Datenschutz in ÖsterreichStrengere Vorgaben und höhere Strafen ab Mai 2018
Juni 2017
Finance &PerformanceDie geplante US-Steuerreform
Unser Beitrag analysiert die bis dato bekannten
Pläne von Donald Trump und seinem Berater-
team, ob bzw. inwieweit die geplante US-Steuer -
reform Auswirkungen auf das Amerikageschäft
von Nicht-US-Unternehmen haben könnte.
Digitale Transformation
Strenge regulatorische Anforderungen und
das steigende Risiko von Cyber-Attacken
zwingen Unternehmen zu effektiven Kontroll-
mechanismen. Identity & Access Management
(IAM) wird daher immer wichtiger.
IFRS 16
Ab 01.01.2019 ist für die Bilanzierung sämt -
licher Leasingverhältnisse IFRS 16 anzuwen-
den, der dann den derzeitigen IAS 17 ablöst.
In unserem Artikel finden Sie Hinweise und
Empfehlungen zur Einführung.
Magazine
3EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
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Liebe Leserinnen! Liebe Leser!
Die Herausforderungen für Unternehmen und Entrepreneure wachsen expo
nentiell mit dem technologischen Fortschritt und den sich immer schneller
wandelnden wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen: Das ist
unabhängig von den Begrifflichkeiten oder „Labels“ zur Beschreibung dieser
Entwicklungen – Disruption, Volatilität, „VUCA“, Transformation, um nur
ein paar zu nennen – ein Phänomen, das alle Branchen betrifft und verändert.
Mit unserem Anspruch „Building a better working world“ und insbesondere auch mit diesem
Magazin wollen wir uns mit den drängenden gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Heraus
forderungen auseinandersetzen. Wir möchten mit unserem Fachwissen und unserer Erfahrung
wertvolle Impulse für den Umgang mit den bestimmenden Themen geben.
Eines dieser Themen ist der Datenschutz. In einer Zeit der zunehmenden digitalen Vernetzung –
Stichwort Internet of Things – gewinnt die Frage, wie Unternehmen sensible Daten schützen,
immer mehr an Bedeutung. Mit der im Mai 2018 in allen Mitgliedstaaten der Europäischen
Union in Kraft tretenden EUDatenschutzGrundverordnung wird das Datenschutzgesetz auf
europäischer Ebene vereinheitlicht. Im Titelbeitrag dieser Ausgabe nehmen Thomas Breuss,
Drazen Lukac und Gottfried Tonweber die technischen und organisatorischen Herausforderun
gen, die durch die neue Gesetzeslage für Österreichs Unternehmen entstehen, aus IT-spezifi
scher und juristischer Perspektive unter die Lupe. Dabei fassen sie auch die Ergebnisse des
EY-Trendbarometers „Datenschutz“, der ersten Umfrage zum Status quo des Datenschutzes in
Österreichs Unternehmen, zusammen.
Zu den bestimmenden Themen gehört auch die politische Unsicherheit mit ihren Folgen, die
im „Brexit“ und vor allem in der Wahl von Donald Trump zum US-amerikanischen Präsidenten
ihren bislang weitreichendsten Niederschlag findet. Speziell die großteils noch nicht konkreti-
sierten Pläne der neuen US-Administration sorgen weltweit für Verunsicherung. Für Exporteure
mit Zielland USA stellen die „America First“-Versprechungen eine besondere Herausforderung
dar. Seine Ankündigungen möchte Donald Trump unter anderem mit einer radikalen Reform
der amerikanischen Unternehmensbesteuerung umsetzen. Gerhard Steiner beschreibt in
seinem Beitrag, welche Folgen eine USSteuerreform für Österreichs Unternehmen hätte und
wie sie sich auf den „Worst Case“ – aber auch auf weniger drastische Szenarien – vorbereiten
können.
Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünsche ich Ihnen viel Vergnügen beim Lesen.
Herzlichst
Ihr Gerhard Schwartz
Finance &PerformanceMagazine
4 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
EU-Datenschutz- Grundverordnung
tritt in Kraft Nachholbedarf
für österreichische Unternehmen
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Verrechnungspreise
Probleme und Anforderungen unter
ControllingGesichtspunkten
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14
Organisationsdesign im digitalen Wandel
Anforderungen an Führungskräfte
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20Digitale Transformation
Identity & Access Management
(IAM) im Fokus
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6
5
3 Editorial
5 Inhalt
6 EY-Trendbarometer „Datenschutz in Österreich“ Mehrheit der Unternehmen in Österreich hat Nachholbedarf beim
Datenschutz – strengere Vorgaben und höhere Strafen ab Mai 2018
11 Die geplante US-Steuerreform
14 Verrechnungspreise unter Controlling-Gesichtspunkten
20 Rethink! Digital IAM
Effektives Berechtigungsmanagement in der digitalen Transformation
25 IFRS 16 – Hinweise und Empfehlungen zur Einführung
30 Top-Executive-Workout: So trimmen Sie Ihre Organisation auf Digital!
34 Found out: EY Fraud Survey Österreich 2017
35 Publikationen, Events, Impressum
InhaltJuni 2017
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6 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
TOP | Datenschutz
Datenschutz in ÖsterreichMehrheit der Unternehmen in Österreich hat Nachholbedarf beim Datenschutz – strengere Vorgaben und höhere Strafen ab Mai 2018
EY-Trendbarometer
7
Datenschutz in Österreich: Handlungsbedarf erkannt – Umsetzung noch zögerlich
Den österreichischen Unternehmen bleiben noch 13 Mona
te, um ihren Datenschutz an die neuen Richtlinien anzu
passen. Gerade im Hinblick auf die potenziell existenzbe
drohenden Strafen und Reputationsschäden steigt der
Druck, den eigenen Datenschutz unter die Lupe zu nehmen.
Viele Unternehmen in Österreich haben auf diesem Weg
noch einige Hausaufgaben zu erledigen.
Das sind Ergebnisse des Trendbarometers „Datenschutz
in Österreich“ der Prüfungs- und Beratungsorganisation EY.
Dafür wurden über 30 österreichische Unternehmen –
darun ter auch mehrere ATX-Unternehmen – befragt. Die
Ergebnisse wurden außerdem einer vergleichbaren EY-
Umfrage in Deutschland gegenübergestellt.
„Mit den erhöhten Anforderungen der neuen Verordnung
führt kaum ein Weg an der Einrichtung eines Datenschutz
managementsystems vorbei. Das betrifft grundsätzlich
alle Unternehmen mit Mitarbeitern, insbesondere aber
jene, die Daten ihrer Endkunden erheben und verarbeiten,
wie beispielsweise Banken, Versicherungen und Handels
unter nehmen. Damit der Datenschutz systematisch gema
nagt werden kann, müssen unbedingt entsprechendes
Knowhow, Prozesse, Methoden und vor allem ausreichend
Personal zur Verfügung gestellt werden“, so Gottfried
Tonweber, Senior Manager IT Advisory und Leiter Cyber
Services bei EY Österreich.
Kluft zwischen Anspruch und Umsetzung – 80 Prozent haben zu wenig RessourcenDer Datenschutz wird zwar bereits in mehr als zwei Drit
teln der Unternehmen als wichtiges oder sehr wichti
ges Thema für das Top-Management eingestuft. Den noch
geben 80 Prozent der Studienteilnehmer an, dass im
eigenen Unternehmen nicht genügend finanzielle und per
sonelle Ressourcen für den Datenschutz zur Verfügung
stehen. Trotz des vorhandenen Bewusstseins für die Pro-
blematik spiegelt sich diese also kaum in der tatsächlichen
EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Mai 2018EU-Datenschutz-Grundverordnung tritt in elf Monaten in Kraft – Anforderungen steigen, Strafandrohungen werden drastischer
Im Mai 2018 tritt in allen Mitgliedstaaten der Europäischen Union die
neue EUDatenschutzGrundverordnung in Kraft. Durch die Verein
heitlichung des Datenschutzrechts auf EUEbene steigen die tech
nischen und organisatorischen Herausforderungen für Österreichs
Unternehmen. Gleichzeitig werden auch die Risiken erheblich größer,
da die Datenschutzbehörde bei Verfehlungen drastische Bußgelder
verhängen kann: Die Strafzahlungen können bis zu 20 Millionen Euro
oder bis zu vier Prozent des weltweiten Jahresumsatzes ausmachen –
je nachdem, was höher ist.
8 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
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TOP | Datenschutz
Budget und Ressourcengestaltung für Datenschutz wider.
Damit hinken Österreichs Unternehmen im internationa
len Vergleich hinterher. So sind in Deutschland immerhin
57 Prozent der Datenschutzbeauftragten zufrieden mit
ihrer Ressourcenausstattung – in Anbetracht der bereits
bestehenden strengeren Datenschutzbestimmungen in
Deutschland ist dieser Wert allerdings immer noch über
raschend gering.
„Bisher war die Höchststrafe für einen Verstoß gegen das
Datenschutzgesetz ohne Schädigungs oder Gewinn
er zielungsabsicht 25.000 Euro. Stellt man das in Relation
zur neuen Strafobergrenze von 20 Millionen Euro, kann
man sagen, dass die Einhaltung des Datenschutzes 800mal
wichtiger geworden ist. Das haben viele Unternehmen
noch nicht verinnerlicht“, so Thomas Breuss, Rechtsanwalt
bei Pelzmann Gall Rechtsanwälte GmbH (EY Law).
Überhaupt nur jedes vierte befragte Unternehmen in Öster
reich ging bisher noch einen Schritt weiter und gibt an,
Datenschutzrisiken angemessen in seinem zentralen Risiko
management zu berücksichtigen.
Dazu Gottfried Tonweber: „Gerade im Hinblick darauf, dass
die Hälfte der befragten Unternehmen in Österreich ihre
Daten durch externe Dienstleister verarbeiten lässt, muss
die Sensibilität für Datenschutzrisiken hierzulande deut
lich gesteigert werden. In Zukunft wird eine positive Außen
wahrnehmung im Hinblick auf Datenschutz ein wesentlicher
Wettbewerbsvorteil sein, umgekehrt können sich negative
Medienberichte über Verfehlungen im Datenschutz existenz
bedrohend auswirken.“
Umdenken gefordert: vom „Compliance Keeper“ zum „Business Enabler“Bei 77 Prozent der befragten Unternehmen in Österreich
arbeitet, wenn überhaupt, nur eine Person im Datenschutz
umfeld. Angesichts der momentan schon hohen und zukünf
tig weiter steigenden Anforderungen unterstreicht dieses
Ergebnis den Handlungsbedarf für eine bessere personelle
und finanzielle Ausstattung im Bereich Datenschutz.
