VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU
ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK
2010 Jana Kokorďáková
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU
ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK
Študijný program: Podnikový manaţment
Pracovisko: VŠM, Trenčín
Vedúci záverečnej práce: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD
Konzultant: Mgr. Peter Čobik-Ferčik
Trenčín 2010 Jana Kokorďáková
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
Obsah
Vysvetlivky pojmov
Poďakovanie
1. Úvod a definícia problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Prehľad literatúry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
2. 1. Komunikácia vo firme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
2.1.1. Komunikačný proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
2.2. Organizačná komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.1. Formálna organizačná komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
2.2.1.1. Vertikálna komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
2.2.1.2. Horizontálna a diagonálna komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2.2. Neformálna organizačná komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2.3. Interpersonálna komunikácia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3. Vnútorná komunikácia firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
2.3.1. Nástroje vnútornej komunikácie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.2. Zásady vnútornej komunikácie firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4. Vonkajšia komunikácia firmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5. Firemná komunikácia v zmysle corporate communications (CC) . . . . . . . . . . . . . . .21
3. Metodológie a procedúry pouţité vo výskume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
4. Výsledky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.1. ČOBFER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
4.2. Komunikácia a komunikačný proces vo firme ČOBFER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.2.1. Formálna a neformálna organizačná komunikácia v ČOBFER . . . . . . . . . . . . . . 26
4.3. Definícia problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
4.3.1. Fungovanie vnútorná a vonkajšej komunikácie vo firme ČOBFER . . . . . . . . . . .27
4.4. Analýza príčiny problému . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.5. Alternatívne riešenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
5. Záver a odporúčania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Čestné prehlásenie
Zoznam obrázkov a príloh
Zoznam bibliografických odkazov
Abstrakt
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
Vysvetlivky pojmov
Corporate Communication – spôsob komunikácie firmy smerom k verejnosti (na
budovanie dobrého mena v povedomí rozhodujúcej časti verejnosti)
Formálna organizačná komunikácia – komunikácia prúdiaca podľa organizačnej
štruktúry stanovenej firmou
Horizontálna komunikácia – komunikácia prebiehajúca medzi osobami na rovnakej
pozícii v riadení
Interpersonálna komunikácia – komunikácia v organizácii prúdiaca od jednotlivca
k jednotlivcovi, skupine ľudí (tvárou v tvár)
Komunikácia – proces prenosu informácie od jednej osoby (skupiny osôb) k inej osobe
(skupine osôb)
Komunikačný šum – narušenie priebehu komunikácie
Komunikačný proces – proces prenosu informácie
Komunikátor – odosielateľ informácie
Médium komunikačného procesu – cesta, ktorou sa zakódovaná informácia dostane ku
prijímateľovi informácie
Neformálna organizačná komunikácia – všetky informácie vo firme neprúdiace
formálnym spôsobom komunikácie
Public Relations – vzťahy s verejnosťou
Spätná väzba – pochopenie významu vysielanej informácie, následné vysielanie
informácie späť k odosielateľovi
Stake -holders - interná verejnosť firmy (zamestnanci, akcionári, dodávatelia, zákazníci)
Vertikálna komunikácia – komunikácia prebiehajúca zhora nadol a opačne (v rámci
úrovní organizácie, od vedenia k zamestnancom a od zamestnancov k vedeniu)
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
Poďakovanie
Rada by som sa poďakovala mojej vedúcej práce Ing. Mgr. Zuzane Cíbikovej, PhD.
za profesionálne usmernenie, rady a odporúčania poskytnuté pri konzultáciách. Taktieţ by
som sa chcela poďakovať zamestnancom firmy ČOBFER, ktorí boli ochotní spolupracovať
pri realizácii výskumnej časti práce . Ďakujem
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
6
1 Úvod a definícia problému
Základom porozumenia a riešenia mnohých problémov je komunikácia. Dnešný
svet sa postupne mení na veľký komunikačný uzol. Komunikácia sa stáva súčasťou
kaţdodenného ţivota, súkromného aj pracovného. Komunikácia ako súčasť pracovného
ţivota závisí od mnohých faktorov. Umenie komunikovať sa často spája s rôznymi
slovnými spojeniami, napríklad: komunikácia je spôsob ako viesť organizáciu, spôsob ako
organizovať, plánovať. No v prvom a neposlednom rade je komunikácia základom pre
medziľudské vzťahy. Firemná komunikácia predstavuje jeden z najdôleţitejších prvkov pre
plnenie podnikového cieľa.
Ako tvrdí J. Veber (2009) komunikácia predstavuje fenomén súčasnej doby a dnes
informácia v spojení s komunikáciou znamená moţnosť ďalej s informáciou pracovať,
vyhodnocovať, deliť sa o ňu.
Efektívna komunikácia pri dnešnom hektickom spôsobe fungovania sveta je jednou
z najdôleţitejších konkurenčných výhod pre firmy. Aby priniesla pozitívum pre
zamestnancov firmy a stabilitu na trhu, treba jej venovať dostatočnú pozornosť. Je dôleţité
spájať teóriu s praxou. Preto v tejto práci budeme klásť dôraz na uplatňovanie teoretických
postupov do praxe. Vo firme ČOBFER sa skúmal priebeh fungovania komunikácie.
Zisťovala sa efektivita organizačnej komunikácie, fungovanie komunikácie vo vnútri firmy
a v neposlednom rade sme pri spájaní teórie s praxou skúmali aj vonkajšiu komunikáciu
firmy s verejnosťou.
Komunikácia je zloţitý proces a vyţaduje si dobre prepracovanú politiku na to, aby
priniesla poţadované výsledky. Efektívna komunikácia vo vnútri firmy (interná
komunikácia) je rovnako dôleţitá, ako komunikácia smerom von z firmy externá
komunikácia). Aby firma dosiahla úspešnosť určených cieľov, je dôleţité, aby sa tieto
dve formy komunikácie navzájom prelínali, dopĺňali a vytvárali tak celkový pozitívny
obraz o firme.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
7
2 Prehľad literatúry
Pre spracovanie práce sme pouţili dostupné kniţné zdroje personálneho
manaţmentu zaoberajúce sa skúmanou problematikou, teda firemnou komunikáciou
a následne sme vyuţili interné informácie pre spracovanie praktickej časti poskytnuté
firmou ČOBFER, zaoberajúcou sa spracovaním dreva a výrobou bytového nábytku.
2.1 Komunikácia vo firme
Ak sa zamyslíme nad tým, čo komunikácia znamená, prídeme na to, ţe je
neodmysliteľnou súčasťou kaţdodenného ţivota. Ak sa však zaoberáme komunikáciou na
manaţérskej úrovni, ide o nevyhnutnú súčasť manaţérskych zručností a tvorí podstatnú
časť pracovnej náplne manaţéra.
Podľa M. Sedláka (2007, s. 285) predstavuje komunikácia akýsi druh transformácie
informácie smerujúcej od jednej osoby k druhej osobe. Aby bola táto transformácia
úspešná, výsledok transformácie informácie a jej následnom plnení by sa mal pomerne
zhodovať s počiatočným zamýšľaným výsledkom.
Komunikácia neodmysliteľne patrí do manaţérskych zručností dobrého
a efektívneho manaţéra. Je dôleţité zváţiť potreby efektívnej firemnej komunikácie, ktorá
bude prispievať k stabilite zamestnancov a bude mať v konečnom dôsledku prínos pre
podnik. Mali by sme si uvedomiť, ţe v dnešnej dobe je komunikácia nevyhnutným prvkom
efektívneho fungovania kaţdej firmy, organizácie. Napriek tomu je moţné, ţe sa na ňu
nekladie veľký dôraz a neprináleţí jej štatút dôleţitosti do takej miery, do akej by mal. Ak
nedokáţe nadriadený podať potrebné pokyny svojim zamestnancom, nemôţe očakávať, ţe
zamestnanec bude postupovať podľa ţelaných postupov na dosiahnutie plnenia
podnikového cieľa. Teda následkom toho je klasická reťazová reakcia, je narušená
a ohrozená stabilita danej firmy. Ak by firma venovala zvýšenú pozornosť informovanosti
svojich zamestnancov, je viac ako isté, ţe zamestnanec by mal pocit väčšej uţitočnosti,
ochoty podieľať sa na ďalšom budovaní firmy. Spomínanú prepracovanejšiu
informovanosť by mohla firma zabezpečiť pomocou dôleţitých informácií o prípadných
zmenách alebo by častejšie realizovala beţné porady, kde by boli zamestnanci následne
informovaní o stave podniku, vyhliadkach do budúcnosti, o pozitívnych i negatívnych
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
8
výsledkoch doterajšieho pracovného procesu. Tieto informácie by získavali zamestnanci
najmä z porád uskutočňujúcich sa pravidelne. Zamestnanec by mal pozitívny pohľad na
fakt, ţe je súčasťou danej firmy, kolektívu a následne by sa s jeho väčšou motiváciou
počítalo aj so zvýšenou pracovnou efektivitou. Zamestnanec je najdôleţitejšou súčasťou
správneho fungovania kaţdej spoločnosti. Ľudský kapitál je to, čo má byť na prvom mieste
a pri nesprávnej starostlivosti o zamestnancov a prístupe k nim, stráca daný podnik šancu
na bezproblémový chod a dosiahnutie podnikového cieľa.
2.1.1 Komunikačný proces
Ako tvrdí M. Sedlák (2007) komunikačný proces je ako reťazová reakcia
začínajúca komunikátorom.
Komunikátor - je v tejto schéme komunikačného procesu odosielateľom informácie, je to
človek alebo skupina ľudí, ktorá má potrebu podať určitú informáciu ďalej.(Sedlák, 2007,
s. 286)
Zakódovanie - tým, ţe nastane daný stav a človek alebo skupina ľudí vysloví danú
myšlienku alebo ju znázorní gestami atď., je komunikačný proces v stave zakódovania.
V tejto fáze komunikačného procesu sa zvolí tzv. médium – komunikačný kanál. (Sedlák,
2007, s. 286)
Médium - môţe to byť písomnou alebo ústnou formou, pri ktorej komunikátor volí spôsob
– médium. Toto médium predstavuje poštový list, telefónna linka, osobný počítač
a podobne. Na uskutočnenie komunikačného procesu je samozrejme dôleţitý posledný
článok a to je príjemca. (Sedlák, 2007, S. 286)
Príjemca je osoba alebo skupina osôb, ku ktorej je počiatočná informácia smerovaná.
Príjemca odkóduje zakódovanú informáciu. (Sedlák, 2007, s. 286)
Komunikačný šum je súčasťou komunikačného procesu, označujeme ním narúšanie
komunikačného procesu v akejkoľvek fáze priebehu daného procesu. Pri správnom
fungovaní komunikačného procesu by nemala chýbať spätná väzba. (Sedlák, 2007, s. 286)
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
9
Obrázok 1 - Model komunikačného procesu
Zdroj: SEDLÁK, M. (2007). Manažment. Bratislava: IURA EDITION, spol. s r. o.
