ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
“Año de la Integración Nacional y El Reconocimiento de Nuestra Diversidad”
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERU FACULDAD DE GESTION
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE
COSTOS
CURSO: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
SESOR: LIC. JOSÉ POCCO
AUTORES: GUARDIA FLORES, JESSICA
NINA QUISPE, ZULEMA FRIDA
RENDON PEÑA, ELIDE
CICLO: IV
TURNO: MAÑANA
AREQUIPA-PERÚ
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
2012
INDICE pág.
1. ESTRATEGIAS COMPETITIVA DE REDUCCIÓN DE COSTO
1.1. Estrategia competitiva
1.2. Diseño de la ventaja competitiva
1.3. Desarrollo de la ventaja competitiva
1.3.1. Estrategia del producto mercado
1.3.2. Estrategia de rivalidad
1.3.3. Estrategia comercial
a). producto
b). precio
c). promoción
d). plaza
2. CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
2.1. Riesgos de las estrategias genéricas
2.1.1. Estrategias de liderazgo de bajo costo
a). meta
b). política
2.1.1.2. Peligro de la estrategia de liderazgo de bajo costo
2.1.1.3. Riesgos en que generalmente se pueden incurrir
2.1.1.4. Como lograr el liderazgo en bajo costo
3.1.1. Estrategias de amplia diferenciación
3.1.1.1. Donde deben crearse los atributos de diferenciación
3.1.1.2. Ventajas
3.1.1.3. Riesgos
4.1.1. Estrategias del proveedor del mejor costo
4.1.1.1. Objetivos
4.1.1.2. Instrucciones
4.1.1.3. Peligro
5.1.1. Estrategia de enfoque (o de nicho de mercado basada en un costo mas
bajo)
a). esta estrategia se consigue
b). cuando resulta una estrategia enfocada
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
c). los riesgos de una estrategia enfocada
6.1.1. Estrategia de nichos de mercado basado en la diferenciación
3. COSTOS
3.1. Reducción de costos
3.2. Gestionar los costos en la empresa
3.2.1. Actividades mencionadas
3.2. Tipos de costos
3.2.1. Tipos de costos de acuerdo con la función en la que se incurran
a). costos de producción
b). costos de distribución de fabricación
c). costos de administración
3.2.2. Tipos de costos de acuerdos con su identificación con una actividad,
departamento o producto
a). costos indirectos
3.2.3. Tipos de costos de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados
a). costos históricos
b). costos predeterminados
3.2.4. Tipos de costos de acuerdo con el tiempo que se carga o se enfrentan
los ingresos
a). costos del producto
b). costo de periodo
3.2.5. Tipos de costos de acuerdo con el control que se tenga sobre la
ocurrencia de un costo
a). costos controlables
b). costos no controlables
3.2.6. Tipos de costos de acuerdo con su comportamiento
a). costos fijos
b). costos variables
c). costos mixtos
3.2.7. Tipos de costos de acuerdo con su importancia para la toma de
decisiones
a). costos relevantes
b).costos irrelevantes
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3.2.8. Tipos de costo de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
ocurrido
a). costos desembolsables
b). costos de oportunidad
3.2.9. Tipos de costos de acuerdo con el cambio originado por un aumento o
disminución de la actividad
a). costos diferenciales
b). costos sumergidos
3.2.10. Tipos de costo de acuerdo con su relación a una disminución de
actividades
a). costos evitables
b). costos inevitables
3.2.11. Costo previsto
3.2.12. Costo unitario
3.2.13. Costos hundidos
4. COSTEO
4.1. Costeo analítico
4.2. Costeo directo
4.3. Costeo funcional
4.4. Costeo absorbente
4.5. Costeo por actividad (ABC)
5. CONCLUSIONES
6. RECOMENDACIONES
7. ANEXOS
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"Del mismo modo que no tenemos derecho a consumir
riqueza sin producirla, tampoco lo tenemos a consumir
felicidad sin producirla."
ANONIMO
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Dedicatoria:
El presente trabajo de investigación va
dedicado a nuestros padres por su esfuerzo
y dedicación hacia nosotros; y un
reconocimiento especial a nuestro profesor
quien nos incentivo a realizar el presente
trabajo.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
INTRODUCCIÓN
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de
estar alerta acerca de las condiciones y la evolución del sector industrial en el que
se participa, para construir una estrategia superior y no quedar atrapados en un
juego a ciegas.
La gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo, producción y
venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los
costos o mantenerlos a niveles objetivos.
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas actividades que
lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas empresas tratan de reducir
los costos sólo mediante el recorte de gastos; encontrándose entre las acciones
típicas el despido de personal, la restructuración y la disminución de proveedores.
Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y da como
resultado el deterioro de ésta.
Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una mejor
calidad a un menor precio y una entrega puntual
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
1. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN
DE COSTOS
1.1.ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en
los que interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y
qué características deben reunir para aspirar el éxito.
La empresa necesita de estrategias que la guíen acerca de cómo lograr los
objetivos y cómo buscar la misión y la visión.
Las estrategias competitivas que desarrollan las empresas son un factor
fundamental para saber la forma en que éstas van a competir en los
mercados y de ellas dependerá si se tiene o no éxito en su gestión
empresarial. Es de suma importancia que las empresas puedan identificar la
estrategia o conjunto de estrategias más eficaces para competir
eficientemente. Solo estableciendo la estrategia pertinente se pueden lograr
las metas y objetivos propuestos por las empresas.
Para que una estrategia sea exitosa, ésta debe ser coherente con los
valores y las metas, con los recursos y capacidades de la misma, con su
entorno, con su estructura y sistemas organizativos.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y
demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por
la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego,
por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente.
La creación de estrategias concierne al cómo: ¿cómo lograr los objetivos de
desempeño? ¿Cómo superar la competencia de los rivales? ¿Cómo lograr
una ventaja competitiva sustentable? ¿Cómo reforzar la posición de
negocios al largo plazo? ¿Cómo lograr que la visión sea realidad?
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1.2. DISEÑO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
El diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes
clave, que son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir
con qué capacidad competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del
mercado y qué características debe reunir el producto.
En el presente siglo surge uno de los fenómenos más importantes
trascendentales para el sector empresarial. La globalización, que plantea
un cambio acelerado para llegar a niveles altos de competitividad y a
nuevas formas de producción, que modifiquen notablemente los conceptos
tradicionales de empresas, productos y tecnologías.
Competir, competitividad y competencia son términos que se repiten en los
deferentes ámbitos económicos, financieros y de negocios, porque en la
toma de decisiones y formulación de estrategia, siempre se tomara en
cuenta en efecto competitivo.
La nueva competencia, obliga a las empresas a diseñar estrategias para
lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles, la ventaja
competitiva se produce a través de un valor agregado o beneficio constante
que recibe un cliente, creado y proporcionado por una empresa en forma
superior a la competencia.
En la búsqueda de la excelencia competitiva, la fuente real para el lograr
ventajas competitivas esta en las habilidades y capacidades de gerentes y
directivos, ellos son la frente de energía para consolidar el dominio de un
tecnología o de habilidades que traduzcan en competencia única, que la
empresa se adopte a cambios tecnológicos, de los productos y de los
mercados, esto explica porque las capacidades esenciales se convierten
en actividades de la empresa.
De lo anterior se deriva la importancia de la implementación de diseño de
estrategias competitivas, que contribuya a que las pequeñas y medianas
empresas del sub- sector.
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El éxito de la propuesta radica en la disposición que tengan los
empresarios de trabajar bajo la perspectiva de mejorar sus estrategias de
comercialización y sus esfuerzos administrativos, para lograr ser altamente
competitivos en el mercado.
1.3.DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Se considera los siguientes tres puntos:
1.3.1. Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripción de
las conocidas estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque.
