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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 1
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2017
CARATULA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 2
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2017
Dedicatoria:
Se lo dedicamos a nuestros padres
por su apoyo incondicional y por sus
consejos que nos ayudan a ser mejor
cada día.
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INDICE
I. RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... 4
II. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS ......................................................................... 5
III. MARCO TEÓRICO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS ..................................................................................................... 6
IV. DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS / MODELO EN ORGANIZACIONES ............................................. 19
V. ANALISIS Y COMENTARIO CRÍTICO ............................................................... 28
Beneficios de la evaluación 360 grados .................................................... 28
VI. PROPUESTA DE MEJORA DE LA APLICACIÓN DEL MODELO ....................... 29
VII. CONCLUSIONES .......................................................................................... 32
VIII. RECOMENDACIONES .................................................................................. 34
IX. BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA .................................................................. 36
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I. RESUMEN EJECUTIVO
Definimos la competencia según Spencer y Spencer: Es una característica subyacente al
individuo que esta causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance
superior en un trabajo o situación.
Estos autores nos explican cuáles son las dificultades que se nos presentan para la evaluación
de competencias a través del modelo del iceberg, donde muy gráficamente se divide las
competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como destrezas y
conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno
mismo, las actitudes de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la
personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entiéndase
superficial por estar en la superficie)
Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias :
Definir visión y misión
Definir las competencias por la máxima dirección de la compañía
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
Validación de las competencias
Diseño de los procesos de recursos humanos
Las evaluaciones están siempre en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía
trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto y luego por área y nivel de posición.
En función de ellas y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluara a la persona
involucrada. Habitualmente, las competencias se fijan sobre una escala de puntuación.
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II. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS
En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por medio de una
evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y afinado acerca del
nivel de rendimiento de un trabajador. Para entender mejor su funcionamiento es necesario
comprender primero el concepto de competencias, término que engloba a las habilidades y
comportamientos que desarrollan los colaboradores para ser exitosos en una organización.
¿Cómo demuestran las personas que son exitosas en una empresa? Pues bien, la respuesta es
muy simple: alcanzando los objetivos que se les proponen.
Ahora, es preciso señalar que la evaluación de desempeño no es 100% exacta porque parte de
la información se basa en la percepción del o los evaluadores. Por ello, para tener una
herramienta mucho más efectiva es necesario considerar otros aspectos que contribuyan a cerrar
las brechas de la percepción: los objetivos y las funciones de las personas puestas a prueba.
Resulta fundamental que los evaluadores sepan qué es una competencia y entiendan el modelo
de competencias de la organización en la que laboran. Si no se tienen en cuenta estos
conocimientos se corre el riesgo de tener errores de apreciación, los cuales pueden afectar
negativamente los resultados de la prueba.
Objetivos de la Evaluación del Desempeño por competencias :
Informar a los trabajadores sobre cómo están haciendo su trabajo y lo que se espera de
ellos.
Reconocer los méritos y resultados positivos obtenidos.
Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyección al futuro permitiéndole ver con
claridad la trayectoria de su carrera.
Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Adecuar más eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
Descubrir las carencias y necesidades de formación que los trabajadores pueden
presentar para realizar correctamente su trabajo.
Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.
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III. MARCO TEÓRICO DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
3.1Antecedentes
La evaluación de competencias a lo largo de los años ha evolucionado, en el pasado,
cuando estabilidad y permanencia, el desempeño se podía evaluar mediante esquemas
burocráticos y rutinarios. Ante los nuevos cambios vertiginosos que imponen los mercados,
cada vez más globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente
impacta en su desempeño esperado, no sólo en términos de supervivencia, sino también
de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas
reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la
Gestión de los Recursos Humanos.
Todo esto ha dado su lugar a la innovación y a la necesidad de agregar valor a la
organización. También se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepción del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como un
recurso, y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones, lo
que supone la aparición de una nueva perspectiva de naturaleza multidisciplinar, que
subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de
ventajas competitivas sostenidas.
El concepto de competencias no es nuevo, pero la evaluación por competencias crece en
importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de
dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los
propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la
organización. Lo oportuno de este enfoque es que su concepción básica reconoce que son
los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo.
Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad
de gestión, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas
actividades sean las más idóneas para la función. A su vez, permite integrar en torno al
concepto de competencias todos los subsistemas que conforman la Gestión de los
Recursos Humanos (selección, inducción, planes de carrera, capacitación, evaluación del
desempeño, desvinculación, etc).
Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarán mayor y mejor información, así
como también se apoyarán más en las personas y menos en los puestos de trabajo. Por lo
pronto, las decisiones estratégicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal
sentido, necesariamente están vinculadas con la reestructura de sus programas de gestión
de Recursos Humanos.
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3.2 Definiciones de la evaluación de desempeño por competencia
La palabra competencia tiene dos acepciones etimológicas:
Una primera que viene del griego agón y agonistes, y que se refiere a aquel que
está preparado para ganar las competencias olímpicas, con la obligación de salir
victorioso y, de ahí, aparecer en la historia (Argudín, 2005).
Una segunda que se deriva del latín, competeré, que quiere decir te compete, eres
responsable de hacer algo.
Según Spencer y Spencer1 , la definición de competencias es:
La competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente
relacionada con un estándar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o
situación.
La característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento de una amplia variedad de situaciones
y desafíos laborales.
Casualmente relacionadas, significa que la competencia origina o anticipa el
comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad, significa que la competencia realmente predice quien hace algo
bien y quien pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Un ejemplo, el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que
compran un servicio.
En definitiva, las competencias son características fundamentales de la persona que indican
“formas de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas situaciones y que
perduran por un período de tiempo razonablemente largo”.
En esta línea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos de
características:
Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones “conducen, dirigen y seleccionan” el
comportamiento hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo:
las personas motivadas para obtener logros, constantemente se fijan metas
desafiantes, toman responsabilidades para cumplirlas y utilizan la retroalimentación
para desempeñarse mejor.
Los rasgos: son características físicas y respuestas consistentes frente a
determinadas situaciones o información. Ejemplo: “el tiempo de reacción” y “la buena
visión” s tipo rasgos físico para los pilotos de combate.
El concepto de sí mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona
tiene de sí misma. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder
desempeñarse bien en cualquier situación, es parte del concepto de sí mismo.
Los conocimientos: constituyen la información que una persona tiene sobre
contenidos de áreas específicas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la
anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo humano.
1 Spencer, Lyle M. Y Spencer, Signe. M. Competence at work, models for superior performance,
John Wile&Sons, Inc, USA,1993.
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Las destrezas: conforman la habilidad de desempeñar una cierta tarea física o
mental. Ejemplo: la habilidad física de un odontólogo es trabajar la pieza sin dañar el
nervio.
Existen muchas otras definiciones de competencias, y aunque las mismas pueden
introducir pequeños matices en general refieren a estos conceptos:
Conocimientos, habilidades, características personales, actitudes o valores.
Según la autora francesa Claude Levy-Leboyer, la definición de competencias
es:
Las competencias individuales y competencias claves de la empresa están en estrecha
relación: las competencias de la empresa estás constituidas ante todo por la integración y la
coordinación de las competencias individuales representan una integración y una coordinación
de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la
empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como
potenciales.
Según Nadine Jolis, las competencias son diferentes y se correlacionan entre sí:
Las cuales se dividen en:
Competencias teóricas
Competencias prácticas
Competencias sociales
Competencias del conocimiento
Según Goleman, las competencias tienen relación con la inteligencia emocional:
El coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las
actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el
entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer representado por
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competencias tales como motivación para el logro, deseo de asumir responsabilidades y
honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al
trabajo y brindan satisfacción.
3.3. Modelo de competencia
El Modelo de Competencias provee descripción en términos de comportamientos, de los
conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un desempeño de alto valor.
La observación y medición de estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre
su desarrollo, convirtiéndolos en factores críticos para el éxito individual y la performance
corporativa: en un puesto o función, en una organización en particular o bien durante la
ejecución de una estrategia determinada.
En síntesis, es una descripción concreta y práctica de un desempeño efectivo en el trabajo,
no una lista de características.
El modelo de competencias constituye la formalización de las competencias y sus
comportamientos asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas.
Generalmente incluye el Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para
cada cargo. El diccionario de competencias detalla las competencias identificadas y su
descripción. El perfil de competencias es elaborado para cada cargo e incluye las
competencias necesarias para el desempeño exitoso en cada cargo y el grado en que cada
competencia debe estar presente.
En la identificación y definición de las competencias es imprescindible la participación de la
máxima línea de conducción, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean
expertos. Aun cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa ésta
deberá indefectiblemente contar con la alta gerencia para la definición de las competencias.
La nómina de competencias posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a través
de su principal nivel de dirección quien deberá definir sus propias competencias o factores
claves para el éxito.
En este sentido, la autora Martha Alles2, expresa que “a medida que se asciende o
desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias
pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. En este sentido, agrega que
“así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ella, lo
mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión
estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas
que la detentan”.
Por esta razón, además de definir las competencias, es necesario fijar los distintos niveles
de requerimientos que la competencia exige. Una vez definidos los mismos para cada
competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el nivel requerido para cada
competencia (Perfil de competencias del cargo), los cuales son:
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con UN grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo
normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con UN grado de destreza avanzado.
2 Alles, M.A. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias. Granica,
Argentina, 2000.
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Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es
muy perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el más alto grado de destreza, de forma muy
desarrollada. No puede haber nadie mejor.
3.4. Implementación del modelo de competencias
Desarrollaremos a continuación las distintas etapas que se deberán abordar en cualquier
proceso de implementación del modelo.
Es deseable, que la implementación del modelo se realice a nivel de toda la organización.
Esto ayudará en la obtención de mejores resultados, ya que los beneficios se extenderán a
todas las áreas.
Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en mencionar
algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:
En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el
compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo.
Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este
trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de todo
sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.
Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en
materia de : comunicación, contención y apoyo logístico.
Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participación a todos los involucrados.
Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo
dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la
dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas en
técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos, así como
personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.
3.5. Etapas para la implementación del modelo
Podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de competencias:
a) Identificación de los factores clave de la organización:
Para Spencer y Spencer , el proceso de definición de la estrategia organizacional se
refiere a los pasos que una organización realiza para identificar sus metas y factores
críticos de éxito y para desarrollar sus planes estratégicos tendientes a alcanzar dichas
metas. Una vez identificados estos aspectos estratégicos, el siguiente paso consistirá en
inferir de los mismos, las competencias individuales que aseguren a la organización el
logro de esos resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la
organización, analizadas desde una perspectiva estratégica, con las competencias
individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los
organizacionales.
b) Definición del Directorio de Competencias
Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias
identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles
de requerimientos (grados).
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Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo
En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el
grado en el que la misma debe ser requerida.
Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para un puesto de trabajo son
aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeño excelente como las
capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance superior.
c) Evaluación de las competencias personales
Una vez efectuado el diseño de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel
de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al análisis o evaluación de
las competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un número variado
de metodologías, las que presentan ventajas y desventajas en función del tipo de
competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las más conocidas son:
evaluaciones del superior jerárquico, evaluación 360°, assesment center y pruebas
teórico-prácticas.
d) Identificación de la brecha existente
El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de
competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y
sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.
e) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.
A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar
los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de
competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible
entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer
en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.
Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos cómo se implementan los
distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque de gestión por
competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora en más a efectos de reducir la
brecha de competencias.
f) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.
A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar
los distintos procesos de gestión de Recursos Humanos (diseñados bajo el enfoque de
competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible
entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer
en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.
Hasta aquí la definición del modelo. A continuación veremos cómo se implementan los
distintos sistemas de gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque de gestión por
competencias. Es a ellos que debemos recurrir de ahora en más a efectos de reducir la
brecha de competencias.
3.6 Evaluación del Desempeño basado en Competencias
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Spencer y Spencer definen la gestión del desempeño como el ciclo en el cual los
supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para un
determinado período.
Brindar retroalimentación y apoyo al desempeño durante el período a ser evaluado.
Evaluar formalmente el desempeño al final del período.
3.7 Capacitación y Desarrollo basados en Competencias
Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los
elementos para adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan
desempeñarse exitosamente.
Lucía y Lepsinger3 , argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un
sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la organización a evitar que se adopte una
perspectiva de corto plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores señalan
cuatro beneficios principales de un sistema de capacitación basado en competencias:
Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.
Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los objetivos
organizacionales.
Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el desarrollo.
Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (“coaches”).
3.8 Planes de carrera basados en competencias
Para Antonio Carretta, la planificación de carrera basada en competencias, se puede
describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden
encadenar durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada
organización.
La elaboración de un plan de carrera basado en competencias implica:
Diseñar un mapa de carreteras dentro de la organización que conecte los distintos
cargos dentro de la organización indicando la precedencia entre las familias de
cargos.