Bei deutschen Unternehmen zeigt sich – auch aufgrund
der bereits geltenden strengeren Anforderungen –
ein gegenteiliges Bild: Dort beschäftigen 73 Prozent der
befragten Unternehmen mehr als zwei Personen in
ihrer Datenschutzabteilung.
„Der Datenschutz wird in vielen österreichischen Unterneh
men immer noch eher stiefmütterlich behandelt. Bis
heute sind Datenschutzbeauftragte in österreichischen
Unternehmen – auch in Großkonzernen – oft als Einzel
kämpfer unterwegs“, so Drazen Lukac, Geschäftsführer
IT Advisory bei EY Österreich. „Sie müssen alleine gegen
Unternehmensprozesse ankämpfen und nicht selten
kommt erschwerend dazu, dass sie unternehmensintern
als ‚Verhinderer‘ gesehen werden. Spätestens mit Inkraft
treten der DatenschutzGrundverordnung muss es ein
Umdenken geben. Datenschutzbeauftragte sollten nicht
mehr als reaktiv agierende ‚Compliance Keepers‘ gesehen
werden, sondern zu ‚Business Partners‘ oder gar ‚Business
Enablers‘ transformiert werden.“
Datenschutz als „Chefsache“ – Top-Management ist gefordertAuf dem Weg zu einem zeitgemäßen und gesetzeskon for-
men Datenschutzmanagement ist insbesondere die
Geschäftsführung der Unternehmen gefordert: Bleiben die
Geschäftsführer untätig, verstoßen sie gegen ihre Sorg-
faltspflicht und können belangt werden.
„Datenschutz ist Chefsache. Es ist sehr wichtig, dass das
Top-Management durch einen klaren ‚Tone from the Top‘
Bewusstsein und Rückhalt für das Datenschutzmanagement
schafft. Die Vorzeichen stehen gut, das Bewusstsein ist
in den meisten Unternehmen bereits vorhanden. Darauf
basierend sollten aber klare Verantwortlichkeiten festgelegt,
Schulungen durchgeführt und der Datenschutz systema
tisch in bestehende Prozesse eingebunden werden. Die gute
Nachricht: In der Regel existieren in den meisten Unter
nehmen bereits bewährte Methoden und Mechanismen für
Risikomanagement – nun gilt es jedoch dringend, diese
auch auf den Datenschutz umzulegen“, so Drazen Lukac
abschließend.
„In Zukunft wird eine positive Außenwahrnehmung
im Hinblick auf Datenschutz ein wesentlicher
Wettbewerbsvorteil sein, umgekehrt können sich
negative Medienberichte über Verfehlungen
im Datenschutz existenzbedrohend auswirken.“ DI Gottfried Tonweber
Senior Manager, EY
MMag. Thomas Breuss
Rechtsanwalt
T +43 1 260 95 2115
• Thomas Breuss ist Rechtsanwalt bei Pelzmann Gall Rechts
anwälte GmbH (EY Law) und auf Banken- und Kapitalmarkt
aufsichtsrecht, Datenschutzrecht und Verfahrensrecht spezia
lisiert. Er berät zahlreiche österreichische und internationale
Unternehmen unter anderem in datenschutzrechtlichen
Fragen und bei der Transformation zur Datenschutz- Grund -
verordnung.
DI Drazen Lukac
Managing Director
T +43 1 211 70 1029
• Drazen Lukac ist Geschäftsführer bei EY Management
Consulting im Bereich RiskIT. Er ist verantwortlich für Security,
IT-Risikomanagement und Rechenzentrumsprüfungen (z. B.
ISAE 3402) in Österreich und europaweit. Er hat jahrelange
Erfahrung vor allem in der Banken-IT. Zu seinen Qualifika-
tionen zählen u. a. die CISA-, CRISC- und CISM-Zertifizierung.
Er ist Mitglied der ISACA (Information Systems Audit and
Control Association).
DI Gottfried Tonweber
Senior Manager
T +43 1 211 70 1145
• Gottfried Tonweber ist Senior Manager bei EY Management
Consulting im Bereich Risk IT und Leiter des Bereichs Cyber
Security in Österreich. Er verfügt über weitreichende Erfahrung
im Bereich von nationalen und internationalen IT-Security-
Audits, Informationssicherheitsmanagement (nach ISO 27000
und anderen Standards) und fungiert u. a. als Subject Matter
Expert für Business Continuity Management. Zu seinen Quali
fikationen zählen u. a. die CISA- und die CRISC-Zertifizierung.
Zusätzlich ist er Mitglied der ISACA (Information Systems Audit
and Control Association) und des Studiengangbeirats der
FH St. Pölten für Informationssicherheit.
Ihre Autoren
9EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
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10 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
US-Steuerreform | Auswirkungen der Änderungen
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11EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Die geplante US-Steuerreform
In einem Interview mit der renommierten Nachrichten
agentur Reuters bekräftigte noch vor Kurzem der neue
US Präsident seine Unterstützung für eine radikale Reform
der amerikanischen Unternehmensbesteuerung. Am
26.04.2017 wurden dann die Eckpfeiler der geplanten
Steu erreform von Finanzminister Mnuchin und Präsident
Trumps oberstem Finanzberater Cohn in einer Presse-
konferenz der interessierten Öffentlichkeit präsentiert. Der
nachfolgende Beitrag analysiert die bis dato bekannten
Pläne von Donald Trump und seinem Beraterteam bzw.
Finanzminister, ob bzw. inwieweit die geplante USSteuer
reform Auswirkungen auf das Amerikageschäft von Nicht-
US Unternehmen haben könnte.
Die bisher bekannt gegebenen Ziele umfassen eher sehr
allgemeine politische Aussagen wie z. B. die Ankurbelung
des Wirtschaftswachstums, die Schaffung von Millionen
neuer Jobs, die Vereinfachung der Steuergesetze und die
Senkung der Besteuerung durch eine maßgebliche Reduk
tion der Steuersätze.
Etwas konkreter wurden die Aussagen hinsichtlich der
Reform der Besteuerung von Unternehmen:
• Der Steuersatz für die Unternehmensbesteuerung soll
auf 15 Prozent (derzeit 35 Prozent) und die Steuer-
sätze im Bereich der natürlichen Personen ebenfalls
erheblich gesenkt werden.
• Das Besteuerungssystem soll auf ein „territoriales“
Konzept umgestellt werden. (Anm. EY: Im Gegensatz
zum Welteinkommensprinzip wird nach dem Territorial
prinzip nur das Einkommen besteuert, das auf dem
Territorium des betreffenden Staates – hier USA – erwirt
schaftet wird.)
• Es soll eine Repatriierung von bisher im Ausland thesaurier
ten (in den USA bisher nicht besteuerten) Gewinnen auf
der Basis einer einmaligen Besteuerung ermöglicht werden.
• Steuerlücken sollen geschlossen werden.
Was versteckt sich hinter „America First“?
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12 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
US-Steuerreform | Auswirkungen der Änderungen
Politischer Knackpunkt – wohl wenig überraschend – die „Gegenfinanzierung“
Neben dem Schließen von Steuerlücken gab es im Vorfeld
der Pressekonferenz heftige Diskussionen über ein neues
Besteuerungskonzept. Dieses Konzept trägt den sperrigen
Namen „Destination-Based Corporate Cash Flow Tax“
(kurz: DBCFT) und wird in der Steuerrechtswissenschaft
sehr kontrovers diskutiert. Dabei handelt es sich um eine
Art der internationalen Unternehmensbesteuerung, die sich
erheblich von den derzeit dominierenden Prinzipien der
weltweiten Unternehmensbesteuerung unterscheidet. Die
wesentlichen Unterschiede sind die folgenden:
• Statt einer Besteuerung von Bilanzgewinnen besteuert
die DBCFT die Zahlungsströme (Cashflows).
• Der Vorteil einer Cashflow-Steuer wird in einer wesent
lich objektiveren Größe als Besteuerungsgrundlage
gesehen. Dadurch sollen Bilanztricks und Gewinnver
schiebungen im Keim erstickt werden. Steuergestal
tun gen durch Verrechnungspreise, Patentboxen, Lizenz
vereinbarungen oder Standortentscheidungen wären
unter der DBCFT (wohl nur in einer idealen Welt) obsolet.
• Die DBCFT folgt (Umsatzsteuer als „Vorbild) dem
Bestimmungslandprinzip. Nach dem Motto „America
First“ würde die Besteuerung in territorialer Hinsicht in
der Jurisdiktion des Konsums – also den USA – ver
brauchsortbezogen besteuert. Sie folgt somit nicht dem
Ort der Wertschöpfung.
Die bisher aufgezählten Punkte sind daher zweifelsohne
aus Sicht der Steuerpolitik und im Lichte der internationalen
Entwicklungen (z. B. der Arbeiten der OECD und der EU
in Verbindung mit der Bekämpfung der Besteuerungspraxis
von Großkonzernen) durchaus nachvollziehbar und eine
Überlegung wert.
„Es ist nicht alles Gold, was glänzt“ – dies gilt auch für die
DBCFT, denn deren drittes Kernelement hat es (zumindest
für Importeure in die USA) in sich. Es geht um den steuer-
lichen Grenzausgleich, das „border tax adjustment“. Durch
diesen Grenzausgleich kommt es letztendlich erst zur fak
tischen Umsetzung des Bestimmungslandprinzips. Importe
(aus Sicht der USA) würden durch den (steuerlichen)
Grenzausgleich massiv besteuert, Exporte hingegen steuer
frei gestellt. Das Motto „America First“ bedeutet in letzter
Konsequenz, dass Produktions- und Vertriebskosten etc. nur
dort steuerlich geltend gemacht werden könnten, wo sie
anfallen.
Auswirkungen der DBCFT für Importeure in den US-Markt
Für Importeure, die in den US-Markt „hineinliefern“ (wenn
also die Produktion außerhalb der USA stattfindet), käme
es zu einer wesentlichen Erhöhung der Steuerbemessungs
grundlage in den USA. Exporterlöse „aus den USA heraus“
würden dagegen aufgrund des Territorialprinzips von der
Steuer in den USA freigestellt.