Komunikačné kanály sa navzájom odlišujú rýchlosťou, presnosťou, mnoţstvom
oslovených ľudí, efektivitou a schopnosťou prezentovať a reprezentovať firmu. Záleţí aj
na iných faktoroch, napríklad od poslucháčov (teda ľudí, ku ktorým je komunikačná
informácia vysielaná), záleţí aj od cieľov a od správneho výberu komunikačného kanálu
pre tú danú situáciu. Komunikačný proces je úspešným v tom momente, keď podporuje
spoluprácu a keď prispieva k dosahovaniu firemného cieľa. Nevyhnutná je samozrejme
osobná identifikácia a motivácia osôb podieľajúcich sa na fungovaní danej firmy. Je
dôleţité taktieţ pestovanie pozitívnych vzťahov, dôvery a otvorenosti. Úspešnosť riešenia
problémov je súčasťou fungovania komunikačných kanálov. ( Mikuláštík, 2003, s. 218)
2.2 Organizačná komunikácia
Pri komunikácii v organizácii je základným kameňom prenos informácie a jej
významu v rámci celej organizácie. Záleţí na veľkosti organizácie, aký vzor komunikácie
sa zvolí a koľko ľudí je zapojených do komunikačného kanála – komunikačného procesu.
V organizácii existujú prioritne dva druhy komunikácie: formálna komunikácia a
neformálna komunikácia. Formálnej komunikácia sú predovšetkým informácie
povaţované za oficiálne a organizácia im prikladá príslušnú váţnosť. Začína sa od ústneho
Myšlienka Zakódovanie Odkódovanie Porozumenie Príjem
Šum
Spätná väzba
Pouţitie
kanála na
prenos správy
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
10
pokynu vychádzajúceho od vedúceho smerom nadol. Môţe ísť aj o informáciu podanú
informačným systémom (ak ide o organizáciu s veľkým počtom ľudí). Pri neformálnej
komunikácii ide o informácie opačného rázu. Teda informácie neoficiálneho charakteru.
(Sedlák, 2007, s. 288)
2. 2. 1 Formálna organizačná komunikácia
Podľa M. Sedláka (2007, s. 288) nie je komunikácia a komunikačný proces
jednoduchým javom. Preto je veľmi dôleţité postaviť komunikáciu v organizácii na čo
najjednoduchšom spôsobe fungovania. Len tak je a bude moţné dosahovať poţadované
výsledky – teda vysielaná informácia splní svoj počiatočný účel tým, ţe poţiadavka bude
spĺňať zámer vyslovenej informácie. Firemná komunikácia je napriek tomu zloţitý proces.
Vo firme funguje prenos informácie jednej osoby (skupiny ľudí) k inej osobe (skupine
ľudí) a tento prenos vytvára vnútri organizácie komunikačné kanály. V rámci týchto
kanálov prebieha komunikácia na rôznych úrovniach. Smerom :
od zamestnancov k vedeniu,
od vedenia firmy k zamestnancom,
navzájom medzi zamestnancami na rovnakej úrovni ako aj na rovnakej úrovni vo
vedení.
Pri bezchybnom chode komunikácie vo firme musí manaţér dohliadnuť na to, aby
správnym spôsobom porozumel a odhadol formálnu organizačnú komunikáciu v
organizácii. Iba na jej základe bude schopný riešiť moţné bariéry vo firemnej komunikácii
a je predpoklad, ţe bude schopný nájsť riešenie na odstránenie bariér. Pristúpi sa
k realizácii patričných opatrení na zamedzenie vzniku uţ spomínaných bariér. Kaţdá
firma je výnimočná a funguje na základe svojho know-how, kde neodmysliteľne patrí aj
formálna organizačná komunikácia. Takáto formálna komunikácia by mala spĺňať určité
štandardy. Formálne štandardy v organizačnej komunikácii sú veľmi dôleţité a majú svoj
zámer. Ak by komunikácia vo firme nefungovala podľa stanovených štandardov, vo firme
by nastal chaos. Kaţdý by komunikoval s kaţdým a mnoţstvo, dôleţitosť informácií by sa
stala nemerateľnou a tým pádom neefektívnou. Ako dôsledok tejto skutočnosti by nemohli
byť dosahované pôvodné ciele firmy. Formálna organizačná štruktúra sa ďalej rozdeľuje
na vertikálnu komunikáciu, horizontálnu a diagonálnu komunikáciu.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
11
2. 2. 1. 1 Vertikálna komunikácia
„Vertikálna komunikácia v organizácii prebieha medzi nadriadenými
a podriadenými pracovníkmi smerom nadol aj smerom nahor.“ (Sedlák, 2007, s. 289)
Ako tvrdí M. Sedlák (2007) komunikácia uskutočňujúca sa smerom od vedenia
k zamestnancom teda zhora nadol môţe prebiehať v ústnej aj v písomnej forme. Záleţí na
veľkosti firmy a spôsobe fungovania komunikácie v danej firme. Ústna komunikácia-
prebieha formou ústneho rozhovoru, porád, zadávaním úloh smerom zhora nadol atď. Pri
písomnej forme sa vyuţíva forma listovej zásielky, oznamov atď. Je častým javom, ţe je
tento typ komunikácie smerom od vedenie (nadriadených) k zamestnancom (podriadeným)
povaţuje často krát za bezchybný alebo bezchybne fungujúci. Nie je to celkom tak.
Hypotéza znie, ţe od chvíle keď sa vyslovená informácia dostáva komunikačným
procesom, kanálom od vedenia smerom k zamestnancom, dochádza k strate 20 percent
z vyslovenej informácie. Nejde pritom iba o stratu informácií, ale dochádza aj k zmene
tvaru vyslovenej, poţadovanej informácie. V tomto momente je moţné, ţe informácia sa
stáva neefektívnou a výsledkom je neporozumenie informácie zo strany zamestnancov.
Vedenie kaţdej firmy by preto malo klásť dôraz na to, aké informácie sa posunú smerom
nadol, v akej forme a mnoţstve. Odhadnúť správnu bilanciu medzi komunikačnými tokmi
je preto veľmi náročné.
Ak sú zamestnanci informovaní dostatočne, prispieva to k ich následnej motivácii.
Základom efektívnej firemnej komunikácie je podanie informácie zamestnancom
o dôleţitých krokoch firmy. O celkových podnikových cieľoch a spôsoboch ako
pristupovať k plneniu týchto cieľov. Základom efektívnej komunikácie je dať
zamestnancom pocit dôleţitosti a jedinečnosti. Aby sme nielen zvýšili efektivitu práce, ale
aby sme budovali skupiny zamestnancov, ktorí sa podieľajú na tvorení podnikových
cieľov. Tak, ako sme uţ vyššie spomínali, ľudský kapitál je najcennejším zdrojom pre
následne fungovanie kaţdého podniku. Pri komunikácii sa očakáva spätná väzba, to
znamená, ţe zamestnanci sa pri efektívnej komunikácii majú moţnosť realizovať a dáva im
to pocit dôleţitosti. To je ďalší krok smerujúci k posilneniu firemnej stability
a prispievajúci k finálnemu plneniu základných podnikových pilierov. Komunikácia má za
úlohu nielen sceľovať interné záleţitosti a zabezpečovať bezproblémový chod firmy ale ide
aj o komunikáciu s externým prostredím (pre výrobný podnik je to nevyhnutnosť).
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
12
Podľa M. Sedláka (2007, s. 290) je ďalším druhom komunikácie, v rámci formálnej
vertikálnej komunikácie, komunikácia smerom zdola nahor. Ide o presun informácií od
zamestnancov k manaţérom na vyšších stupňoch riadenia , k vedeniu (záleţí na veľkosti
organizácie). Ide o pomerne dôleţitý spôsob organizačnej komunikácie firmy. Je
nevyhnutné pre správne fungovanie firmy, aby sa zamestnancom prikladala dôleţitosť a to
najmä podieľaním sa na plnení podnikových cieľov. Tým, ţe vedenie má záujem vypočuť
zamestnancov, vytvára to dobrú atmosféru potrebnú pre bezchybné fungovanie firmy.
Existencia tejto formy komunikácie môţe byť praktizovaná rôznymi spôsobmi. Skupinové
rozhodovania, predkladané problémy a návrhy ich riešení, dotazníky vypĺňané
zamestnancami atď. Spôsob komunikácie zdola nahor je dôleţitý na zisťovanie situácie vo
firme, poznanie svojich zamestnancov firmou. Ako sa spomínala strata pôvodnej
informácie, či jej neporozumenie v komunikácii smerom zhora nadol, aj tu existuje
podobné selektovanie pôvodnej informácie. Najčastejšie ide o vynechávanie pôvodného
zámeru alebo prikrášľovanie skutočnosti či daného stavu vo firme z pohľadu
zamestnancov. Nik predsa nechce podávať negatívne informácie smerom nahor. Tento
spôsob komunikácie má menšiu váţnosť ako komunikácia prebiehajúca smerom zhora
nadol. Pri správnom fungovaní firmy je dôleţité, aby oba tieto smery komunikačných
tokov boli vyrovnané a v rovnováţnom stave. Len vtedy je komunikácia schopná vo firme
dosiahnuť efektívny stav.
2. 2. 1. 2 Horizontálna a diagonálna komunikácia
Podľa M. Sedláka (2007, s. 291) horizontálna komunikácia prebieha medzi
osobami pôsobiacimi na rovnakých pozíciách vo firme. Môţe ísť napríklad o prenos
informácie pomocou transformačno-komunikačného prenosu medzi riadiacimi
pracovníkmi dvoch rozdielnych častí výroby. Tento spôsob komunikácie zabezpečí
bezproblémový priebeh výroby, ak je komunikácia efektívna. Čo sa týka diagonálneho
priebehu komunikačného procesu, ide o komunikovanie medzi osobami pôsobiacimi na
rôznorodých úrovniach v rámci jednej firmy. Tento spôsob komunikácie záleţí od veľkosti
danej firmy. Je dôleţité rozhodnúť, ktorý druh komunikačného toku bude pre danú firmu
najefektívnejší. Viac ako dôleţité je venovať týmto spôsobom komunikačných tokov
pozornosť najmä preto, ţe ich správne definovanie a vyuţívanie prinesie firme efektivitu
a v konečnom dôsledku sa naplnia stanovené ciele danej firmy.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
13
2. 2. 2 Neformálna organizačná komunikácia
Okrem vyššie spomínaných formálnych tokoch sa v jednotlivých organizáciách
formujú aj toky neformálnej organizačnej komunikácie. Ide o komunikáciu zaloţenú na
nenútených vzťahoch vznikajúcich medzi jednotlivými zamestnancami. Nie kaţdá firma je
ohľaduplná voči tomuto typu komunikácie. Je moţné, ţe neformálna komunikácia môţe
ohroziť pôvodné formálne komunikačné toky (klebety). Jej výsledkom môţu byť narušené
pracovné procesy. Neformálnu komunikáciu ale nemôţeme definitívne nazvať negatívnou.
Aj pri neformálnej organizačnej komunikácii sa stretávame s pozitívami. Touto formou je
moţné dostať sa k často cenným informáciám. Po uváţení v akej miere je daná informácia
cenná sa môţu zvoliť a uskutočniť náleţité postupy smerujúce k podpore komunikačných
kanálov fungujúcich vo firme (podpora formálnej komunikácie). (Sedlák, 2007, s. 292)
Ak vo firmách zlyhávajú existencie komunikačných tokov a efektivita firemnej
komunikácie sa zniţuje, dôsledkom je teda oslabená formálna komunikácia firmy. Tu
nastáva situácia, kde môţe namiesto formálnej komunikácie prevládať komunikácia
neformálna. Ak ľudia nemajú potrebné informácie, začínajú si domýšľať a hodnotiť podľa
vlastných úsudkov. V tomto prípade môţe byť neformálna komunikácia veľmi nebezpečná
a môţe ohroziť stabilitu zamestnancov a celej firmy.