1.3.2. Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponentes para ganar o
defender una posición.
1.3.3. Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente y cómo
acceder al mismo, apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia
(producto, precio, promoción y plaza).
Las 4 ps de la mercadotecnia
Hoy en día existen movimientos que nos llevan al origen de las
cosas otra vez. Originalmente la mercadotecnia surgió como la
aplicación de las famosas cuatro pes: Producto, Promoción, Plaza y
Precio.
Antes de iniciar su negocio, o lanzar un nuevo producto o servicio, lo
que debe recordar de las cuatro P's:
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a). Producto.
Producto. ¿Que es lo que compra el cliente? ¿En qué manera
satisfacemos sus necesidades? ¿Qué venden las compañías
celulares? Realmente venden aire, un servicio intangible. Pero claro
que no lo anuncian así. Su producto es "Seguridad", "Cercanía",
"Diversión", etc.
¿Qué venden las compañías como Elektra y tiendas similares?
Podría decirse que muebles y electrodomésticos. Las compras a
crédito en estos comercios son demasiado caras si se comparan con
las compras de contado. Sin embargo, ellos venden "abonos
chiquitos", "facilidades de pago". No sólo venden una estufa o un
refrigerador. Venden la satisfacción de poder comprar una estufa o
un refrigerador ahora que lo necesito, y pagarlo poco a poco sin
ahorcar mi presupuesto semanal.
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¿Cuales son las características de tu producto? ¿Porque habrían de
comprar tu producto en lugar que el de la competencia? Elementos de
nuestro producto a los que se debe de prestar también mucha atención
son: la marca, el empaque, el servicio, la garantía.
b). Precio.
Un error común que cometen muchos empresarios al momento de
establecer sus precios es basarse en el costo de producción
únicamente, y de ahí agregar un porcentaje de utilidad. También hay
que pensar ¿Cuanto vale este producto para nuestros clientes? La
necesidad también ayuda a establecer el precio. Es la ley de la
oferta y la demanda.
Razones como estas hacen que el precio de las medicinas sea tan
alto. La salud es un valor muy grande, y las industrias farmacéuticas
se aprovechan de ello para obtener enormes ganancias.
Otro ejemplo: La Industria de Belleza, sobrevalorada en la sociedad
actual, hace que esta industria proporcione millones de dólares de
utilidades también.
¿Cuanto está dispuesto a pagar tu cliente para cubrir esa enorme
necesidad que tiene?
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Si fija su precio por mercado, investigue cuanto cuesta los bienes y
servicios similares y tome una decisión.
Tome en cuenta un margen amplio si piensa hacer promociones con
descuentos.
Busque al competidor correcto para comparar el precio. Si se
compara con alguien que tenga un mejor producto, el suyo parecerá
barato. Si se compara con uno que tenga peor producto, el suyo
parecerá caro.
Como parte del precio se deben establecer claramente también las
políticas de precios, ya sea descuentos por mayoreo, gastos de
envió, comisiones, etc.
c). Promoción
La promoción consiste en informar a la gente que tu producto existe.
Nadie comprará algo que no conoce. Hay que hacerle saber a la
gente que existe una solución para sus problemas; que tu empresa
tiene ese producto o servicio con el que han soñado. Existen varias
formas de hacer promoción, aunque la más conocida es la
publicidad.
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Dentro de las técnicas de promoción están:
Publicidad
Promoción de ventas
Venta personal
Propaganda
Relaciones Públicas
Buzz Marketing
¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?
Dentro de la promoción puede hacer anuncios en radio, televisión y
periódicos.
Puede anunciarse en directorios telefónicos.
Telemarketing para ofreces sus servicios o productos.
Participación en ferias comerciales.
d). Plaza.
¿Dónde vamos a vender nuestros productos? No es lo mismo
vender libros en una plaza comercial que en un mercado, o por
internet. Un buen punto de venta puede ayudar al éxito o al aumento
de precios. Un mal punto de venta puede significar el fracaso de la
empresa.
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No es lo mismo tomar un avión hacia Cancún desde la Ciudad
de México o desde Toluca.
No tienen las mismas tarifas los taxistas que tienen la concesión
en el aeropuerto que aquellos que operan fuera.
No es lo mismo para un hombre comprar lencería para su
esposa en una tienda normal, o desde internet.
No es lo mismo si tus productos los venden en walmart en la
repisa superior que en la repisa que esta al alcance de la vista.
¿Donde vendes tus productos? ¿Estás en el lugar adecuado en el
momento justo?
La plaza no sólo significa tus puntos de venta. También se deben
incluir en esta estrategia tus canales de distribución y tus tiempos de
entrega.
¿Cómo se los haré llegar?
Defina si entregará sus productos directamente o por medio de
distribuidores.
Seleccione si venderá en bodega o a domicilio.
Defina, si usa un local comercial, dónde se ubicará.
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2. CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva
sostenible. Una compañía tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales
cuando es capaz de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las
fuerzas competitivas. La inversión agresiva en la creación de una ventaja
competitiva sostenible es el factor contribuyente más confiable de una
compañía para lograr una rentabilidad superior al promedio. El objetivo de la
estrategia competitiva es derrotar a las compañías rivales mediante el
desempeño de un trabajo significativamente mejor al proporcionar a los
compradores lo que ellos buscan. Existen tantas estrategias competitivas
como competidores hay en el mercado, sin embargo las diferencias mayores
y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: a. Si el
mercado objetivo de una compañía es amplio o limitado y b. Si se busca una
ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del
producto.
La estrategia competitiva será el conjunto de acciones ofensivas o defensivas
que permiten mantener la posición competitiva de la empresa en el sector
industrial, mejorarla según determinada política de desarrollo o buscar una
nueva posición dentro o fuera del sector de la actividad, para obtener un
mejor rendimiento del capital invertido.
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2.1. RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS:
Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son
dos:
Primero. Fallar en lograr o mantener la estrategia.
Segundo. Que el valor de la ventaja estratégica por alcanzarse
erosione con la evolución del sector industrial.
Con mayor exactitud, las estrategias se fundamentan en la erección de
distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de
sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que
esimportante hacerlos explícitos para la mejor elección de la empresa entr
e las tresalternativas
2.1.1. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE BAJO COSTO
Objetivo
“Obtener ventajas competitivas sobre sus competidores”.
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Atraer a un amplio espectro de clientes buscando ser el proveedor de
bajo costo general de un producto o servicio.
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al
concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo
más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era
el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción
eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo
y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se
buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada
área de la operación de la empresa.
Lograr una posición del bajo costo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el
mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u
otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas.
Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre
ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas.
2.1.1.1. Claves para alcanzar el liderazgo en bajos costos
Es la identificación de la actividad que incrementa el costo de
dicha actividad para reducirlos y buscar el ahorro en toda la
cadena de valor.
Utilizar la ventaja de bajo costo para determinar un precio menor
que el de los competidores sensibles al precio para incrementar
sus utilidades.
Hacer un trabajo mejor que los rivales en el desempeño de las
actividades internas de la cadena de valor y en la administración
de los factores que impulsan los costos de dichas actividades.
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Reformar la cadena de valor de la empresa para permitir que
algunas actividades que generan costos sean eliminadas
totalmente.
El mayor condicionante de esta estrategia es la excesiva carga
de la empresa por renovar sus bienes de equipos, por controlar
el proceso productivo y por procurar estar al día en
innovaciones.
a). Meta
Incrementar las ventas en un favorable porcentaje para la empresa en
un periodo a corto o mediano plazo.
b). Política
Desarrollar una agresiva actividad para el mejoramiento del producto
y minimización de costos, apoyada por actividades publicas y
promociones.
