ENTERPRISE CULTURE E AGILE: FALLIMENTO ANNUNCIATO? Claudio Bergamini [email protected]
Firenze, 13 ottobre 2014
Un modello, una idea: la Fabbrica
2 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Un modello, una idea: la Gerarchia
3 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Grande Capo
Capo 1
Service Management Cape4o 1.1
Service Desk e Repor:ng ICT
Cape4o 1.2
Release Management
Capo 2
Innova:on Management
Capo 3
Delivery Management
Cape4o 3.1
Applica:on Maintenance
Cape4o 3.2
Infrastructure Mgmt
Cape4o 3.3
Telco
Cape4o 3.4
Device Mgmt
ICT MANAGEMENT
Un modello, una idea: il Controllo
4 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
L’Agile Manifesto ha dei principi opposJ
5 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Agile Enterprise Chi li contrasta?
Individuals and interac:ons Processes and tools
Organizzazione, Controllo Ges:one, HR, PMO
Working soMware Comprehensive documenta:on
Pianificazione, PMO, QA
Customer collabora:on Contract nego:a:on
Organizzazione, Budget, PMO
Responding to change Following a plan
Pianificazione, Budget, PMO
Processi rigidi e Tools imposJ imperano
6 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
La documentazione esplode
7 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
La Collaborazione: questa sconosciuta
8 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Customer col
labora:on
??
Seguire il PIANO
9 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Responding
to change
Fare soMware è Knowledge Work
10 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
I Knowledge Worker sono coloro che usano conoscenza, teoria e concetti invece che lavoro fisico per svolgere le loro attività. I KW devono:
I Leader devono riconoscere le caratteristiche che:
HR, Org
Organizzazione: rete di persone
11 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
u Amano riconoscere/scoprire/indagare bisogni emergenti e immaginare soluzioni. u Cercano opzioni e sono maestri del “possibility thinking”. u Guardano le opzioni e escono con una soluzione. u Senza di loro un gruppo ha poca creatività e innovazione
INNOVATORI
ATTIVATORI
u Amano accogliere una buona idea e definire/organizzare le strutture che che assicurano il successo.
u Usano il potere personale e organizzativo per trasformare le idee in realtà. u Senza di loro le idee mancano di concretezza o risorse e stagnano o muoiono.
IMPLEMENTATORI
u Amano organizzare ciò che deve essere fatto e essere sicuri che i progetti vadano a buon fine.
u Sono sul pezzo e portano in fondo le cose. u Orchestrano i dettagli della implementazione e si assicurano che i progetti
vengano completati in tempo e in Budget. u Senza di loro deadlines e dettagli vengono frequentemente mancati.
u Amano motivare gli altri, agevolare il fare team, e creare consenso e commitment. u Si occupano con piacere di “affari di cuore” e hanno naturali soft skill. u Morale basso, sfiducia e conflitti nel Team hanno bisogno di loro. u Senza di loro conflitti e frustrazione vanno alle stelle.
MOTIVATORI
HR, Org
Una alternaJva: Delega di responsabilità
Only if a decision would substan:
ally damage the organiza:on is the
manager en:tled to intervene.
In avia:on, the trainer allows the
pilot to get it wrong provided tha
t
the mistake will not crash the plane.
It is only way the trainee will learn
to fly alone. (Michael Hammer)
12
HR, Org
u La strategia e l’ac:on planning è delegato ai manager opera:vi (che conoscono le reali esigenze del business);
u Le unità opera:ve accedono dire4amente alle risorse (all’interno di parametri predefini:);
u Il processo di misura e controllo fornisce informazioni di performance veloci ed aperte.
Fiducia Decentralizzazione
Delega di responsabilità
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Diversi modelli di Ingaggio
13 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Il modello di ingaggio di un team deve tenere in considerazione le seguenti aree (valori da 1–Basso a 5–Alto): § Trust: livello di fiducia sulle persone e tra le persone componenti il team di lavoro; § Risk: livello di rischio percepito per la riuscita dell’iniziativa; § Skill: livello di adeguatezza dell’insieme delle competenze interne al team; § Engage: quanto il coinvolgimento del team condiziona il risultato. Per ogni team-mix immaginato deve essere valutato il livello di delega assegnabile.
Ingaggio Team Ideale Opzione 1 Opzione 2 Opzione 3
Trust 4 4 2 5
Risk 3 4 5 2
Skill 4 2 4 3
Engage 5 2 3 4
Modello delega 6 4 3 5
HR, Org
Diversi modelli di delega (Tks J.Appelo)
14 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Ø 1 – Tell: le decisioni sono prese in autonomia dal leader e successivamente imposte al team. Il conce8o di delega non è presente in questo scenario.