2. 2. 3 Interpersonálna komunikácia
„V rámci organizácie smeruje komunikácia od jednotlivca k jednotlivcovi tvárou
v tvár a v skupinovej situácii. Toto prúdenie informácií sa označuje ako interpersonálna
komunikácia. Jej formy sú rozličné – od priamych príkazov aţ po príleţitostné vyjadrenia.“
(Sedlák, 2007, s. 292)
Medzi základné zručnosti kaţdého dobrého manaţéra zaraďujeme ovládanie
komunikácie. Nielen komunikácie s externým prostredím, no v prvom rade so svojimi
zamestnancami. Väčšinu pracovného času manaţéra tvorí komunikácia, ktorou je schopný
ovplyvňovať, motivovať, hovoriť, ale aj počúvať a podľa toho prispôsobovať chod firmy.
Dobré komunikačné toky vo firme zabezpečujú nielen bezchybný chod prevádzky ale
predstavujú aj konkurenčnú výhodu.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
14
2. 3 Vnútorná komunikácia firmy
Komunikácia je dôleţitá z rôznych pohľadov. Či uţ ide o komunikáciu smerom von
z firmy – teda hovoríme o externej komunikácii firmy s okolím, alebo ide o komunikáciu
vo vnútri firmy. Ani jednu z týchto komunikácií nie je moţné povaţovať za tú
dôleţitejšiu. Oba druhy sú pre firmu významné. Pre celkový efekt dosahovania prosperity
firmy je podstatná najmä ich bilancia, vzájomné dopĺňanie sa.
Podľa J. Stýbla (2006, s. 571) je firemná komunikácia v rámci jednej firmy často
označovaná ako interná komunikácia. Presnejšie by sme ju však mohli pomenovať
komunikáciou prebiehajúcou vo firme, vnútrofiremnou komunikáciou. Vo všeobecnosti by
sme tu mohli začleniť časopisy, firemné nástenky, memorandá, písomné oznámenia
z porád, oznamy o rôznych firemných akciách, atď. Všetky tieto spôsoby fungovania
vnútornej firemnej komunikácie majú jeden cieľ. Pomôcť vplývať na stabilitu
zamestnancov. Tento vplyv má formovať názor jednotlivých zamestnancov na firmu,
ktorej sú súčasťou. Okrem iného má podstatné zastúpenie aj spôsob vedenia firmy, veľkosť
firmy, zvolené prístupy komunikácie vo firme. Komunikácia, najmä vo vnútri firmy, je
nepochybne základom pre všetky spôsoby ovplyvňovania zamestnancov. Komunikácia
vo vnútri firmy, to je zloţité fungovanie vysielania a prijímania danej informácie v dvoch
smeroch. Samozrejme s očakávaním spätnej väzby. V dnešnej dobe sa mnoho krát firma
dostáva do situácie, kde vnútorná komunikácia zaţíva útlm. Jednoducho nefunguje všetko
tak, ako by malo. Nastávajú komunikačné problémy nielen zo strany zamestnancov, ale aj
zo strany vedenia. Zamestnanci sú často nespokojní s nedostatočnou informovanosťou
a naopak vedenie – manaţéri – pociťujú nedostatok komunikácie smerom hore a povaţujú
to často za stratu záujmu zo strany zamestnancov. Manaţéri apelujú na to, ţe pracovníci
neposkytujú ţiadne nápady, návrhy, spôsoby riešení. Pri bilancovaní tejto komunikácie má
byť zabezpečený nepretrţitý sled informácií, nových ideí, spôsobov riešenia problémov,
odstraňovania príčin vznikajúcich problémov.
Ako tvrdí J. Stýblo (2006) hlavným cieľom internej komunikácie je pomocou
spojného zamestnanca uspokojiť potreby zákazníka a tým splniť podnikový cieľ –
dosiahnuť úspech, zisk. Spokojný zamestnanec sa bude chovať k zákazníkovi tak, ako sa
vedenie – firma správa k nemu. (s. 572)
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
15
Vplyv komunikácie vo vnútri firmy:
firma si stanovuje ciele
firma vypracuje stratégie, plány, ako sa k danému cieľu dopracuje
firma vyuţije všetky dostupné zdroje na dosiahnutie stanoveného cieľa (materiál,
zamestnanci, financie, know – how)
prebehne proces získavania, výberu, hodnotenia zamestnancov
kontrola, či stanovené ciele boli dosiahnuté. (Stýblo, 2006, s. 572)
Podľa J. Stýbla (2006, s. 572) je vnútorná komunikácia firmy zaloţená na vzťahu
príčiny a dôsledky. Príčiny sú kľúčové pri dosahovaní cieľov z pohľadu firmy ešte skôr,
ako sa daná komunikácia uskutoční. Teda ešte pred jej vznikom. Príčiny sú preto z tohto
hľadiska základom na vytváranie stratégie a sú dôsledkom toho, ako vo firme funguje
vzájomné pochopenie spoločných cieľov, vysvetlenie pouţívania termínov v danom obore,
voľba spôsobov jednotlivých riešení problémov. Dôsledky sú zase reakciou na príčiny.
Obrázok 2 - Vnútrofiremná komunikácia
„Vnútrofiremná komunikácia
Príčiny Dôsledky
Vízia Interpersonálna komunikácia
Poslanie Cieľové chovanie
Vzťah k zamestnancom Komunikačné techniky
Vzťah k zákazníkom
Vzťah k okoliu
Ciele firmy
Ciele komunikačnej siete
Komunikačné nástroje“ (Stýblo, 2006, s. 572)
Zdroj: STÝBLO, J. (2006). Personalistika. Praha: ASPI, a. s.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
16
Do akej formy sa firemná komunikácia formovala, formuje a bude formovať je
výsledkom pôsobenia kaţdého jedného zamestnanca firmy. Jeho pozícia, úlohy a úroveň
dôleţitosti vo firemnej hierarchii pôsobí a formuje aj ostatných. Vzájomne na seba
pôsobia. Vo firemnej komunikácii je v rebríčku dôleţitosti významná aj opora a prístup zo
strany manaţmentu. Ak si je vedenie firmy vedomé toho, aký význam pre nich a celú
firmu vnútorná komunikácia má, môţu tak sami pracovať na jej zdokonaľovaní a vytváraní
vzorcov pre fungujúcu komunikáciu, ktorú budú sami dodrţiavať. Aby všetko fungovalo
ako má, nestačí iba pozornosť upriamená na firemnú komunikáciu zo strany vedenia, kde
sa plynulosťou firemnej komunikácie zaoberá len pár jedincov. Predovšetkým by malo
ísť o tímovú prácu a hlavne v oblasti komunikácie. Pri akomkoľvek rozhodovaní sú
moţnosti, či sa príjme dané nariadenie, neprijme, či sa pouţije daná stratégia alebo
nepouţije. Pri vnútornej komunikácii sa rozhodnúť nedá. Tá jednoducho je prítomná a do
akej formy sa bude rozvíjať a akým smerom sa uberať, to je dôleţitou súčasťou
manaţérskych zručností a schopností. Či sa uţ manaţér rozhodne zaoberať sa ňou alebo
nie, vnútrofiremná komunikácia má svoje pravidlá, smer, siete, zdroje. To je však na
neoficiálnej úrovni. Aby sa udrţal poriadok, manaţér má mať prehľad aj v spomínanej
neoficiálnej komunikácii prebiehajúcej vo firme. Čím lepšie ju pozná, tým väčšie sú šance,
ţe oficiálna komunikácia bude mať zabezpečený plynulý priebeh v prospech celej firmy
a bude doplňovaná neoficiálnou komunikáciou. Spolu vytvoria bilanciu firemnej
komunikácie. (Stýblo, 2006, s. 573-574)
2.3.1 Nástroje vnútornej komunikácie firmy
Ako tvrdí J. Stýblo (2006) vnútorná komunikácia patrí medzi hlavné piliere na
ktorých stojí kaţdá jedna firma, organizácia. Pod pojmom vnútorná komunikácia však
nerozumieme iba zamestnancov, ale aj odberateľov a dodávateľov, orgány miestnej správy,
financií a mnoho ďalších. Teda ide o zloţitú sieť vzťahov navzájom prepojených. Treba
preto zabezpečiť ich plynulý chod. V prvom rade by mala firma venovať pozornosť
vstupným informáciám. Ide o to, v akej forme sa dostávajú informácie o danej firme k
zamestnancom. Presnejšie o zámeroch firmy, cieľoch dosahovaných a dosiahnutých,
o postupoch ako tieto ciele dosiahnuť.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
17
Preto do nástrojov komunikácie pre vstupné informácie zaraďujeme:
zošitová publikácia informujúca o firme
pracovná príručka
organizačná hierarchia
zoznam dôleţitých čísel (telefónny zoznam). (Stýblo, 2006, s. 577)
Okrem vstupných informácií tvoria základ vnútrofiremnej komunikácie takzvané
informácie priebeţne podávané. Máme na mysli informácie, ktoré sú významné pri
vykonávaní pracovnej pozície zamestnanca. Tieto priebeţné informácie sú nevyhnutné aj
pri vytváraní spolupatričnosti vo vzťahu zamestnanec – firma a samozrejme pri pôsobení
na osobnosť pracovníka.
Podľa J. Stýbla (2006, s. 577) k nástrojom komunikácie zabezpečujúcich priebeţné
informácie zaraďujeme:
zápisná kniha firmy (memorandum)
časopisy vydávané vo vnútri firmy
vývesné tabule
pošta posielaná pomocou internetu
tímové porady
firemné zhromaţdenia
schránky pre sťaţnosti a návrhy (Stýblo, 2006, s. 577)
Pri personálnej organizácii zamestnancov sa zaoberáme napríklad motiváciou
zamestnancov firmy, hodnotením výkonu zamestnancov, oceňovaním dosiahnutých
výkonov zamestnancov, plánovanie rozvoja zamestnancov. Ku komunikačným nástrojom
personálnej organizácie radíme :
ohodnotenie finančného charakteru
ohodnotenie nefinančného charakteru
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
18
organizácia hodnotenia
programy zaoberajúce sa vzdelávaním zamestnancov. (Stýblo, 2006, s. 578)
Vonkajšie vplyvy majú veľkú váhu pri vytváraní si komplexného úsudku a názoru
na jednotlivú firmu. Komunikačné nástroje v tomto prípade sú:
reklama firmy
totoţnosť firmy
spôsob predstavovania sa v masovokomunikačných prostriedkoch. (Stýblo, 2006, s.
578)
2. 3. 2 Zásady vnútornej komunikácie firmy
Na to, aby komunikácia bola vo vnútri firmy účinná a aby sme vďaka nej mohli
dosahovať vytýčené ciele, je dôleţité hneď na začiatku vymedziť základné postupy
dodrţiavané v komunikácii. Konkrétne tieto postupy majú byť pre firmu záväzné a podľa
nich sa má riadiť akýkoľvek komunikačný proces prebiehajúci vo firme. Celý tento
komunikačný systém by mal byť funkčný. Medzi prvý dôleţitý bod celého fungujúceho
komunikačného systému by sme mohli povaţovať komunikáciu. Ak manaţér nedokáţe
viesť komunikáciu a najmä rozprávať so svojimi zamestnancami, nemá to priaznivé
následky. Ľudia si mnoho vecí dokáţu vysvetliť po svojom, ak nie sú smerovaní tým
správnym smerom.. Teda skutočnosť môţe byť často krát iná ako sa zdá. Ako druhé by
sme mohli uviesť spätnú väzbu. Ako sme uţ v časti o komunikačnom procese spomínali,
spätná väzba je veľmi dôleţitou pri bezproblémovom fungovaní komunikačného procesu.
