15 DE MAYO DE 2012
El principio básico es muysencillo: el proyecto debeser emprendido si el resul-
tado de la suma y resta de su im-pacto neto en los flujos de ingre-sos y costos de la empresa espositivo. Las dificultades co-mienzan al tratar de identificarel impacto del proyecto en losflujos de la empresa para deter-minar los flujos realmente aso-ciados al proyecto.
Lo primero es proyectar explí-cita y detalladamente qué ocu-rrirá, no sólo en la alternativacon proyecto, sino que tambiénen la sin proyecto.
Decidir es elegir entre alter-nativas. Para tomar buenas deci-siones, preguntas como ¿es laalternativa A conveniente? de-ben transformarse en ¿es la al-ternativa A más convenienteque la alternativa B?
No pregunte ¿es la alternativacon proyecto conveniente? sinoque ¿es la alternativa con pro-yecto más conveniente que lasin proyecto? La idea es conver-tir ¿debo ir a Viña? en preguntasdel tipo ¿debo ir a Viña o que-darme en Santiago?
Para que sean pertinentes a ladecisión de hacer el proyectorespecto a no hacerlo, los flujospositivos y negativos contabili-zados deben ser ingresos y cos-tos de la empresa, que cambianal pasar de la alternativa sin a lacon proyecto.
En la figura 1 vemos con azullos flujos pertinentes y con rojolos no pertinentes.
En la evaluación deben in-cluirse todos los flujos positivosy negativos pertinentes, y sóloestos. Por lo general resulta re-
lativamente fácil identificar losflujos positivos por mayor ingre-so debido al proyecto y los flujosnegativos por mayor costo ge-nerado por este, que son flujosde ingresos y costos que noocurren en la alternativa sinproyecto pero sí en la con. Yquizás también es fácil re-cordar incluir los flujos po-sitivos por ahorros de cos-to debido al proyecto,que son costos en la alter-nativa sin proyecto quedesaparecen en la con.
La tarea de listar los flu-jos pertinentes resumidaen la figura 1 puede pare-ce trivial, pero no lo es. Hevisto demasiados análisisde evaluación de proyectosque no logran superar la tareabásica de identificar los impac-tos relevantes del proyecto enestudio.
LA SIN PROYECTONO ES STATU QUO
Cuando existe competenciase debe tener especial cuidadode no creer que la alternativa sinproyecto es el statu quo, una al-ternativa en la cual la participa-ción de mercado, los precios ylos costos permanecen constan-tes en el tiempo.
La mayoría de las veces la al-ternativa de no invertir significauna pérdida progresiva de ven-taja competitiva para la empre-sa, como hubiese ocurrido conGillette si no hubiera invertidoUS$150 millones para introducirGillette Sensor en 1989.
Sensor fue la máquina de afei-tar introducida con más éxito enla historia y Business Week yFortune la eligieron, en 1990, elproducto del año. Sensor, quesintetizaba el mayor número deavances tecnológicos que se ha-bían combinado nunca en un sis-tema de afeitado, era la antítesis
de las máquinas desechables,hechas para tirarse a la basuracuando se gastan. Su lanza-miento tuvo un impacto muypositivo en el valor de las accio-nes de Gillette porque logró re-vertir la tendencia de sustitu-ción de las desechables.
La rentabilidad del proyecto
no poder ganar un sueldo. 2) El costo de oportunidad del
capital propio utilizado en unproyecto corresponde a los in-tereses ganados en la alternati-va sin proyecto, los que dejan depercibirse si este se realiza.
3) El costo de oportunidadpor concepto del trabajo delpropietario es el ingreso recibi-do por él en la alternativa sinproyecto, ingreso no percibidoen la alternativa con proyecto.
OLVIDE LOS COSTOS HUNDIDOS
También es fácil pasar por al-to que los ingresos y costos queocurren en ambas alternativas,la sin y con proyecto, no son per-tinentes, por tanto no debenconsiderarse a la hora de decidirsi realizarlo o no. Es fácil, porejemplo, incluir por error loscostos irrecuperables ya incurri-dos; los costos hundidos.
Los gastos de publicidad yaincurridos para introducir unproducto en el mercado soncostos irrecuperables, pues sieste fracasa el gasto igual sepierde.
En contraste, los recursos uti-lizados para comprar un terre-no, en un lugar donde la tierra estransada con regularidad, no esun costo irrecuperable, porquela inversión puede ser recupera-da al vender.
Los costos hundidos no sonpertinentes, no deben ser consi-derados al analizar un proyecto,porque estos ocurren tanto en laalternativa con proyecto comoen la sin.
Sensor sólo podía ser correcta-mente estimada comparandolos flujos de ingresos y costos deGillette en la alternativa conproyecto con una proyección delos flujos en la alternativa sinproyecto con márgenes cadavez peores debido a la crecien-te participación de mercadode las desechables.
NO OLVIDELA CANIBALIZACIÓN
Además del flujo positivode Sensor por detener a lasdesechables, al evaluar esteproyecto Gillette no podíaolvidar el flujo negativo por
canibalización, porque Sensorcompetía con los productos de
Gillette (Atra, Trac II y GoodNews). La proyección de las ven-tas de estos tres productos eramenor en la alternativa con pro-yecto que en la sin.
