afsnit vurderes der, hvilke udfordringer Global IT bør have fokus på for at optimere porteføljestyringen.
Det er fortsat vigtigt for Global IT, at der er fokus på den strategiske sammenhæng til resten af
forretningen. Udfordringen her ligger i, at CIO skal arbejde proaktivt henvist mod Vestas øverste ledelse, så
vigtigheden af IT bliver erkendt i Vestas (afsnit 7.7). Grunden til der skal være fokus på dette område er, at
Global IT kan medvirke til at skabe stor værdi for hele Vestas.
En anden udfordring er at få fastlagt en overordnede governance på tværs af hele Vestas. På nuværende
tidspunkt har Vestas ikke en overordnede governance for projektarbejde på tværs af forretningsdomæner.
Det medfører, at der kan opstå forskellige opfattelser af, hvorledes der skal arbejdes (afsnit 7.7). Derfor bør
et fokuspunkt være at få fastlagt én overordnet governance for projektarbejde, så misfortolkninger undgås.
Som der nævnes i afsnit 7.7 er det en styrke, at Global IT har SAP PPM, så der kan skabes et fælles overblik.
Svagheden er midlertidigt, at der er en manglende konsistent brug af systemet, hvilket er en udfordring,
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
77
som uddybes i afsnit 9.3. Udfordringen set ud fra et IT-Governance perspektiv er, at få lavet den
arkitekturmæssige del af systemet så brugervenligt som overhovedet muligt. Dette kan være med til at
skabe en konsistent brug af systemet, hvilket kan være med til at optimere porteføljestyringen.
9.3 Udfordringer i en P3M3 kontekst
P3M3 konteksten er et andet perspektiv, hvor Global IT’s udfordringer og fokuspunkter vurderes ud fra.
Afsnit 8 danner baggrund for kommende del. I dette afsnit afgrænses der til, at vurdere på de to områder,
hvor Global IT står svagest rent modenhedsmæssigt, hvilket er benefit management og resource
management. Grunden til dette er, at Global IT bør optimere disse områder, før de kan øge modenheden i
andre, da fundamentet for en mere moden porteføljestyring på den måde styrkes.
9.3.1 Optimering af benefit management
Den store udfordring for Global IT er primært at blive mere modne på benefit managementområdet.
Udfordringen er derfor, at der skal defineres klare standarder for, hvornår en benefit er berettiget til
business casen, så der på den måde er en konsistens i brugen af benefits.
Grunden til dette er vigtigt er, at der på den måde kan udvikles en opfølgning på IT-projekterne, så der
vurderes på, om de enkelte IT-projekter har leveret de estimerede benefits.
Netop denne opfølgning på benefitdelen er et område, som Global IT bør optimere, i forbindelse med at
øge deres modenhed indenfor porteføljestyring.
Ved at have en struktureret opfølgning på benefits, i IT-projekternes business case, sørger Global IT både
for at leve op til den teoretiske vinkel fra Cooper (afsnit 3.2.1), men samtidig også at øge modenheden i en
P3M3 kontekst.
Yderligere lever de op til medarbejdernes ønske om, at projektteamet og – leder bliver holdt ansvarlige for
projektets leverancer set i forhold til den estimerede business case (MA, WSU, CB, TM & CNH, s. 20-21). På
den måde kan der desuden opnås den effekt, at medarbejderne føler sig mere forpligtiget til at opdatere
business casen, idet at de ved, at de bliver målt på, om de leverer de estimerede benefits.
Formår Global IT at få defineret en klar brug af benefits i business casen, vil dette afspejles som en
styrkelse. Grunden til dette er, at business casen har en effekt på udvælgelsen af IT-projekter, i form af at
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
78
beslutningsgrundlaget styrkes. Dette er på baggrund af, at udvælgelsen sker ud fra flere parametre end blot
et omkostningsfokus.
9.3.2 Optimering af resource management
Resource management er et andet område, hvor Global IT kan forbedre deres modenhed. På nuværende
tidspunkt er der ingen struktureret tilgang til ressourcestyringen, da den foregår ad hoc mellem
porteføljeejerne (afsnit 8.7.3).
Som nævnt, i afsnit 8.7.1, har Global IT før haft en DOP-proces. Det er en klar anbefaling, at denne proces
bliver genetableret, da der i så fald er en struktureret tilgang til resource management. Yderligere vil dette
betyde, at der skabes et overblik over de forskellige prioriterede IT-projekters ressourcer, så det ikke kun er
porteføljeejerne, der har den fornødne viden, men at der i stedet skabes en gennemsigtighed.
Denne gennemsigtighed kan dog kun skabes, hvis der sker en forbedring i brugen af SAP PPM. Grunden til
dette er, at ressourcestyringen sker i SAP PPM, men hvis medarbejderne, på alle niveauer i organisationen,
ikke opdaterer ressourcer, business case etc., vil der fremkomme et misvisende overblik.
9.4 Udfordringer i forhold til medarbejdere
Det sidste perspektiv, som kan optimere Global IT’s porteføljestyring, er medarbejderne i organisationen.
Medarbejderne er dem, der skal følge processer og anvende porteføljestyringsværktøjer, og har derfor det
alt afgørende ansvar for, hvilken modenhed Global IT kan opnå.
Global IT bør have størst fokus på at opnå en kulturændring i organisation. Denne kulturændring skal sikre,
at medarbejderne kan se vigtigheden af processer samt brugen af SAP PPM.
”… Nej, det er bare hverdag.. Processen er, at vi skal gøre det sådan, men fordi vi måler på nogle parametre,
det gælder måske ikke alle områder, men fordi vi måler på uhensigtsmæssige parametre fra starten, så
fravælger vi, at lægge alting ind fra starten (MA, CNH, s. 8).”
”Jeg tror bare ikke, folk ser det som deres job. De skal ud og skabe alliancer, og skabe nye idéer, de skal ikke
sidde og.. Det andet er noget administrativt og noget strukturmæssigt. (PR, AA, s. 7).”
Ovenstående citater illustrerer, hvorledes tankegangen er, angående processen bag brugen af SAP PPM.
Dette er meget negativt for Global IT og muligheden for en mere moden porteføljestyring. Der skal derfor
ske en kulturændring i organisationen, så vigtigheden af SAP PPM erkendes. Medarbejderne skal erkende
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
79
vigtigheden i, at SAP PPM indeholder de rigtige data, så der kun findes én sandhed for hvert IT-projekt. På
den måde skabes en øget gennemsigtighed på tværs, og på den måde optimeres porteføljestyringen. Dertil
skal medarbejderne erkende, at f.eks. videndeling gennem SAP PPM er en vigtig parameter, i forbindelse
med optimering af porteføljestyringen. Dette er på baggrund af, at medarbejderne kan anvende viden fra
IT-systemet til at forbedre kommende IT-projekter, hvilket er til gavn for hele organisationen.
9.5 Opsummering af udfordringer
I dette afsnit foretages der en opsummering af de vigtigste udfordringer, som Global IT bør have fokus på
for at optimere deres porteføljestyring.
I forbindelse med udvælgelsen af IT-projekter er et af de vigtige fokuspunkter, at Global IT skal have fokus
på at gøre kriterierne i business casen endnu skarpere, så de rigtige valg træffes kontinuerligt. Derfor bør
der være fokus på, at der bliver udarbejdet en definition for benefits berettigelse i business casen. På den
måde skabes der en ensrettet tilgang til benefitdelen i business casen. Desuden medfører det, at
udvælgelsen af IT-projekter sker ud fra flere kriterier, så der ikke alene udvælges ud fra omkostninger.
Angående arbejdet med IT-projekter, så bør det være et fokuspunkt for Global IT, at få implementeret et
post-launch review i deres projektmodel, som vurderer afsluttende IT-projekter. Den viden der opstår ud
fra denne vurdering, kan anvendes til fremtidige IT-projekter, så man f.eks. undgår samme fejltagelser, eller
benytter viden fra succesfulde IT-projekter. Desuden kan det medvirke til, at der bliver foretaget en
egentlig opfølgning på IT-projekter, for at se om de lever op til de estimerede leverancer i business casen.
Den største udfordring, som Global IT står overfor, bunder i medarbejdernes ageren. Der bør være stor
fokus på, f.eks. at få medarbejderne overbevist om at SAP PPM er et vigtigt redskab, og at en konsistent
brug af dette kan være medvirkende til en optimeret IT-projektporteføljestyring. Det er dog ikke kun
medarbejdernes brug af SAP PPM, der skal fokuseres på. Der skal også fokuseres på selve opbygningen af
SAP PPM. SAP PPM skal gøres så brugervenligt som overhovedet muligt, på den måde kan det overbevise
medarbejderne om, at systemet giver værdi for organisationen, fremfor at det er en hæmsko.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
80
10. Refleksion
I dette afsnit foretages der en refleksion over afhandlingen, og de valg der er taget, i forbindelse med
udarbejdelsen af den.
