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ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
GERENCIALES
Prof. Yuneska Nava
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Cuadro de Mando Integral.
Traduce la estrategia y la misión de una empresa en un amplio conjunto de medidas de actuación, los cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Específicamente mide la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas:
1. Las finanzas.
2. Los clientes.
3. Los procesos internos.
4. La formación y crecimiento.
( Kaplan y Norton, 1996: 14)
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Cuadro de Mando Integral.
Indicadores Genéricos.
( Kaplan y Norton, 1996: 55-56)
PERSPECTIVA INDICADORES GENÉRICOS
Finanzas Rendimientos sobre las inversiones
Clientes Satisfacción, retención y cuota del mercado
Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, coste e introducción
de nuevos productos
Formación y
crecimiento Satisfacción de los empleados y disponibilidad de
sistemas de información
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Cuadro de Mando Integral.
Area
Objetivos Estratégicos
Indicadores
Actual
Por Alcanzar
1er Año 2do Año 3er Año
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Formación y crecimiento
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Matriz FODA.
FORTALEZAS (F)
1.
2
n.
DEBILIDADES (D)
1.
2
n.
OPORTUNIDADES (O)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (FO)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2
n.
AMENAZAS (A)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (FA)
1.
2
n.
ESTRATEGIAS (DA) 1.
2
n.
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FORTALEZAS
1.- Infraestructura física dotada de mobiliarios, equipos,
transporte y comunicaciones.
2.- Posicionamiento de la División en el mercado por su
legitimidad de los estudios de 4to y 5to nivel.
3.- Alto sentido de pertenencia del recurso humano.
4.-Existencia de una estructura de costo.
5.-Sistemas de información con tecnología avanzada.
6.-Ofertas de programas que cubren las necesidades en
el área de la Cs. Econ. Y Sociales.
DEBILIDADES
1.- Falta de Acreditación de los Programas.
2.- Ausencia de Estrategias, Desarrollo y
Expansión de los diferentes programas.
3.- Deficientes servicios bibliotecarios.
4.- Estructura Organizativa rígida.
OPORTUNIDADES
1.- Inserción en nuevos convenios nacionales e
internacionales.
2.- Nuevos mercados emergentes: Tecnología,
Telemática, Gerencia para Ingenieros y Nuevos
enfoques gerenciales.
3.- Incorporación de profesores jubilados de
diferentes facultades de LUZ.
4.- Utilización de Recursos Humanos de los Centros
e Institutos de Investigación de FCES para asesorias
y tutorías.
5.-Posibilidad de que Expertos extranjeros en el área
de las ciencias económicas y sociales, participen en
cursos regulares y de extensión de la División.
6.- Relación con empresas empleadores de
estudiantes activos.
FO
1.- Generar nuevos programas de maestrías y
doctorados en el área de las Ciencias Sociales (F1, F2,
O2, O3, O4)
2.- Crear una Unidad de Relaciones Interinstitucionales
con el sector Productivo con el objeto de mejorar la
productividad de las empresas a través de convenios,
asesorías y programas de capacitación y desarrollo (F1,
F2, F5, F6, O1, O2, O3, O4, O5, O6)
3.- Mejorar el servicio al cliente e incrementar la
rentabilidad (F3, F4, F5, O2, O4)
DO
4.- Desarrollo de cursos regulares y de
extensión aprovechando las nuevas tecnologias
(Multimedia) (D2, O2, O5)
5.- Establecimiento de un plan de acción para
lograr la acreditación de los programas
actuales a través de un sistema de evaluación
institucional con participación del personal del
sector productivo y de otras universidades. (D1,
D2, O1, O2, O4, O6)
6.- Aprovechar las nuevas tecnologías
(Internet) para apoyar y facilitar los programas
de investigación y docencia (D3, O1,O2, O6)
AMENAZAS
1.- Deficit crónico del Presupuesto de LUZ.
2.- Discrecionalidad del Decanato de FCES en cuanto
al uso y destino de los recursos propios de la
División.
3.- Indice de Inflación.
4.- Competencia con otras Instituciones que ofrecen
estudios de 4to y 5to nivel.
FA
7.- Generación de recursos propios a través de la
Unidad de Relaciones Interinstitucionales con el sector
productivo (F1, F2, F5, F6, A1, A2, A3)
8.- Desarrollo de programas de Mejoramiento del
Personal Docente (F1, F5, A4)
9.- Establecer mecanismos para la promoción y
publicidad de los programas de estudio de 4to y 5to nivel
(F2, F4, O4)
DA
10.- Generación y establecimiento de políticas
de asignación de recursos más favorables para
la División. (D3, D4, A1, A2, A3).
11.- Fortalecer las relaciones actuales con el
Sector productivo y las Instituciones de
Educación Superior. (D1, D2, O4).
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Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE).
( David, 1997: 214)
Permite identificar cuales son las mejores estrategias
alternativas.
Los pesos utilizados son los mismos que en las matrices
EFE y EFI.
La escala de calificaciones del atractivo son:
1 = No es atractiva.
2 = Algo atractiva.
3 = Bastante atractiva.
4 = Muy atractiva.
CA = Calificación del Atractivo.
TCA = Total de calificaciones del atractivo.
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Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE).
( David, 1997)
• Las calificaciones deben responder a la pregunta
¿Afecta este factor la elección de la estrategia?. Por
lo tanto, en caso de que la respuesta sea negativa no
debe asignársele a ese factor calificación.
• Las calificaciones más altas indicaran las
estrategias más atractivas, considerando todos
los factores relevantes, tanto los internos como
los externos.
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Matriz Cuantitativa de la
Planificación Estratégica (MCPE).
( David, 1997: 214)
Factores clave para el
éxito
Peso
Estrategias Alternativas
Estrategia
1
Estrategia
2
Estrategia
3
CA TCA CA TCA CA TCA
Oportunidades
(Listado)
Amenazas
(Listado)
Fortalezas
(Listado)
Debilidades
(Listado)
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Análisis del Sector de la Empresa por medio
de las Cinco Fuerzas de la Competencia.
COMPETIDORES
Empresas que ofrecen
productos o servicios
sustitutos
Compradores o
consumidores
(CLIENTES)
PROVEEDORES
Poder de
proveedores
Nuevos
integrantes
potenciales
Poder de
compradores
Barreras de
entrada
Amenazas de
sustitutos
( Thompson y Strickland, 2001: 80)
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Tabla de Articulación ó Integradora.
OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS
Objetivo Nº 1
Objetivo Nº 2
Objetivo … n
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Etapa de Implementación.
•Implica:
Acción.
Eficiencia.
Operatividad.
Motivación.
Comunicación.
Liderazgo.
Trabajo coordinado de muchas personas.
Conversión en resultados.
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Etapa de Implementación.
• Aspectos administrativos necesarios:
Establecer objetivos anuales.
Elaborar y tener claras las políticas organizacionales.
Asignar recursos.
Adaptar la estructura organizacional.
Revisar y ajustar planes de incentivos y remuneraciones.
Reducir la resistencia al cambio.
Adecuar a las personas según la estrategia.
Desarrollar una cultura organizacional que apoye la
implementación de la estrategia.
Adecuar los procesos.
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Etapa de Implementación.
IMPLEMENTACIÓN
COMPROMISO
COORDINACIÓN INTEGRACIÓN
COMUNICACIÓN
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Etapa de Implementación.
• Principales labores:
Desarrollar las competencias, y fortalezas necesarias.
Desarrollar presupuestos.
Establecer políticas y procedimientos.
Instituir las mejores práctica y trabajar para un mejoramiento
continuo.
Instalar sistemas de información, y operación acorde con la
estrategia.
Vincular recompensas y objetivos con logro de objetivos y/o
metas.
Crear un ambiente de trabajo y una cultura propicia.
Resaltar estándares éticos.
Ejercer el liderazgo interno para impulsar la acción.
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Etapa de Control y Evaluación.
Relación con lo planeado
Medición
Detección de desviaciones
Establecer medidas correctivas
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Etapa de Control y Evaluación.
Equilibrio.
Relación con los objetivos.
Oportuna.
Analizar desviaciones.
Medir los costos.
Principio de excepción.
De la función controlada.