Je veľmi dôleţité neustále zisťovať, ako zamestnanci porozumeli zadanej úlohe, príkazu,
aké sú ich reakcie. Je výhodnejšie vopred zabrániť nedorozumeniu, omylom. Do zoznamu
zásad správneho fungovania vnútrofiremnej komunikácie zaradíme aj spôsob komunikácie
manaţéra so zamestnancami. Je dôleţité, aby manaţér bol schopný hovoriť priamo,
zrozumiteľne a mal odpovede na takmer všetky otázky. Táto časť však uţ patrí k hlavným
manaţérskym zručnostiam, ktorými by správny manaţér mal disponovať. Hovoriť priamo
a zrozumiteľne však pri správnom fungovaní komunikácie v rámci firmy nemajú len
manaţéri a vyššie postavení zamestnanci. Vyjadrovať sa priamo a zrozumiteľne má platiť
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
19
vo všeobecnosti. Pri správnom fungovaní komunikačného procesu musia existovať
spojenia- hľadanie súvislostí. Myslíme tým, ţe ak zamestnanci nemajú rovnaké
informácie, môţu vzniknúť názorovo rozdielne pohľady na tú istú vec. Je preto
nevyhnutné, aby zamestnanci disponovali nielen obsahovo rovnakými informáciami ale
aby sa navzájom dokázali pochopiť aj v situácii, keď sa ich názory na rovnakú vec
odlišujú. Treba preto zabezpečiť, aby boli schopní vidieť danú problematiku, porovnať
svoj názor s odlišným názorom a vyhodnotiť pozitíva svojho názoru. Je to samozrejme
veľmi prínosne nielen pre správne fungovanie komunikačného kanála vo firme, ale
pomáha to obohacovať firmu o stále nové a nové nápady a tým podporovať firemný rast.
Nepotrebné informácie môţu neraz spôsobiť problémy a narušiť stabilitu firmy. Kvantita
neznamená kvalita, preto informácie je dôleţité filtrovať. K zamestnancovi by sa mali
dostať v prvom rade informácie potrebné a nie nepotrebné. Potrebnými informáciami
nazývame tie, ktoré potrebuje zamestnanec na výkon svojej práce a splnenie pracovných
povinností podporujúcich plnenie podnikového cieľa. Nepotrebné informácie zniţujú
produktivitu práce zamestnancov – klebety, neoficiálne informácie, zbytočné kvantum
informácií. Výber toho správneho komunikačného nástroja často patrí medzi
najdôleţitejšie vo vzťahu komunikácia – zamestnanci – firma. Chceme informáciu iba
oznámiť alebo chceme aby sa rozbehla výmena názorov, bude lepšie postupovať iba
ústnou formou komunikácie alebo je potrebná písomná. Ktorí zamestnanci by mali byť
o danej informácii informovaní a pre ktorých je táto informácia nepotrebná z pohľadu
plnenia si pracovných povinností. Kaţdá informácia prichádzajúca do komunikačného
procesu by mala mať optimálny čas. Neznamená to, ţe treba hovoriť príliš dlho a kvantita
môţe mať v tomto prípade vplyv na kvalitu a váţnosť informácie. ( Stýblo, 2006, s. 575)
Zásad týkajúcich sa správneho fungovania procesu komunikácie vo vnútri firmy je
o mnoho viac. Všetko sa však musí odvíjať od typu firmy, počtu zamestnancov, spôsobu
vedenia zamestnancov, hierarchie moci vo firme, pôsobenie na trhu a ďalšie faktory
ovplyvňujúce komunikáciu v danej firme.
2.4 Vonkajšia komunikácia firmy
Pri firemnej komunikácii je dôleţité, aby aj vonkajšia komunikácia bola efektívna.
Samozrejme tu musíme klásť dôraz na to, aby sa navzájom prelínali a dopĺňali. Nie je
moţné mať dokonale prepracovanú vnútornú komunikáciu vo firme a zanedbať vonkajšiu.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
20
A platí to aj opačne. Jednoducho treba brať komunikáciu firmy ako celok, ktorého kaţdá
súčasť má svoje opodstatnenie a je prínosom pre stabilitu firmy.
Ako tvrdí J. Stýblo (2006) v moci firmy nie je určovať si, v akom vzťahu bude
s verejnosťou. Ale môţe svoje postavenie neustále vylepšovať a pracovať na ňom. To uţ
povaţujeme za súčasť budovania tzv. „dobrého mena“ kaţdej firmy (goodwill). Podstatnou
časťou tohto budovania si image firmy je komunikácia. Súčasne dochádza aj k formovaniu
Public Relations. Čo sa týka Public Relations ide prakticky o vzťahy s verejnosťou. Ide
o odhad verejnosti, na ktorú chce firma apelovať a osloviť ju. Súčasne sa vytvára aj
správna politika vedúca firmu k získavaniu dobrého mena, formovaniu firemnej image
a celkové formovanie politiky firmy v súlade so zámermi verejnosti. Ak má firma
vybudovaný hodnotný Public Relations, firma by mala zaznamenávať dlhodobé priaznivé
výsledky a napredovanie k dosahovaniu predurčených cieľov. Medzi hlavné ciele
vonkajšej komunikácie firmy zaraďujeme:
zabezpečiť dlhotrvajúce dobré vzťahy s verejnosťou a následne budovanie dobrého
mena firmy
pričiniť sa o to, aby sa na trhu vytvárali stále nové a nové príleţitosti a to najmä
pomocou neustálej komunikácie so zákazníkmi (príleţitosti smerujúce k upevneniu
postavenia na trhu, vytvárania pracovných príleţitostí, rozširovanie trhu)
dbať na to, aby boli informácie o firme poskytované najmä nezávislými médiami.
nezabúdať na komunikáciu s médiami a udrţiavanie si publicity
v konečnom dôsledku musí komunikácia spolu s Public Relations formovať
pozornosť na firmu a produkty ňou ponúkané. (Stýblo, 2006, s. 581)
Vonkajšia komunikácia je pod vplyvom firemnej verejnosti. Tú by sme
v konečnom dôsledku mohli deliť na vonkajšiu firemnú verejnosť a vnútornú firemnú
verejnosť. Vnútorná firemná verejnosť sú zamestnanci firmy, dodávatelia, terajší
odberatelia, akcionári a okolie nachádzajúce sa najbliţšie k miestu lokalizácie firmy. Pre
firmu znamená pojem vonkajšia verejnosť: obyvateľstvo, moţní zákazníci, vládne
inštitúcie, orgány pôsobiace vo finančnej sfére atď.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
21
Pri pohľade na komunikáciu firmy sa môţeme uberať dvoma smermi. Ten prvý
môţeme označiť ako komunikácia tzv. povinná. Kde firma je povinná komunikovať
a ostať v kontakte s finančnou sférou, orgánmi zabezpečujúcich poistenie, banky
a podobne. Taktieţ kaţdá firma komunikuje so svojimi zákazníkmi a zmluvnými stranami.
Tu radíme aj vyuţívanie štýlu týkajúceho sa viditeľnosti zrakového vnímania (napr. logo).
Druhý smer uberania sa vonkajšej komunikácie je nepovinný. Nepovinná komunikácia
ako súčasť vonkajšej firemnej komunikácie predstavuje dôleţitú časť. Ak chce firma
nielen existovať ale najmä prosperovať a dosahovať zisk, je nutné, aby sa zaoberala
otázkou budovania a vypracovania komunikačných činností - komunikácie s verejnosťou,
budovanie vzťahov s verejnosťou. Aby tieto komunikačné činnosti vyvíjané firmou mohli
pôsobiť súčasne na rôzne oblasti verejnosti. Zameranie má vychádzať najmä z toho, ktorá
časť verejnosti je pre danú firmu rozhodujúca. Podľa toho volí firma komunikačné
nástroje, ktorými sa bude snaţiť danú časť verejnosti osloviť, zaujať. Nemôţeme sa na to
však pozerať len z jedného hľadiska. Pri firemnej komunikácii je dôleţité vzájomné
dopĺňanie sa jednotlivých častí, vzájomná nadväznosť a prekrývanie sa. Ak hovoríme
napríklad o spomínaných rozhodujúcich skupinách, musíme myslieť na to, ţe napríklad
zákazníkom môţe byť náš vlastný zamestnanec. Zamestnanec firmy sa taktieţ môţe stať
osobou vkladajúcou kapitál do našej firmy. Práve preto je pre firmu dôleţité riadiť sa tým,
ţe informácie týkajúce sa firmy budú pravdivo podávané v rovnakej intenzite a tom istom
znení. (Veber, 2009, s. 191)
2.5 Firemná komunikácia v zmysle corporate communications (CC)
Ako tvrdí J. Veber (2009) je komunikácia firmy z pohľadu corporate
communications významná a predovšetkým orientovaná na vytváranie si predstáv o firme
najmä čo sa týka pohľadu na firmu z externého prostredia – teda aký dojem daná firma
vytvára ako celok. Hlavným účelom vnímania firemnej komunikácie v zmysle CC je
tvorba takej atmosféry a situácií, v ktorých firma funguje, ktoré by neznamenali iba
existenciu firmy. Cieľom je pomáhať vývoju, rozmachu danej firmy vo všetkých
moţných smeroch. Komunikácia predstavuje zloţitý proces fungovania v kaţdej jednej
firme. Za správnym fungovaním komunikačného procesu stojí mnoţstvo iných faktorov.
Marketingová komunikácia pôsobiaca len na trh je súčasťou veľkého komplexu
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
22
komunikácie vo firme. Vo všeobecnosti však hovoríme o tom, ţe komunikácia je proces
o mnoho zloţitejší a to tým, ţe musí neustále vykresľovať obraz o svojej firme a meniť tak
povedomie verejnosti. Samozrejme v svetle čo najlepšom a najvýhodnejšom pre danú
firmu. Trh, na ktorom daná firma pôsobí si vytvára firma sama. Má moţnosti a priestor
dané trhy vytvárať, udrţiavať sa v nich, vstupovať do nich a následne ich aj opúšťať. Čo sa
však rozhodujúcej časti verejnosti týka, tá existuje bez akéhokoľvek pričinenia firmy a bez
toho, či sa jej to páči alebo nie. Marketingové činnosti preto vplývajú na správanie sa
cieľových skupín k výsledku činnosti diania danej firmy. Komunikácia v zmysle corporate
communications funguje za účelom upravovať a formovať mienku verejnosti (podstatnou
časťou verejnosti) o danej firme. Pričom zámerom by mohla byť aj transformácia
sústredenia sa firmy z jednej časti verejnosti na inú. Z časti verejnosti negatívne
vnímajúcich firmu si firma môţe formovať priateľskejší prístup, alebo aspoň nestrannosť.