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2.1.1.2. peligro de la Estrategia de liderazgo en bajo Costo
Una estrategia de bajo costo implica reconfigurar todas las
actividades de la empresa para poder soportar los reducidos
precios. El peligro reside en entender que una estrategia de bajo
costo es una estrategia de reducción de servicios cuando no se
trata de eso. No podemos intentar una estrategia de bajo costo
tan solo reduciendo los servicios añadidos a nuestros productos
sino reconfigurando todo el flujo de servicio para reducir los
costos allí donde se pueda y lograr un precio final mucho más
ajustado. Se trata de ofrecer el servicio principal al mejor precio
pero sin que su percepción de calidad se vea dañada.
2.1.1.3. Los riesgos en que generalmente se puede incurrir son los
siguientes:
El cambio tecnológico puede anular el aprendizaje logrado.
El aprendizaje puede ser fácil para los competidores.
La excesiva atención a la minoración del coste puede hacer
que se pierda de vista los cambios de la demanda y la
innovación del producto.
La inflación de costes puede estrechar el margen de
maniobra de la empresa, en detrimento de una adecuada
política comercial de diferenciación del producto frente a los
competidores.
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2.1.1.4. Cómo lograr el liderazgo de bajo costo
Hacer un trabajo mejor que los rivales en el desempeño de las
actividades internas de la cadena de valor y en la administración
de los factores que impulsan los costos de dichas actividades.
Reformar la cadena de valor de la empresa para permitir que
algunas actividades que generan costos sean eliminadas
totalmente.
El ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo en costos es:
Ford Motor Company en la década de 1920. Ford había alcanzado
un liderazgo en costos indisputable mediante la limitación de modelos y
variedades, una integración hacia
atrás, plantas altamente automatizadas y una búsqueda agresiva de pr
ecios bajos por elaprendizaje. Este se facilitó por la falta de cambios en
los modelos. Pero a medida que subieron los ingresos y muchos
compradores ya habían adquirido un automóvil y estaban pensando en
un segundo, el mercado comenzó a poner más interés en el estilo, en
los cambios de modelo, en la comodidad y en los automóviles cerrados
más que en los abiertos. Los clientes estaban dispuestos
a pagar un precio mayor para obtener tales características.
General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una
línea completa de modelos. Ford se enfrentó a los enormes costos del
reajuste estratégico, dada la rigidez creada por las fuertes inversiones
en la minimización de costos de un sólo modelo obsoleto. Otro ejemplo
de los riesgos del liderazgo en costos como un enfoque único
lo proporciona Sharp, en Ia electrónica para el consumidor. Sharp, que
desde hace mucho ha
seguido una estrategia de liderazgo en costo,ha sido obligada a iniciar
una campaña agresiva para crear el reconocimiento de la marca. Su
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habilidad para socavar lo suficiente los precios de Sony y Panasonic
fue erosionada por los aumentos en costo y la legislación antidumping
de los E.U.A., y su posición estratégica se deterioró por su
concentración única en el liderazgo en costo.
3.1.1. ESTRATEGIA DE AMPLIA DIFERENCIACIÓN:
Estudiar con sumo cuidado las necesidades y la conducta de los
compradores, con el fin de saber qué es lo que consideran importante,
que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuánto están
dispuestos a pagar por eso.
Incluir los atributos deseados seleccionados por el comprador y
desarrollar capacidades únicas para cumplir con los requerimientos del
comprador
Los enfoques más atractivos hacia la diferenciación son aquellos que
los rivales no pueden duplicar con facilidad o que les resulta costoso
duplicar, por lo que trata de diferenciar la oferta del producto de la
empresa al de los rivales, en formas que atraigan un amplio segmento
de compradores.
3.1.1.1. Dónde deben crearse los atributos de diferenciación
Las actividades de adquisición y compras
Las actividades de investigación y desarrollo de productos
Las actividades de investigación y desarrollo de producción
y otras relacionadas con la tecnología
Las actividades de fabricación
Las actividades de logística y distribución de salida
Las actividades de marketing, ventas y servicios a clientes
3.1.1.2. Ventajas
Cobrar un precio más alto por su producto.
Incrementar las ventas unitarias.
Ganarse la fidelidad de los compradores hacia la marca.
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3.1.1.3. Riesgos
Si la diferencia entre precios del competidor con estrategias
de costes es muy amplia, es difícil mantener la lealtad de
marca por parte del cliente.
Los procesos de imitación, normales en sectores maduros,
limitan los efectos de la diferenciación
Ejemplo: Leonisa, Peugeot, Ford. Mazda: son empresas que ya están
posicionadas en un alto nivel en el mercado por lo tanto sus productos son
preferidos por la comunidad sin importar el precio aunque sea para un cliente
determinado.
4.1.1. ESTRATEGIA DEL PROVEEDOR DEL MEJOR COSTO
Una empresa puede darles valor a sus consumidores mediante el uso de
la estrategia del proveedor del mejor costo y dar al consumidor un
producto de alta gama a un costo menor.
Un plan estratégico de negocio define un plan de acción basado en la
estrategia definida competitiva. La mejor estrategia de costo funciona
bien cuando el cliente es extremadamente sensible al cambio en los
precios, y las rebajas en el precio provocan grandes cambios en el
volumen de ventas. La mejor estrategia de costo puede ser una
estrategia arriesgada para llevarse a cabo, ya que puede ser difícil de
sostener los precios más bajos en el mercado y aun así obtener una
ganancia.
Ofrecer a los clientes más valor por su dinero, combinando un énfasis
en el bajo costo con la mejora de la diferenciación; el objetivo es tener
costos y precios mejores en relación con los fabricantes de calidad y
características similares.
La estrategia del proveedor del mejor costo hace una combinación entre
estrategia de bajo costo y calidad, servicio, características y desempeño,
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para ofrecer productos algo mas que lo mínimamente aceptable por el
cliente, por lo que la ventaja competitiva de un proveedor del mejor
costo, proviene de igual a los rivales cercanos en aspectos de calidad,
servicio, características y desempeño para derrotarlos en el costo.
Para ello debemos mejorar las actividades internas de la cadena de
valor y administrar los factores que pueden eliminar los costos de las
actividades de la cadena de valor, se debe evitar actividades que
producen costos. Ejemplo En el caso de una empresa manufacturera se
identifican cinco actividades primarias típicas (aprovisionamiento,
operaciones, distribución, mercadotecnia, ventas y servicio) y cuatro
actividades de apoyo (compras, desarrollo de tecnología, admón. de
recursos humanos y admón. general), cada una de las cuales puede
dividirse en sub-actividades.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto
la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria
y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que
los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se
erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo
al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas
4.1.1.1. Objetivos
Entregue valor superior reuniendo o excediendo las expectativas
del comprador en los atributos del producto e igualando sus
expectativas de precios
Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o
excelentes atributos del producto, entonces use la ventaja de
costo para bajar el precio contra marcas comparables.
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4.1.1.2. Instrucciones
a). Identifica un nicho de mercado para tu producto con un consumidor
objetivo que sea extremadamente sensible a los precios y tenga
bajos costos de cambio asociados a la compra de un producto en su
categoría.
b). Agrega funciones o servicios a tu oferta de productos para que el
cliente valore que está a la par con los productos de la competencia
en el mercado.
c). Cotiza tu producto de modo que sea el de mejor costo proveedor y
tengas los precios más bajos en comparación con los competidores
que tienen ofertas de productos con el mismo conjunto de
características. Pon en práctica esta estrategia de forma continua a
través del tiempo creando un esfuerzo sostenido para reducir
continuamente los costos a través de la cadena de valor.
d). Reduce los costos generales por las actividades de los costos de re-
ingeniería utilizando técnicas tales como la subcontratación y una
mayor automatización para retener mejor la diferencia del costo del
proveedor.
e). Atrae a los clientes mediante la comercialización de tu mejor
estrategia de costos de proveedor y diferenciando tu producto
basado en el costo y el alto valor
4.1.1.3. Peligro
El peligro es que las compañías que usan estrategias de bajo costo
y diferenciación también atraen a los usuarios.