Was bezweckt Trump damit? Um eines seiner wesentlichen
Wahlversprechen („mehr Jobs“) erfüllen zu können,
setzt er – nach dem politischen Problemen in Verbindung
mit der Abschaffung von „Obamacare“ – wohl vermehrt
auf eine rasche Umsetzung der Steuerreform. Die Einfüh
rung der DBCFT mit dem „Anreiz“ für Unternehmen, die
reale Wertschöpfung in die USA zu verlegen, böte sich daher
als Gegenfinanzierung zur Umsetzung der Steuersatz-
senkung an. Für europäische exportorientierte Unterneh
men könnte aufgrund der Besteuerung der Gewinne im
13EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
steuerlichen Ansässigkeitsstaat (nach „europäischem
Steuermodell“) und der nunmehrigen (höheren) Besteuer-
ung in den USA (durch das neue US-Konzept DBCFT) eine
Doppelbesteuerung in erheblichem Ausmaß die Folge sein.
Es ist nicht zu erwarten, dass sich die europäischen Ansäs
sigkeitsstaaten bzw. Steuerverwaltungen „die Butter vom
Brot“ nehmen lassen werden; sie werden vielmehr auf ihrem
Besteuerungsrecht beharren. Ein Besteuerungskonflikt in
bisher nicht geahntem Ausmaß wäre damit vorprogrammiert.
Sollte die DBCFT tatsächlich eingeführt werden, sind jedoch
nicht nur die steuerlichen Auswirkungen zu beachten,
sondern auch die sich einstellenden Währungs und Preis
effekte. Die DBCFT bzw. das damit verbundene „border tax
adjustment“ hat nämlich – nach allgemeinen handels-
ökonomischen Erkenntnissen – auch Anpassungen im allge
meinen Preisniveau bzw. im Wechselkurs zur Folge. Diese
Aspekte werden sicherlich den politischen Diskussionspro
zess nicht unwesentlich beeinflussen.
FazitNach einer ersten Analyse der Aussagen in der
Pressekonferenz am 26.04.2017 ist von einer
leichten Entwarnung auszugehen. Weder Gary Cohn
und Steven Mnuchin in der Pressekonferenz selbst
noch Präsident Trump haben den Begriff „border
adjustability“ konkret erwähnt. In einem Fernseh-
interview wollte sich Präsident Trump vom Begriff
„border adjustability” eher distanzieren.
„[…] he disliked the term ‚border adjustment‘, but
supported ‚the idea of reciprocal‘, and that it could
instead be described as an import tax, a reciprocal tax,
a matching tax, or a mirror tax.“
Es bleibt abzuwarten, wie der politische Prozess im
USSenat bzw. im Repräsentantenhaus in der nächsten
Zeit verlaufen wird. Schon in den nächsten Wochen
sollte Klarheit darüber bestehen, ob die „border adjusta
bility“ als Gegenfinanzierung zur Steuer(satz)sen
kung herhalten muss. Allerdings sollten sich (europäi
sche) Exporteure nicht (nur) darauf verlassen, dass
der „worst case“ nicht eintritt. Die Lage laufend zu
beobachten bzw. die Unterstützung von Experten zu
suchen ist im diesem komplexen Umfeld äußerst
empfehlenswert.
Gerhard Steiner
Executive Director
T +43 732 790 790 5566
• Gerhard Steiner, Experte im Bereich des internatio
nalen Steuerrechts und bei Verrechnungspreisen, ist
Executive Director bei EY Österreich. Davor war er über
30 Jahre bei der österreichischen Finanzverwaltung,
zuletzt im Fachbereich der Großbetriebsprüfung, und
Delegierter in verschiedenen Arbeitsgruppen der OECD.
Er war zudem OECD-Ausbildner für ausländische Steu
erprüfer. Er zeichnet für zahlreiche einschlägige Publi
kationen verantwortlich und ist als Fachvortragender
im In- und Ausland tätig.
Ihr Autor
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14 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Verrechnungspreise | Controllingaspekte
Verrechnungspreise unter Controlling- Gesichtspunkten
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Unter Controlling-Gesichtspunkten interessieren primär Steuerungsaspekte; damit stellen sich folgende zentrale Fragen:
Sind wesentliche Elemente der Steuerungs logik definiert (z. B. Centerlogik)?
Unterstützen die Verrechnungspreise die gewünschte Steuerungslogik und Anreizwirkung?
Werden Leistungen transparent definiert und in adäquatem Detail verrechnet (z. B. Einzel- vs. Pauschalverrechnung)?
Werden Verrechnungspreise nachvollziehbar und methodisch konsistent kalkuliert?
Sind Ergebnisinformationen gesellschaftsübergreifend transparent?
15EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
vielfach, dass eine integrative Betrachtung des Themas
Verrechnungspreise fehlt, eine einzelne Komponente in
den Vordergrund tritt und eine planvolle Auseinandersetz ung
mit dem Thema fehlt (s. Abb. 1).
Um das Thema Verrechnungspreise unter Berücksichtigung
aller relevanten Aspekte integriert zu betrachten, sind somit
drei Dimensionen relevant:
1. Steuerung des Konzerns und der operativen Einheiten
2. Steuerbelastung im Konzern und in den operativen Einheiten
3. Einhaltung externer Vorgaben und Gesetze
Typische Probleme
• ▲ Steuerungsfokus (Controlling) und Steuer-
optimierung (Rechnungswesen/Steuern) nicht
integriert betrachtet
• ▲ Leistungsbegriff uneinheitlich, Leistungskata
log nicht vorhanden oder unvollständig
• ▲ Verrechnungsmechanismen und -methoden
historisch gewachsen
• ▲ mangelnde Transparenz hinsichtlich Leistungs
beziehungen und resultierender Kosten
• ▲ Kalkulationslogiken und Kostendefinitionen
(gesellschafts)individuell
• ▲ Verschleierung von Ergebnisquellen
• ▲ individuelle Lösungen für neue Gesellschaften
• ▲ unvollständige Kenntnis und mangelhafte
Erfüllung externer Rahmenbedingungen
• ▲ reaktive Anpassung an externe
Rahmenbedingungen
• ▲ Dokumentation unvollständig, uneinheitlich,
nur eingeschränkt zentral verfügbar
• ▲ kein konzernweit gültiges Regelwerk
(„Policy“) implementiert
State of the Art
• ▲ Unterstützung von Strategie und
Steuerungsmodell
• ▲ pragmatischer Leistungsbegriff und definierter
Leistungskatalog
• ▲ konsistente Kalkulationslogik
• ▲ transparenter Ergebnisausweis in Einzelgesell
schaft und Konzern („End to End“)
• ▲ einfache Verfügbarkeit von Transferpreis-
informationen und Anpassungsfähigkeit von
Transferpreisen
• ▲ automatisiertes Update der jährlichen Zahlen
basis, einheitliche Basis für Local File, Master
File und CountrybyCountry Reporting
• ▲ steuerliche Optimierung und Berücksichtigung
der gewünschten Steuerungswirkung sowie
Einhaltung geltender Rahmenbedingungen
• ▲ korrekte und vollständige Dokumentation,
einfacher und rascher Abruf der (Jahres-)
Dokumentation zur Erfüllung der steuerlichen
Rahmenbedingungen
• ▲ planvoller Umgang mit geänderten Rahmen-
bedingungen und externem Wachstum
• ▲ konzernweite Policy für Leistungsbeziehungen
und Verrechnungspreise
Aufgrund der zunehmenden Größe von Unternehmens
strukturen, der steigenden internationalen Verflechtung
und der damit verbundenen, auch grenzüberschreiten
den Ausnützung von Synergien fällt es Konzernen immer
schwerer, bestehende Leistungsbeziehungen transpa-
rent und nachvollziehbar abzubilden. Zudem gilt es, strate
giebasiert zu steuern und gleichzeitig die verschiedenen
rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen zu
berücksichtigen. Idealerweise wird die Verrechnung inter
ner Leistungen durch eine „Policy“, die steuerliche und
Steuerungsaspekte integrativ betrachtet, umfassend gere
gelt. In der unternehmerischen Praxis zeigt sich jedoch
Integrative Betrachtung der Ausgangssituation und Anforderungen
Abb. 1: Typische Probleme und Anforderungen zum Thema Verrechnungspreise
16 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 201716
Verrechnungspreise | Controllingaspekte
• ▲ Tragfähigkeit der Verrechnungsprinzipien aus steuer-
licher und gesellschaftsrechtlicher Sicht
Grenzüberschreitende Leistungsverrechnungen sind
planvoll zu gestalten. Anlassbezogen kann es auch
sinnvoll sein, Verrechnungsbeziehungen zu minimieren,
d. h. Leistungen direkt im jeweiligen Land zu erbrin
gen. Sofern grenzüberschreitende Beziehungen not
wendig sind, sind diese so zu gestalten, dass das steuer
liche Risiko daraus minimiert wird. Gesellschafts
rechtliche Erfordernisse und Rahmenbedingungen wer
den im notwendigen Umfang berücksichtigt.
• ▲ Unterstützung eines Shared-Service-Ziels
Die Leistungsverrechnung unterstützt die Möglichkeit,
gruppenweit Entscheidungen zu treffen und Zentrali-
sierungsvorteile zu nutzen.
• ▲ Verursachungsgerechtigkeit
Eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung ist
notwendig, um eine strategiekonforme, zielorientierte
Steuerung der operativen Gesellschaften zu gewährleis
ten. Von jeder Konzerngesellschaft sind nur die von
ihr betrieblich veranlassten Aufwendungen zu tragen
bzw. die an andere Konzerngesellschaften erbrachten
Leistungen zu verrechnen. Eine verursachungsgerechte
Verrechnung von Leistungen impliziert auch eine
transparente Darstellung der Kosten bei Leistungs-
erbringern und empfängern.
• ▲ Entlastung der leistungserbringenden
Gesellschaften
Die Leistungsverrechnung ermöglicht die Weiterver
rechnung von Kosten der Leistungserbringung sowohl
durch operative und Servicegesellschaften als auch
durch Holdinggesellschaften.