Je jednoduchšie investovať do reklamy a osloviť budúcich zákazníkov, ako meniť názor
verejnosti na vystupovanie firmy ako komplexného organizmu. Preto by firma mala
venovať svoju pozornosť najmä tejto rovine celkového fungovania firmy. To, ţe tento
proces nie je jednoduchý sa dá definovať dvoma hlavnými dôvodmi. Prvý je ten, ak si
ľudia uţ raz vytvoria určitý názor, predstavu o danej firme, ich stanoviská na danú firmu sa
od týchto názorov odvíjajú. No a ak si predstavíme, ţe na dôleţitú časť verejnosti
pôsobíme v negatívnom svetle, je zloţité tieto názory na firmu meniť v krátkom časovom
úseku. Teda daná situácia vyţaduje apelovanie a presviedčanie trvajúce dlhší časový úsek.
Ako druhý dôvod uvedieme situáciu z pohľadu riadiacich pracovníkov. Tí svoju pozornosť
upriamujú najmä bilancovaním medzi nákladmi a výnosmi. A ako sme uţ spomínali,
v tomto prípade ide o proces dlhodobejší. Priebeh zmeny povedomia verejnosti na danú
firmu zaberá dlhší časový horizont a preto nemôţu manaţéri očakávať výsledky hneď po
investovaní financií na zlepšovanie daného povedomia.
Dôleţité je pre firmu uvedomiť si, ktorá časť verejnosti je pre ňu kľúčovou a snaţiť
sa ju osloviť. Nikdy si však nemôţe byť vedenie firmy isté, ţe oslovovanie pre firmu
podstatnej časti verejnosti bolo natoľko úspešné, ţe sa jej podarilo upútať pozornosť celej
podstatnej časti verejnosti. Počas existencie a fungovania firmy sa totiţ môţu určité druhy
verejnosti správať pasívne. Pri prvej príleţitosti sa to však môţe rapídne zmeniť. Tak
napríklad firma váţne poškodí ţivotné prostredie alebo nevedie firmu „zeleným
manaţmentom“ a hneď si môţu byť istí, ţe ochranári ţivotného prostredia na seba nedajú
dlho čakať. Teda z relatívne neutrálnej skupiny sa zrazu stáva skupina verejnosti pasívna
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
23
voči konaniu firmy. Vedenie firmy preto musí klásť dôraz na to, aby mali predstavu
o svojej podstatnej časti verejnosti. To sa dá určiť dvoma spôsobmi. Prvý spôsob je určiť si
systémové väzby firmy. Systémy sa obyčajne skladajú z menších podsystémov. Takţe
firma si musí uvedomiť, čo tvorí jej fungovanie a vzájomné vzťahy medzi jednotlivými
podsystémami. Podnik vyrábajúci výrobok nakupuje za peniaze materiál a výrobky zase
predáva za peniaze apod. Takţe smerom k cieľovej verejnosti funguje komunikácia
zaloţená na podobných záujmoch. Túto skupinu cieľovej verejnosti označujeme ako stake-
holders. Druhou podstatnou časťou v tejto schéme sú záujmové väzby. Ich orientácia je
predovšetkým postavená na spoločných cieľoch, riešia ten istý problém alebo označujú
spoločne za problém tú istú situáciu. (J. Veber, 2009, s. 634)
3 Metodológie a procedúry pouţité vo výskume
Na splnenie cieľov výskumu bude pouţitá hodnotiaca metodológia. Základom bude
zozbieranie informácií z firmy ČOBFER a následné vytvorenie hodnotiaceho dotazníka.
Informácie o firme sme získali pomocou rozhovoru s riaditeľom firmy a hlavným
manaţérom firmy, aby sme tak dosiahli spojenie teórie s praxou. Otázky dotazníka sú
formulované na zistenie informovanosti jednotlivých zamestnancov. Hodnotiace dotazníky
sú vyplnené zamestnancami firmy, aby sme zistili a dokázali vyhodnotiť situáciu
efektivity komunikácie a celkový dopad na firmu. Následne sa hodnotiaci dotazník
vyhodnotí, aby sme získali prehľadnejšie zobrazenie zistených údajov. Výsledkom štúdie
bude súbor doporučení pre konkrétny výrobný podnik, návrhy na odstránenie zistených
bariér, prípadne vylepšení súčasnej situácie, či udrţaní a zlepšení stavu.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
24
4 Výsledky
4.1 ČOBFER
Firma ČOBFER vznikla zápisom do Obchodného registra k dátumu 16. 5. 1991.
Majiteľom a zároveň riaditeľom firmy je L. Čobik–Ferčik. Firma bola zaloţená
odkúpením pozemku a postavením haly. Pôvodne bola firma zaloţená ako rodinný podnik,
ktorý sa postupom času rozširoval o ďalších pracovníkov a brigádnikov. V úvodnom štádiu
podnikateľskej činnosti boli majitelia dvaja. Po priebehu organizačných zmien ostal
jediným majiteľom firmy L. Čobík–Ferčik, súčasný majiteľ. Predmetom podnikania
ČOBFER je spracovanie drevárskeho materiálu a výroba nábytku. Sídlo firmy je
v prešovskom kraji. Prebiehajúca finančná kríza zapríčinila čiastočné zmeny pôvodných
plánov na rozširovanie prevádzky. Vedenie nebolo nútené pristupovať k prísnym
organizačným zmenám a zniţovaniu počtu zamestnancov.
Obrázok 3 - Organizačná štruktúra ČOBFER
Študenti
Vedúci dielne
Manaţér
Riaditeľ (majiteľ)
5 Brigádnikov
Účtovníčka
20 Zamestnancov
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
25
Majiteľ firmy, L. Čobik–Ferčik je v organizačnej hierarchii na najvyššom stupni
riadenia. Zároveň vystupuje ako riaditeľ predmetnej firmy. Vedúci dielne je stálym
zamestnancom pracujúcim vo firme od jej vzniku. Je zodpovedný za všetky technické
záleţitosti týkajúce sa prevádzky, kontroly, dohliadanie na plnenie podnikových cieľov.
Manaţér firmy, P. Čobik-Ferčik je vo funkcii 5 rokov. Jeho úlohou je aj zabezpečovanie
fungovania vnútornej aj vonkajšej komunikácie. Bol pre spracovanie informácií pre nás
kľúčovou osobou. Firma poskytuje zamestnanie 20 zamestnancom a 5 brigádnikom.
Brigádnici sú prijímaní na základe intenzity pracovného procesu (podľa potreby). Riaditeľ
sa rozhodol spolupracovať aj so strednými odbornými školami, preto v súčasnosti firma
ponúka moţnosť praxe pre študentov študujúcich v danom odbore.
4.2 Komunikácia a komunikačný proces vo firme ČOBFER
Základným problémom pri skúmaní komunikácie v ČOBFER bude odhaliť, či je
prítomná dostatočná informovanosť zamestnancov firmy, alebo je potrebné smerovať
kroky na vylepšenie efektívnej komunikácie a odstránenie moţných zistených bariér a do
akej miery firma venuje pozornosť budovaniu vnútornej a vonkajšej komunikácii firmy.
ČOBFER - výrobný podnik - hlavným predmetom činnosti je spracovanie dreva,
výroba nábytku a bytových doplnkov. Pre výrobný podnik je dôleţitou súčasťou aj
prepracovaná komunikačná sieť. Aby sme boli konkrétnejší, komunikácia je podľa
vyjadrenia manaţéra firmy na popredných miestach vo vnímaní dôleţitosti. Keďţe ide
o podnik strednej veľkosti, firemná komunikácia je zaloţená predovšetkým na
jednoduchosti. Vedenie firmy malo preto od začiatku prepracovanú internú komunikáciu,
najpouţívanejšou formou bol ústny pohovor – porada. Porady sa uskutočňovali podľa
potreby, pribliţne raz v priebehu mesiaca. Spokojnosť na oboch stranách spôsobila, ţe
síce nastali menšie zmeny a podnik pristúpil aj k iným formám komunikácie v rámci
vnútorných záleţitostí, jadro komunikačného systému stojí na osobnom kontakte.
Pri kaţdej komunikácii, ako sme v teoretickej časti identifikovali, je dôleţitý
priebeh komunikačného procesu. Z vyjadrení manaţéra vyplýva, ţe vo firme ČOBFER je
hlavným komunikátorom pri výrobnom procese manaţér (viď obr. č.3). Ten podá
informáciu vedúcemu dielne. V tomto momente sa stáva kľúčové odkódovanie
zakódovanej informácie, aby bola pochopená správne. Najčastejšie vyuţívanou
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
26
komunikačnou metódou riaditeľa je osobný rozhovor, telefónna linka, či oznam v listovej
forme na vývesnej tabuli - nástenke. Pri správnom odkódovaní je vedúci dielne schopný
plniť pôvodný zámer vyslovenej informácie. Tento postup sa opakuje aj na niţších
stupňoch riadenia. Príkaz smeruje od riaditeľa k manaţérovi, manaţér posunie informáciu
vedúcemu dielne, ten svojim zamestnancom a zamestnanci brigádnikom a študentom.
Vedúci dielne komunikuje pomocou komunikačného procesu so stálymi zamestnancami
firmy. Komunikačný proces je v prípade ČOBFER zaloţený na jednoduchosti fungovania
komunikácie.
4. 2. 1 Formálna a neformálna organizačná komunikácia v ČOBFER
P. Čobik-Ferčik sa vyjadril, ţe vo firme sa veľký dôraz kladie predovšetkým na
fungovanie komunikácie. Komunikácia vo firme prebieha všetkými smermi, zhora nadol
a zdola nahor, medzi pracovníkmi na rovnakej aj odlišnej organizačnej úrovni
(horizontálna a diagonálna). Informácia musí byť vţdy pochopená správne, aby sa
zabezpečil bezproblémový chod firmy a pracovného procesu. Zabezpečovanie správneho
pochopenia informácií je moţné dosiahnuť neustálou komunikáciou a otvorenosťou
manaţmentu voči akýmkoľvek otázkam zo stany zamestnancov, intenzitou porád.
Manaţment firmy si uvedomuje, ţe bez správne fungujúcej komunikácie nedokáţu
dosahovať prosperitu, zisk. Manaţér firmy si uvedomuje existenciu a dôleţitosť formálnej
organizačnej komunikácie. Pozornosť sa venuje formálnym komunikačným štandardom.
Keďţe ide o súčasť know-how, nemôţeme uviesť konkrétne štandardy firmy. Základom je
dôsledná informovanosť na všetkých stupňoch riadenia, aby sa predchádzalo
nedorozumeniam, zmätkom. Komunikačné štandardy sú uplatňované najmä pri prijímaní
nových zamestnancov, ako aj pri komunikácii s externým prostredím firmy.
Vertikálna komunikácia je jednou z najviac vyuţívaných druhov formálnej
komunikácie vo firme. Vedenie komunikuje so zamestnancami prednostne ústnou formou
a menej časté sú porady.( Vyplýva z výsledkov dotazníka, otázka číslo 10). Zastúpenie
horizontálnej komunikácie v ČOBFER je v menšej miere ako uţ spomínaná vertikálna
komunikácia. Medzi sebou komunikujú najmä vedúci výroby a manaţér firmy. Ich
komunikácia je dôleţitá na to, aby vznikalo dokonalé bilancovanie a nebol tak narušený
výrobný proces.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
27
4.3 Definícia problému
Základným problémom pri skúmaní je odhaliť, či sú zamestnanci dostatočne
informovaní a teda, či je potrebné smerovať kroky na vylepšenie efektívnej komunikácie
a odstránenie moţných zistených bariér. Dôleţité je skúmanie úrovne internej a externej
komunikácie prítomnej v danom výrobnom podniku z pohľadu vedenia a samozrejme
z pohľadu zamestnancov firmy. Na základe toho skúmania môţeme odhaliť prítomnosť
bariér a navrhovať tak moţné spôsoby riešenia a následný proces efektivity podniku.