Den grundlæggende teori for afhandlingen har taget udgangspunkt i Coopers teori omhandlende
porteføljestyring. Som tidligere nævnt, i afsnit 3, begrundes dette valg med, at Cooper er anerkendt
verdenen over for hans teori. Dertil begrundes valget med, at Global IT på nuværende tidspunkt har
adopteret dele af hans teoretiske synspunkter i det daglige arbejde med IT-projekter.
Reflekterer man over Coopers Stage-Gate proces, så kan der argumenteres for, at den ikke tilgodeser en
iterativ proces for det enkelte projekt. Dette begrundes med, at et projekt enten får et ”go” eller et ”kill”, i
de forskellige gates. Dermed mister man muligheden for, at forbedre det enkelte projekt, da det stoppes
helt, hvis det får et ”kill”.
Der kan dog argumenteres for, at der forekommer en iterativ proces, hvis man vurderer på et overordnet
porteføljeniveau, idet der i Coopers post-launch fase kan opnås viden, som kan benyttes til fremtidige
projekter.
Desuden skal der være opmærksomhed på, at man har en kritisk tilgang til Coopers teori, og ikke bare tager
hans teori for gode vare, uden at vurdere om hans teori passer ind til organisationens situation.
En anden refleksion er desuden, at Coopers teori ikke tager højde for medarbejders ageren i en
organisation. Det er dermed kun en teoretisk vinkel på, hvordan porteføljestyringsprocesserne bør se ud.
Dermed tages der ikke højde for, hvorledes organisationen skal forholde sig, i forhold til de mere bløde
værdier set fra et ledelsesmæssigt perspektiv.
Weill & Ross teori, omhandlende IT-Governance, anvendes i afhandlingen. Der er foretaget en refleksion
over den undersøgelse, som understøtter mange af deres teoretiske synspunkter. Undersøgelsen er, som
tidligere nævnt, baseret på 256 organisationer fordelt på 23 lande. Denne undersøgelse kunne muligvis
have haft et andet resultat, hvis undersøgelsen rummede flere organisationer. Derfor er det med
opmærksomhed på, at placeringen af Global IT i Weill & Ross matrice er vurderet ud fra en grundig
argumentation.
I afhandlingen vurderes modenheden ud fra OGCs P3M3 struktur. Grunden til valget er faldet på denne
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
81
metode er, som der nævnes i afsnit 1.4, at Global IT i forvejen har kendskab til dette framework.
Vurderingen af modenheden i en P3M3 kontekst sker som beskrevet i afsnit 3.4.2 ud fra en guide
udarbejdet af OGC. Hvis man forholder sig kritisk til denne guide, så er et af punkterne, at placeringen i
modenhedsmodellen sker ud fra et subjektivt perspektiv. Det vil med andre ord sige, at placeringen i P3M3
modellen kan variere alt afhængig af, hvem der foretager analysen. Det kan betyde, at en given
organisation får vidt forskellige vurderinger af porteføljestyringsmodenheden.
En anden metode hvor Global IT kunne analysere sine modenhed på, er ved hjælp af Jeffrey & Lelivelds
porteføljestyringsmodenhedsmodel (Jeffrey & Leliveld, 2004, s. 41-49). Kort beskrevet vurderes
modenheden her ud 9 beskrivende faktorer, som placeres i 4 forskellige modenhedsstadier. Denne metode
vurderes dog til at simplificere modenhedsforholdene, og er derfor fravalgt i denne afhandling.
Der kan desuden foretages en kritisk vurdering af det empiriske grundlag i afhandlingen. Umiddelbart
vurderes det empiriske grundlag til at være et stærkt fundament for afhandlingen. Der hvor man kan have
et kritisk syn på udvælgelsen af respondenter er, at det er sket i et samarbejdet med Global IT, så de på den
måde har haft mulighed for at påvirke, hvilke personer der har medvirket i den empiriske undersøgelse. Det
vurderes dog, at valget af respondenter rammer bredt i Global IT’s organisation, så der på den måde opnås
en bred empirisk undersøgelse, hvor flere niveauer i organisationen inddrages.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
82
11. Konklusion
Formålet med dette afsnit er at konkludere på afhandlingens overordnede problemformulering, som er
følgende:
”Hvordan ser Global IT’s nuværende situation ud i forhold til modenhed, i forbindelse med Portfolio
Management i en P3M3 kontekst – og hvilke områder kan der fokuseres på, for at optimere/forbedre Global
IT’s modenhed? ”
Robert G. Cooper har to indgangsvinkler til porteføljestyring. Den ene vinkel er, hvorledes organisationer
udvælger de rigtige projekter på tværs af porteføljerne. Dette illustreres ved hans udtryk: Doing the right
projects. Denne tilgang er reviewdomineret, da der sker en vurdering af projekterne på tværs af
porteføljen. På grund af denne reviewdominerede tilgang kræves der stor indflydelse fra senior
management, da disse personer har det endelige ansvar for beslutningerne.