Steuerung des Konzerns und der operativen Einheiten
Steuerungsziele
Mit einem bewusst gestalteten System zu verrechnender Leistungen werden in der Regel folgende Ziele verfolgt:
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„In der Praxis zeigt sich, dass eine integrative
Betrachtung von steuerlichen und Steuerungs
aspekten fehlt und eine ‚Policy‘, die das Thema
Verrechnungspreise umfassend betrachtet und
klare Regelungen vorgibt, nicht etabliert ist.“ Mag. Mirko Waniczek
Executive Director, EY
17EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Steuerungslogik und Centerkonzept
Um Steuerungseinheiten strategiekonform zu managen, ist
die grundsätzliche Festlegung des Steuerungsparadigmas
(„Centerkonzept“) notwendig. Im Centerkonzept wird
abgeleitet aus der Strategie und damit verbundenen Steue
rungsüberlegungen festgelegt, welche Bereiche wofür
Verantwortung tragen. Für eine Übersicht der in der Praxis
wichtigsten Centertypen s. Abb. 2.
Die Herausforderung in der unternehmerischen Praxis liegt
darin, Centertypen unter Berücksichtigung der Unterneh
mensstrategie und der daraus abgeleiteten Steuerungs
anforderungen so einzusetzen, dass Verantwortlichkeiten
klar definiert sind, mit konkreten Beeinflussungsmög-
lichkeiten im operativen Geschäft korrespondieren und eine
aussagekräftige Messung der Zielerreichung möglich ist.
Abb. 2: Gegenüberstellung ausgewählter Centerkonzepte
Expence Center Cost Center Profit Center
Steuerungslogik
Dienstleistung
Verrechnung
• Steuerung über Budgets für Sach und
Personalkosten
• Zentrales Ziel bildet die Budgeteinhaltung
ergänzt um weitere KPIs
• individuelle Leistungserstellung
(z. B. F&E, Werbung …) mit geringer
Standardisierung
• keine Drittmarktaktivitäten
• geringer bis mittlerer Autonomiegrad
• Verrechnung zu Cost
(d. h. Vollkostendeckung)
• Steuerung über Kostenziele mit Vorgabe
der Qualitätsniveaus interner Dienst -
leistungen
• Zentrales Ziel bildet die kostenoptimale
Leistungserbringung bei definierter Qualität
• repetitiver Leistungserstellungsprozess
• keine (relevanten) Drittmarktaktivitäten
• geringer Autonomiegrad
• Verrechnung zu Cost, Cost Plus
(d. h. Vollkostenüberdeckung) oder
Marktpreis (< Vollkosten)
• Steuerung über Profitgröße mit
Vorgabe der Qualitätsniveaus interner
Dienstleistungen
• Zentrales Ziel bildet die ertragsoptimale
Leistungserbringung bei definierter
Qualität
• repetitiver Leistungserstellungsprozess
• relevantes Volumen an Drittmarkt
aktivitäten
• mittlerer bis hoher Autonomiegrad
• Verrechnung zu Cost Plus bzw.
Marktpreis (> > Vollkosten)
Für den erfolgreichen Einsatz erforderlich …
• Auswahl eines Steuerungskonzepts passend zu Charakteristiken der internen Dienstleistung
• konsequente Umsetzung des gewählten Steuerungsansatzes und Integration in das bestehende Steuerungsmodell
• Konsistenz von Steuerungsansatz und Entscheidungsbefugnissen beim internen Dienstleister
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18 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Verrechnungspreise | Controllingaspekte
Pauschalverrechnung) festzulegen. Abb. 3 stellt Leistungs
typen und Verrechnungsmodi beispielhaft dar.
Reine Aufwandsweiterverrechnungen (z. B. Weiterverrech
nung von Spesen, Lizenzkosten) sowie Kosten, die ledig-
lich im Interesse des Konzerns stehen (z. B. im Zusammen
hang mit der Anteilseignerschaft wie Investor Relations),
stellen keine Leistungen dar.
Leistungsplanung und -kalkulationDie Logiken und Mechanismen zur Verrechnung von Leis-
t un gen werden – soweit relevant – sowohl im Ist als auch
im Plan angewendet, um einen aussagekräftigen SollIst
Vergleich zu ermöglichen. Die Kalkulation bzw. Verrech
nungspreisermittlung wird durch die Wahl des Centerkon
zepts vorgesteuert, muss konzernweit auf einer konsis ten
ten Methodik basieren und nachvollziehbare Daten lie
fern. Grundsätzlich kann zwischen kostenbasierten Preisen
und Marktpreisen unterschieden werden (s. Abb. 4).
Leistungskatalog und Verrechnungsmodus
Um Leistungen verursachungsgerecht zu verrechnen, ist
ein Leistungskatalog zu erstellen und je identifzierter Leis
tung der Verrechnungsmodus festzulegen. Der Leistungs-
katalog hat den Anspruch, alle erbrachten und zu verrech
nenden Leistungen zu enthalten. Im Bereich standardisier -
ter, repetitiver Leistungen bedeutet dies eine taxative Auf
zählung. Bei Individualleistungen liegt es in der Natur der
Sache, dass Leistungen eher themenorientiert dargestellt
werden.
Um das Verrechnungssystem logisch und handhabbar zu
gestalten, empfiehlt es sich, Leistungstypen zu bilden.
Dabei kann sowohl auf den Charakter der Leistungserbrin-
gung (z. B. repetitiv, standardisiert, projektorientiert)
als auch auf Leistungsinhalte Bezug genommen werden
(z. B. Bereitstellen von Liquidität). Auf der Basis der
Leistungstypen ist in einem nächsten Schritt der Verrech
nungsmodus (z. B. Verrechnung von Einzelleistungen,
Abb. 3: Leistungstypen und Verrechnungsmodi
Leistungstyp Beispiel Leistungseinheit Verrechnungsmodus
Repetitive Standardleistung
(Leistungsvolumen stabil)
User-Waren-
wirtschaftsserver
keine Schlüsselung (%)
Repetitive Standardleistung
(Leistungsvolumen volatil)
Fakturierung Stück
Ausgangsrechnung
analytisch (m × p)
Individualleistung
(Einzelleistung)
Personalressourcen
für Projekte
Stunden analytisch (m × p)
Finanzierung interne Darlehen durchschnittliches
Finanzierungsvolumen
analytisch (m × p)
Management Fee Dienstleistungen
der Holding
keine lt. vertraglicher
Vereinbarung
19EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Abb. 4: Zusammenhang zwischen Verrechnungspreisen und SteuerungszielAbb. 3: Leistungstypen und Verrechnungsmodi
Mag. Mirko Waniczek
Executive Director
T +43 1 211 70 1917
• Mirko Waniczek ist Geschäftsführer der Contrast Ernst &
Young Management Consulting GmbH. Neben mehr als
20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortragstätigkeit hat er
zahlreiche Publikationen zu strategischen und operativen
Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung
im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster-
reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie
Verantwortlicher des ControllingPanels des Controller Instituts.
Ihr AutorFazitVerrechnungspreise sind der Diener mehrerer Her
ren, deren Anforderungen nicht leicht unter einen
Hut zu bringen sind. Unter dem Blickwinkel der Beur
teilung der Performance von Unternehmen bzw.
Steuerungseinheiten ist es wichtig, über eine mög
lichst transparente Darstellung erbrachter Leistun
gen, dafür eingesetzter Ressourcen und daraus
resultierender Kosten und Ergebnisbeiträge zu ver
fügen, ohne die Zielsetzung der Steueroptimie-
rung im Konzern zu verletzen, und die gültigen recht
lichen Rahmenbedingungen zu erfüllen.
Leistungstyp Beispiel Leistungseinheit Verrechnungsmodus
Repetitive Standardleistung
(Leistungsvolumen stabil)
User-Waren-
wirtschaftsserver
keine Schlüsselung (%)
Repetitive Standardleistung
(Leistungsvolumen volatil)
Fakturierung Stück
Ausgangsrechnung
analytisch (m × p)
Individualleistung
(Einzelleistung)
Personalressourcen
für Projekte
Stunden analytisch (m × p)
Finanzierung interne Darlehen durchschnittliches
Finanzierungsvolumen
analytisch (m × p)
Management Fee Dienstleistungen
der Holding
keine lt. vertraglicher
Vereinbarung
Cost Cost PlusMarktpreis > Kosten
Marktpreis < Kosten
Charakterisierung des
Leistungserbringers
kosteneffizienter
Leistungserbringer
ohne Aktivitäten am
Drittmarkt
kosteneffizienter
Leistungserbringer mit
moderaten Aktivitäten
am Drittmarkt
kosteneffizienter
Leistungserbringer mit
relevanten Aktivitäten
am Drittmarkt
ineffizienter
Leistungserbringer
Steuerungsziele • Kosteneffizienz
• transparente,
kostenwahre
Verrechnung
• siehe Cost
• „Fairness-Lösung“
im Vergleich zu
Drittmarktaktivitäten
• Effizienzsteigerung
durch unternehmeri-
sches Handeln
• „Fairness-Lösung“
im Vergleich zu
Drittmarktaktivitäten
• Kostentransparenz/
Aufbau von
Kostendruck
• Rationalisierung
• Vermeidung von
Quersubvention/
Ergebnisverzerrung
GuV-Wirkung beim
Leistungserbringer
Nullergebnis* definierte Marge (deutlich) positives
Ergebnis
(deutlich) negatives
Ergebnis*
GuV-Wirkung beim
Leistungsempfänger
Aufwand Margenteilung zulasten
des Empfängers
Margenteilung zulasten
des Empfängers
Margenteilung zulasten
des Erbringers
Kostenbasierte Preise Marktpreise
*Grenzüberschreitend nicht möglich; „branchenüblicher“ Preis/„arm‘s length principle“
20 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Digitale Transformation | Berechtigungsmanagement
Foto
: get
tyim
ages
Die digitale Transformation wird Branchen,
Unternehmen und Geschäftsmodelle
grundlegend verändern. Unter dem Ein
fluss strengerer regulatorischer Anforde-
r ungen und dem steigenden Risiko von
Cyber-Attacken gilt es für Unternehmen
nicht nur technologisch auf dem neusten
Stand zu sein, ebenso bedarf es effek
tiver Kontrollmechanismen, die mit digi
talen Entwicklungen Schritt halten.
Iden tity & Access Management (IAM)
wird in diesem Kontext als zentrale Diszi
plin der Zugriffskontrollen auf Unter-
nehmensinformationen immer wichtiger.
21EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Rethink! Digital IAMEffektives Berechtigungsmanagement in der digitalen Transformation
Neue Technologien (Big Data, Internet of Things, Cloud
Computing, Robotics), neue Märkte und Zielgruppen, ver
stärkte Kundenbindung, Gewinnsteigerung, erhöhte Ver
netzung und Mobilität, Produktivitätssteigerung – der digi
tale Wandel bringt zahlreiche Chancen mit sich. Durch die
Digitalisierung wachsen exponentiell auch die technischen,
organisatorischen und rechtlichen Herausforderungen für
Unternehmen. Heterogene Systemlandschaften, steigende
Prozessautomatisierung, digitale Identitäten und unstruk
turierte Datenmengen verschaffen dem IAM eine neue,
zentrale Rolle in allen Unternehmen und Sektoren. Um die
Potenziale der Digitalisierung auszuschöpfen und gleich
zeitig die Risiken zu minimieren, müssen sich auch die IAM-
Prozesse einem Wandel unterziehen.
Robotic Process Automation im Kontext von IAM
Durch Industrie 4.0 sind kognitive Systeme und Maschinen
oder künstliche Intelligenz für Unternehmen keine Fremd
wörter mehr. Dennoch müssen Anwender in verschiedenen
Unternehmen und Branchen immer noch viele Informatio
nen und Daten manuell verarbeiten, was sehr zeitaufwen
dig, kostspielig und risikobehaftet sein kann. Beispielsweise
werden im IAM-Umfeld die Anlage digitaler Identitäten
(User/Benutzer) und die Zuordnung notwendiger Berechti
gungen auf der Basis der fachlichen Jobbeschreibungen
weiterhin manuell umgesetzt. Robotic Process Automa
tion (RPA) ermöglicht die Automatisierung dieser repeti
tiven, standardisierten Aufgaben entlang verschiedener
Systeme mittels Softwarerobotern unter Einsatz künstlicher
Intelligenz.
Durch die Fähigkeit eines Softwareroboters, aus diversen
Verhaltensmustern der Anwender zu lernen und somit die
menschliche Interaktion mit dem User Interface des Sys
tems nachzuahmen, ist die Verwendung weiterer System
schnittstellen nicht zwingend notwendig. Mittels RPA
werden die Self-Service-Funktionalitäten im IAM-Umfeld
gestärkt, ohne dabei die Compliance, Security oder Risi ko
managementanforderungen zu verletzen. RPA ist eine
benutzerfreundliche Technologie, da die Anwender wie
bei klassischen IT-Anwendungen keine Spezialkenntnisse
brauchen, um sich des Softwareroboters zu bedienen.
Vorteile und Herausforderungen bei der Verwendung von RPA-IAM
Durch robotergestützte Automatisierung der Identitäts-
und Zugangsverwaltung können die Kosten und Risiken im
Vergleich zu manueller Administration erheblich reduziert
werden. Softwareroboter arbeiten mit der vorhandenen
Systemlandschaft und zeichnen sich durch eine schnelle
Implementierung, hohe Flexibilität und dadurch sehr
IAMIdentity & Access Management
22 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Digitale Transformation | Berechtigungsmanagement
hohen Return on Investment (ROI) aus. Gleichzeitig sind
Softwareroboter jeden Tag rund um die Uhr verfügbar, besit
zen eine hohe Fehlerresistenz und gewährleisten durch
compliancegerechte Protokollierung aller IAM-Abläufe
Revisionssicherheit.
Um einen optimalen Automatisierungsgrad der IAM-Prozes-
se zu erreichen, müssen Organisationen ein entsprechendes
Rahmenwerk mit den dazugehörigen Kontrollmechanis
men schaffen, die den erfolgreichen Einsatz von RPA- Tech-
nologien sicherstellen, z. B. gezielte RPA-Ausrichtung der
bestehenden IAM-Richtlinien, Prozesse, Rollen, Verantwort
lichkeiten und Kontrollen. Um auf notwendige Änderun
gen der implementierten RPA-Logik angemessen reagieren
zu können, müssen entsprechende Prozesse und Verant
wortlichkeiten definiert werden, damit einem Missbrauch
vorgebeugt wird. Weiters ist es notwendig sicherzustellen,
dass die Softwareroboter regelmäßig auf Fehlfunktionen
kontrolliert und die RPA-Vorgänge ordnungsgemäß proto
kolliert werden.
Anwendungsbereiche für RPA-IAM
Typische Anwendungsbereiche für RPA sind strukturierte,
regelbasierte Prozesse, die regelmäßig ausgeführt wer
den, mit einem hohen manuellen Aufwand und einer hohen
Fehleranfälligkeit verbunden sind und typischerweise
mehrere IT-Systeme betreffen. Genau diese Faktoren sind in
den IAM-Prozessen vollständig vorhanden: Es gibt viele
unterschiedliche Mitarbeiter in Unternehmen, die jeweils
meist mehrere Businessrollen (fachliche Rollen und Verant
wortlichkeiten) wahrnehmen. Ausgehend von diesen
Businessrollen werden den Benutzern mit ihren IT-System-
accounts entsprechende Systemrollen zugewiesen. Nach
dem ein Mitarbeiter oft viele unterschiedliche Systeme mit
unterschiedlichen Risikoeinstufungen bedient, müssen
die Berechtigungen manuell in unterschiedlichen Systemen
verwaltet werden. Zusätzlich gibt es häufig notwendige
Änderungen der Berechtigungen, z. B. wenn ein Mitarbeiter
eine neue oder andere fachliche Rolle im Unternehmen
übernimmt. Diese Änderungen resultieren in vielen manu
ellen Arbeitsschritten, die zeitintensiv und fehleranfällig
sind. Um dem entgegenzuwirken, können Softwareroboter
raschen Mehrwert bringen, indem sie automatisiert und
systemübergreifend IAM-Prozesse steuern. Basierend auf
vorab definierten Rollen, Berechtigungen und Regeln
springen die Roboter von System zu System und nehmen
Anpassungen bzw. Zuweisungen der angeforderten und
geprüften Anforderungen vor. Selbst laufende Kontrollen,
z. B. ob ein Mitarbeiter auch tatsächlich die notwendigen
Systemberechtigungen hat, die auch seiner aktuellen Stel
lenbeschreibung entsprechen, oder ob die Funktions
trennung (Segregation of Duties, SoD) in allen Prozessen
eingehalten wird, können mit Softwarerobotern rasch
umgesetzt werden.
Big Data und agile IAM-Methoden
Die Speicherung und flexible Verarbeitung unstrukturierter
Massendaten aus unterschiedlichen Quellen (Big Data)
ermöglicht es Organisationen, nutzenstiftende Informatio
nen zu generieren und diese beispielsweise für Prozess
optimierungen oder für Marktforschungs und Vertriebs
zwecke zielgerichtet einzusetzen.
Ein wichtiger IAM-Aspekt in Bezug auf Big Data ist die trans
parente und nachvollziehbare Darstellung der Datenzu
griffe. Unstrukturierte Rohdaten werden in hohem Volumen
flexibel und dynamisch verarbeitet. Die situative und
bedarfsgesteuerte Verarbeitung großer, unstrukturierter
Datenmengen aus vielen verschiedenen System bzw.
Datenquellen mit unterschiedlicher Sensitivität und Kriti
kalität stellt neue Anforderungen, wobei Datenzugriffe
immer individuell bewertet werden müssen.
Robotic Process
Automation
Verlässlichkeit
24/7, das ganze
Jahr durch gehende
Verfügbarkeit
Schnelle
Implementierung
Nutzung der vorhande
nen Systemlandschaft
Revisionssicherheit
Compliancegerechte
Protokollpflege
Rentabilität
Sehr hoher ROI =
rasche Auszahlung
der Investition
Genauigkeit
Sehr hohe
Fehlerresistenz
Flexibilität
Anpassung an den
Nutzungsanspruch
und die Nachfrage
23EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Klassische IAM-Methoden und Prozesse im Sinne einer rol
lenbasierten Zugriffskontrolle (Role-Based Access Control,
RBAC) sind hier zu statisch. Deshalb werden zukünftig
agile IAM-Methoden, die eine dynamische und automati
sierte Zugriffskontrolle über Attributsangaben (Attribute-
Based Access Control, ABAC) möglich machen, an
Bedeutung gewinnen. Hier wird mit Regeln, Richtlinien und
prädikativen Methoden aufgrund von Benutzerattributen
(z. B. Abteilung, Funktion), Aktionsattributen (z. B. bear
beiten, freigeben) und Objektattributen (z. B. personen-
bezogene Daten) vom System automatisch entschieden,
ob ein Datenzugriff berechtigt ist.
Unsere Erfahrung zeigt, dass Lehrlinge, die innerhalb eines
Jahres meist mehrere Abteilungen durchlaufen, bei Ver
wendung von RBAC die meisten Rechte im Unternehmen
haben, da ihnen im Zuge der Abteilungswechsel zwar
neue Rollen zugeordnet, vorhandene Rollen jedoch nicht
entzogen werden. Der Vorteil der ABAC-Methode lässt sich
hier klar hervorheben, da es für die IT oder im Falle von
SelfServiceFunktionen nur erforderlich ist, das Benutzer
attribut „Abteilung“ zu ändern, damit automatisch die
benötigten Berechtigungen zugewiesen werden.
Um einen Einsatz dieser agilen IAM-Methoden mit vertret ba-
rem Aufwand realisieren zu können, bedarf es wiederum der
Unterstützung kognitiver Technologien, um situations ab-
hängig automatisiert die korrekte Entscheidung über einen
Systemzugriff im Sinne der Compliance treffen zu können.
Mag. Susanne Zach
Managing Director
T +43 1 211 70 1038
• Susanne Zach leitet bei EY Österreich den Bereich Pro
cess Risk Management IT. Der Fokus dieses Bereichs liegt in
den Themengebieten IT Compliance, Controls Transfor-
mation, Identity & Access Management, GRC IT Enablement
sowie Traditional Internal Control Services. Wir unter-
stützen unsere Klienten bei der Identifizierung, der Priori
sierung und dem Design von Rahmenwerken zur Ver
waltung von Risiken und zur Verbesserung der Effektivität
und Effizienz ihrer Risikomanagementprogramme.
DI (FH) Christa
Hasenrath
Senior Manager
T +43 1 211 70 1432
• Christa Hasenrath ist Senior Manager
der EY Management Consulting GmbH im
Bereich Risk IT und hat langjährige natio
nale wie internationale Beratungs und
Implementierungserfahrung im IAM- und
GRCBereich.