NO OLVIDE LOS COSTOSDE OPORTUNIDAD
Es fácil olvidar los costos deoportunidad, que son flujos ne-gativos por menor ingreso debi-do al proyecto. Son ingresos ob-tenidos en la alternativa sin pro-yecto, que se pierden en la conproyecto.
Veamos tres ejemplos. 1) Como la alternativa sin pro-
yecto de estudiar en la universi-dad es trabajar y obtener un sa-lario, entonces estudiar no sóloimplica los costos directos dematrícula y materiales, sino tam-bién el costo de oportunidad de
EVALUACIÓN DE PROYECTOS:
DECIDIR ES ELEGIR ENTRE ALTERNATIVAS DEM ASIADAS VECES NO SE LOG RA SUPERAR LA TAREA B Á SICA DE IDENTIF ICAR LOS IM PACTOS RELEVANTES DEL PROYECTO.
INGRESOS
Y COSTOS
PERTINENTES
SON LOS QUE APARECEN O
DESAPARECEN AL CAMBIAR
DE ALTERNATIVA
LA IDEA EN U NA EVALU ACIÓ N DE P RO Y ECTO S ESCO NVERTIR LA P REGU NTA ¿ DEB O IR A VIÑ A? EN O TRADEL TIP O ¿ DEB O IR A VIÑ A O Q U EDARM E EN SANTIAGO ?
Texto guía del curso sin costopara los matriculados.
DOMIN G O / C L AS E 1 DE 10
Entusiasmados con un pro-yecto, es fácil concederleequivocadamente ingresos
(no pertinentes) que igual se ob-tendrían en la alternativa sinproyecto.
Considere el caso del PlanCopiapó. En 1989, la DivisiónSalvador de Codelco Chile eva-luó el Plan Copiapó. Este planimplicaba trasladar a todas lasfamilias que habitaban los cam-pamentos mineros de El Salva-dor y Potrerillos hasta la ciudadde Copiapó, a 200 kilómetrosde distancia; cambiar a Copiapótodas las funciones de la divisiónque no requerían ser realizadasen el lugar, y subcontratar todaslas actividades que la Divisiónno necesitaría efectuar directa-
mente después del traslado.Uno de los flujos positivos
cuantificados del Plan Copiapóera el incremento en la producti-vidad fruto de un cambio en elsistema de turnos.
¿TURNO6X 1 O 4X 4?
La División operaba según unesquema de turnos de 6x1; lostrabajadores laboran 6 días, 8horas diarias, y descansan 1 día.La administración estimó que elPlan Copiapó implicaba cambiara un esquema de 4x4, en el quelos trabajadores laboran 4 días,12 horas diarias, y descansan 4días (también empleado por LaEscondida y La Coipa).
El aumento de productividadal cambiar de 8 a 12 horas diariasla jornada provenía de una re-ducción en el tiempo perdidodurante los cambios de turno.Cada cambio de turno implica unperíodo fijo perdido en la organi-zación, en charlas de seguridad,en cambio y reposición de equi-pos y, más importante, en eltransporte hacia el lugar de tra-bajo. Esta cantidad fija de tiem-po perdido es de 2 horas prome-dio — oscilando entre 1y 3— , de-pendiendo de la distancia entreel lugar de trabajo y la entrada dela mina. Como la mina funcionalas 24 horas, el sistema de 12 ho-ras tiene sólo dos cambios deturno al día, mientras que el deocho horas, tres. Así, la modifica-
ción de los turnos permite aho-rrar 2xT horas-hombre por día,donde T es el número de trabaja-dores en cada turno.
El cálculo del aumento de pro-ductividad obtenido al modificarel sistema de turnos es relativa-mente simple. Lo difícil es res-ponder a la siguiente preguntafundamental, la que debe serformulada antes de hacer cual-quier cálculo: ¿Es posible em-prender la modificación en losturnos sin implementar el PlanCopiapó? Si lo fuera, su benefi-cio no sería pertinente al proyec-to, porque podría ser obtenidotanto en la alternativa con comoen la sin proyecto.
Es un punto que exige gran ri-gor, pues la idea no era asignar
todo lo que pueda mejorarse enCodelco-El Salvador como be-neficio del Plan Copiapó. Peroen este caso, el cambio en el sis-tema de turnos no era posiblesin dicho plan. Los trabajadoresno iban a trabajar durante 4días, 12 horas diarias, para luegodescansar durante 4 días, consus familias viviendo en El Salva-dor y en Potrerillos. Esta alterna-tiva tenía sentido sólo si vivíanlejos del lugar de trabajo, en ciu-dades más grandes; por ejem-plo, en Copiapó.
Este curso se dicta con la cola-boración del profesor Pedro Sil-va, director de la carrera de In-geniería Civil Industrial de laUniversidad del Desarrollo.
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EL CO NTENIDO DE ESTA CLA SE PERTENECE A LO S Innovación
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