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INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO “SANTIAGO MARIÑO”
CARACAS, 17 DE DICIEMBRE DE 2015
INTEGRANTES:
HUMBERTO RUIZ C.I. 18.529.46
ETAPAS DE LA REINGENIERIA
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REINGENIERIAREINGENIERIA: REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.
Fundamental: eliminar viejos paradigmas, no tener preconceptos,, refutar cualquier forma antigua.
Radical: descartar estructuras y procedimientos actuales.
Espectacular: no son mejoras incrementales o marginales.
Procesos: no va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el esfuerzo a los procesos.
LAS FUERZAS DE CAMBIO
CLIENTES: ellos deciden ahora cómo, cuándo, y hasta cuánto estarían dispuestos a pagar por un producto. Dependerá de la calidad del mismo.
COMPETENCIA: las nuevas empresas surgen con nuevas reglas para operar.
CAMBIO: la globalización ha generado cambios al igual que la tecnología.
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IMPORTANTELa calidad total nace en Estados Unidos y se desarrolla en Japón.Calidad total no es sinónimo de reingeniería.Automatización no es reingeniería ya que sólo trabaja en el área de informática y no en los procesos productivos.Reorganización no es reingeniería, dado que sólo se readecuan personas o tareas y no procesos.
RECURSO HUMANO EN REINGENIERIALíder: alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo de la reingeniería. Nombra alos dueños del proceso. Crea la nueva visión de la empresa. Sus características,ambición, inquietud y curiosidad intelectual.
Dueño del proceso: ejecutivo responsable de un proceso específico y del esfuerzode reingeniería enfocado en él. Trabaja a nivel micro (proceso). Su trabajo no eshacer reingeniería, sino velar por que se haga.
Equipo de reingeniería: grupo dedicado a rediseñar un proceso específico, lodiagnostican y supervisan su reingeniería y ejecución. Hacen la reingeniería real.Sólo se puede rediseñar un proceso por grupo. Existirán tantos grupos comoprocesos queramos rediseñar.
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Zar de reingeniería: es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y lograr el trabajo en armonía de todos los proyectos. Ejecuta el día a día de la reingeniería. Es el jefe del equipo del líder. Capacita y apoya a los dueños y equipos. Tiene experiencia en reingenierías anteriores.
Comité directivo: cuerpo formado por altos administradores que son los formuladores de políticas que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso.
El rol más importante dentro de la Reingeniería es el del LIDER.
ETAPAS DE LA REINGENIERIA
Preparación
Identificación
Visión
Solución / Diseño técnico y social
Transformación
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA : PREPARACION
Técnicas administrativas para esta etapa: búsqueda de metas
Facilitación
Formación del equipo
Motivación
Gestión del cambio
Auto evaluación
Evaluación ambiental
Administración del proyecto
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA: IDENTIFICACION
Técnicas administrativas para esta etapa:
Modelación de clientes
Medida del rendimiento y análisis de tiempo de ciclo
Modelación de procesos
Programas de integración de proveedores y socios
Análisis del flujo de trabajo
Correlación organizacional
Contabilidad de costos de actividades
Análisis de valor del proceso
Gestión del cambio, administración del proyecto y facilitación.
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ETAPAS DE LA REINGENIERIA: VISION
Técnicas administrativas para esta etapa:
Análisis de flujo del trabajo
El análisis de valor del proceso
Benchmarking
Visualización
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ETAPAS DE REINGENIERIA: SOLUCION / DISEÑO TECNICO
El propósito de esta etapa es especificar la dimensión técnica del nuevo proceso.
ETAPAS DE LA REINGENIERIA: SOLUCION / DISEÑO SOCIAL
El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso.
ETAPAS DE LA REINGENIERIA: TRANSFORMACION
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso, produce versiones piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.
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PRINCIPIOS PARA EL ÉXITO DE LA REINGENIERIA
Escoger el proceso a rediseñar en base a:
• Disfunción: que procesos están en mayores dificultades
• Importancia: cuales procesos impactan más en los clientes
• Factibilidad: cuales procesos son susceptibles a reingeniería
Entender los procesos: que se hace, cómo se hace y que gobierna su desempeño.
Conocer el proceso y verlo desde el punto de vista del cliente
La meta es entender el que y el porque del proceso NO el como
Referenciar: buscar empresas que estén realizando algo en forma óptima y averiguar como la hacen para emularlas.
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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
BENCHMARKING: proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de nuestra empresa en relación a una empresa considerada líder en su ramo, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
TIPOS DE BENCHMARKING
• Interno: actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, de la empresa o corporación.
• Competitivo: competidores directos que venden a la misma base de clientes.
• Funcional: organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios, procesos.
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OUTSOURCING
Se le conoce como subcontratación.
Se basa en determinar que procesos generan valor agregado a nuestro producto o servicio y cuando se localizan los que no cumplan esto se subcontrata a un tercero para que lo realice.
Su principal objetivo: que las empresas se dediquen a su función principal, con lo cual obtienen la satisfacción del cliente. Logrando ser más competitivas y obteniendo mayores utilidades.
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EMPOWERMENT
Filosofía de reciente uso que delega el poder a los mandos inferiores para la toma de decisiones, logrando con ello una satisfacción más inmediata del cliente.
Autoridad se delega, la responsabilidad se comparte.
Las claves para su éxito
• Compartir la información con todos: compartir la información genera responsabilidad.
• Crear autonomía por medio de fronteras: aprender nuevas formas de pensar y trabajar juntos. Hay que educarlos.
• Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: crear grupos que tengan la responsabilidad de todo un proceso o producto, que realicen el proceso administrativo en miniatura. El liderazgo es rotativo.
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JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
• Atacar los problemas fundamentales: atacar los problemas desde su origen y no buscar un paliativo que solucione el problema, pero que no lo evitará en el futuro.
• Eliminar despilfarros: cada actividad debe agregar valor al producto. El despilfarro ocurre por negligencia de los empleados o por la ineficiencia de los controles de la empresa.
• Buscar la simplicidad: se debe buscar la simplicidad de los procesos para tener una organización sencilla y fácil de manejar por medio de mecanismos simples y fáciles de trabajar.
• Establecer sistemas para identificar problemas: los problemas no se pueden eliminar pero si prever para saber que poder hacer al surgir los mismos en el desarrollo de los procesos de la empresa.
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KAIZEN
El control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles en una organización y, esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Su importancia: contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, lográndose ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización.