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Université Abdelmalek Esaadi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –
Tanger Master de recherche : Sciences de gestion
L’externalisation des activités logistiques
Réalisé par :
Hajar EL GUERIRajae EL MOUSTAOUIHanae GUENOUNI
Demandé par : Mr. Benbba
Année universitaire 2013-2014
Introduction
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Plan
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L’opérationnalisation de la chaîne logistique
L’externalisation de la chaîne logistique
Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger
Qu’est ce qu’une gestion de la chaine logistique ?
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Amélioration de la productivité avec un impact sur l’utilisation
des actifs
Amélioration de la qualité
des services et la satisfaction
client
Optimisation des coûts et
des délais
La mise en place de la chaîne logistique
Création des stock
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La mise en œuvre de la chaîne logistique
GCL
Culture Organisation SI
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Les niveaux décisionnels
3 classes :
Décisions stratégiques
- Choix des fournisseurs Partenariat- Localisation des sites- Choix du mode de transport
- Plan de production - Affectation client- Allocation produit
- Ordonnancement de la production - Organisation des tournées Calcul des quantités et productions- Calcul des instants de production
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« L’externalisation (impartition au Québec / outsourcing en anglais) est la délégation d’une fonction secondaire à un prestataire extérieur»P. Pinçon (2004)
« L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs formes allant de la simple sous-traitance à l’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’une entreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle-même, pour allouer ces ressources à une activité plus rentable ou correspondant mieux à ses orientations stratégiques, tout en établissant une relation partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier
L’externalisation : étude étymologique
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L’externalisation des activités peut se faire de trois manières :
L’externalisation : analyse étymologique
• collaboration dans l’accomplissement de la prestation avec une structure externe
Co-entreprise
• Suite à une délégation contractuelle complexe
Impartition
• Sous forme de délégation contractuelle simple
Sous-traitance
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La différence entre les trois concepts peuvent être ainsi :
L’externalisation : analyse étymologique
• Recourir à un prestataire externe pour réaliser certaines activités effectuées à l’interne.
Co-entreprise
• La démarche visant à confier à un prestataire externe une activité interne.
Impartition
• Mode d’organisation par lequel un donneur d’ordre charge un fournisseur de la réalisation d’une pièce ou composant ou produit.
Sous-traitance 9
L’externalisation : analyse étymologique
Niveaux de la sous-traitance
Sous-traitance de capacité
Sous-traitance d’économie Sous-traitance de
spécialité
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La matrice dégage les particularités de chacune des choix :
Critères Externalisation Impartition Sous-traitance
Contenu
Délégation contractuelle d’une activité à un prestataire.
Délégation d’une activité à un prestataire couvrant plusieurs activités. Elle peut couvrir une nouvelle activité.
Production d’une partie de l’activité impartie.
ActeursOutsourcer / Outsourced
Différentes appellations de l’externalisation et de la sous-traitance.
Donneur d’ordre / sous-traitant
Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme
L’externalisation : analyse étymologique
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Critères Externalisation Impartition Sous-traitance
Niveau d’autorité
Contrepartie (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties)
Coproduction (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties)
Autonomie totale du donneur d’ordre dans la réalisation de la prestation.
FormesCoentreprise, impartition, sous-traitance
Association stratégique entre entreprises indépendantes
De capacité, d’économie, de spécialité
Niveau de complexité
contractuelleTrès complexe Complexe Simple
L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal
La matrice dégage les particularités de chacune des choix :
L’externalisation : analyse étymologique
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Les modèles de gestion de l’externalisation
Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu13
On distingue trois niveaux
d’externalisation
L’externalisation technique
L’externalisation organisationnelleL’externalisation
conceptuelle
Formes d’externalisation
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L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement définies et à caractère technique.
L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer un ensemble cohérent d’opérations logistiques.
L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher à concevoir comment elle est obtenue.
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Formes d’externalisation
Il existe trois formes de
gouvernance
Le marchéLa hiérarchie
Les formes hybrides
Externalisation : formes de gouvernance
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Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.
La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent pas être complets.
Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le marché et la hiérarchie.
Externalisation : formes de gouvernance
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1 Les apports de la théorie d’agence
La théorie d’agence
Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling.Ces deux pionniers ont œuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence.Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce dernier.
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un contrat commercial.
On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal.Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité.
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L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa profitabilité personnelle :
2 Les conditions d’une relation d’agence
Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent
La théorie d’agence
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2 Les conditions d’une relation d’agence
La théorie d’agence
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Conditions
L’observabilité et l’asymétrie informationnelle
Couts de surveillance
Coûts risiduels
Coûts d’obligation
L’incertitude
Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
Un modèle de management du processus d’externalisation composéde quatre étapes :
Processus décisionnel de l’externalisation
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Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003)
Un schéma global présenté en détail chaque étape.