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5.1.1. ESTRATEGIA DE ENFOQUE (O DE NICHO DEL MERCADO BASADA
EN UN COSTO MÁS BAJO)
Esta estrategia esta enfocada a la atención concentrada en una parte
limitada del mercado total. Los objetivos del segmento o del nicho se
pueden definir por sus características geográficas únicas, por los
requerimientos especializados en la utilización del producto o por los
atributos especiales del mismo que sólo atraen a los miembros del nicho
de mercado La meta de una estrategia de enfoque es desempeñar un
trabajo eficaz para servir a los compradores en el nicho de mercado que
es el objetivo en una forma mejor que los competidores. La base de un
enfoque para la ventaja competitiva es: Los costos más bajos que los de
los competidores al servir al nicho de mercado La capacidad para ofrecer
a los miembros del nicho algo que ellos consideran mejor
Una estrategia de nicho se origina se origina una ves que se a creado una
demanda primaria de alguna categoría de producto, lo cual a su ves
origina numerosos nuevos competidores, por lo que las empresas deben
ser congruentes con la estrategia elegida.
Thompson y Strickland mencionan que las estrategias de enfoque o de
nicho de mercado basado en un costo bajo, se dirige a un nicho mediante
bajos costos para superar a los rivales en un nicho especifico.
a). Esta estrategia consigue:
Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente
respecto al segmento elegido.
Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del
mercado total.
A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial
“Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas”
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b). Cuándo resulta atractiva una estrategia enfocada
El nicho de mercado de destino es suficientemente grande para ser
rentable y ofrece buen potencial de crecimiento
Es costoso o difícil para los competidores que atienden múltiples
nichos crear las capacidades para satisfacer las necesidades
especializadas del nicho de mercado de destino y al mismo tiempo
satisfacer las expectativas de sus principales clientes
La industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes,
permitiendo así a una compañía centrada elegir un nicho
competitivamente atractivo y apropiado para sus fortalezas de
recursos y capacidades
Pocos rivales, si acaso intentan especializarse en el mismo
segmento de destino, condición que reduce el riesgo de que el
segmento se congestione.
c). Los riesgos de una estrategia enfocada
probabilidad de que los competidores encuentren maneras eficaces
de igualar a la compañía enfocada en la atención del nicho de
destino.
posibilidad de que las preferencias y necesidades de los miembros
del nicho se vuelvan comunes.
que el segmento llegue a ser tan atractivo que pronto sea inundado
por competidores, lo que intensifica la rivalidad y reduce las
utilidades del segmento.
Ejemplo: dependiendo donde se encuentra el mercado
EJE DE APLICACIÓN DE LAS EMPRESAS COLOMBIANAS
El eje de aplicación se da con el cambio de un nuevo panorama
competitivo, globalización y cambios tecnológicos que aunque es
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una gran amenaza todos estos ayudan a lograr un gran nivel de
estabilidad en el mercado ya que obliga a las empresas a conseguir
personal mucho más calificado que garantiza el éxito de estas a
largo plazo.
Además nuestras empresas colombianas tienen definido a quien va
dirigido el mercado por tal razón buscan mejorar cada día mas, en
cuanto a calidad, la atención y el servicio con los clientes que es
quizás el factor mas influyente en el mercado.
Mantener un mercado como el nuestro es complicado ya que
requiere de tener unas ciertas políticas o estrategias que
proporcionen una buena competencia frente a los demás
competidores ya lo ideal seria establecer unos costos muchos más
bajos que sean aceptables para los clientes.
6.1.1. ESTRATEGIA DE NICHO DE MERCADO BASADO EN LA
DIFERENCIACIÓN
La estrategia de enfoque o de nicho de mercado basado en la
diferenciación busca superar a los competidores de un nicho de mercado
mediante el ofrecimiento de productos que satisfagan los gustos y
preferencias específicas de dicho segmento. Lansiti y Levien comentan
que una estrategia de nicho crea valor a través de la selección de una
diferencia realmente valiosa para los clientes que es sostenible en el
tiempo.
Viene hacer un enfoque de competencia atractivo cuando las
preferencias del comprador son demasiado diversas para que sean
satisfechas totalmente por un producto estandarizado, o cuando los
requerimientos del comprador son demasiado diversos para ser
satisfechos por los vendedores con capacidades idénticas Para tener
éxito con una estrategia de diferenciación, se debe de conocer muy bien
las necesidades y conductas de los compradores; que consideran
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importante, que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto
están dispuestos a pagar por eso, para luego incluir los atributos
requeridos por el comprador los cuales determinan la viabilidad de su
oferta y la distinguen de sus rivales, o bien, desarrollar capacidades
únicas para cumplir con los requisitos del comprador. La ventaja
competitiva se da una vez que un número significativo de compradores
se apega a los atributos, a las características o las capacidades
diferenciadas. Mientras más poderoso es para el comprador el atractivo
de la oferta diferenciada, más vinculados se sienten los clientes con la
Compañía y por lo tanto es más poderosa la ventaja competitiva
resultante.
Es decir concentrarse en un segmento más limitado de compradores y
superar la competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho
a un costo más bajo que los rivales.
Esta estrategia se concentra en un segmento más limitado de
compradores y superar la competencia ofreciendo a los miembros del
nicho un producto adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus
gustos y requerimientos mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean
estrategias de diferenciación exitosas orientadas a los compradores de
altos recursos De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un
segmento de compradores dispuestos a pagar un considerable precio
extra por los artículos más finos, abriendo así la ventana para que
algunos competidores busquen estrategias de enfoque basadas en la
diferenciación, orientadas a la parte superior del mercado.
En conclusión la estrategia de nicho de mercado basado en la
diferenciación trata de concentrarse en un segmento limitado de
compradores y superar la competencia ofreciendo un producto o servicio
adecuado a sus necesidades, que supere sus gustos y requerimientos
mejor que la oferta de los rivales.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
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3. COSTOS
Definición:
El costo es el gasto
económico que representa la
fabricación de un producto o
la prestación de un
servicio. Al determinar el
costo de producción, se
puede establecer el precio de venta al público del bien en cuestión (el precio
al público es la suma del costo más el beneficio).
El costo de un producto está formado por el precio de la materia prima, el
precio de la mano de obra directa empleada en su producción, el precio de
la mano de obra indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y
el costo de amortización de la maquinaria y de los edificios.
Los especialistas afirman que muchos empresarios suelen establecer sus
precios de venta en base a los precios de los competidores, sin antes
determinar si éstos alcanzan a cubrir sus propios costos. Por eso, una gran
cantidad de negocios no prosperan ya que no obtienen
la rentabilidad necesaria para su funcionamiento. Esto refleja que el cálculo
de los costos es indispensable para una correcta gestión empresarial.
El análisis de los costos empresariales permite conocer qué, dónde, cuándo,
en qué medida, cómo y porqué pasó, lo que posibilita una mejor
administración del futuro.
En otras palabras, el costo es el esfuerzo económico que se debe realizar
para lograr un objetivo operativo (el pago de salarios, la compra de
materiales, la fabricación de un producto, la obtención de fondos para la
financiación, la administración de la empresa, etc.). Cuando no se alcanza el
objetivo deseado, se dice que una empresa tiene pérdidas.
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3.1. REDUCCIÓN DE COSTOS
Si de encontrar una manera eficaz y eficiente de reducir costos se trata,
la mejor forma de lograrlo es implantando el sistema de mejora
continúa kaizen. Para el kaizen no se trata de recortar costos, sino de
gestionarlos.