Klemens Reinthaler
Manager
T +43 1 211 70 1017
• Klemens Reinthaler ist Manager der EY
Management Consulting GmbH im Bereich
IT Advisory. Sein Schwerpunkt liegt in der
Beratung und Begleitung von IT-Transfor
mationsprojekten mit Fokus auf Robotics.
Ihre Autoren
Wir unterstützen SieEY unterstützt Organisationen dabei, RPA-Potenziale
und Einsatzmöglichkeiten für Softwareroboter im
Rahmen von IAM zu identifizieren, Analysen durchzu
führen, Prozesse zu automatisieren, die virtuellen
Arbeitskräfte nachhaltig in das Unternehmen zu inte
grieren und Antworten auf folgende Fragen zu finden:
Wie muss sich ein effektives Berechtigungsmanage
ment auf digitale Technologien einstellen?
Ist das Prinzip meiner Zugriffskontrollen agil genug,
um situationsbedingt einen bedarfsgerechten Zugriff
auf Unternehmensdaten und Informationen abbilden
zu können?
Welche Informationen generiere ich, wenn ich
unstrukturierte Unternehmensdaten in Relation setze,
und wer darf auf diese neu gewonnenen Informa
tionen zugreifen?
Welche Berechtigungen vergebe ich an einen „Robotic
User“, der im Prozessverlauf meine Mitarbeiter unter
stützt oder gar autark agiert? Wie verhält es sich hier
mit dem Prinzip der Funktionstrennung?
Foto
: get
tyim
ages
24 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
IFRS 16 | Hinweise und Empfehlungen
Foto
: get
tyim
ages
25EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Während Leasinggeber von den Neuerungen des IFRS 16
nur sehr eingeschränkt betroffen sind, hat der neue Stan
dard bei Leasingnehmern deutlich größere Auswirkungen.
In Zukunft sind – mit wenigen Ausnahmen – sämtliche der
zeit als Operating-Leasingverhältnisse klassifizierte Leasing
vereinbarungen als Nutzungsrechte und korrespondierend
dazu als Leasingverbindlichkeit in der Bilanz zu erfassen
und in den Folgeperioden entsprechend fortzuschreiben.
Die damit einhergehenden Auswirkungen auf Bilanz- und
Erfolgskennzahlen sowie auf die internen Prozesse und IT-
Systeme können mitunter erheblich sein.1 Deshalb haben
zahlreiche IFRS-Anwender bereits mit Projekten zur Einfüh-
rung von IFRS 16 begonnen, um die potenziellen Auswir-
kun gen frühzeitig abschätzen und die neuen Bestimmungen
zeitgerecht umsetzen zu können.
IFRS 16Hinweise und Empfehlungen zur Einführung Ab 01.01.2019 ist für die Bilanzierung sämtlicher Leasingverhältnisse
IFRS 16 anzuwenden, der dann den derzeitigen IAS 17 ablöst. Neben
Änderungen in der Bilanzierung bringt der neue Standard auch hohe
Anforderungen an die operative Umsetzung im Rechnungswesen. Zahl
reiche IFRS-Anwender haben daher bereits entsprechende Projekte
zur Einführung von IFRS 16 gestartet bzw. sind dabei, ein solches Pro
jekt aufzusetzen, um für die Erstanwendung gerüstet zu sein. Dabei
zeigt sich aus Erfahrungen aus bisherigen Projekten, dass ein gutes Pro
jektmanagement der Schlüssel für eine erfolgreiche Umstellung ist.
1 Potenzielle Auswirkungen von IFRS 16 auf den Abschluss und die Prozesse und IT-Systeme wurden bereits in der Ausgabe März 2016 des Finance & Performance Magazine behandelt.
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ages
26 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
IFRS 16 | Hinweise und Empfehlungen
Vertragsanalyse und Konzeption
Daten-transfer
Analysetool• als Datenquelle für
Softwarelösung• als Simulations-Tool für
Rechnungswesen, Controlling und Einkauf
Implementierung
2017 2018 2019
Softwarelösung/Lease Engine
Analysetool
Data Capturing
Projektansatz und Workstreams
Data Analysis/Processing
Datenmanagement und Datenanalyse
Implementierung
Rechnungslegung und Bilanzierung
Go-Live
Prozesse und Kontrollsysteme
Laufende Begleitung
Projektmanagement
27EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Aus den Erfahrungen aus bisherigen Projekten zur
Einführ ung von IFRS 16 zeigt sich, dass ein strukturierter
Projekt ablauf wesentlich zu einer erfolgreichen Umset
zung von IFRS 16 beiträgt. Die Abbildung veranschaulicht
einen typischen Projektansatz, der sich bereits in einer
Vielzahl von Umstellungsprojekten bewährt hat. Kern des
Projektansatzes ist das Analysetool. EY hat als Analyse
tools sowohl den EY Leasing Enabler als auch den EY
Lease Accounting Navigator (EY LAN) entwickelt. Der
EY Leasing Enabler ist ein in MS Access programmiertes
Tool, das sehr leicht an die Bedürfnisse des jeweiligen
Unternehmens bzw. Konzerns anzupassen ist und sich mit
verschiedensten Vorsystemen oder Reportingtools
kombinieren lässt. Der EY LAN ist ein webbasiertes Tool,
das den „Accounting Change“-Prozess für Leasing
begleitet. Mithilfe des EY LAN wird der Nutzer durch die
Anforderungen des neuen IFRS-Leasingstandards
geführt, um die Auswirkungen auf Bilanz/GuV und
Finanzkennzahlen zum Umstellungszeitpunkt wie auch
für die nachfolgenden Perioden analysieren zu können.
Ausgangspunkt im Umstellungsprojekt ist die Vertrags-
datenerfassung. Dabei sind in einem ersten Schritt zunächst
sämtliche unter IFRS 16 fallenden Verträge zu erheben.
Gerade dieser Schritt stellt bereits eine der wesentlichen
Herausforderungen an das Projekt dar. Aus unserer
Erfahrung werden der Umfang und die Schwierigkeiten, die
mit der vollständigen Erhebung der betroffenen Ver
träge verbunden sind, sehr häufig unterschätzt. In vielen
Unternehmen besteht in Bezug auf Leasing- und Mietver
träge kein zentrales Vertragsmanagement; dies gilt umso
mehr für Mobilien. Die Verträge sind demnach aus den
unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Abteilun
gen abzufragen. Im Konzernverbund erweitert sich die
Komplexität, da diese Verträge oftmals nur bei den Tochter
gesellschaften selbst aufliegen und somit weltweit abge-
fragt werden müssen. Für das Konzernrechnungswesen ist
dabei entscheidend, dass von den Tochtergesellschaften
auch alle betroffenen Verträge identifiziert und gemeldet
werden.
Regelmäßig steigt die Zahl der zu berücksichtigenden Ver
träge gegenüber der erstmaligen Abfrage im Verlauf des
Projekts noch erheblich an, weil im Nachgang noch zahlrei
che weitere Verträge identifiziert werden.
Zur Einspielung der Verträge in das Analysetool ist es not
wendig, die für die Bilanzierung nach IFRS 16 erforderli
chen Vertragsdaten aus den zuvor erfassten Verträgen zu
extrahieren. Dabei ist der für die Bilanzierung nach IFRS 16
erforderliche Umfang an Vertragsdaten (gerade im Ver
gleich zu IAS 17) nicht zu unterschätzen. Hier kann es – je
nach Umfang der vorhandenen Leasingverträge – sinnvoll
sein, die benötigten Daten mittels Texterkennungs- und
Text-Mining-Tools automatisationsunterstützt aus den Ver
trägen auszulesen.
IFRS 16Fo
to: g
etty
imag
es
Projektansatz von EY
28 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
IFRS 16 | Hinweise und Empfehlungen
Praktische Probleme ergeben sich oft auch bei fremd
sprachigen Verträgen, wenn die Daten zentral im Konzern
erfasst werden. Der im EY LAN integrierte Fragebogen
zur Vertragsanalyse unterstützt bei der Identifikation von
Nicht-Leasingkomponenten, bei der Bewertung von Ver
tragsinhalten wie auch bei der Dokumentation zur Nutzung
von Wahlrechten, Entscheidungen und Schätzungen hin
sichtlich Optionen nach dem neuen Leasingstandard zum
Zeitpunkt der Umstellung wie auch für die nachfolgenden
Perioden. Sowohl der EY Leasing Enabler als auch der EY
LAN verfügen über automatische Checks zur Vollständig
keit der erfassten Vertragsdaten.
Sind die Vertragsdaten vollständig erfasst, ist es mit beiden
Analysetools möglich, beliebige, auf die jeweiligen Bedürf
nisse des Unternehmens zugeschnittene Auswertungen
und Auswirkungsanalysen zu generieren. Sowohl der EY
Leasing Enabler als auch der EY LAN verfügen über umfang
reiche und beliebig skalierbare ReportingFunktionalitä
ten. Da die Tools zusätzlich auch die Bestimmungen des der
zeit gültigen IAS 17 beherrschen, können so die Auswirk un-
gen des IFRS 16 auf die Abschlüsse quantitativ übersichtlich
veranschaulicht werden.
Als Ergebnis der Analysephase sind nicht nur sämtliche Ver
tragsdaten erfasst und die Auswirkungen des neuen Stan
dards transparent, sondern es liegen im Regelfall bereits
sehr konkrete Vorstellungen von der gewünschten kon
kreten systemischen Umsetzung vor. Hier zeigt sich auch
die Wichtigkeit eines strukturierten Vorgehens im Projekt:
Viele Unternehmen beginnen ihre Umstellungsprojekte
bereits mit der Auswahl eines Softwareanbieters für die
künftige Leasinglösung, bevor sie ihre eigenen spezifischen
Anforderungen näher kennen.
Im Zusammenhang mit der IT-Umsetzung sind regel-
mäßig folgende typische Fragen zu beantworten:
• ▲ Welche Art der Integration wird angestrebt: volle
Integration mit den Beschaffungs- und Anlagenbuch
haltungsprozessen oder ausschließlich Übergabe
einer Hauptbuchbuchung?
• ▲ Welche Anforderungen an das Konzernreporting zum
Thema Leasing bestehen?