En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos
precedentes.
Definir las recomendaciones (capacitación o selección), para cada competencia del
plan de carrera.
3.9 Planes de sucesión basados en competencias
La planificación de la sucesión en base a competencias, se centra en la identificación de
los candidatos más idóneos para los cargos claves de una organización. Podríamos decir
que con los planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda.
Mientras que los planes de carrera, tratan de identificar los puestos que por sus
requerimientos de competencias mejor se adecuen a las competencias de una persona
determinada, los planes de sucesión, a partir de un puesto vacante, buscan identificar a la
persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil de competencias del puesto a
cubrir.
3 De Lucía, Anntoinette y Lepsinger, Richard. The Art and Science of Competency Models,
Jossey-Bass Pfeiffer, EEUU,1999.
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Los planes de sucesión efectivos no solo identifican los individuos que están preparados
para ser promovidos, sino que también permiten crear una guía para desarrollar otros
candidatos con alto potencial.
3.10 Compensaciones
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por competencias
implica que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración variable donde se
consideren para el cálculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con
relación al puesto y a su desempeño. Es necesario evaluar el desempeño por
competencias.
Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados únicamente en los resultados
suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos tienen muy poco
control sobre los resultados esperados. De allí que se recomienda que una parte de la
compensación se base en las conductas en el trabajo.
3.11 Métodos de Evaluación de desempeño
Muchos autores hacen referencia a los distintos métodos de evaluación de desempeño. Esta
obra tiene como propósito específico referirse a la evaluación de desempeño por
competencias. No obstante se hará una pequeña referencia a los distintos métodos para que
el lector tenga un panorama más completo sobre la temática.
Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que miden:
características, conductas o resultados.
Los basados en características son los más usados, si bien no son los más objetivos. Los
basados en conductas (competencias) brindan a los empleados información más orientada a
la acción, por lo cual son los mejores para el desarrollo de las personas.
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El enfoque con base en resultados es también muy popular, ya que se focaliza en las
contribuciones mensurables que los empleados realizan en la organización.
Métodos de evaluación de desempeño
Métodos basados en características
Su diseño está pensado para medir hasta qué punto un empleado posee ciertas características,
como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que esa compañía considera importantes
para el presente o para un futuro. Son populares porque son sencillos o fáciles de administrar. Si
el “listado” de características no está diseñado en relación con el puesto, el resultado estará
alejado de la realidad y puede dar una opinión subjetiva.
Escalas graficas de calificación
Cada característica por evaluar se representa mediante una escala en que el evaluador indica
hasta qué grado el empleado posee esas características.
Método de escalas mixtas
Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar las características con una
escala se le dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica superior,
promedio e inferior.
Método de distribución forzada
Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares,
que parecen igualmente favorables y desfavorables. De todos modos es algo en desuso.
Método de formas narrativas
El método de forma narrativa requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al
empleado que evalúa con la mayor precisión posible. Presenta una excelente oportunidad para
que el jefe exprese su opinión sobre un empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es
subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con buen estilo de escritura, en otras palabras,
los buenos escritores brindan evaluaciones más favorables de los empleados que aquellos con
menor capacidad literaria.
En síntesis, las evaluaciones de desempeño por características tienden a ser vagas y subjetivas.
Una forma de eliminar la subjetividad es en una evaluación de desempeño por características,
darles a estas una descripción del comportamiento a lo largo de la escala; en ese momento la
evaluación de desempeño por características cambia de nombre pasando a ser una evaluación
de desempeño por comportamiento.
Métodos basados en el comportamiento
Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el
punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Estos métodos se desarrollan para describir
de manera específica qué acciones deberían(o no deberían) exhibirse en el puesto. Por lo
general, su máxima utilidad consiste en proporcionas a los empleados una retroalimentación de
desarrollo.
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Método de incidente crítico
Se relaciona con la conducta del evaluado cuando esta origina un éxito o un fracaso poco usual
en alguna parte del trabajo. Una de las ventajas de este método es que abarca todo el período
evaluado yd e este modo se pueden facilitar el desarrollo y la autoevaluación por parte del
empleado. Ahora bien, si no se consideran tanto aspectos favorables como desfavorables, la
evaluación puede ser incorrecta.
Incidente crítico: suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en
alguna parte del trabajo.
Escala fundamentada para la medición del comportamiento
Enfoque de evaluación de comportamiento que consiste en una serie de escalas verticales,
una para cada dimensión importante del desempeño laboral.
Alto 10 Descripción de los comportamientos
9
8
7
Promedio 6
5
4
3
2
Bajo 1
Esta escala requiere mucho tiempo y esfuerzo para sus desarrollo ya que debería hacerse una
por cada puesto.
Escala de observación de comportamiento
Enfoque de evaluación que mide la frecuencia observada en una conducta. La escala deberá
estar diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas.
De este modo es más fácil informar al evaluado sobre su evaluación.
Métodos basados en resultados
Los métodos basados en resultados, como su nombre lo indica, evalúan los logros de los
empleados, los resultados que obtienen en su trabajo. Sus defensores afirman que son más
objetivos que otros métodos y otorgan más autoridad a los empleados. La observación de
resultados, como cifras de ventas o producción, supone menos subjetividad, por lo cual quizá
esté menos abierta al sesgo o la opinión subjetiva, sea a favor o en contra, de los
evaluadores.
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Mediciones de productividad
Ejemplos clásicos: vendedores evaluados según el volumen de ventas o los trabajadores de
producción sobre la base de unidades producidas. A los altos ejecutivos, respecto de la
rentabilidad. De este modo fácilmente se puede alinear a los empleados con los objetivos
organizacionales.
Pero también tienen problemas. Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por
factores externos (escasez de materia prima o recesión en un mercado determinado,
asignación de una zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen influencia. Si sólo se
mide el resultado sería injusto culpar a los empleados por estos motivos. Además, pueden
generar actitudes sectoriales dentro de una empresa.
Administración por objetivos
Filosofía administrativa que califica el desempeño sobre la base del cumplimiento de metas
fijadas mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director
de área responsable.