Okrem formálnej komunikácie existujúcej vo firme ČOBFER sa manaţér vyjadril,
ţe neustále bojujú s existujúcou neformálnou komunikáciou (klebety). Výsledkom toho
môţe byť napríklad odchod zamestnancov ku konkurencii. Klebety sú formou neformálnej
komunikácie existujúcej vo firmách. Klebety môţu byť negatívne aj pozitívne. Vznik
klebiet je často pri nedostatočnej informovanosti zamestnancov. Ak človek niečo nevie,
často krát vznikajú dohady. Tie ale nemusia byť správne a pre firmu prospešné. Klebety
môţu byť pre firmu aj prospešné a priniesť cennú informáciu.
4. 3. 1 Fungovanie vnútornej a vonkajšej komunikácie vo firme ČOBFER
Vedenie firmy si plne uvedomuje potrebu vzájomnej interakcie jednotlivých druhov
existujúcich komunikácií. Je pre nich dôleţitá komunikácia v rámci firmy rovnako ako aj
smerom von z firmy. Vnútorná komunikácia je vo firme ČOBFER dobre zorganizovaná
(vyplýva to z dotazníka: zamestnanci poznajú podnikový cieľ firmy, vedia s kým majú
komunikovať pri vzniku problému, poznajú komunikačnú hierarchiu) a na komunikáciu
internú sa pouţívajú v prvom rade osobné rozhovory, porady, (spracovanie dotazníka,
otázka číslo 10). V hlavnej hale sa nachádza vývesná tabuľa (nástenka), kde si zamestnanci
môţu pozrieť mesačný plán práce, dosiahnuté výsledky, plánované projekty atď. Tieto
informácie sú aktuálne a neustále sa obmieňajú. Zamestnanci sú informovaní aj touto
formou o tom, aký je predpokladaný plán pracovného procesu. Komunikačný proces vo
vnútri firmy je neustále sa formujúcim organizmom. Nedá sa presne určiť jeho definícia.
Vo firme je zamestnanec zodpovedný za brigádnika alebo študenta. Týmto krokom sa
firma rozhodla preniesť zodpovednosť (do určitej miery) aj na zamestnancov a následne
ich motivovať k lepším výsledkom. Dáva im týmto gestom pocit dôleţitosti, váţnosti,
dôvery. To je dôleţité z hľadiska budovania stability zamestnancov. Celý komunikačný
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
28
proces je vo firme zabezpečovaný predovšetkým stanovením cieľov. Na začiatku sa
stanovili ciele, akou firmou chce ČOBFER byť a pod akým štýlom riadenia chce
fungovať. Štýly riadenia si vyberajú zamestnávatelia podľa toho, o aký podnik ide, koľko
zamestnancov má a vplyv majú aj ďalšie skutočnosti. ČOBFER sa radí k demokratickým
štýlom riadenia.
Konkrétne má podobu delegačného štýlu riadenia (najdôleţitejšie rozhodnutia
prichádzajú z hora, o menej dôleţitých sa rozhoduje aj na niţších stupňoch). (Veber, 2009,
s. 44 – 45).
Pretoţe aj tieto, a mnohé iné faktory, vplývajú na fungujúci komunikačný systém.
Riešenie problémov vo vnútri firmy má presne stanovené pravidlá. Kaţdý zo
zamestnancov sa obracia na svojho priameho nadriadeného, alebo zamestnanca
pôsobiaceho na vyššej pozícii, s ktorým komunikuje prednostne. Čo sa týka študentov
a brigádnikov, tí sú síce pod vedením pridelených zamestnancov ale ich priamym
nadriadeným je vedúci dielne. Tak je to aj v prípade zamestnancov. Vedúci dielne
komunikuje s manaţérom a aţ potom s riaditeľom. Vedúci dielne a manaţér sú na rovnakej
organizačnej úrovni. Účtovníčka komunikuje prednostne s manaţérom a aţ potom
s riaditeľom. Tento prepracovaný systém má samozrejme aj svoje výnimky, kde
jednoducho pravidlá neplatia. Komunikácia má spomínanú schému. Výsledkom je, ţe
kaţdý vie s kým a o čom má komunikovať. Nedostávajú sa do situácií, kde kvantita
informácií vplýva na ich kvalitu.
Obrázok 4 - Komunikačný proces vo firme
Riaditeľ
Manaţér Účtovníčka
Vedúci dielne
Zamestnanci Brigádnici
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
29
Zamestnanci ČOBFER sú od začiatku svojho pracovného pomeru dostatočne
informovaní o tom, ako komunikácia vo firme prebieha. Vyplýva to aj z dotazníka, kde na
otázku číslo 7 ( Ak nastane problém vo výrobe, pracovnom kolektíve ohrozujúci kvalitu
práce tak...). Na otázku číslo 7 nám odpovedalo 100% zamestnancov, ţe sa snaţia
o komunikáciu s kompetentnými. Manaţér dbá na to, aby kaţdý zamestnanec vedel, kto je
jeho priamy nadriadený, aké má práva a povinnosti, kde sa čo nachádza, aké je poslanie
firmy, kam firma smeruje. Tieto informácie sa kaţdý zamestnanec dozvedá na začiatku
pracovného pomeru.
Vonkajšia komunikácia firmy je v tomto prípade tieţ na dobrej úrovni. Riaditeľ sa
snaţí vyvíjať menší tlak, aby sa zvýšila pozornosť tejto dôleţitej časti efektívnej firemnej
komunikácie. Táto časť bilancie komunikácie je totiţ tou najmenej ovládateľnou.
ČOBFER sa snaţí trvalo udrţiavať pozitívne vzťahy s verejnosťou. Meno firmy má kladné
ohlasy u verejnosti, čo dokazuje stála klientela. Tým, ţe sa navrhla spolupráca so
strednými odbornými školami, povedomie u verejnosti sa zvýšilo. Riaditeľ označuje tento
krok za veľmi prospešný. Samozrejme sa stále udrţiava povinná vonkajšia komunikácia
s úradmi, bankami a podobne. Zodpovednosť za vonkajšiu komunikáciu preberá riaditeľ
a účtovníčka firmy.
4.4 Analýza príčiny problému
Základným problémom firmy ČOBFER je podľa vyjadrenia P. Čobika-Ferčika:
pokles nových zákazníkov - súčasná klientela je tvorená prevaţne zo stálych
zákazníkov, ktorí sú spokojní s kvalitou bytových doplnkov firmy ČOBFER.
Firma zaznamenala v posledných 5 rokov len mierny nárast nových zákazníkov, čo
sa odráţa aj na hospodárskom výsledku firmy. Pod tento stav sa podpísala aj
prebiehajúca finančná kríza a nedostatok finančných prostriedkov zo strany
zákazníka.
Pri skúmaní a vyhodnotení dotazníkov sa odhalili nasledujúce problémy:
prítomnosť negatívnych informácií na poradách. K zamestnancom sa tak
dostávajú prevaţne informácie, ktoré sú orientované na informácie o nesplnených
firemných plánoch. Vyplýva to zo spracovania dotazníka, otázka číslo 11. Na
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
30
otázku č. 11( Na prípadnej porade sa dozvedáte najčastejšie), 45% opýtaných
odpovedalo , ţe prevahu majú negatívne informácie. Kaţdá porada by mala byť
systematicky zostavená a pozitívne informácie by mali byť vyrovnané tým
negatívnym. Jednou z ďalších moţností riešenia by bolo zvoliť vhodnejší spôsob
podania negatívnej informácie. Teda „šetrná“ integrácia negatívnych informácií. Je
jednoduchšie prijať informáciu negatívneho charakteru, keď manaţér začne
zdieľanie tejto informácie pozitívami a postupne sa dostane k negatívnej podstate.
nedostačujúcu intenzitu porád – 55% zamestnancov sa v otázke č. 6 (Ako často
máte porady, stretnutia) vyjadrilo, ţe porady sa uskutočňujú síce podľa potreby ale
taktieţ 25% opýtaných odpovedalo, ţe porady sa uskutočňujú zriedkavo. Porady sú
dôleţité z hľadiska zamestnancov ako aj vedenia. Na porade by mali byť
zamestnanci informovaní predovšetkým o budúcich plánoch firmy, postupoch.
nedostatočná informovanosť zamestnancov – vyplýva z otázky číslo 8 (Ako
vnímate svoju informovanosť v rámci podniku?). Na otázku odpovedalo 45%
zamestnancov zo 100%, ktorí majú pocit nedostatočnej informovanosti.
Ak sa zamyslíme nad hlavným problémom z pohľadu vedenia firmy, ide
o nedostatok nových zákazníkov. Skúmali sme moţné príčiny, ktoré by mohli vplývať na
tento stav. Z interných zdrojov sme sa dozvedeli, ţe firma ČOBFER nemá internetovú
stránku. Disponuje iba katalógom, kde si zákazníci môţu pozrieť ponúkané produkty.
V meste, kde firma sídli, je existencia 15 konkurenčných firiem. Nedostatočne
prepracovaná externá komunikácia má preto za následok zniţovanie
konkurencieschopnosti.
4. 5 Alternatívne riešenia
Po rozhovore s manaţérom firmy a vyhodnotení dotazníka vyplneného
zamestnancami firmy sme boli schopní zistiť reakcie vedenia aj zamestnancov. Výsledky
nám pomohli bliţšie charakterizovať funkčnosť komunikácie firmy a navrhnúť alternatívne
riešenia.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
31
Na zlepšenie externej komunikácie navrhujeme:
Orientovať sa na významnú časť verejnosti
Orientácia sa na významnú časť verejnosti je z pohľadu externej komunikácie
veľmi dôleţitá. Pri pasivite firmy smerom ku kľúčovej časti verejnosti nie je moţné
nadväzovať nové pracovné príleţitosti. Ak firma nebude flexibilná, nemá šancu udrţať sa
na trhu. Súčasnú klientelu firmy tvorí stredná vrstva obyvateľstva – prevaţne stály
zákazník. Ak by firma okrem výroby bytového nábytku na mieru pokúsila zaradiť do
výrobného procesu aj iný typ výrobkov (sériové druhy bytového nábytku), oslovila by tým
aj inú vrstvu verejnosti (stredná aţ niţšia vrstva pri sériových druhoch bytového nábytku
a vyššia vrstva pri kusovej výrobe na mieru). Následne by si firma bola schopná udrţať
a najmä vylepšiť postavenie na trhu.
Zviditeľniť sa v očiach verejnosti
Pre kaţdú firmu je dôleţitá propagácia a najmä komunikácia s externým
prostredím. Tým, ţe firma nemá internetovú stránku, stráca zákazníkov. Dnešný svet je
postavený na internetovej komunikácii. Zriadenie internetovej stránky by preto
predstavovalo veľkú pomoc pri zlepšovaní externej komunikácie firmy s okolím.
Spolupráca so študentmi je veľmi dôleţitou časťou externej komunikácie a budovania si
dobrého mena v povedomí verejnosti. Tento krok riaditeľa firmy by sme označili za veľmi
efektívny. Určite by pri budovaní externej komunikácie pomohla podpora, sponzoring
lokálnych projektov. Tým by firma mohla pracovať na svojom zviditeľnení sa a dostávať
sa tak do povedomia ľudí.