Ø 2 – Sell: le decisioni sono assunte in autonomia dal leader, tu8avia quest'ul>mo cerca di "vendere" l'idea al team. Si instaura una comunicazione a8a al condividere le mo>vazioni associate alla scelta intrapresa dal team.
Ø 3 – Consult: Il gruppo di lavoro condivide considerazioni e valutazioni durante un incontro colleBvo. Al termine della riunione il leader assume in autonomia la decisione.
Ø 4 – Agree: le decisioni sono prese in modo collegiale dal team di lavoro. Il leader partecipa alla discussione in maniera paritaria ad ogni altro elemento del gruppo.
Ø 5 – Advise: la decisione è assunta dal gruppo. Il leader può solamente influenzare i singoli a8raverso dei suggerimen>.
Ø 6 – Inquire: le scelte sono completamente a carico del team. Il leader successivamente sarà informato sulle mo>vazioni e i razionali che hanno guidato il processo decisionale.
Ø 7 – Delegate: le decisioni e la responsabilità delle scelte sono affidate esclusivamente al team. Il leader delega completamente l’aBvità al gruppo di lavoro.
Possono essere dis:n: fino a se4e livelli di delega applicabili in un gruppo di lavoro secondo logiche di dinamicità ada4a:va dipenden: dal mutare delle situazioni e dell’evolvere del team mix:
HR, Org
Un modello, una idea: il Budget
15 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
The secret of success is not foresee the future. But to build an organiza:on that is able to prosper in any of the foreseeable future
(Michael Hammer)
Plan, Org
I falsi miJ del Budget
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Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Definizione del budget
Validità del budget
S1 S2
Assenza controllo centrale Caos e anarchia
Buona performance «Fare il budget»
Assenza di budget Esplosione dei cos:
Assenza di bonus individuali Assenza di performance
Maggiori de4agli Maggior qualità
Quello che voglio sapere Mi basta
Posso spiegare Ho il controllo
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Plan, Org
• Oltre ai cos: si misura anche quanto si produce (non solo in termini finanziari)
• Si supera l’esigenza di «massaggiare» i numeri;
• Si favorisce la condivisione della conoscenza • Maggior cura dei clien:
• Negoziazione dei target; • Anteporre il raggiungimento dei target alla
cura dei clien:; • Mai prendere rischi; • Tu4o il budget va speso (se non è perso); • I team non comunicano tra loro; • Si chiedono più risorse di quanto necessario
(tanto saranno tagliate); • Etc.
Superare i target fissi
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Plan, Org
Budget
Target fissi
Gaming the Numbers
Beyond Budge:ng
Rela:ve KPI
Comportamen: e:ci
Maggior controllo
Minor valore per tug Maggior valore per tug
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Beyond BudgeJng = Beyond Comand&Control
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Plan, Org
L’organizzazione come una obbediente macchina L’organizzazione come un sistema adafaJvo
L’organizzazione è una macchina composta di par: sos:tuibili (le par: determinano le prestazioni dell’insieme)
L’organizzazione è un sistema ada4a:vo (l’intero sistema determina le performances)
Le organizzazioni sono un insieme di relazioni «causa-‐effe4o» prevedibili
Le organizzazioni sono re: di relazioni imprevedibili
L’obiegvo è massimizzare il valore degli azionis: L’obiegvo è ada4arsi e durare nel tempo
Il focus è sul fine (target); i mezzi sono fissa: per raggiungere il fine
Il focus è sui mezzi (processi e persone); il fine è prendersi cura di se stessi
L’organizzazione necessita di pianificazione, coordinamento e controllo centrale
L’organizzazione è auto organizzata e autoregolata
L’economia di scala guida la ges:one dei cos: L’economia del flusso guida la ges:one dei cos:
Il cambiamento è reagvo e guidato dai progeg Il cambiamento è integra:vo e ada4a:vo
Modello mentale del Management
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Consentendo agilità opera:va
Come cominciare – No Rule Zone
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Plan, Org
No Rule Zone
Ruoli formalmente defini:
Lasciando discrezionalità di spesa
Te4o di spesa
Garantendo libertà di movimento
…
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Chi lo teorizza? Chi li legge?
20 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Chi lo praJca? Chi lo suggerisce?
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Sterman, J.D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston. 2000 Copyright University of Surrey
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
DOMANDE, DUBBI, CURIOSITÀ? QuesJon Time
î Claudio Bergamini î [email protected]
î www.gruppoimola.it
22 Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?