Es una filosofía ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954 según la cual los empleados fijan
objetivos mediante la consulta con sus superiores, luego se utilizan estos objetivos para la
evaluación de desempeño. La administración por objetivos es un sistema que conforma un ciclo,
comienza por el establecimiento de metas y objetivos comunes de la organización y termina
volviendo al mismo punto. El sistema actúa como proceso de establecimiento de metas, en que
se establecen los objetivos para la organización, para los departamentos o gerencias, para los
gerentes y para los empleados. En síntesis, cada empleado tiene una meta específica, fijada por
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él mismo pero dentro de un esquema general preparado/supervisado por su jefe o por el jefe del
jefe, según corresponda. La descripción de la meta se acompaña de una descripción detallada de
cómo se hará ese empleado para alcanzarla, Luego del período evaluado-generalmente un año-
el empleado hace su propia autoevaluación sobre lo logrado, con datos reales. La entrevista de
evaluación se basa en la evaluación se basa en la autoevaluación y el grado de cumplimiento de
metas tanto del evaluado como de la organización.
¿CUÁL UTILIZAR?
Va a depender de las empresas, de los propósitos que cada una asigne a la evaluación, de
cuánto se desee invertir. Aunque se tiende a aplicar los sistemas aplicados y sofisticados, no
siempre son los mejores para la empresa en particular.
EL ENTRENAMIENTO DE EVALUADORES
El entrenamiento debe proporcionarse a los evaluadores cuando se modifica una herramienta o
cuando se implementa una nueva y cuando también nuevos evaluadores se incorporan a la tarea
de evaluación personal.
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo, si bien el área de
recursos humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es el responsable de las
evaluaciones.
Los evaluadores deben estar familiarizadas con las técnicas de evaluación utilizadas.
Se debe evaluar en forma justa y objetiva.
OTROS MÉTODOS DE EVALUACIÓN POR DESEMPEÑO
Técnica de escala gráfica de calificación.
Lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al colaborador se lo califica
al identificar la calificación que describa mejor su nivel de desempeño para cada característica.
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Método de alternancia en la clasificación
Clasificación de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular.
Método de comparación de pares
Clasificación de los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos,
para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par.
Método de distribución forzada
Se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño.
PASOS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Definir el puesto: Asegurarse de que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en
las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
Evaluar el desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en relación
de una escala definida previamente.
Retroalimentación: Comentar el desempeño y los progresos del subordinado.
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IV. DESCRIPCIÓN DE LA APLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS / MODELO EN
ORGANIZACIONES
PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS
1- Objeto
Este documento tiene como objetivo establecer la forma de evaluar, a través de un procedimiento basado en competencias, el desempeño del personal de PROENSA S.A., como así también la forma de establecer los puntos de mejora en el desempeño de los empleados y planes de acción.
2. Ámbito de aplicación
Este procedimiento es aplicado a todos los empleados de PROENSA S.A. que trabajan en planta permanente. Quedan excluidas las personas que trabajan bajo la categoría de pasantes.
3. Periodo de tiempo
El proceso de evaluación de desempeño se desarrolla teniendo en cuenta el año calendario (desde el 1 de enero al 31 de diciembre).
4. Definición de términos
Procedimiento: Serie de pasos definidos para realizar un trabajo de forma correcta.
Entrevista de progreso: Entrevista de seguimiento del desempeño del empleado que se hace a mitad del año considerado para la evaluación.
5. Actores Implicados y responsabilidades
Supervisor directo: Superior inmediato del empleado evaluado. Entre sus responsabilidades se encuentran: fijar en forma conjunta con el empleado los objetivos para el año; analizar la autoevaluación del empleado; evaluar al empleado siguiendo con el procedimiento y utilizando los formularios diseñados; determinar puntos fuertes y débiles en el desempeño de la personas, proponiendo planes de acción; y realizar un seguimiento de mitad de año del desempeño tanto de objetivos como de competencias y realizar los ajustes correspondientes.
Empleado: Persona sujeta a la evaluación de su desempeño. Entre sus responsabilidades se encuentran: fijar objetivos en forma conjunta con su supervisor; confeccionar su autoevaluación y presentarla ante su supervisor directo; identificar los puntos fuertes y débiles de su desempeño; aportar sugerencias sobre planes de acción para mejorar su desempeño; y llevar a cabo los planes de acción establecidos por su supervisor directo.
Consultor de RRHH: Persona externa a la organización, experta en la aplicación de procesos de evaluación de desempeño por competencias, cuya principal responsabilidad es la de proporcionar los formularios para la evaluación y procesar los resultados, elaborando el informe de evaluación de desempeño, velando por la transparencia y confidencialidad del proceso.
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6. Metodología de medición de objetivos y competencias
La evaluación de cada empleado se hará en base a objetivos y competencias. El empleado obtendrá una calificación resultante de la evaluación de objetivos cumplidos y otra resultante de la evaluación de competencias desarrolladas, en el periodo de un año. A su vez, la evaluación de cada uno de los objetivos resulta de la ponderación asignada a ese objetivo sobre el total y el grado de cumplimiento de dicho objetivo. El grado de cumplimiento se mide en base a la siguiente escala:
La evaluación de las competencias para cada empleado resulta del grado de desarrollo de las
competencias definidas en el “Perfil del competencias” del puesto del empleado y la frecuencia
con la que se observan los comportamientos asociado al grado de desarrollo de cada una de
esas competencias. Los diferentes niveles de desarrollo de una competencia (Grados) son los
siguientes:
Por último, la frecuencia se mide a través de la siguiente escala:
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APLICACIÓN DEL MÉTODO 360°
“CASO PROENSA”
PASO N° 1
* De acuerdo la escala de calificación, por favor asigne en el cuadro a la derecha de cada grupo:
PASO N°2
Nombre del evaluado Puesto del evaluado
Eduardo Bedoya Taboada Gerente de Operaciones
Nombre de quien evalúa Puesto de quien evalúa
Jorge López Director Comercial
Fecha Sup. x Igual Inf.
05/08/2016 Indicar con una "X" el nivel organizacional
la calificación que considere más adecuada..
5
4
3
2
1 2
5
4
3
2
1 4
5
4
3
2
1 3
5
4
3
2
1 3
Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay pasividad y actitud negativa en la gente.
Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia su trabajo.
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
La falta de trabajo en SOL da muy mala imagen de su area de trabajo. Ha habido constantes y serios accidentes.
Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva, en ambos sentidos con todos.
Sobresaliente apego a normas y procedimientos de SOL. Lleva record sin accidentes.
Limpieza y orden en su area de trabajo, sin embargo en seguridad puede mejorar. Buen record sin accidentes.
LIDERAZGO
Comunicación practicamente nula y es difícil de entender, además de no escuchar.
La inconsistencia en SOL han povocado de vez en cuando problemas y accidentes, aunque muy leves.
Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad, lo que ha llevado a que se den accidentes serios.
Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
COMUNICACIÓN
MOTIVACION
Su forma de ser y de comunicarse mantienen permanentemente muy motivado a su todo su equipo de trabajo.
Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de su equipo, pero en ocasiones no en todos.
Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.
Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo, graves deficiencias de dirección.
Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva, aunque casi no escucha.
Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además no escucha.
Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva, en ambos sentidos pero NO con todos.
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5
4
3
2
1 2
5
4
3
2
1 3
5
4
3
2
1 2
5
4
3
2
1 3
5
4
3
2
1 4
5
4
3
2
1 4
deficiencias notorias en el aprovechamiento de los recursos de su area, generando costos y baja productividad.
Total falta de administración y aprovechamiento de recursos, provocando elevados costos y la más baja productiv.
COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
El evaluado y su departamento demuestran actitud y resultados excepcionales en reducc. de costos y productiv.
Hay buena conciencia del costo y productividad, además de hechos importantes que así lo demuestran.
Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la productividad y reducir costos.
En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el mundo parece estar contento.
La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo tranquilo, seguro y confiable.
Denota grandes deficiencias personales para llevar a cabo su trabajo.
Hay ocasiones y personas que debido a diversas situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.
CAPACIDAD PERSONAL
Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y experiencia sorprendentes y excepcionales.
Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han dejado lugar a dudas. Es bueno en general.
Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por capacitar y adiestrar.
Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento en todo su equipo de trabajo.
En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en su capacidad, aunque no es muy notable.
Ha habido varias ocasiones en que su falta de conocimientos, habilidad o experiencia le ha provocado problemas.
Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y colaboración todos los días.
Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo, aunque no se ve diario así.
En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre algunos miembros de su equipo y en él mismo.
Deficiencias notables y permanentes en cuanto a colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él mismo.
Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en destiempo a los problemas y situaciones que se presentan.
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACITACION Y DESARROLLO
En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud excepcionaly permanente de colaboración y de servicio.
ACTITUD Y COLABORACION
Excelente capacitación y adiestramiento en su departamento, anticipandose inclusive a necesidades futuras.
Buen nivel de capacitación y adistramiento, aunque en ocasiones falta hacerlo mejor y más frecuentemente.
Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre todo en algunas personas de su equipo.
Encuentra soluciones efectivas y de forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le presentan.
La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y generalmente cuando ya es tarde.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y problemas que se le presentan.
Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un poco lento a los problemas que se presentan.
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CALIFICACIONES
COMUNICACIÓN SUP. IGUAL INF.
5Su forma de comunicarse es permanente, clara y objetiva,
en ambos sentidos con todos.
4Se comunica permanentemente, de forma clara y objetiva,
en ambos sentidos pero NO con todos.
3Se comunica cuando requiere, de forma clara y objetiva,
aunque casi no escucha.
2Se comunica muy poco, de forma clara y objetiva, además
no escucha.
1Comunicación practicamente nula y es difícil de entender,
además de no escuchar.5 2 3
LIDERAZGO
5Ha logrado GRAN influencia en su equipo, la gente sabe a
donde va, y como hacerlo. Tienen gran seguridad.
4Ha logrado cierta influencia en su equipo, la gente sabe a
donde va, y como hacerlo. Tiene seguridad.
3Tiene el respeto de la mayoría, ha sabido dirigirlos sin
problemas y sienten confianza, más no plena seguridad.
2Poca gente le tiene confianza, no ha sabido dirigir a su
equipo con seguridad, hay dudas de lo que quiere.
1Nula confianza y seguridad hacia él por parte de su equipo,
graves deficiencias de dirección.3 2 4
MOTIVACION
5Su forma de ser y de comunicarse mantienen
permanentemente muy motivado a su todo su equipo de
trabajo.
4Ha sabido mantener elevada y constante la motivación de
su equipo, pero en ocasiones no en todos.
3 Hay motivacion, aunque no es en todos y no siempre.
2Poca gente esta motivada y de vez en cuando, hay
pasividad y actitud negativa en la gente.
1Su equipo de trabajo se ve sumamente desmotivado hacia
su trabajo. 3 4 5
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5
La limpieza, orden y seguridad (apego a normas y
procedimientos ) en el las areas de trabajo que le
corresponden son sobresalientes. Lleva record sin
accidentes.
4Hay limpieza y orden en su/s area/s de trabajo, sin
embargo en seguridad se puede mejorar. Lleva buen record
sin accidentes.
3La inconsistencia en la limpieza, orden y seguridad han
povocado de vez en cuando problemas y accidentes,
aunque muy leves.
2Hay deficiencias notables en limpieza, orden y seguridad,
lo que ha llevado a que se den accidentes serios.
1La falta de trabajo en este sentido da muy mala imagen de
su/s area/s de trabajo y de igual forma ha habido
constantes y serios accidentes.
5 5 5
* Anotar calificaciones asignadas por los 3 niveles que evaluaron (columnas D, E, F).
APRECIACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS
Evaluador nivel superior: Jorge López
Evaluador nivel igual: Antonio Rinaldi
Evaluador nivel inferior: Rodrigo Meza Puesto:
Director Comercial
Gerente Administración
Jefe Mercadotécnia
Fecha: 10-oct-16
Eduardo Bedoya Taboada
Gerente de Operaciones
Puesto:
Puesto:
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CAPACITACION Y DESARROLLO
5Mantiene permanente y adecuadamente capacitados y
adiestrados a su equipo de trabajo, anticipandose además
a las necesidades que haya en éste sentido.
4Todos en su equipo de trabajo se mantiene bien
capacitados y adiestrados, aunque en ocasiones falta
hacerlo mejor y más frecuentemente.
3Hace falta un poco de capacitación y adiestramiento, sobre
todo en algunas personas de su equipo.
2Parece que a muy pocos son a los que se preocupa por
capacitar y adiestrar.
1Hay deficiencias serias en capacitación y adiestramiento
en todo su equipo de trabajo.3 4 4
ACTITUD Y COLABORACION
5En él y todo su equipo de trabajo se aprecia una actitud
excepcionalmente plena y permanente de colaboración de
servicio.
4Su equipo de trabajo y él, se ven con buena actitud y
colaboración todos los días.
3Hay buena colaboración y actitud de servicio en su equipo
y en él mismo, aunque no se ve diario así.
2En ocasiones se aprecia falta de colaboración entre
algunos miembros de su equipo y en él mismo.
1Deficiencias notables y permanentes en cuanto a
colaboración y actitud de servicio en su equipo y en él
mismo. Se perciben envidias y hasta problemas internos.