Zvýšenie intenzity medializácie
Negatívnym by sme označili konflikt, ktorý sa uskutočnil v prvých rokoch
existencie firmy(organizačné zmeny v manaţmente). Tento fakt spôsobil dočasné
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
32
pozastavenie činnosti firmy. V tomto období prišla firma o moţných zákazníkov
a zníţilo sa aj pozitívne vnímanie zo strany verejnosti. Kvalitou výrobkov firma
znova začala budovať svoju povesť a ak by venovala väčšiu pozornosť
prepracovanosti externej komunikácie, určite by jej to prinieslo úspech.
Intranet (ak sa zrealizuje rozšírenie firmy)
Prebiehajúca finančná kríza spôsobila to, ţe rozširovanie spoločnosti sa nekonalo.
Plánom bolo rozšírenie prevádzky do košického kraja. Vedenie počíta s tým, ţe koncom
roka 2010 by sa podarilo zrealizovať tento plán. V tomto prípade by bolo výhodné zaviesť
komunikáciu medzi prevádzkami pomocou intranetu. Takto by bol zabezpečený
bezchybný chod oboch prevádzok a komunikácia medzi nimi by bola jednoduchšia
a hlavne efektívna.
Navrhované riešenia pre internú firemnú komunikáciu:
Pravidelné porady
Porada je dôleţitá pri budovaní kvalitného komunikačného systému vo firme.
Zamestnanci musia mať priestor na to, aby vyjadrili svoje postoje k jednotlivým
problémom. Kaţdá porada musí mať pevnú štruktúru. Vyhradený čas porady by mal byť
minimálne 45 minút. Porada by mala prebiehať v pracovnom čase.
Podľa J. Holej (2006, s. 63) sa čas a deň vhodný pre porady líši – pondelok ráno
alebo piatok poobede. Záleţí od charakteru porady a na zváţení manaţéra.
Začiatok porady by tvorili informácie pozitívne, teda čo sa firme podarilo za
posledných pár dní uskutočniť, plnenie plánov, získanie nových zákazníkov. Druhú časť
porady by tvorili informácie negatívneho charakteru ohľadom moţných rizík vo výrobe,
ohrozenie firemného plánu, straty zákazníka (ak samozrejme tieto skutočnosti nastanú).
Tretia časť porady by bola zameraná na otázky a odpovede. Otázky zo strany
zamestnancov smerujúce k manaţérovi a naopak. Porada by mala byť vedená manaţérom
ale za účasti riaditeľa.
Zníţenie moţných konfliktov redukovaním neformálnej komunikácie
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
33
Zníţenie komunikačného šumu
Z dotazníka vyplýva, ţe zamestnanci pociťujú vo zvýšenej miere aj prítomnosť
neformálnej komunikácie. Vyplýva to z otázky číslo 4. (Od koho sa dozvedáte informácie,
ţe nastali prípadne zmeny...) Na túto otázku reagovali zamestnanci vysokým percentom pri
odpovedi kolega – 40% , okolie – 60%. Neformálnej komunikácii sa zabrániť nedá. Dá sa
však regulovať, a to zvýšením formálnej komunikácie. Ak vedenie neposkytuje dostatočné
mnoţstvo informácii, zamestnanci si vyvodzujú vlastné závery. Tento fakt môţe byť
spôsobený aj tým, ţe nebola postačujúca intenzita porád a tak si zamestnanci odpovedali
na nezodpovedané otázky sami. Tým si formovali úsudok zaloţený na dohadoch. Pre firmu
nie je dobré, ak neformálna komunikácia prekročí určité hranice. Následkom by mohlo byť
poškodenie povesti firmy, fluktuácia zamestnancov a v konečnom dôsledku narušený celý
komunikačný systém firmy. Zvýšením formálnej komunikácie zabránime aj nadmernému
komunikačnému šumu, ktorý by mohol mať negatívny vplyv na celkovú stabilitu firmy.
Vyváţené mnoţstvo pozitívnych a negatívnych informácií smerom
k zamestnancom
Negatívne informácie by nemali tvoriť jediný dôvod porady. Budovanie vzťahov so
zamestnancami je základným pilierom, na ktorom stojí celá prosperita firmy. Navrhovali
by sme častejšie organizované porady s pevnou štruktúrou (ktorú sme uţ spomínali
vyššie). Na týchto poradách by sme volili okrem iného aj časť, kde by zamestnanci mali
moţnosť vyjadriť svoje postoje k riešeným problémom, prípadne by dostali odpovede na
všetky otázky týkajúce sa firmy. Intenzitu porád by sme navrhovali 1 krát v priebehu 2
týţdňov ( častejšie – podľa potreby).
Po vyhodnotení dotazníkov vyplnených zamestnancami firmy ČOBFER sme
dospeli k záveru, ţe:
kaţdý zo zamestnancov pozná podnikový cieľ firmy. Bez ohľadu na to, ako dlho
tam pracuje. (40% zamestnancov pracuje vo firme viac ako 3 roky, vyplýva to zo
spracovania otázky číslo 1). Poznanie podnikového cieľa vyplýva z výsledkov
otázky číslo 2 (Poznáte podnikový cieľ firmy?), kde 100% opýtaných odpovedalo,
ţe pozná. To, ţe zamestnanci poznajú podnikový cieľ povaţujeme za kladné.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
34
Základom efektívneho fungovania firmy je spomínaná znalosť podnikového cieľa.
Tým pádom zamestnanci vedia, čo majú robiť a prečo to robia a ţe sa spoločne
podieľajú na vytváraní zisku a dobrého mena firmy.
Kaţdý zamestnanec je informovaný o dôleţitých zmenách firmy (spracovanie
otázky číslo 3, kde 95% odpovedalo, ţe sú informovaní o prípadných zmenách a to
priamym nadriadeným). Prínosné je to najmä v tom, ţe interná komunikácia
funguje bez akýchkoľvek ťaţkostí a zamestnanci vedia kedy a čo majú robiť. Nie je
riziko narušenia pracovného procesu z dôvodu neznalosti ďalšieho vývoja prác vo
výrobnom podniku.
Zamestnanci dostávajú informácie aj neformálneho charakteru. Vyplýva to z otázky
číslo 4. Tu na otázku, či sa k zamestnancom dostávajú aj informácie neposkytnuté
priamym nariadeným, odpovedalo pomerne vysokým percentom 40% - od kolegu,
60% - okolie.
Zamestnanci vedia, ako funguje komunikačný proces vo firme a podieľajú sa na
ňom. Informácie nielen dostávajú, ale aj s nimi vedia ďalej pracovať. Na otázku č.
5 (Ak sa dozviete informáciu od priameho nadriadeného ohľadom následných
zmien v prevádzke) 70% zamestnancov reaguje tak, ţe informáciu zdelí svojim
kolegom, členom tímu.
Zamestnanci v otázke č. 6 ( Ako často máte porady...) odpovedali pomerom 55%
podľa potreby, 25% raz do mesiaca, 15% zriedkavo a 5% raz do týţdňa. O potrebe
porád sme uţ písali v predchádzajúcich častiach.
Zamestnanci sa snaţia pri výskyte problému komunikovať s kompetentnými.
Výsledok otázky č. 7 a to 100% opýtaných. Táto skutočnosť je veľmi pozitívna. Ak
zamestnanci vedia, s kým majú komunikovať, ušetrí to čas, náklady, zabezpečí sa
plynulý chod pracovného procesu.
Zamestnanci vnímajú svoju informovanosť skôr za nedostatočnú (45%) ako
dostatočnú (40%). Vyplýva to zo spracovania otázky číslo 8.
Zamestnanci pripisujú nedostatky v práci uţ spomínanej nedostatočnej
informovanosti. Výsledky sú spracované v otázke č. 9, kde 35% zamestnancov
vníma nedostatky ako dôsledok neinformovanosti.
Zamestnanci označili 55% v otázke č. 10 za fungujúci kanál vo firme formou
tvárou v tvár a 30% patrilo skupinovému rozhovoru, porade
Zamestnanci pociťujú prevahu negatívnych informácii na prebiehajúcej porade.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
35
Vyplýva to zo spracovania otázky č. 11, kde 45% odpovedalo, ţe pociťujú prevahu
spomínaných negatívnych informácií.
Zamestnanci nepociťujú prítomnosť filtrovania informácii. Potvrdili to v otázke č.
12, kde tak odpovedalo 65%. Filtrovanie informácii nepatrí medzi pozitívne. Často
sa informácie filtrujú pri pohybe informácií zdola nahor. To znamená, ţe vedúci
pracovníci odovzdávajú často filtrované informácie smerom hore, aby neboli braní
v tzv. „zlom svetle“ pri prezentovaní sa pred riaditeľom. Tým pádom sa filtráciou
často strácajú dôleţité informácie a postrehy, nespokojnosť zo strany
zamestnancov. Keďţe v našej firme zamestnanci nepociťujú prítomnosť filtrovania
informácií v 65%, ide o pozitívny fakt.
5. Záver a odporúčania
Vo firme ČOBFER sme sa orientovali na skúmanie firemnej komunikácie z dvoch
pohľadov. V prvom rade sme na základe osobného rozhovoru s vedením zisťovali, ako
funguje komunikačný systém a akým spôsobom sa snaţia prispieť k zlepšeniu alebo
udrţaniu tejto situácie.
Hlavným problémom bol pokles nových zákazníkov. Túto skutočnosť sme pripísali
nedostatočne prepracovanej externej komunikácii. Objavila sa značne chýbajúca
komunikácia smerom von z firmy. Pri dôslednejšej úprave externej komunikácie, zavedení
internetu, rozšírení prevádzky, podpory miestnych projektov by sa firma zviditeľnila
a dostala sa do povedomia nielen širokej verejnosti, ale najmä predpokladanej verejnosti,
ktorú chce osloviť. Tu by bolo vhodné podrobne si prejsť určovanie systémových väzieb
a záujmových väzieb firmy a prepracovanú externú komunikáciu upriamiť na ne.
Pri riešení problému internej firemnej komunikácie by sme navrhovali jednoznačne
zvýšiť intenzitu porád, ktoré sa vedú vo firme. Následne by sa mala prepracovať štruktúra
porady. Prevahu by nemali tvoriť iba negatívne informácie smerované k zamestnancom.
Zamestnanec, ktorý je najskôr oboznámený s pozitívnou informáciou ako negatívnou,
prejavuje väčšiu mieru spokojnosti. Ak sú zamestnanci spokojní, firma to môţe vyuţiť ako
motivačný prostriedok. Motivovať zamestnancov znamená zvýšiť ich pracovné výkony,
solidaritu, súdrţnosť. Stabilizovať zamestnanca znamená zabezpečiť firme nielen
existenciu ale najmä prosperitu.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
36
FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU ZAMESTNANCOV
A PRÍNOS PRE PODNIK
Ja, Jana Kokorďáková, týmto prehlasujem, ţe som jediným a výlučným autorom tohto diela, a ţe
všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené.
Zároveň oprávňujem kniţnicu Vysokej školy manaţmentu v Trenčíne, aby dielo FIREMNÁ
KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK
zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre
digitálnu formu diela
udeľujem súhlas s publikovaním na internete
neudeľujem súhlas s publikovaním na internete
_______________________________________________________________ (podpis)
________________________________________________________________ (dátum)
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
37
Zoznam obrázkov
Obrázok 1 – Model komunikačného procesu, str. 9
Obrázok 2 – Vnútrofiremná komunikácia, str. 15
Obrázok 3 – Organizačná štruktúra ČOBFER, str. 24
Obrázok 4 – Komunikačný proces vo firme ČOBFER, str. 28
Zoznam príloh
Príloha č.1: dotazník
Príloha č.2: vyhodnotenie údajov z dotazníka
Príloha č.3: grafické spracovanie odpovedí jednotlivých otázok dotazníka
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
38
Zoznam bibliografických odkazov
ARMSTRONG, M. (2007). Řízení lidských zdroju. Prvé vydanie. Praha : Grada, 2007. 789
s. ISBN 9788024714073.