La gestión de costos implica supervisar los procesos de desarrollo,
producción y venta de productos o servicios de buena calidad, al
tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles
objetivos.
La reducción de costos en la empresa es el producto de diversas
actividades que lleva a cabo la gerencia. Lamentablemente en muchas
empresas tratan de reducir los costos sólo mediante el recorte de
gastos; encontrándose entre las acciones típicas el despido de
personal, la reestructuración y la disminución de proveedores.
Este tipo de actitudes provoca la interrupción del proceso de calidad y
da como resultado el deterioro de ésta.
Pero en los mercados actuales los clientes y consumidores exigen una
mejor calidad a un menor precio y una entrega puntual, lo cual puede
también formularse como una más alta relación satisfacción (calidad +
servicio) / precio.
Cuando la gerencia sólo concentra sus actividades en la búsqueda de
precios más bajos simplemente procede a la reducción de costos,
descubriéndose que tanto la calidad como la entrega puntual se ven
seriamente afectadas por dicha actitud.
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3.2. Gestionar los costos en la empresa implica:
La planificación de costos destinados a maximizar el margen entre
ingresos y costos.
La reducción sistémica de costos.
La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.
Las posibilidades de reducir los costos pueden y deben ser
expresados en términos de despilfarros y desperdicios, los cuales
son denominados mudas en japonés.
La mejor manera de reducir los costos en la empresa es mediante
la detección, prevención y eliminación sistemática del uso excesivo
de recursos.
Para reducir los costos, deben ejecutarse en forma simultánea
siete actividades, de las cuales el mejoramiento de la calidad ocupa
el lugar más importante, y las otras seis actividades deben ser
consideradas como parte de la calidad del proceso.
3.2.1. Las actividades a las que hacemos mención son:
1. Mejoramiento de la calidad.
2. Mejoramiento de la productividad.
3. Reducción de inventarios.
4. Acortamiento de las líneas de producción.
5. Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos.
6. Reducción del espacio utilizado.
7. Reducción del tiempo total del ciclo.
Mejoramiento de la calidad
El mejoramiento de la calidad es esencial para dar inicio a la
reducción de costos. Mejorar la calidad de los procesos de trabajo
genera como resultado una menor cantidad de errores, de
productos defectuosos y de repetición del trabajo, acortando de tal
forma el tiempo total del ciclo y reduciendo el consumo de
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recursos, disminuyéndose de tal manera los costos de las
operaciones.
Una empresa que pretenda ser competitiva internacionalmente
debe fijarse como objetivo lograr un nivel de calidad
correspondiente a seis sigmas, lo cuál implica reducir los fallos y
errores a un nivel de 3,4 DPMO (defectos por millón de
oportunidades).
De lo que se trata no es sólo de llegar al cliente final con productos
exentos de defectos, sino además de generar esos productos “a la
primera”, lo cual implica procesos productivos con la capacidad de
producir bienes y servicios de alta calidad sin necesidad de labores
de reprocesamientos e inspecciones.
Los mayores niveles de calidad generan una mayor satisfacción en
los clientes y consumidores, y consecuentemente disminuye sus
niveles de rotación acompañado ello de un incremento en las
ventas a los mismos clientes y a nuevos producto de una mejor
publicidad entre ellos.
Debe tenerse siempre en cuenta que es mucho más costoso
conseguir nuevos clientes que conservarlos, y en segundo lugar
que la satisfacción del consumidor suele propalarla este entre tres
personas, en tanto que un mal producto o servicio lo llevará a
esparcirlo entre diez.
Una mayor calidad contribuye a aumentar el valor marca de los
productos y consecuentemente la capacidad de generación de
ingresos futuros, con lo cual se puede recompensar en mayor
medida a los empleados, directivos, propietarios y proveedores.
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Mejoramiento de la productividad
Mejorar los índices de productividad implica generar un mayor
volumen de producto con la misma cantidad de insumos, o un
mismo volumen con una cantidad de insumos menor.
Por insumos entendemos en este caso tanto los recursos
humanos, como los equipos y maquinarias, las instalaciones, las
materias primas y componentes, la energía y demás servicios
públicos.
Fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones
concretas para su logro, y medir los logros obtenidos, constituyen
los tres pasos fundamentales en la búsqueda de mayores niveles
de productividad.
Niveles que deben ser continuamente rebasados dentro de la
tónica de mejora continua.
Mejora la productividad implica el mejor y más pleno
aprovechamiento de cada uno de los recursos, se trate de
materiales, maquinarias, instalaciones, mano de obra, y recursos
monetarios.
Reducción del inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la
producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento, y
absorbe los activos financieros.
Los materiales, trabajos en proceso y productos terminados que
ocupan espacio en la fábrica o en los almacenes no generan
ningún valor agregado, sino todo lo contrario se desmejora e
incluso pueden volverse rápidamente obsoletos.
Acortamiento de las líneas de producción
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En las fábricas una línea de producción larga implica la necesidad
de un mayor número de personas, mayor cantidad de trabajo en
proceso, y un tiempo total del ciclo más prolongado.
El mayor número de personas en la línea implica también mayor
cantidad de errores, lo que genera menores niveles de calidad,
siendo ésta última una cuestión primordial a la hora de reducir
costos y satisfacer plenamente al consumidor.
Reducción del tiempo ocioso de las máquinas y equipos
Maquinarias y equipos con averías dan lugar a tiempos ociosos,
incapacidad de cumplir con los plazos de entregas
previstos, generación de defectos en los productos, y altos gastos
en conceptos de reparaciones, con todo lo que ello implica tanto en
materia de satisfacción del cliente, como en los resultados
financieros.
Otro factor crítico a la hora reducir los tiempos ociosos de las
máquinas es la reducción sistemática de los tiempos de
preparación.
Los tiempo ociosos de las máquinas llevan a la producción por
lotes, y consecuentemente a mayores niveles de inventarios, con
todo lo que ello implica en materia de costes en materia de
manipulación, seguridad, seguros, financieros y de coste del
espacio físico entre otros.
Además la falta de fiabilidad y durabilidad de las máquinas lleva a
la generación de stock de seguridad a los efectos de servirse de
ellos en caso de anomalías, como la interrupción o mal
funcionamiento de determinados equipos.
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Reducción del espacio utilizado
Las empresas tradicionales suelen utilizar cuatro veces el espacio
que realmente necesitan.
La eliminación de bandas transportadoras, el acortamiento de las
líneas de producción, la incorporación de estaciones de trabajo
separadas dentro de la línea principal de producción, reduce el
inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todo ello
genera consecuentemente la menor necesidad de espacio,
pudiendo utilizarse los espacios sobrantes en la implantación de
nuevas líneas, alquilar de ser factible su uso a terceros, o bien
eliminar la necesidad de arrendar dichos locales.
Reducción del tiempo total del ciclo o tiempo de espera
El tiempo total del ciclo comienza cuando una empresa paga las
materias primas y los diversos suministros y termina sólo cuando la
empresa recibe el pago de sus clientes por los productos vendidos.
De tal modo el tiempo de espera representa la rotación del dinero.
Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de
los recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las
necesidades del cliente y un menor costo de operaciones.
3.1. TIPOS DE COSTOS
Medida y valoración del consumo realizado o previsto por la aplicación
racional de los factores para un determinado objetivo, por ejemplo la
obtención de un producto, trabajo o servicio.
Bajo esta perspectiva, se considera el costo como una magnitud
relevante para el cálculo del resultado interno, de forma análoga, pero
diferenciada, a la magnitud "gasto" que sería la magnitud relevante para
el cálculo del resultado externo.
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El término costos puede utilizarse en tal variedad de ocasiones que se
recomienda utilizarlo con un adjetivo o frase que explique su significado.
Por ejemplo, el costo de un objeto puede referirse a su costo histórico,
costo de oportunidad, costo de reposición, costo estándar, costo
estimado, costo directo, costo variable y, así, sucesivamente
¿Por qué es importante conocer los Tipos de Costos?
Barfield, Raiborn y Kinney, señalan que para poder comunicar información de
manera efectiva a otras personas, se debe entender con toda claridad las
diferencias que existen entre los distintos tipos de costos, sus cálculos y su
uso. Por otro lado, Polimeni, Fabozzi, y Adelberg en su libro “CONTABILIDAD
DE COSTOS Conceptos y Aplicaciones Para la Toma de Decisiones
Gerenciales”, nos indican que la gerencia se enfrenta constantemente con una
selección entre cursos de acción. La información acerca de los diversos tipos
de costos y sus patrones de comportamiento es vital para una toma de
decisiones que sea efectiva.
Para ilustrarles los principales tipos de costos, de una manera ordenada,
utilizaremos una clasificación general de los costos, recopilados de distintos
autores reconocidos que nos ayudarán a entender con claridad las diferencias
que existen entre los distintos tipos de costos, para dilucidar su utilización y
propósitos de los mismos.
3.1.1. Tipos de Costos de acuerdo con la función en la que se incurren:
a. Costos de producción : Estos tipos de costos, son los que se generan
en el proceso de transformar las materias primas en productos elaborados .
Se subdividen en:
i. Costos de materia prima: Es el costo de materiales integrados al
producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el
tabaco para producir cigarros, etc. O sea los que deriven de:
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Cualquier parte de un producto que sea fácilmente identificable (como
la arcilla de una vasija).
ii. Costos de mano de obra: Es el costo que interviene directamente en
la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico,
del soldador, etc. O sea los que deriven de: el tiempo que intervienen
los individuos que trabajan de manera específica en la fabricación de
un producto o en la prestación de un servicio.
iii. Gastos indirectos de fabricación: Son los costos que intervienen
en la transformación de los productos, con excepción de la materia
prima y la mano de obra directo. Por ejemplo, el sueldo del
supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etc. Cualquier
costo de fábrica o de producción que es indirecto para un producto o
servicio y, en consecuencia, no incluye materia prima directo y mano
de obra directa es un costo indirecto.
b. Costos de distribución o venta : Son los que se incurren en el área que
se encarga de llevar los productos terminados, desde la empresa hasta el
consumidor. Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio.
Por ejemplo, publicidad, comisiones, etcétera
c. Costos de administración : Son los que se originan en el área
administrativa, o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las
operaciones generales de la empresa. Como pueden ser sueldos, teléfono,
oficinas generales, etc. Esta clasificación tiene por objeto agrupar los
costos por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda
realizar de ellas.
d. Costos financieros : Son los que se originan por la obtención de
recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.
Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los
préstamos, así como el costo de otorgar crédito a los clientes.
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Costos inherentes a los recursos financieros empleados por la empresa
para el desarrollo de su actividad; en general, puede tener dos acepciones:
En una primera, el costo financiero puede ser definido como el costo medio
que soporta la empresa como consecuencia de la política financiera de
endeudamiento mantenida durante un ejercicio económico; este costo no
suele incluirse entre los costos de producción, salvo en el caso
de procesos de producción dilatados (bodegas, astilleros, empresas de
construcción, etc.), donde el costo derivado de los capitales ajenos
invertidos en el proceso, es tan importante como cualquier otro factor
productivo.
En una segunda acepción, el costo financiero puede conceptuarse como
unos costos de oportunidad o carga imputable a la inversión mantenida en
fábrica y en otros activos necesarios para llevar a cabo la transformación
de los inputs. Genéricamente, el costo financiero se evalúa en función de
los rendimientos que hubieran podido obtenerse si se diera un uso
alternativo a los capitales invertidos a lo largo del período de producción.
Algunas empresas consideran al costos financiero como costos indirecto de
producción y, por tanto, un elemento más del costos de output, sobre todo
cuando se pretende evaluar la conveniencia de ciertas alternativas (por
ejemplo, comprar una nueva maquinaria o mantener la antigua).
Un análisis riguroso de este enfoque resulta complejo dados los factores
alternativos que pueden integrarse bajo los conceptos de costos de los
capitales e inversión.
3.1.2. Tipos de Costos de acuerdo con su identificación con una actividad,
departamento o producto:
a. Costos directos : Estos tipos de costos son los que se pueden identificar
o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas,
o también como nos indica Polimeni, Fabozzi y Adelberg son aquellos que
la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos. En
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este concepto se cuenta el sueldo correspondiente a la secretaria del
director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas;
la materia prima es un costo directo para el producto, etc.
b. Costo indirecto : Son aquellos costos que no se puede identificar o
cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas.
Asimismo, este tipo de costos, son aquellos comunes a muchos artículos y,
por tanto, no son directamente asociables a ningún artículo o área. Por
ejemplo, la depreciación de la maquinaria o el sueldo del director de
producción respecto al producto. Algunos costos son duales, es decir, son
directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción
es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el
producto. Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se
esté analizando.
i. Costos Indirectos De Materiales
Aquellos costos que, identificándose con todos los materiales adquiridos de
una vez y no con un material, cumplen las condiciones siguientes:
1ª) Tienen lugar antes de la entrada de los materiales adquiridos en el
almacén.
Son soportados por el adquirente. Entre estos costos indirectos de
materiales adquiridos cabe mencionar: transportes, fletes,
seguros, impuestos no recuperables directamente de la Hacienda Pública,
etc.
ii. Costos Indirectos De Transformación
Costos indirectos de producción no incluidos como materiales o mano de
obra indirectos; por tanto, esta clasificación de costos incluirá una
diversidad de costos que son difícilmente agrupables bajo otra categoría.
Entre los conceptos recogidos bajo esta rúbrica pueden citarse los
siguientes:
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Mantenimiento de: a) Edificios. b) Maquinaria y herramientas. c) Muebles y
enseres. d) Elementos de transporte.
Costos generales (de naturaleza fija): a) Amortización de edificios.
b) Impuesto de la propiedad. c) Seguros. d) Arrendamientos.
Suministros: energía eléctrica, calefacción y luz.
Costos derivados de la existencia de departamentos de servicios
especiales: a) Almacén. b) Sanitario. c) Comedores. d) Seguridad, etc.
3.1.3. Tipos de Costos de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a. Costos históricos : Denominados también como: costos reales, son
aquellos que se obtienen después de que el producto haya sido
manufacturado. Por lo tanto, este tipo de costos, indica lo que “ha costado”
producir un determinado bien o servicio. Estos costos son utilizados para
preparar los estados financieros externos.
b. Costos predeterminados : Estos tipos de costos, son aquellos que se
calculan antes o durante la producción de un determinado artículo o
servicio en forma estimada o aplicando el costo estándar.
i. Costos estimados: Es aquella técnica, mediante la cual los costos se
calculan sobre ciertas bases empíricas, calculando aproximadamente el
costo de los elementos que lo integran, antes de producir el artículo o
durante su transformación; tiene por finalidad pronosticar el valor y
cantidad de los costos de producción.
ii. Costo Estándar: Es el cálculo efectuado con bases generalmente
científicas sobre cada uno de los elementos del costo de un determinado
producto, a efecto de determinar lo que un artículo “debe costar”.
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3.1.4. Tipos de Costos de acuerdo con el tiempo en que se cargan o se
enfrentan a los ingresos:
a. Costos del producto : Son los que se llevan contra los ingresos
únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir,
son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de
venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos
en un periodo determinado quedarán inventariados.
b. Costos de periodo : Están con referencia al tiempo que abarca para la
determinación del costo de producción, que pueden se: diarios, semanales,
quincenales, y máximo mensualmente por ejemplo, el alquiler de las
oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan
las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos.