• ▲ Wie standardisiert sind Kontenplan, Anlagenbuchhal
tung und Beschaffungsprozesse im ERPSystem
abgebildet (ein Template oder individuell je Geschäfts
bereich, Gesellschaft, Land)?
• ▲ Welche der folgenden Aufgaben soll ein Tool erfüllen,
welche Funktion wird bei Ihnen am höchsten gewichtet?
• ▲ Unterstützung des Entscheidungsprozesses zur
Beurteilung von Leasing
• ▲ Unterstützung beim Scannen und Interpretieren von
Leasingverträgen zur technischen Weiter -
bearbeitung
• ▲ zentrale Ablage/Verwaltung der Leasingverträge
als Dokument und ggf. zentrale Erfassung der
Informationen aus den Verträgen in einem Tool
• ▲ zentrale Ablage der Informationen aus Leasing-
verträgen nach einer festen Struktur durch dezen
trale Erfassung
• ▲ Berechnung der Angaben für IFRS 16 wie Zins,
Tilgung/ Abschreibung, Eigenkapitalbuchungen
und Zugang ins Anlagevermögen aus Leasing
(inkl. Details für den Anhang)
• ▲ Buchung o. g. Details in den Nebenbüchern, z. B.
Anlagenbuchhaltung, oder Buchung der Details aus
schließlich in der Hauptbuchhaltung
Schließlich erfordert eine vollständige Implementierung
unter Umständen auch noch weitere Schritte:
• ▲ Anpassung der generellen Beschaffungsstrategie
(kaufen versus leasen/mieten)
• ▲ Anpassung der internen Prozesse (z. B. zentrale
Vertragsdatenerfassung, laufende Datenpflege und
Monitoring, z. B. von Verlängerungsoptionen)
• ▲ Festlegung der Zuständigkeiten für das Vertrags-
management (z. B. Einkauf oder Accounting)
• ▲ Schulung der betroffenen Mitarbeiter
• ▲ Überarbeitung der Bilanzierungsrichtlinien
• ▲ Identifikation und Behandlung von Sonderthemen
(z. B. konzerninterne Leases, Trennung von Nicht-
Leasingkomponenten, Festlegung der Grenzen für Aus
nahmen, Portfoliobildung, Vertragsmodifikationen)
• Wahl der Übergangsmethode (voll retrospektiv versus
modifiziert retrospektiv)
In jedem Fall können die in der Analyse-
phase erhobenen und erfassten Vertrags
daten dann für die Leasingbilanzierung
unter IFRS 16 verwendet werden, und
zwar gänzlich unabhängig von der letztlich
gewählten Softwarelösung.
Foto
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ages
Dr. Dominik Permanschlager
Senior Manager
T +43 732 790 790 5027
• Dominik Permanschlager ist Senior Manager bei EY Linz
im Bereich Financial Accounting Advisory Services. Der
Experte im Bereich Konsolidierung und IFRS verfügt über
langjährige Erfahrung in der Prüfung und Beratung zu
Konzernabschlüssen, insbesondere nach IFRS und UGB.
Ihr Autor
29EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
IFRS16Maßgeschneiderte EY-LösungenBasierend auf dem dargestellten Projektansatz bietet EY
eine breite Palette von Unterstützungsmöglichkeiten, ange
fangen von einer fachlichen und technischen Begleitung
(mit oder ohne Übernahme des gesamten Projektmanage
ments) bis hin zu einer Unterstützung bei der Auswahl
und der Implementierung der Softwarelösung. Für Letztere
besteht grundsätzlich auch die Möglichkeit, mit Unterstüt
zung durch EY eine eigene, speziell auf die Bedürfnisse des
Unternehmens/Konzerns zugeschnittene Leasingsoftware
auf der Basis unserer Analysetools zu entwickeln.
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30 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Digitalisierung | WorkoutProgramm für Unternehmen
Foto
: get
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ages
Organisation ist jene unternehmerische Gestaltungsdimension, die Entwicklungen in anderen Unternehmensbereichen tendenziell eher folgt, als diese zu antizipieren. Die richtige Ausgestaltung ist aber zweifelsfrei ein entscheidender Faktor für Erfolg. Wenn im Zuge der Digitalisierung die Geschwindigkeit des Wandels laufend zunimmt, bleibt Entscheidern immer weniger Zeit, Organisation richtig nachzuziehen. Der Druck steigt also und Entscheider stehen vor der Herausforderung, ihre Organisationen für den digitalen Wandel fit zu machen. Ein WorkoutProgramm in fünf Schritten kann hier Abhilfe schaffen.
31EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Top-Executive-Workout: So trimmen Sie Ihre Organisation auf Digital!
Workout #1 Standortbestimmung zuerst!Digitalisierung ist zweifelsfrei als Megathema in den Unter
nehmen angekommen. Ein Ignorieren ist nicht mehr länger
möglich, die Vogel-Strauß-Taktik wird nicht zum Erfolg füh
ren. Entscheidend ist aber, trotz der Hektik einen kühlen
Kopf zu bewahren und die Frage nach dem Was zu stellen:
Was ist die probate inhaltliche Antwort für mein Geschäfts
modell? Wie groß muss der Wandel sein, den ich einleite?
Unbestritten ist das eine große Managementaufgabe, viele
Unternehmen befinden sich genau in dieser Phase. Das
von EY entwickelte Digital Readiness Assessment ist ein
nützliches Tool, das Unternehmen bei dieser zentralen
Standortbestimmung hilft, indem es strukturiertes Self
Assessment, Benchmarking und den branchenspezifischen
Dialog mit Beratern kombiniert. Die erste Hürde in unse
rem WorkoutProgramm sind also eine schonungslose
und sehr offene Bestandsaufnahme zur gegenwärtigen,
digi talen Positionierung eines Unternehmens und eine
möglichst tragfähige Eingrenzung der Frage, was Digitali
sierung für das Unternehmen bedeuten kann. Erst dann
dürfen sich Entscheider der Frage nach dem Wie zuwen
den – und damit dem Gestalten der digitalen Organisation.
Workout #2 Ambidextrie als MindsetEchte Fitness beginnt im Kopf: Organisationalen Gestal
tungsfragen begegnen Unternehmen im digitalen Zeitalter
am besten mit dem Mindset der Ambidextrie. Der Grund
gedanke dieses sperrigen Begriffs (lat. „beides rechtens“
oder „zwei Dinge gleichzeitig“) ist, dass Unternehmen
zwei Dinge gleichzeitig können müssen: einerseits das Aus
beuten von Bestehendem – hier kommt es auf Effizienz
und auf hohe Regelungsdichten an –, andererseits das Er
forschen von Neuem – hier sind Agilität und Risikonahme
entscheidend.
Mit diesem Mindset ausgestattet wird klar, dass sich auch
Unternehmensorganisationen „beidhändig“ aufstellen
müssen. Das erfordert zum einen die Schaffung einer sta
bilen, auf Effizienz ausgerichteten Tiefenstruktur (gleich
sam die „organisationale DNA“ eines Unternehmens),
bei der Fragen des klassischen Organisationsdesigns best
möglich gelöst werden müssen (Grundtypus, Hierarchie
ebenen, Verantwortungen, Schnittstellen etc.). Über diese
Stabilität gebende Tiefenstruktur kann dann zum anderen
eine agile Sekundärstruktur gelegt werden, die ein flexibles
Der Artikel basiert auf einer Keynote, die Dr. Schneider im Rahmen der diesjährigen #Digitalize-Market am 18. Mai 2017 in Wien gehalten hat.
32 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Digitalisierung | WorkoutProgramm für Unternehmen
Vorgehen ermöglicht. Hier haben funktionierende Projek t
organisationen oder Netzwerkstrukturen ihre Bedeutung,
die anderen Koordinationsmechanismen folgen als die
zuvor beschriebene Tiefenstruktur. Die den digitalen Her
ausforderungen gewachsene Organisation der Zukunft
beherrscht beides. Entscheider wie Mitarbeiter müssen
rasch lernen, in beiden organisationalen Modi, jeweils
dem Kontext angepasst, zu funktionieren.
Workout #3 Verantwortung klar regelnDie Entscheidung, wer Verantwortung für die Digitalisie
rung im Unternehmen übernimmt, erfordert eine weitere
Kraftanstrengung – denn der bequeme Reflex, Digitalisie
rung ausschließlich in „der IT“ zu verorten, greift zu kurz.
Ein Rückbezug auf die Managementregel, dass Verantwor
tung umso „höher“ im Unternehmen angesiedelt sein
muss, je gravierender die damit einhergehende Unsicher
heit und strategische Bedeutung sind, gilt auch bei der
Bewältigung von Digitalisierung: Sie ist Chefsache. CEOs
dürfen sich nicht vor der Aufgabe drücken, das Heft in
die Hand zu nehmen. Klarerweise können die CEOs dann
das Thema für das tägliche Vorantreiben an einen fähigen
Officer delegieren, der im Namen des Chefs spricht –
aber die Fäden müssen engmaschig beim CEO zusammen-
laufen. Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen:
Das IT-Team muss/soll ein unverzichtbarer Promotor
sämtlicher Digitalisierungsagenden sein. Ohne leistungs-
fähige IT werden Unternehmen das Absichtsstadium nie
verlassen, und der ideale CIO agiert als kongenialer Part
ner des CEO, indem er Neues möglich macht. Aber aus
schließlich die IT damit zu betrauen, ein Unternehmen in die
digitale Zukunft zu führen, wird nicht zum notwendigen
Erfolg führen.
Workout #4 Die richtigen Leute auf dem richtigen Weg findenNeben dem Begreifen von Digitalisierung als unternehmens
weite Chefsache verlangt die digitale Organisation die ent
sprechenden inhaltlichen Fähigkeiten. Die weitverbreitete
Unklarheit, was Digitalisierung für Unternehmen bedeutet,
spiegelt sich vielfach in der mangelnden Strukturiertheit
der Personalsuche wider. Digitale Kompetenzprofile ver
mengen sich, und am besten sollten zukünftige Mitarbeiter
von allem, was irgendwie digital ist, etwas beherrschen.
Das ist aber eine individuelle Überforderung, derartige Mit
arbeiter werden sich nicht finden. Es lassen sich drei
große Kompetenzfelder identifizieren, welche die Aufgabe
leichter machen, das richtige Team zusammenzustellen:
• Analytics: Dabei handelt es sich um die Fähigkeit, Mus
ter zu erkennen, Algorithmen anzuwenden, Zusam
menhänge zu sehen, Prognosemodelle aufzubauen etc.