Coopers anden indgangsvinkel er, hvorledes organisationer kan styre deres projekter. Dette illustrereres
ved hans udtryk: Doing projects right. Denne tilgang er gatedomineret, hvor der foretages kontroller af det
enkelte projekt. I den forbindelse har Cooper udviklet Stage-Gate modellen, som skal hjælpe organisationer
til at styre deres projekter, idet denne model har indbygget et antal gates, hvor projektet skal opnå
gategodkendelser, før det kan fortsætte.
Hos Global IT skal udvalgte IT-projekter kunne kædes sammen med Global IT’s fokuspunkter for 2013, som
har en indirekte sammenhæng til Vestas overordnede strategiske fokuspunkter for 2013. I Global IT sker
der ikke en struktureret prioritering af IT-projekter på tværs af IT-organisationen.
Global IT styrer dog deres IT-projekter ud fra deres projektmodel, som er inspireret af Coopers Stage-Gate
model. Gennem deres projektmodel gennemløber et IT-projekt flere stages og gate, hvor der er specifikke
krav til det enkelte IT-projekt, som skal efterleves.
I Global IT’s nuværende situation har de økonomiske aspekter stor indflydelse på udvælgelsen af IT-
projekter, idet Vestas har et overordnet fokus på at omkostningsreducere. Dette omkostningsfokus viser sig
i udvælgelsen af IT-projekter, idet disse udvælges på baggrund af en business case, som er udarbejdet for
hvert enkelt IT-projekt. Denne business case skal være positiv, og dertil skal der være en positiv cash-back
indenfor 12 måneder.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
83
Processen for udvælgelse af IT-projekter indeholder også det aspekt, at hvert enkelt IT-projekt skal gate 0
godkendes hos EMT, som er et beslutningsorgan, bestående af Global IT’s ledelse.
Global IT befinder sig på forskellige modenhedsniveauer indenfor de 7 portfolio delivery practices, i en
P3M3 kontekst. Global IT er modne på de områder, hvor de økonomiske aspekter har en stor indflydelse.
Dette ses f.eks. under financial management, hvor der er en struktureret proces for, hvilke krav IT-
projekterne skal leve op til før de gategodkendes. Dertil kommer, at der er klare procedurer for, hvilke krav
et IT-projekt skal imødekomme for at få et eventuelt større budget. Denne høje modenhed bunder i det
fokus, hele Vestas har haft på at omkostningsreducere.
Derimod befinder Global IT sig på et lavere modenhedsniveau, når der tales om benefit management og
resource management. Grunden til dette er primært, at der ikke er en struktureret proces, for opfølgning
på de benefits et IT-projekt lover, samt at der ikke er en standard for, hvornår en benefit i første omgang er
berettiget til business casen.
Grunden til det lave modenhedsniveau i resource management er blandt andet, at der ikke er et overblik i
struktureret dataform, som viser sammenhængen mellem højest prioriteret projekt og knappe ressourcer.
På baggrund af ovenstående står Global IT overfor udfordringer, i forhold til at optimere deres modenhed
indenfor porteføljestyring. De vigtigste udfordringer Global IT bør have fokus på, er at få implementeret et
post-launch review i deres Stage-Gate projektmodel. Grunden til dette er, at de på den måde kan følge op
på deres IT-projekter, og benytte den opnåede viden til fremtidige IT-projekter. I samme forbindelse bør
Global IT definere standarder for, hvornår en benefit er berettiget til business casen, så der er en ensartet
tilgang. Hvis Global IT har fokus på disse aspekter, vil det kunne afspejle sig i højere modenhedsniveau i
benefit management, da der i så fald vil være en struktureret proces for at vurdere om IT-projekterne lever
op til de estimerede benefits i business casen.
Global IT bør desuden have stor fokus på, at deres IT-projektporteføljestyringssystem SAP PPM bliver
anvendt konsistent af alle organisationens medarbejdere. På nuværende tidspunkt er der en ad hoc-
mæssig brug af systemet, hvilket medfører et misvisende overblik over porteføljerne. Hvis modenheden
skal optimeres, kræves det derfor at SAP PPM benyttes af alle, da systemet påvirker flere af de 7 portfolio
delivery practices. En mere konsistent brug af SAP PPM vil desuden betyde en øget gennemsigtighed på
tværs af Global IT.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
84
12. Perspektivering
En af afhandlingens konklusioner lyder på, at brugen af SAP PPM skal forbedres i Global IT, i forbindelse
med at øge modenheden i organisationen. Denne afhandling foretager ikke en dybdegående analyse af,
hvorledes den interne forandrings – og projektledelse foregår i Global IT.