3.1.5. Tipos de Costos de acuerdo con el control que se tenga sobre la
ocurrencia de un costo:
a. Costos controlables : Estos tipos de costos, son aquellos sobre los
cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos
o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes
zonas son controlables por el director general de ventas; el sueldo de la
secretaria, para su jefe inmediato, etc. Es importante hacer notar que, en
última instancia, todos los costos son controlables en uno u otro nivel de la
organización; resulta evidente que a medida que se asciende a niveles
altos de la organización, los costos son más controlables. Es decir, la
mayoría de los costos no son controlables en niveles inferiores. Los costos
controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por
ejemplo, el sueldo del director de producción es directo con respecto a su
área pero no controlable por él. Estos costos son el fundamento para
diseñar contabilidad por áreas de responsabilidad o cualquier otro sistema
de control administrativo.
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b. Costos no controlables : En algunas ocasiones no se tiene autoridad
sobre los costos en que se incurre; tal caso de la depreciación del equipo
para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisión tomada por la alta
gerencia.
Costos sobre los que el responsable de un centro no puede ejercer ninguna
influencia, al no estar autorizado para ello. En este caso, se trata de costos
repercutidos a un departamento como consecuencia de la reasignación que
se haga de ciertos conceptos de costos a los distintos departamentos de la
empresa; por ejemplo, la asignación del costos de alquiler del edificio a los
departamentos se puede realizar con criterios más o menos objetivos, pero
de ningún modo su gestión depende del responsable del departamento.
3.1.6. Tipos de Costos de acuerdo con su comportamiento:
a. Costos fijos : Estos tipos de costos, son aquellos que están en función
del tiempo, o sea, no sufren alteración alguna, son constantes, aun cuando
se presentan grandes fluctuaciones en el volumen de producción, entre
estos tenemos: Alquiler de fábrica, depreciación de bienes de uso en línea
recta o por coeficientes, sueldo del Contador de Costos, seguros, sueldos y
salarios del portero, etc. Es decir, son aquellos gastos necesarios para
sostener la estructura de la empresa y se realizan periódicamente. Dentro
de los costos fijos existen dos categorías:
i. Costos fijos discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados;
por ejemplo, los sueldos, alquiler del edificio, etc.
ii. Costos fijos comprometidos: Son los que no aceptan
modificaciones, por lo cual también son llamados costos sumergidos; por
ejemplo, la depreciación de la maquinaria.
iii. Costos fijos de estructura
Son los costos hundidos relacionados con la capacidad instalada de la
organización. No son susceptibles de eliminar ni reducir en el corto plazo
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y existen aún en condiciones de planta parada y sin operaciones (en
algunos países se denominan asimismo costos fijos inevitables).
iiii. Costos Fijos De Operación
Son aquellos costos fijos que surgen cuando comienzan las operaciones
de la organización, no siendo susceptibles de ser eliminados en el corto
plazo, y que no existirán en condiciones de planta parada y sin
operaciones.
iiiii. Costos Fijos De Preparación De La Producción
Costos que, en tanto la empresa permanezca inactiva no se incurre en
ellos, si bien la fabricación de la primera unidad determina su aparición y
posterior mantenimiento.
b. Costos variables : Son aquellos costos cuya magnitud cambia en razón
directa al volumen de las operaciones realizadas. Dicha actividad puede
ser referida a producción o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con
la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas.
c. Costos Mixtos : Tienen las características de fijos y variables, a lo largo
de varios rangos relevantes de operación. Existen dos tipos de costos
mixtos: costos semivariables y costos escalonados.
i. Costo semivariable: La parte fija de un costo semivariable usualmente
representa un cargo mínimo al hacer determinado artículo o servicio
disponibles. La parte variable es el costo cargado por usar realmente el
servicio. Por ejemplo, la mayor parte de los cargos por servicios
telefónicos constan de dos elementos: un cargo fijo por permitirle al
usuario recibir o hacer llamadas telefónicas, más un cargo adicional o
variable por cada llamada telefónica realizada.
ii. Costo Escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia
abruptamente a diferentes niveles de actividad puesto que estos costos
se adquieren en partes indivisibles. Un ejemplo de un costo escalonado
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es el salario de un supervisor. Si se requiere un supervisor por cada 10
trabajadores entonces serían necesarios dos supervisores si, por ejemplo,
se emplearan 15 trabajadores. Si se contrata otro trabajador (que
incrementa el número de trabajadores a 16), todavía se requerirían sólo
dos supervisores. Sin embargo, si se aumenta la cantidad de trabajadores
a 21, se necesitarían tres supervisores.
3.1.7. Tipos de Costos de acuerdo con su importancia para la toma de
decisiones:
a. Costos relevantes : Son costos futuros esperados que difieren entre
cursos alternativos de acción y pueden descartarse si se cambia o elimina
alguna actividad económica.
b. Costos irrelevantes : Son aquellos que permanecen inmutables, sin
importar el curso de acción elegido.
3.1.8. Tipos de Costos de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
incurrido:
a. Costos desembolsables : Son aquellos que implicaron una salida de
efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la información generada
por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos
históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes
al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable
es la nómina de la mano de obra actual.
b. Costo de oportunidad : Cuando se toma una decisión para empeñarse
en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones.
Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los
costos de oportunidad de la acción escogida.
3.1.9. Tipos de Costos de acuerdo con el cambio originado por un aumento
o disminución de la actividad:
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a. Costos diferenciales : Son los aumentos o disminuciones del costo
total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una
variación en la operación de la empresa. Estos costos son importantes en
el proceso de la toma de decisiones, pues son los que mostrarán los
cambios o movimientos sufridos en la utilidades de la empresa ante un
pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en lo
niveles de inventarios, etc.
i. Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son
generados por disminuciones o reducciones del volumen de operación,
reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse
una línea de la composición actual de la empresa se ocasionarás
costos decrementales.
ii. Costos incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las
variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento de las
actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo típico es la
introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que
traerá la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de
incrementales.
b. Costos sumergidos : Son aquellos que, independientemente del curso
de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer
inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha
con lo que ya se ha explicado acerca de los costos históricos o pasados,
los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la
depreciación de la maquinaria adquirida. Si se trata de evaluar la
alternativa de vender cierto volumen de artículos con capacidad ociosa a
precio inferior al normal, es irrelevante tomar en cuenta la depreciación.
3.1.10. Tipos de Costos de acuerdo con su relación a una disminución de
actividades:
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a. Costos evitables : Son aquellos plenamente identificables con un
producto o un departamento, de modo que, si se elimina el producto o el
departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de
una línea que será eliminada del mercado.
b. Costos inevitables : Son aquellos que no se suprimen, aunque el
departamento o producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se
elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de producción
no se modificará.
3.1.11. Costo previsto
Sacrifico económico que, según la información disponible, se estima que
será necesario realizar, en un momento futuro dado, para adquirir o
producir un bien o servicio. Sin Costo pronosticado ni costo proyectado
3.1.12. Costo unitario
Costo de producir una unidad de producto o de servicio, basado
generalmente en promedios y tomando en consideración los costos de
todos los factores productivos que intervienen en la producción.
Costos de una unidad seleccionada de una mercancía o un servicio.
Ejemplos: costos por tonelada, por hora-máquina, por hora de mano de
obra, o por hora-departamento.