5 4 2
SOLUCION DE PROBLEMAS
5Encuentra soluciones sorprendentemente efectivas y de
forma oportuna a todas y diversas situaciones que se le
presentan.
4Da soluciones adecuadas y en tiempo a las situaciones y
problemas que se le presentan.
3Aporta soluciones adecuadas, aunque en ocasiones un
poco lento a los problemas que se presentan.
2Ha tomado algunas decisiones equivocadas y en
destiempo a los problemas y situaciones que se
presentan.
1La mayoría de sus decisiones dejan mucho que desear y
generalmente cuando ya es tarde.4 5 3
AMBIENTE DE TRABAJO
5En todo su equipo de trabajo se aprecia un ambiente de
trabajo extraordinario y esto es así permanentemente.
4Hay buen ambiente de trabajo y es constante, todo el
mundo parece estar contento.
3La gente trabaja agusto, dentro de un ambiente de trabajo
tranquilo, seguro y confiable.
2Hay ocasiones y personas que debido a diversas
situaciones han provocado mal ambiente de trabajo.
1El ambiente de trabajo en su equipo de trabajo es
deplorable, se nota molestia y conflictos constantes.4 2 4
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EVALUACIÓN 360° PONDERADA
SUPERIOR IGUAL INFERIOR PROMEDIO
COMUNICACIÓN 5 2 3 3.33
LIDERAZGO 3 2 4 3.00
MOTIVACION 3 4 5 4.00
SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA
5 5 5 5.00
CAPACITACION Y DESARROLLO 3 4 4 3.67
ACTITUD Y COLABORACION 5 4 2 3.67
SOLUCION DE PROBLEMAS 4 5 3 4.00
AMBIENTE DE TRABAJO 4 2 4 3.33
CAPACIDAD PERSONAL 5 5 4 4.67
PRODUCTIVIDAD 4 5 4 4.33
TOTALES 4.56 4.22 4.22 4.33
CAPACIDAD PERSONAL
5Siempre ha demostrado conocimientos, habilidades y
experiencia sorprendentes y excepcionales.
4Su capacidad, experiencia y habilidad personal, nunca han
dejado lugar a dudas. Es bueno en general.
3En alguna ocasión ha demostrado ciertas deficiencias en
su capacidad, aunque no es muy notable.
2Ha habido varias ocasiones en que su falta de
conocimientos, habilidad o experiencia le ha evitado
conseguir los resultados.
1Denota grandes deficiencias personales y profresionales
para llevar a cabo su trabajo.5 5 4
PRODUCTIVIDAD
5El evaluado y su departamento demuestran actitud y
resultados excepcionales en reduc. de costos y productiv.
4Hay buena conciencia del costo y productividad, además
de hechos importantes que así lo demuestran.
3Falta ser más constantes en su esfuerzo por mejrar la
productividad y reducir costos.
2deficiencias notorias en el aprovechamiento de los
recursos de su area, generando costos y baja
productividad.
1Total falta de administración y aprovechamiento de
recursos, provocando elevados costos y la más baja
productiv.
4 5 4
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PASO N°3
RESULTADOS GRAFICOS
0
1
2
3
4
5COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
MOTIVACION
SEGURIDAD, ORDEN YLIMPIEZA
CAPACITACION YDESARROLLO
ACTITUD Y COLABORACION
SOLUCION DE PROBLEMAS
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPACIDAD PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
RESULTADOS 360 GRADOS RADAR
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
0
1
2
3
4
5
RESULTADOS 360 GRADOS BARRAS
SUPERIOR
IGUAL
INFERIOR
PROMEDIO
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PASO N° 4
INFORME FINAL
Eduardo Bedoya lo da todo por los clientes y de algún modo se olvida de nosotros.
Sentimos que no trabaja en equipo y que no es un buen líder, nos e puede estar sólo pendiente
de lo que quieren los clientes.
COMENTARIOS SOBRE SU EVALUACIÓN DE 360°
La Evaluación de 360° presenta un alto grado de desarrollo de la mayoría de las competencias.
El evaluado debe rever la relación con sus subordinados y las competencias directamente
relacionadas. EMPOWERMENT, desarrollo de las personas, Liderazgo y Trabajo en Equipo.
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V. ANÁLISIS Y COMENTARIO CRÍTICO
¿PORQUE APLICAR EL METODO 360°?
A través de este caso aplicativo y con la experiencia profesional de MARTHA ALLES la cual se
tomó como base para poder elaborar este informe los siguientes aspectos representan los
motivos por el cual este método de evaluación es eficaz y son:
La herramienta
Una prueba piloto
Entrenamiento a evaluadores y evaluados
Los manuales de instrucción
Procesamiento externo
Los informes
La devolución a los evaluados
Seguimiento con los evaluados
Continuidad
Beneficios de la evaluación 360 grados
Esta herramienta de gestión provee tanto a tu organización como a tu equipo de trabajo múltiples ventajas que se verán reflejadas en un crecimiento organizacional y una mejora en el desempeño de tu talento humano. Algunos de los beneficios obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta metodología son: . • Obtener información de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas, con lo que se consigue información más confiable. • Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluación depende de una sola persona. • Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración de tal manera que los compañeros se conocen entre ellos y se realiza una crítica constructiva. • Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus competencias. • Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misión, visión y valores de la empresa. • Mejorar la percepción de equidad, transparencia y justicia en los procesos de evaluación. • Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de decisiones estratégicas en la gestión de talento. • Proporciona retroalimentación constructiva y totalmente anónima. . Es muy importante que al realizar esta evaluación los empleados puedan confiar en que sus aportaciones son totalmente confidenciales tanto cuando actúan como evaluador como cuando
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son evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso existen más probabilidades de que la implementación sea un éxito y tenga los resultados esperados. . La evaluación de 360 grados será una herramienta muy útil para el desarrollo de las competencias de tu equipo de trabajo siempre y cuando se haya diseñado teniendo en cuenta los comportamientos y competencias esperadas por la organización, de esta manera estarás asegurándote que dichos comportamientos serán los que se requieren para alcanzar las metas organizaciones estipuladas.
VI. PROPUESTA DE MEJORA DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Para hablar de una mejora, primero vamos a referirnos a la parte negativa de la gestión por
competencias, lo cual hemos dividido en:
La revisión de la hoja de vida, no evidencia la competencia del candidato, lo cual
puede dejar fuera del proceso a algunos aspirantes.
Si el modelo no está alineado con la estrategia de la organización, no se cumple con la
función.