En undersøgelse med dette udgangspunkt ville kunne hjælpe til at afklare, hvorfor der ikke er en konsistent
brug af SAP PPM i organisationen, da man kan få klarlagt medarbejdernes incitament og opfattelse af IT-
systemet og hele IT-projektporteføljestyringen i helhed. Dette ville være særdeles interessant for Global IT
at få undersøgt, da en organisations modenhed afhænger meget af om medarbejderne følger processerne.
Yderligere er en undersøgelse med udgangspunkt i ledelsesmæssige perspektiver interessant, fordi de lidt
”blødere” værdier bliver undersøgt, hvilket kan resultere i, at der bliver identificeret nye problemstillinger
internt i organisationen, som skal afhjælpes, før modenheden kan øges.
En sådan undersøgelse kan desuden fastlægge opfattelsen af IT-projektporteføljestyring på flere niveauer i
organisationen, således perspektiverne fra strategisk til operationelt niveau undersøges, for at vurdere om
organisationen besidder en bred og ensartet opfattelse af emnet.
Et andet interessant perspektiv for Global IT er, at sammenligne denne afhandling med Devoteams
undersøgelse af modenheden i 24 virksomheder (bilag 6), for at vurdere hvorledes Global IT’s situation er, i
forhold til disse best-practice eksempler.
Udover en sammenligning bør det være interessant for Global IT at holde undersøgelsen fra Devoteam op
mod egne IT-projektporteføljestyringsprocesser, samtidig med at de tager anbefalinger fra Devoteam op til
overvejelse.
Global IT bør have interesse i dette, da de på den måde kan forholde sig til, hvorledes de håndterer IT-
projektporteføljestyring, i forhold til andre danske virksomheder.
Dette kan således også medvirke som inspiration og motivation til at fortsætte arbejdet med at modne IT-
projektporteføljestyringen i organisationen, da Global IT som nævnt kan måle sig imod andre danske
virksomheder.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
85
13. Litteraturliste
Andersen, I. (2008). Den skinbarlige virkelighed - vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne
4.udgave. Forlaget samfundslitteratur.
Cooper, R. G. (2001). Winning at New Products - Accelerating the Process From Idea to Launch. 3rd Edition.
Perseus Publishing.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2001). Portfolio Management for New Products 2nd
Edition: Perseus Publishing.
Jeffrey, M., & Leliveld, I. (2004). Best Practices in IT Portfolio Management. MIT Sloan Management Review.
Jenner, S., & Kilford, C. (2011). Management of Portfolios. The Stationery Office.
Kvale, S. (1996). InteViews - An Introduction to Qualitative and Research Interviewing. Sage Publications,
Inc. .
Kvale, Steiner; Brinkmann, Svend. (2009). InterView - Introduktion til et håndværk. 2.Udgave. Hans Reitzels
Forlag.
OGC. (2010). P3M3 - Portfolio Management Self-Assessment.
Peter Weill; Jeanne Ross. (2004). IT Governance: How top performers manage IT decision rights for superior
results. Harvard Business School publishing.
Ritzau. (12. Marts 2013). Borsen. Hentet fra www.borsen.dk:
http://borsen.dk/nyheder/virksomheder/artikel/1/253823/vestas_mister_foersteplads.html
Ritzau. (19. februar 2013). Politiken.dk. Hentet fra Politiken:
http://politiken.dk/erhverv/ECE1902180/vestas-flytter-folk-til-aarhus-og-fyrer-15-20/
Sowden, R. (2010). Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) - Introduction
and Guide to P3M3.
Weill, P. (2004). Don't Just Lead, Govern: How Top-Performing Firms Govern IT . MIT Sloan.
ITKO Kandidatafhandling Juni 2013
86
14. Bilagsliste (CD)
Bilag 1 – Business plan 2013 – Vestas fokuspunkter
Bilag 2 – Interviewguide Global IT (1. udgave)
Bilag 3 – Interviewguide Global IT (Efter ændringer)
Bilag 4 – Interviewguide CIO
Bilag 5 – Fokus 2013 – Global IT’s fokuspunkter
Bilag 6 – Porteføljestyringsundersøgelse (Devoteam)
Der vedlægges desuden på CD:
- Lydfiler af samtlige interviews
- Transskriptioner af samtlige interviews