Processus décisionnel de l’externalisation
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1 Benchmarking interne :
Il s’agit d’une étape logique et primordiale. L’entreprise doit définir ses potentialités
internes pour identifier les activités externalisables et organiser la relation
d’agence entre les parties prenantes dans le processus d’externalisation.
Processus décisionnel de l’organisation
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1 Benchmarking interne :a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation
Processus décisionnel de l’organisation
Selon le modèle diamant de M. Porter (Porter’s Diamond), une activité ou un savoir faire ne peut constituer un avantage concurrentiel que si elle est très difficilement imitable ou utilisant des facteurs inaccessibles par la concurrence. Dans cette optique, l’entreprise doit définir ses centres de compétence constituant son cheval de bataille face à ses rivaux.
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1 Benchmarking interneb) L’identification des processus externalisables
Processus décisionnel de l’organisation
L’arbitrage Coût dans l’externalisation
Les coûts de marchandage (bargaining costs)
Les coûts de surveillance de l’exécution de la prestation (monitoring costs)
Les coûts du marché (market costs)
Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing obstruction)
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1 Benchmarking internec) Le type de la relation principal/ agent
Processus décisionnel de l’organisation
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2 Benchmarking externe
Processus décisionnel de l’organisation
Plusieurs possibilités s’offrent
à ce dernier
Un seul fournisseur
Plusieurs fournisseurs
indépendants
Plusieurs fournisseurs
représentés par un seul coordinateur
La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le principal. 29
3 La négociation du contrat
Processus décisionnel de l’externalisation
Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas forcément le résultat du respect inconditionné du contrat.
En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de flexibilité pour garantir la réussite de la prestation.
Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige.
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Les deux principales activités sont à
clarifier à ce niveau
L’évolution temporelle de la
prestation
Le management proprement dit de l’externalisation.
Management du processus d’externalisation
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1 L’évolution de la prestation dans le temps :
Management du processus d’externalisation
Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement).
Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….).
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2 Le management du processus d’externalisation : test bench
Management du processus d’externalisation
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Cas pratique : Entreprises sur Tanger
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Fiche technique de l’étudeEspace empirique : Qui ?
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Fiche technique de l’étudeEspace empirique : Qui ?
Choix entre Internalisation et Externalisation
La multiplicité des activités que
l’entreprise réalise
La complexité des activités de l’entreprise
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Structure d’échantillon
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L’étude sur les quarante entreprises a été réalisée moyennant un questionnaire semi directif administré quasiment par des entretiens de face à face
Les données à collecter : quoi
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Le questionnaire
Le questionnaire comprend 72 questions réparties entre 4 volets fondamentaux :
Informations générales (17
questions)
Organisation et stratégie
logistiques (25 questions)
Processus logistiques
opérationnels (15 questions)
Management de l’externalisation (15 questions)
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Exposé synthétique des résultats
Les entreprises externalisent dans une large mesure le segment aval de la chaîne.
Plus les activités des entreprises sont orientées vers l’export, plus leur logistique perçue comme
fonction principale
Plus l’âge des entreprises est important leur logistique n’est perçue comme processus principal
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Exposé synthétique des résultats
Plus l’âge des entreprises est important, plus elles externalisent leurs processus logistiques
Moins les processus externalisés sont stratégiques et complexes, plus les entreprises recourent à des
prestataires mono-activités.
Plus les processus externalisés sont répétitifs et moins complexes, plus les entreprises sont
soucieuses au rapport qualité/ prix
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Exposé synthétique des résultats 3
Plus les processus sont stratégiques, plus les entreprises sont sensibles au positionnement et à
la pérennité des prestataires logistiques.
Plus l’environnement concurrentiel des entreprises de Tanger est menaçant, moins elles externalisent
leurs activités logistiques par crainte de dépendance des outsourcers.
Plus le risque des mouvements sociaux est important, plus les entreprises externalisent leurs
processus logistiques pour réduire les effectifs.
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la logistique aval
la logistique interne
la logistique amont
Exposé synthétique des résultats
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Exposé synthétique des résultats
Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont
les entreprises tangéroises de l’échantillon externalisent dans une large mesure la livraison et le transport à raison de 87% du volume de ces activités. Pour les 3/4, le taux de service client est supérieur à 75%, ce qui témoigne de l’effort déployé par les prestataires de livraison et du transport.
La logistique interne est conçue le plus souvent comme une fonction souveraine qui échappe à toute délégation ou sous-traitance.
Une fois les besoins de la production ont été spécifiés, l’approvisionnement intervient pour mettre à disposition des acteurs de la logistique internes les inputs dont ils ont besoin.
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Conclusion
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Merci pour votre attention
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