Filosofía del Cambio Filosofía del Cambio OrganizacionalOrganizacional
Modelo integral del Modelo integral del CambioCambio asociado a la asociado a la
CompetitividadCompetitividadSemana II
Psc. Ernesto Fedón Arteaga
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Los elementos para tener ventajas competitivas serían: Planificación, Organización, Liderazgo y Control.Se asume que si los gerentes mejoran los procesos internos la organización será exitosa. (Énfasis en eficiencia). Existen organizaciones con este tipo de sistema.
CALIDAD
COSTO
INNOVACIÓN
VELOCIDAD
Ventaja Competitiva
A.- Cambio y competitividad
a) En la Organización como sistema cerrado
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Bienes y Servicios
Materia primaRecurso HumanoEnergíaRecursos financierosInformación. Equipos
OrganizaciónProceso de
transformación
Feedback
b) En la Organización como sistema abierto
Los elementos para instaurar ventajas competitivas serán:Efectividad: El grado en el cual el producto final (output) de la organización corresponde a el producto “deseado” por la organización y los individuos del ambiente externo (clientes, competidores, suplidores, agencias regulatorias)Efectividad = Resultados logrados / Resultados propuestos (con sus restricciones: recursos disponibles y capacidad para transformar los recursos)
Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado (Real Academia Española 2005). Eficiencia = Recursos (insumos) planificados / Recursos (insumos gastados) Grado de maximización en la utilización de los elementos de entrada (input) en relación al producto final (output)
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Sistema Abierto Expandido
Gobierno
ClientesProveedores
Inversionistas
Asociaciones
Empleados
Grupos políticos
Comunidad
Firma Organización
Rivales
Sustitutos
Nuevos Competidores
Compradores
Demografía
Tecnología
Economía
Leyes y Políticas
Proveedores
Organización
Valores sociales
Ambiente competitivo
Macro-Ambiente
Sistema en relación al Entorno
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PRODUCTOSAtributos valorados
por el cliente
INSUMOSEspecificacionespara los procesos
PROCESOSOperativos
AdministrativosGerenciales
PRODUCTIVIDADProducidoRecursos
EFICIENCIARecursos planif.
Recursos gastados
EFECTIVIDADResultado logradoResultado propues
B.- Locus de control de las ventajas competitivas
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C.- ¿Cómo mantener o expandir la ventaja competitiva?
a) Por la intervención del BenchmarkingProceso de evaluación de cómo (qué tan bien) las funciones básicas, cualidades y habilidades de una organización se comparan a las de otra (competidor) o un grupo de organizaciones. Standard por el cual algo puede ser medido o juzgado
b) Por la intervención del cliente y el producto
INTERNASCultura
MotivaciónActitudes
“Personalidad”
EXTERNASTecnología
CompetidoresEntorno Social
Mercado
Fuerzas del cambio en la competitividad
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Conócete a tí mismo: descubre tus capacidades y fuerzas internas y desarrolla aquellas que representen oportunidades de éxito.
Conoce a los otros: descubre sus capacidades, sus intereses y motivaciones, su personalidad, sus reacciones más comunes para desarrollar una buena sinergia.
Tres lecciones sobre la Competitividad:(Rossen, G, 1994)
Adáptate y crea cambios: asume los procesos yayuda al grupo a una aceptación consciente y coo-perativa en un clima organizacional adecuado.
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Es una comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que ayudan a los gerentes y ejecutivos a formular estrategias. (internas y externas)
B.- Pasos:
Paso 1: Analizar el ambiente interno de la organización, identificar fortalezas y debilidades.
Paso 2: Analizar el ambiente externo de la organización, identificar sus oportunidades y amenazas.
Paso 3: Unir (1) fortaleza con oportunidades, (2) debilidades con amenazas, (3) fortalezas con amenazas, y (4) debilidades con oportunidades.
A.- Definición:
c) Mediante el uso estratégico del “SWOT analysis” (Matriz FODA)
Realizar acciones para mejorar relaciones con competidores
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Estrategia Definición Ejemplo
D.- ¿Cuáles estrategias de cambio podemos utilizar?
1.- Estrategias independientes: Estrategia que una organización actuando sola usa para cambiar algunos aspectos del ambiente (entorno) actual.
Competencia Agresiva
Competencia Pacífica
Relaciones Públicas
Acciones de Voluntariado
Acciones Legales
Acciones Políticas
Explorar habilidades distintivaso mejorar la eficiencia interna
Mantener una imagen favorable en aquellos que crean ambiente
Hacer compromisos voluntarios con , causas y problemas sociales
Batallas legales con competidores (leyes antimonopolios, etc.)
Influenciar fuentes de poder para medrar o limitar la competencia
Precios agresivoscomerciales comparativos
Ayudar competidor con materia prima
Patrocinando eventos deportivosFundación Polar,McDonald, etc.
Microsoft
Lobbying (Antesala)
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Estrategia Definición Ejemplo
Acuerdos
Absorción
Coaliciones
Negociación de acuerdosentre organizaciones para
intercambiar bienes, servicios,información, patentes, etc.
Absorción de nuevos elemen-tos en la estructura de lide-
razgo de la organización para apartar menazas a su estabili-
dad existencia.
Dos o más grupos actúanunidos por un período de
tiempo determindo.