Por consiguiente el costo unitario es un costo promedio para el período en
consideración, y a nivel global, por tanto, corresponde a la suma de los
costos unitarios de los insumos de producción tales como material directo,
mano de obra directa, y costos indirectos de manufactura, en el caso del
costo unitario de producción. También se puede obtener este costo a partir
de los valores monetarios totales de los insumos de producción dividido en
el número total de unidades producidas. Una expresión más general de
este concepto puede incluir los costos de producción a objeto de obtener
un costo unitario total
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3.1.13. Costos Hundidos
Son costos históricos, derivados de decisiones pasadas, cuyos montos ya
no representan beneficios adecuados para operaciones futuras, salvo que
se tome una decisión para repotenciarlos.
Una de las características de estos costos, es que son irrevocables, y
otras, que son irrelevantes para la toma de decisiones a corto plazo en la
empresa.
4. COSTEO
4.1. Costeo analítico
El que incluye los gastos imputables directamente a la producción,
exceptuando la parte que no se tomó en cuenta por el hecho de que no
pudieran utilizarse completamente las instalaciones destinadas a la
producción.
Esta categoría de costeo se utiliza para mensurar la proporción de los
gastos recurrentes y continuos a incluirse en el cómputo de los costos,
mediante la comparación, con una norma predeterminada, del ritmo
real de actividades de la unidad económica.
Se incluyen en el costo los gastos que corresponden a un periodo
determinado en la medida en que se utilizó realmente la capacidad
disponible; y se considera como pérdida la porción de los gastos
asignados a la capacidad no utilizada. Esto representa, de hecho, una
pérdida económica atribuible a que la producción del período fue más
baja que lo normal y no forma parte del costo de las unidades
efectivamente producidas.
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4.2. Costeo directo
Se conoce también como costeo variable o costeo marginal.
Es el tipo de costeo del producto en el que los gastos indirectos de
fabricación fijos se cargan inmediatamente contra
los ingresos correspondientes al período en que se incurrió en la
necesidad de imputarlos a las unidades específicas producidas. Puede
también interpretarse como el costeo que incluye gastos que se
atribuyen directamente a la producción y que tiende a aumentar o
disminuir en proporción a las variaciones en el ritmo de operaciones,
quedando excluidos los costos indirectos fijos
Desde otra perspectiva más tradicional, el costeo directo se define como
la segregación de los costos de fabricación entre aquellos que son fijos y
los que varían directamente con el volumen.
Este tipo de costeo implica, pues, que no se van a incluir en el costo de
los inventarios ninguno de los gastos indirectos de producción
recurrentes y continuos. Los principales componentes son
la depreciación y el mantenimiento de las instalaciones de planta.
Para la evaluación de las existencias de inventario y el costo de
las ventas se utilizan únicamente los costos primos más los gastos de
fábrica.
El resto de los gastos de fábrica se carga a los resultados del período.
Es necesario reconocer, sin embargo, que el costo directo corriente
consiste substancialmente en una segregación de gastos y tan sólo en
segundo lugar un método de evaluación de inventarios.
4.3. Costeo funcional
Labor de clasificar los costos asignándoles a las diversas funciones ejecutadas, tales como fabricación, almacenamiento, facturación y distribución.
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4.4. Costeo absorbente
El costeo absorbente es el sistema de costeo mas usado para fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayoría de las empresas del país. Este método trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de la función productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en que se basa dicha inclusión es que para llevar a cabo la actividad de producir se requiere de ambos.
4.5. Costeo por actividades (ABC)
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo.
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad
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CONCLUSIONES
Las empresas tienen ventajas y estrategias competitivas cuando tienen una
mejor posición que la competencia, o cuando
poseen características o atributos únicos que los distinguen de sus
competidores inmediatos.
Sin embargo estas estrategias son temporales ya que el ambiente en el
mercado de la industria se transforma continuamente y por ello las
empresas deben buscar establecer ventajas competitivas sostenibles que a
la competencia le sea difícil de imitar.
Ser líder en costos significa ser el productor de menor costo en un sector
industrial.
Mayor incidencia en el comportamiento de los costos, como economía de
escala, interrelaciones, curva de aprendizaje, ubicación geográfica,
políticas discrecionales, optimización de los recursos, así como también
producir con alta calidad y tomando en cuenta que el recurso humano es el
principal generador de bajos costos tomando en cuenta su capacidades,
habilidades, que lo caracterizan, lo que representa un área de oportunidad
para las empresas.
Cuando un empresario elige una estrategia competitiva por costos entrega
al mercado un artículo, o servicio con características suficientes para
satisfacer las necesidades generales y no las particulares de los clientes,
con buena calidad a un precio altamente competitivo.
No existe una ventaja competitiva en costos si no es sostenible. Es decir
una ventaja en costos requiere mantenerse por un tiempo determinado de
tal forma que la competencia no pueda copiarla o imitarla fácilmente.
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RECOMENDACIONES
En vista de que las estrategias competitivas son un instrumento determinante
para el éxito de las empresas en sentido general y de manera particular en las
pequeñas empresas de servicios, con la finalidad de que estas en la
implementación de sus estrategias competitivas salgan con los mejores
resultados posibles, nos permitiremos hacer las siguientes recomendaciones al
momento de diseñarlas y ponerlas en ejecución:
Para la implementación efectiva de una estrategia competitiva se requiere
de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos
organizacionales.
Desarrollar un programa que le permita a la empresa determinar cuales
deben ser sus objetivos, y qué políticas serán necesarias para la
implementación de las estrategias competitivas.
Determinar el sector de servicios donde se encuentra ubicada la pequeña
empresa para competir más eficientemente.
Determinar cuales son sus competidores más cercanos.
Determinar con cuales recursos cuenta la pequeña empresa para la
implementación de una o varias estrategias competitivas.
Establecer un sistema de control estratégico que le permita a la empresa
vigilar y determinar con eficiencia si la implementación de las estrategias
competitivas está cumpliendo con los objetivos para la que fueron
diseñadas.
Finalmente se recomienda a las organizaciones que identifiquen la cadena de
valor apropiada y le asignen costos para cada una de sus actividades, así como
también que identifiquen la cadena de valor de sus competidores y los costos
asignados para cada una de sus actividades lo más aproximado posible y que una
vez establecida la ventaja competitiva en costos, que ésta sea permanente, que
todos los involucrados en esta actividad realicen un esfuerzo por sostener el
liderazgo.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
WEBGRAFIA
http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
http://www.slideshare.net/jcfdezmxproduct/estrategias-competitivas-
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http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/estrategias-competitivas-1040477
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Mayo1999.pdf
http://www.empresasyestrategia.com/2012/02/la-estrategia-de-precios-
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http://www.elnaufragodelared.com/2011/04/como-obtener-una-ventaja-
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http://www.latindex.ucr.ac.cr/econ-28-1/economia-28-1-12.pdf
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http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/costos.htm
http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/profesores/costos_tipos.pdf
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planeacionestrategica/temaIV.html
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BIBLIOGRAFIA
Polimeni, Fabozzi, y Adelberg en su libro “CONTABILIDAD DE COSTOS
Conceptos y Aplicaciones Para la Toma de Decisiones Gerenciales”.
Del libro: “Contabilidad de Costos Tradiciones e Innovaciones”, 5a edición, de J.
Barfield, C. Raiborn y M. Kinney, Thomson.
Libro: “CONTABILIDAD DE COSTOS Conceptos y Aplicaciones para la Toma de
Decisiones Gerenciales”, 3a edición, de R. Polimeni, F. Fabozzi y A. Adelberg,
McGraw-Hill.
Del libro: “Contabilidad de Costos”, 2a edición, de Juan García Colín, McGraw-
Hill: Del texto: “Temas de Estudio Seleccionados del texto de Contabilidad
Administrativa”, de David Noel Ramirez Padilla, UMSA.
Libro: “Contabilidad de Costos”, de Juan Funes Orellana, editorial Educación y
Cultura.
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ANEXOS
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