Algunas propuestas para elegir al mejor en base a la gestión por competencias:
El arte de entrevistar:
Ante la escasez de candidatos adecuados, es necesario ser muy buen entrevistador para
detectarlo. Nuestro desafío será ver más allá de las apariencias.
Para ser buenos reclutadores debemos cumplir con todos los pasos y los mayores errores se
producen cuando:
No se revela adecuadamente el perfil
No se analiza la trayectoria previa del postulante
No se realizan entrevistas profundas
No se piden referencias
Se aceptan personas que no corresponden con el nivel del puesto, por falta o por
exceso
El éxito requiere de tiempo, dedicación, personas entrenadas en entrevistas, un proceso con
varios pasos de selección. Mínimo tres (primera entrevista, evaluación y entrevista definitiva).
CÓMO FORMULAR LAS PREGUNTAS
Es común que el entrevistador induzca al entrevistado según las expectativas que puso en el o
él pre concepto que se formuló, ya sea por referencias o por haber leído sus antecedentes.
Tiene que ser neutral para obtener resultados exactos.
El entrevistado debe sentirse libre para explayarse. El éxito de la entrevista depende de cómo
se pregunta y de saber escuchar
Para ello es importante:
Formular las preguntas de tal manera que puedan comprenderse con facilidad.
Evitar que las preguntas condicionen respuestas
Efectuar una sola pregunta por vez
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TIPOS DE PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA
Preguntas cerradas: Que se pueden contestar con una sola palabra
Preguntas de sondeo: Sencillas y cortas (porqué, cuál fue la causa, etc.)
Preguntas hipotéticas: caso (¿Cómo haría, etc.)
Preguntas malintencionadas: Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones
desagradables. No son útiles ni aconsejables.
Preguntas provocadoras: Muy útiles para evaluar la reacción del candidato. Se fórmula
repentinamente, de modo que interviene el factor sorpresa.
Preguntas que sugieren la respuesta esperada: Aquellas donde es claro que se espera
el entrevistado responda.
Preguntas abiertas: Permiten obtener mucha información y evaluar otros aspectos de
su desempeño
CANDIDATOS QUE TIENEN PROBLEMAS
Los nerviosos: Si el candidato está nervioso, extender la primera parte de la reunión e
inicie el diálogo específico, con alguna pregunta de su época de estudios o alguna
que usted suponga que lo tranquilizará.
Los que hablan demasiado: La interrupción es la forma de retomar el control de la
entrevista.
Los agresivos: Si la situación es de difícil manejo, la única salida amigable puede ser
explicarle que si él no se siente bien, es preferible hacer la entrevista en otro
momento en que se encuentre mejor de ánimo. Usted debe entender que no se le
agrede a usted como persona sino en su papel de entrevistador.
Los muy emotivos: No se compadezca y no actué sobre emoción le queda el recurso
de posponer la reunión para otro día.
Los dominantes: Tratan de tomar el control de la entrevista, recuerde que usted es el
entrevistador y formule las preguntas que tiene planteadas para este caso.
PREPARACIÓN, PERFIL, CURRICULUM
ANTES DE LA ENTREVISTA
Analice el currículum del candidato
Planifique las preguntas a formular
Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es
necesario.
DURANTE LA ENTREVISTA
Preséntese y tranquilice al candidato
Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista .
Utilice las preguntas brindadas
Tome notas
Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas
Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento
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DESPUÉS DE LA ENTREVISTA
Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de
la entrevista
Complete los formularios necesarios.
LAS PREGUNTAS DEBEN BASARSE EN:
Sobre la información
Sobre la trayectoria laboral
Para determinar la adaptabilidad del candidato.
Sobre la capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo.
Sobre personalidad
Sobre capacidades especificas
Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común
Sobre temas económicos y objetivos profesionales
IMPORTANCIA DEL REGISTRO DE LA ENTREVISTA
Muchos autores consideran relevante el registro de la entrevista, la recomendación es evitar
opiniones.
Tenga en cuenta que el entrevistado vera lo que usted anote y además no debe dar la impresión
de que escribe lo que no quiere que el otro vea.
Debe usar formularios prediseñados o una hoja en papel blanco, lo realmente importante es que
registre todo sobre su entrevista.
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VII. CONCLUSIONES
En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeño de un colaborador es por medio
de una evaluación de desempeño, herramienta que realiza un análisis profundo y afinado
acerca del nivel de rendimiento de un trabajador
La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de conductas.
La conducta observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho
determinado. Este concepto aplicado a la evaluación de desempeño, elimina los valores
subjetivos, constituyendo la principal ventaja de este tipo de evaluación con respecto a los
métodos tradicionales de evaluación del desempeño.
Las organizaciones definen los perfiles de competencias para cada puesto, es decir
determinan cuales son las competencias necesarias que debe tener la persona que ocupa
un determinado puesto para que se desempeñe adecuadamente. Esto permite alinear el
desempeño individual a la estrategia general de la organización, ya que se van a definir
las competencias necesarias para cada puesto teniendo en cuenta hacia donde pretende
dirigirse la organización.
Los resultados de la evaluación de desempeño por competencias no solo le permiten a
los directivos de una organización conocer el nivel de desempeño de los empleados en
forma objetiva y la diferencia de ese desempeño con los requerimientos del puesto, sino
que además proporciona información para el desarrollo de los recursos humanos. Permite
determinar los puntos débiles del desempeño de una persona y a partir de esto establecer
planes de capacitación. Además, permite definir planes de sucesión de manera objetiva
determinando quien tiene las competencias desarrolladas para acceder a un puesto con
mayores requerimientos de desempeño, o cuáles son las competencias que debe
desarrollar un empleado requeridas para lograr una promoción.
Por último, se relaciona con el subsistema de remuneraciones y beneficios, permitiendo
que el empleado tenga una remuneración variable basada en los resultados de su
evaluación de desempeño, siendo éste uno de los principales factores de motivación. Por
todo lo antes expuesto, podemos concluir que la evaluación de desempeño por
competencias supera en cuanto a ventajas a los métodos tradicionales de evaluación de
desempeño.
Al evaluar en base a comportamientos observables elimina la subjetividad en la
evaluación de desempeño y al realizarse en función a un perfil de competencias por
puestos, permite el desarrollo de los evaluados a través de su relación con los demás
procesos de Recursos Humanos.
En cambio, los métodos de evaluación basados en características podrían no generar
resultados confiables teniendo en cuenta que el tener determinadas características por
parte del evaluado no aseguran un desempeño eficaz en el puesto, además de las
subjetividades que pueden generarse en su observación por parte del evaluador.