Sistema de mercadeocontractuales.
Representantes de unio-nes clientes y banque-ros en las juntas direc-
tivas.
Asociaciones de Indus-triales Cámaras de
Comercio, etc.
2.- Estrategias Cooperativas: Usada por dos o más organizaciones trabajando en conjunto para manejar el ambiente (Entorno).
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Estrategia Definición Ejemplo
Selección dedominio
Entrada en industrias/mercadoscon competencia limitada o
poca regulación con amplios proveedores y clientes
(mercados de gran crecimiento)
Polar light-Ice, etc
DiversificaciónInvirtiendo en tipos diferentes
de negocios.
Mitsubiishi: Minería, Agricultura, Bancos, Bienes raíces, Auto-móbiles, Tanques,
Aviones, Autobuses.
Fusiones y adquisiciones
Combinación de dos o másfirmas en una.
Telcel - Movistar
Desposeimiento Venta de uno o más negocios Telcel
3.- Estrategias nucleares: Esfuerzos conscientes de la organización para cambiar las fronteras de acción de su entorno principal.
Paradojas de la competitividad.Necesitamos crear ventajas.
El reto no es mantener nuestras posiciones en la arena competitiva actual, sino crear nuevas arenas competitivas, transformar la industria e imaginar un futuro que otros no ven (visualizar).
¿Qué debería usted y su organización hacer?
¿Resolver problemas, o crear- completamente- nuevas oportunidades?
¿Cambiar lo que está, o crear lo que no está?
¿Hacer lo que parece realizable, o lo que es difícil y suficientemente importante y valuable que merezca nuestro tiempo, esfuerzo o interés?
¿Mirar al pasado, o vivir para el futuro?
¿Poner prioridad en retornos financieros a corto tiempo, o en hacer un impacto real a largo plazo?
Tener un producto líder, o también tener un grupo de habilidades y cualidades líderes? ¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global?
¿Enfocarnos solamente en el momento del mercado y el producto, o en la duración de la permanencia global? ¿Ser únicamente un buen Benchmarker, o un abridor de caminos? ¿Tomar el camino de mayor familiaridad, o el camino de mayor oportunidad, dondequiera que los lleve?
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E.- Características de las personas y organizaciones competitivas.
-Calidad de la Gerencia y administración.-Calidad de los productos.-Capacidad de innovación.-Valor de inversión a largo plazo.-Solidez financiera.-Habilidad de atraer, desarrollar, y mantener personal talentoso.-Responsabilidad social y ambiental.-Uso de activos corporativos.
-Buen compor-tamiento, aptitu-des, actitudes, valores, conoci-mientos, enfo-que y ámbitos de acción.
-Construyen y desarrollan sus cualidades y/o habilidades centrales.-Poseen visión indicadora sobre lo que se debe hacer y el por qué.-Poseen un personal/ equipo comprometido.-Inculcan una filosofía de continuo desarrollo.-Introducen gradual y persisten-temente esfuerzos integrados y coordinados a través de todos los equipos y unidades de trabajo.
Una escelen-te organiza-cion posee:
Un buen empleado posee:
Pero las personas y organizaciones
competitivas:
ACTIVIDADES PRINCIPALESA
CTIV
OS
PR
INC
IPA
LES
Amenazados No amenazadosA
menaza
dos
No a
menaza
dos
CAMBIO RADICAL:Ocurre cuando el
corazon de las actividades y activos se ven
amenazados por obsolecencia
CAMBIO CREATIVOLas relaciones con los proveedores y clientes no estan
amenazados, pero sus activos disminu-yen constantemente
CAMBIO INTERMEDIO: Se da cuando ocurre obso-lecencia en las acti-vidades aunque sus activos tienen capa-cidad de crear valor
CAMBIO PROGRESIVO
La tecnologia impa-cta fuertemente pero existe una
buena estructura de negocios
F.- Perspectiva del cambio según Anita M. McGahan
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Superficial: es aquel que produce
modificaciones externas que permiten adaptarse
a una determinada situación por un tiempo
determinado. Si las condiciones varían el
cambio no se mantiene.
Profundo: aquel que produce modificaciones
internas de valores, aspiraciones y conductas con
modificaciones externas en comportamientos, procesos e imagen.
Crean las capacidades para hacer las cosas en
forma distinta.
Estructurales: se cambia la forma, el orden, las pertes; lo
cual puede o no afectar al todo. El cambio estructural puede ser simple o
complejo. Procesal: se cambia el modo de hacer las cosas para hacerlas más efectivamente. Puede ser rápido o lento, sistemático o
gradual.
Cultural: implica cambiar la forma de pensar, sentir y en consecuencia hacer las cosas. Requiere que se modifiquen a la vez estructuras y procesos,
por lo general afecta valores y principios.
G.- Formas de Cambio
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AutoconocimientoValor
Riesgo
Energía, PasiónDisposiciónCapacidad
Ruptura paradigmas
AcciónCreación
VisiónOptimismo
Reconocimiento
TenacidadIncertidumbre
Apoyo
2Necesidad de Cambio
Qué, por qué, para qué
1Estado actual
3Transición
4Estado Deseado
H.- Modelo integral del cambio
“Una forma de desarrollar a la gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones, a hacer preguntas y dar ideas” (Russell L. Ackoff)