ČOBIK-FERČIK, P. (5. 1. 2010). K problému fungovania komunikácie vo firme. Osobná
komunikácia. Humenné.
DANIŠKOVÁ, Z. et al. (2009). Ako písať seminárne práce a ich ekvivalenty v slovenskom
jazyku na VŠM/CU v Trenčíne. 3. vyd. Trenčín, s. 12 – 24.
HOLÁ, J. (2006). Interní komunikace ve firmě. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2006. 170 s.
ISBN 8025112500.
LEPILOVÁ, L. (2008). Přesvědčivá komunikace manažera. Brno: Computer Press, 2008.
280 s. ISBN 9788025121474.
MIKULÁŠTÍK, M. (2003). Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha : Grada
Publishing, 2003. 361 s. ISBN 80-247-0650-4.
PLAMÍNEK, J. (2008). Komunikace a prezentace. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.
176 s. ISBN 9788024727066.
SEDLÁK, M. (2007). Manažment. Tretie, prepracované a doplnené vydanie. Bratislava:
IURA EDITION, 2007. 360 s. ISBN 978-80-8078-133-0.
STÝBLO, J. (2006). Manažment. kap. VIII. Firemná komunikace a firemní kultura, s. 565
– 643. Praha: ASPI, 2006. 771 s. ISBN 80-7357-148-X.
VEBER, J. et al. (2009). Manažment. Druhé vydanie. Praha: Management Press, 2009. 734
s. ISBN 9788072612000.
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
39
Príloha č.1: Dotazník
Dotazník
1. Ako dlho ste zamestnancom daného podniku?
A, pár mesiacov
B, 1 – 3 roky
C, 3 a viac rokov
2. Poznáte podnikový cieľ Vašej firmy?
A, áno
B, nie
C, neviem posúdiť (robím si len svoju prácu)
3. Ak sa v podniku udejú prípadné zmeny, ste o tom informovaným Vašim priamym
nadriadeným?
A, áno
B, nie
C, neviem posúdiť (dozviem sa to od kolegu, tak neviem či je to pravda)
4. Od koho sa dozvedáte „neoficiálne“ informácie, ţe nastali prípadné zmeny vo
firme, výrobe, pracovnom postupe, personálne zmeny?
A, priamy nadriadený
B, kolega
C, okolie (mimo prevádzky)
5. Ak sa dozviete informáciu od priameho nadriadeného ohľadom následných zmien
v prevádzke(podniku), ako reagujete?
A, okamţite na to upozorním kolegov, členov svojho tímu
B, nechám si to pre seba
C, nič. Počítam s tým, ţe informácia bude povedaná ostatným tak ako to bolo
v mojom prípade.
6. Ako často máte porady, stretnutia(prípadne iná forma komunikácie v rámci
organizácie)?
A, raz za týţdeň
B, raz do mesiaca
C, zriedkavo(na poslednú si ani nespomínam)
D, podľa potreby
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
40
7. Ak nastane problém vo výrobe, pracovnom kolektíve a pod. ohrozujúci kvalitu
práce a produktivitu tak:
A, snaţím sa o probléme komunikovať s kompetentnými
B, problém riešim sám, nik by ma asi nepočúval
C, nerobím nič, nie je to moja starosť (bojím sa o svoje miesto)
8. Ako vnímate svoju informovanosť v rámci podniku?
A, myslím, ţe mám potrebné informácie
B, myslím, ţe som nedostatočne informovaný
C, myslím, ţe na tom nezáleţí (podnik funguje ďalej)
9. Ako vnímate prípadné nedostatky v práci?
A, pripisujem ich nedostatočnej informovanosti
B, pripisujem ich nedostatočnej komunikácii
C, pripisujem ich časovému stresu
D, pripisujem ich zlej organizačnej štruktúre
10. Aký typ komunikačného kanálu funguje vo vašom podniku?
A, tvárou v tvár
B, skupinový rozhovor, porada
C, pokyny, nariadenia, smernice
C, vzdelávanie – prednáška, simulačné metódy, video, knihy
11. Na prípadnej porade sa dozvedáte najčastejšie:
A, prevahu majú pozitívne veci, pochvaly za dosiahnuté ciele
B, prevahu majú negatívne informácie, pokyny na zlepšenia do budúcnosti
C, neviem posúdiť, nezúčastňujem sa porád
12. Myslíte si, ţe sa informácie filtrujú/triedia..
A, na poradách
B, na najvyšších úrovniach riadenia
C, informácia sa podľa mňa nefiltrujú
D, mimo organizácie
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
41
Príloha č.2: Vyhodnotenie údajov z dotazníka :
A B C D
Otázka č. 1. 5 7 8 ___
Otázka č. 2. 20 0 0 ___
Otázka č. 3. 19 0 1 ___
Otázka č. 4. 0 8 12 ___
Otázka č. 5. 14 0 6 ___
Otázka č. 6. 1 5 3 11
Otázka č. 7. 20 0 0 ___
Otázka č. 8. 8 9 3 ___
Otázka č. 9. 7 5 3 5
Otázka č. 10. 10 6 4 ___
Otázka č. 11. 4 9 7 ___
Otázka č. 12. 3 13 4 0
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
42
Príloha č.3: Grafické spracovanie odpovedí jednotlivých otázok dotazníka
Otázka č. 1.
A 25%
B 35%
C 40%
Otázka č. 2.
A 100%
B 0%
C 0%
Otázka č. 3.
A 95%
B 0%
C 5%
Otázka č. 4.
A 0%
B 40%
C 60%
Otázka č. 5.
A 70%
B 0%
C 30%
Otázka č. 6.
A 5%
B 25%
C 15%
D 55%
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
43
Otázka č. 7.
A 100%
B 0%
C 0%
Otázka č. 8.
A 40%
B 45%
C 15%
Otázka č. 9.
A 35%
B 25%
C 15%
D 25%
Otázka č. 10.
A 50%
B 30%
C 20%
Otázka č. 11.
A 20%
B 45%
C 35%
Otázka č. 12.
A 15%
B 20%
C 65%
D 0%
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
44
ABSTRAKT
Téma: FIREMNÁ KOMUNIKÁCIA – JEJ VPLYV NA STABILITU
ZAMESTNANCOV A PRÍNOS PRE PODNIK Kľúčové slová: komunikácia, komunikačný proces
Student: Jana Kokorďáková
Vedúci BP: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD.
Bakalárska práca sa zaoberá komunikáciou prebiehajúcou vo firme. Efektívna
komunikácia je jednou z najdôleţitejších konkurenčných výhod pre firmy. Bakalárska
práca sa delí na dve základné časti. Teoretickú časť a praktickú časť. Teoretická časť
začína kapitolou číslo jeden, ktorá nás uvádza do problematiky. Druhá kapitola predstavuje
teóriu týkajúcu sa komunikácie fungujúcej vo firme. Medzi hlavné body rozoberané v tejto
kapitole sú komunikačný proces, organizačná komunikácia, formálna a neformálna
organizačná komunikácia, vnútorná komunikácia firmy, vonkajšia komunikácia firmy.
Vieme, ţe komunikácia firmy je zloţitý proces a vyţaduje si dobre prepracovanú politiku
na to, aby priniesla poţadované výsledky. Efektívna komunikácia vo vnútri firmy je
rovnako dôleţitá ako komunikácia prebiehajúca smerom von z firmy. Správne a efektívne
komunikovať je základná zručnosť kaţdého dobrého manaţéra.
Tretia kapitola sa zaoberá metodológiou, ktorú sme pouţili v praktickej časti na
skúmanie efektivity komunikácie vo firme ČOBFER. Na splnenie cieľov výskumu sme
pouţili hodnotiacu metodológiu. Základom bude zozbieranie informácií z firmy ČOBFER
a následne vytvorenie hodnotiaceho dotazníka. Informácie sme zbierali aj pomocou
osobného rozhovoru s riaditeľom a hlavným manaţérom firmy. V štvrtej kapitole sme
zisťovali organizačnú štruktúru fungujúcu vo firme, fungujúci komunikačný proces firmy
ČOBFER. Na základe zozbieraných informácií sme definovali problém, ktorým bolo
odhaliť dostatočnú informovanosť zamestnancov výrobného podniku a či je potrebné
smerovať kroky na vylepšenie efektívnej komunikácie a odstránenie moţných bariér.
Vnútorná komunikácie firmy je veľmi dobre zorganizovaná a na komunikáciu sa v prvom
rade vyuţíva osobný pohovor, porada. Intenzitu porád je však potrebné zvýšiť. Z pohľadu
externej komunikácie bude nutné pracovať na zlepšení externej komunikácie zvýšením
medializácie, zviditeľnením sa v očiach verejnosti.
Efektívna komunikácia je nástroj na motiváciu zamestnancov. Ak sú zamestnanci
motivovaní a spokojní, zvýši sa ich pracovné nasadenie, výkony, súdrţnosť. Stabilizovať
zamestnanca znamená zabezpečiť firme nielen existenciu ale najmä prosperitu.
2010
Firemná komunikácia – jej vplyv na stabilitu zamestnancov a prínos pre podnik
45
ABSTRACT
Topic: FIRM COMMUNICATION - ITS INFLUENCE ON STABILITY OF
FIRM EMPLOYEES AND ITS CONTRIBUTION TO A FIRM Key words: communication, communication process
Student : Jana Kokorďáková
Advisor: Ing. Mgr. Zuzana Cíbiková, PhD.
Our Bachelor thesis deals with the communication taking part in the firm. Effective
communication is one of the most important competitive advantages for firms. Our
Bachelor thesis is divided into two basic parts – theoretical and practical. Theoretical part
starts with the chapter one, which is an introduction to the given problem. The second
chapter introduces the theory concerning the communication taking part in the firm. The
principal points, this chapter deals with, are the communication process, organizing
communication, formal and informal organizing communication, internal firm
communication, external firm communication. We know that communication is a complex
process and requires well-worked out policy to bring demanded results. Effective
communication inside the firm is as important as communication going outwards. To
communicate properly and effectively is the basic skill of each good manager.
The third chapter deals with methodology which was used in the practical part to
explore the effectiveness of communication in the firm ČOBFER. To fulfill the aims of the
research we used the rating methodology. The main aim is to gather information from the
firm ČOBFER and subsequently create the rating questionnaire. We also gathered
information from the personal interview with the director and the general manager of the
firm. In the fourth chapter we dealt with the organizing structure of the firm, existing
communication process in the firm ČOBFER. Due to gathered information we defined the
problem which was to reveal the sufficient knowledge of the firm employees and if it was
necessary to improve effective communication and eliminate possible barriers. Internal
firm communication is very well organized and personal interview, consultation is
primarily used for communication. From the point of external communication it will be
necessary to improve external communication by better mediation in public.
Effective communication is the tool for motivation of employees. If employees are
positively motivated and satisfied, their performance, outcome and loyalty will increase.
To stabilize an employee means to guarantee the firm not only the existence, but mainly
prosperity.
2010