Los métodos basados en resultados, generan resultados confiables pero no proporcionan
información para el desarrollo de los recursos humanos. Por lo tanto, la evaluación de
desempeño no solo es una herramienta de control, sino de análisis y de desarrollo de los
recursos humanos, permitiendo alinearlos con la estrategia organizacional. La objetividad
que supone la evaluación de comportamientos observables, genera un aumento de la
motivación de los empleados y por lo tanto de su productividad.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 33
“UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA SUR”
2017
Cuando el empleado conoce las competencias necesarias para desempeñar su puesto y
sabe exactamente lo que se espera de él, no puede haber sorpresas al momento de llegar
la evaluación. Es por eso importante que los factores incluyan lo que se considere
necesario para llegar al éxito con los objetivos fijados para el empleado en su puesto de
trabajo.
La evaluación de desempeño de todos los empleados de una empresa debe estar basada
en como participan en la consecución de su objetivo principal que es el logro de
utilidades. Sin embargo, intervienen muchos factores externos como los económicos y de
la competencia, factores internos como la misma objetivación y decisiones que afectan al
producto y factores personales como la propia capacidad y entrenamiento de los
colaboradores que lo afectan y que provoca que a pesar de un gran esfuerzo no puedan
ser logrados.
El feedback, como ejercicio, es de mucha importancia en las reuniones cara a cara al
comunicar los resultados de la evaluación, tiene importancia capital para guiar la mejora
del personal evaluado.
Por lo mismo la medición de desempeño por competencia permite de una mejor manera
evaluar el esfuerzo del colaborador.
Un buen sistema de medición de desempeño traerá a la larga más beneficios que
simplemente evaluarlos por alcance de objetivos y de compensación variable y que se
reflejarán en el logro de los objetivos de la empresa.
En el caso que se quiera hacer una mejora de la aplicación de la evaluación del
desempeño por competencias, tenemos que tener en cuenta que tenemos que contratar
al personal idóneo para que haga unas preguntas entendibles para que las personas que
calificarán puedan hacerlo lo más rápido posible.
Aplicándolo al Perú, este tipo de evaluación no es tomado objetivamente por las personas
que evalúan a un colaborador, a veces lo hacen porque no quieren hacer quedar mal al
evaluado o por el contrario, quieren perjudicar a un colaborador. Es por eso que algunas
empresas hacen ensayos previos antes de la aplicación real de una evaluación.
Normalmente este tipo de aplicación se da en empresas granes que tienen persona
suficiente para ser evaluadas, en cambio las empresas pequeñas o medianas tienen más
dificultades a la hora de querer aplicar este método ya que no tienen una cultura de
evaluación o los medios necesarios para contratar un experto en este tema.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 34
“UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLÓGICA DE LIMA SUR”
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VIII. RECOMENDACIONES
Para el caso de la evaluación de desempeño por competencias es necesario que los
colaboradores de una organización y en especial, el personal direccional de la misma, se
capaciten bastante en la importancia sobre una adecuada evaluación de desempeño con
el fin de fortalecer la Cultura Organizacional de la de a organización, donde el personal se
comprometa y de esta manera mejore notablemente el rendimiento en cuanto a las
diferentes actividades que desarrollan en el día a día.
Además, la evaluación de desempeño por competencias permite proyectar objetivos, es
por esta razón que dichos objetivos se deben fijar con base a lo observado en un periodo
determinado, deben ser medibles y alcanzables. Esto permite que se vean de manera
clara los resultados obtenidos después de tomar acciones preventivas y/o correctivas
frente a determinado proceso en un cargo determinado.
La evaluación de desempeño debe ser aplicada con el mayor rigor posible con el fin de
cualificar los procesos de selección, capacitación y evaluación de los empleados de la
Cooperativa, ya que deben estar respaldados en los manuales de funciones en los cuales
los perfiles deben estar lo suficientemente concertado
Cuando se quiere implementar una evaluación de desempeño, se recomienda que la
primera vez sea una prueba piloto y no una prueba definitiva esto es con el fin de que los
colaboradores se acostumbren a ser evaluados y tengan un mejor manejo de la
evaluación cuando realmente se aplique.
No hay que desesperarse con los resultados. Este tipo de evaluación requiere paciencia,
tiempo y mucho ensayo.
Las empresas pequeñas y medianas tienen que analizar si es que pueden implementar
este tipo de evaluación en sus organizaciones. Así mismo de evaluar si es que podrán
contratar un agente externo a la empresa, con el fin de que los resultados sean más
verídicos. Se recomienda también que si desean implementar este tipo de evaluación por
desempeño lo incluyan en su presupuesto anual.
Las empresas peruanas deben de capacitar a sus colaboradores sobre este tipo de
evaluación de desempeño antes de querer aplicar a evaluación. Esto para que los
trabajadores lo tomen más objetivamente y no se pongan nerviosos a la hora de evaluar.
Cuando se comunique los resultados al evaluado, tiene que hacerse personalmente y de
la forma más clara y directa posible, con el fin que este pueda entender sus puntos
débiles y mejorarlos
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No se recomienda utilizar otro tipo de evaluación, por ejemplo, preguntas cara a cara o
guiarse de comentarios, solo con una evaluación de desempeño se podrás analizar
profundamente el desempeño del colaborador.
No hay que demorarse en la entrega de resultados tras la evaluación. Se tiene que poner
un plazo máximo de entrega para que la persona evaluada tome en serio esta evaluación.
De ser el caso que los resultados demoren más de lo previsto, se tiene que hablar con la
persona encargada de los resultados para que la entrega sea lo más antes posible.
No hay que dejar que factores externos afecten el desempeño de los colaboradores,
antes de eso, se tiene que preguntar si es que tienen algún problema en el que se les
podría ayudar y ver su rendimiento diario. De ser el caso que tenga problemas, tratar de
solucionarlos o darle consejos lo más pronto posible, esto para que no afecte su
rendimiento y pueda además salir bien en las evaluaciones.
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IX. BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
Spencer, Lyle M. Y Spencer (1993) Signe. M. Competence at work, models for superior
performance., USA :John Wile&Sons, Inc
Alles, M.A.(2000). Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias.
Buenos Aires:Granica
De Lucía, Anntoinette y Lepsinger, Richard(1999) The Art and Science of Competency Models.
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LINKOGRAFÍA
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Disponible en :
http://elenfoquecomplejodecompetencias.blogspot.pe/2011/10/origen-de-la-palabra-
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http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/evaluacion.htm
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organizaciones.Disponible en:
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/5289/brazzolotto-trabajo-de-investigacion.pdf