• Social: Die Fähigkeit, soziale Netzwerke in ihrer Tona-
lität und Aktualität zu bespielen, ist ein weiteres Feld,
das sich herauskristallisiert.
• Technik und Mobile: Hier geht es darum, die digitale
Erfahrung auch tatsächlich spür und angreifbar zu
machen, was mit der Penetrationsquote des Smart
phones zwar nicht nur, aber doch auch zu weiten Teilen
eine mobile Aufgabe ist. Aber auch die technische,
systemseitige Verknüpfung von bestehenden und neu
hinzukommenden Systemen fällt in dieses Feld.
Das Finden, Begeistern und Halten der im Arbeitsmarkt
viel zu knappen Talente mit den oben beschriebenen Fähig
keiten macht ein Umdenken in den HR-Teams der Unter
nehmen erforderlich. Beim Besetzen dieser Jobs wird das
traditionelle Stelleninserat nicht der erfolgversprechende
Pfad sein. Vielmehr muss das Recruiting in der gut ver
netzten Community ansetzen. Auch „Acqui-Hires“, also
das Akquirieren ganzer Einheiten, oftmals aus dem Start-
upUmfeld, kann eine erfolgversprechende Strategie sein.
Dr. Johannes Schneider
Managing Director
T +43 1 211 70 1913
• Johannes Schneider unterstützt in seiner Projektarbeit
nationale und internationale Unternehmen in strategi
schen und organisationalen Fragestellungen. Derzeit bildet
die inhaltliche und strukturelle Anpassung von Unter-
nehmen an die Anforderungen der Digitalisierung einen
Schwerpunkt seiner Arbeit.
Ihr Autor
33EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Workout #5 Neue Formen der Zusammen- arbeit forcierenNeben einem anderen Skillset und neuen Formen der
Personalsuche muss die Organisation der Zukunft aber
auch offener für Zusammenarbeitsmodelle jenseits der
Unternehmensgrenzen werden. Der Aufbau des digitalen
Geschäftsmodellparadigmas – des „Ökosystems“ – ist
ohne enge Auseinandersetzung, ohne ein Einladen und
Mitgestaltenlassen von Kunden und Lieferanten, ja im
Idealfall sogar von Wettbewerbern, nicht denkbar. Eine
Ausprägungsform dieser Öffnung und gleichzeitig eine
Möglichkeit, sich daran heranzutasten, sind temporär sehr
limitierte Kooperationen mit Startups, etwa im Rahmen
von StartupChallenges oder Hackathons. EY bringt in
diesem Format sehr erfolgreich Startups mit etablierten
Unternehmen zusammen und verknüpft die agile Digitali
sierungskompetenz der einen mit den globalen Ressourcen
und Business Opportunities der anderen.
Wenn Unternehmen ihre Organisation fit fürs digitale Zeit
alter machen wollen, sind die beschriebenen fünf Work
outs jedenfalls ein probates Fitnessprogramm. Keinesfalls
un anstrengend, keinesfalls bequem – aber diese Unter-
nehmen werden bei konsequentem Training nicht auf der
Strecke bleiben!
Weiterführende LinksZum Digital Readiness Assessment:https://digitalreadiness.ey.com/
Zum EY-Format des Start-up-Hackathon: Bley, Stefan: Projekt Hackathon: Machen statt reden, MM Maschinenmarkt KW 50/51, 2016
Anstoß für angeregte Diskussion: Die Keynote-Speech von Dr. Schneider
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34 EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
Foundout
Österreich macht Fortschritte im Kampf gegen Korruption: Knapp jeder dritte heimische Manager hält diese
hierzulande für weit verbreitet, 2015 bzw. 2013 waren es noch 42 bzw. 46 Prozent. Damit ist die wahrgenom
mene Korruption in Österreich zum zweiten Mal in Folge rückläufig.
Damit verbessert sich Österreich auch im Ländervergleich deutlich: Im Durchschnitt aller befragten Länder
in Europa, Afrika, dem Nahen Osten und Indien gehen 51 Prozent der Manager davon aus, dass in ihrem Land
Korruption weit verbreitet ist. Auf unrühmliche Spitzenwerte kommen die Ukraine (88 Prozent), Griechen
land und die Slowakei (jeweils 81 Prozent). Am besten schneiden die skandinavischen Länder und die Schweiz
ab: So halten in Dänemark nur sechs Prozent der Manager unlautere Geschäftspraktiken für verbreitet.
Zu diesen Ergebnissen kommt eine Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY, für die rund
4.100 Entscheidungsträger aus Unternehmen in 41 Ländern befragt wurden, davon 100 aus Österreich.
Viele Unternehmen haben sich – auch aufgrund höherer Anforderungen der Regulierungsbehörden – strengere
ComplianceRegeln gegeben und einen stärkeren Fokus auf Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter gelegt.
Diese Bemühungen tragen offensichtlich Früchte, die Korruption ist aus Sicht der heimischen Manager schon
das zweite Mal in Folge zurückgegangen.
Deutlich kritischer sehen Manager in Österreich allerdings die Darstellung von Finanzergebnissen. Obwohl es
aus Sicht der befragten Manager auch deutliche Fortschritte beim Kampf gegen „frisierte“ Ergebnisse gab,
glaubt immer noch jeder Zweite daran, dass das Schönen von Finanzzahlen eine gängige Praxis in Österreichs
Unternehmen ist – vor zwei Jahren gaben das sogar mehr als zwei Drittel an. Damit belegt Österreich trotz
des Rückgangs immer noch eine unrühmliche Spitzenposition im internationalen Vergleich. Es ist überraschend,
dass Österreichs Manager bereits zum wiederholten Mal deutlich stärker als ihre Kollegen in anderen Län
dern das Gefühl haben, dass Finanzzahlen häufig besser dargestellt werden, als sie sind.
Aus Sicht der befragten Manager kommt das Schönen von Finanzzahlen nur in Unternehmen aus der Türkei
(71 Prozent), Kroatien (66 Prozent) und Slowenien (63 Prozent) noch häufiger vor.
Im Vergleich zu ihren Kollegen in anderen Ländern sind Österreichs Manager deutlich seltener bereit, für ihre
Karriere zu unlauteren Mitteln zu greifen. So geben immerhin 80 Prozent an, dass sie in keinem Fall zu unethi
schem Verhalten bereit wären, jeder Fünfte hat hingegen weniger Skrupel. Im internationalen Durchschnitt
würden mit 30 Prozent allerdings deutlich mehr Manager unethisch handeln. Besonders gering sind die Hem
mungen bei Mitarbeitern in der Slowakei, wo 49 Prozent zu unlauteren Methoden greifen würden, gefolgt von
der Ukraine (46 Prozent) und Litauen (43 Prozent). Besonders integer sind Manager in Dänemark (9 Prozent).
Korruption in Österreich rückläufig – aber noch immer hält jeder dritte Manager solche Praktiken hierzulande für verbreitet
EY Fraud Survey Österreich 2017
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35EY Finance & Perfomance Magazine | Juni 2017
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Eigentümer, Herausgeber und Medieninhaber
Ernst & Young Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H. („EY“),
Wagramer Straße 19, IZD Tower, 1220 Wien, [email protected]
Inhaltliche Gesamtverantwortung Mag. Gerhard Schwartz
Redaktion Mag. Gerald Steckbauer
Idee & Konzeption Fuenfwerken Design AG, Wiesbaden/Berlin
Gestaltung CPoffice, Sabine Reissner
Druck PAUL GERIN GmbH & Co KG, Wolkersdorf
Events #Digitalize – Finance
Konferenz
22.06.2017, Wien
Voranschlags- und Rechnungs-
abschlussverordnung – VRV 2015
Business Breakfast
28.06.2017, Wien
EY Scout International Accounting
Business Breakfast
29.06.2017, Linz
30.06.2017, Wien
Certified M&A Manager
Lehrgang
20.09.—11.12.2017, Wien
26.02.—23.04.2018, München
GRC-Forum
28.09.2017, Wien
Gerne senden wir Ihnen nähere Infor
mationen zu unseren Veranstaltungen zu.
Schicken Sie dazu bitte eine EMail mit
Name und Firma an [email protected].
Wir senden Ihnen unsere Publikationen selbstverständlich gerne zu. Schicken Sie dazu
bitte eine EMail mit Name, Firma und Postadresse an [email protected].
Gedruckt nach der Richtlinie
„Druckerzeugnisse“ des
Österreichischen Umweltzeichens
UW-Nr. 845
Publikationen
EMEIA Fraud Survey 2017
Korruption und Betrug bleiben weltweit ein Problem: Im
Durchschnitt von 41 untersuchten Ländern gehen 51 Prozent
der befragten Mitarbeiter quer über alle Hierarchiestufen
davon aus, dass in ihrem Land bestochen und betrogen wird,
wenn Geschäfte getätigt werden – genauso viele wie bei der
letzten Befragung 2015.
Weitere Informationen finden Sie unter: www.ey.com/at/de/
newsroom/news-releases/ey-20170405-fraud-survey-
international2017
EY Global Capital Confidence Barometer
Großunternehmen auf der ganzen Welt haben ihren Opti-
mismus wiederentdeckt – und wollen trotz wachsender geo
politischer Unsicherheiten in den nächsten zwölf Monaten
einen deutlichen Aufschwung in den weltweiten M&A-Markt
bringen.
Lesen Sie mehr dazu: www.ey.com/at/de/newsroom/
news-releases/ey-20170515-ey-global-capital-confidence-
barometer2017
Reporting Magazine – Ausgabe 13
Im Fokus dieser Ausgabe steht diesmal das klimabezo
gene Berichtswesen. Die ehemalige USSECVorsitzende
Mary Schapiro und Unilever-CFO Graeme Pitkethly dis-
kutieren über die möglichen Auswirkungen des Klima
wandels auf das Berichtswesen.
Die gesamte Ausgabe finden Sie unter: www.ey.com/gl/
en/services/assurance/eyreporting
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf
die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne
der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale EY-Organisation im ÜberblickEY ist einer der globalen Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und in die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dynamischen Teams, einer ausgeprägten Kundenorientierung und individuell zugeschnittenen Dienstleistungen. Unser Ziel ist es, die Funktionsweise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unserer Welt zu verbessern – für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Kunden sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.
Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.
In Österreich ist EY an vier Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle österreichischen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.
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