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G. Gottardi III Lezione
Le strategie online
• Sintesi: Come opera l’impresa sulle reti digitali– 1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti
digitali• adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK
(digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e le relazioni )
• adattare il modello organizzativo interno ed esterno
- 2. Adottare nuovi modelli di business
• Si tratta di sfide molto impegnative
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L’uso delle reti digitali modifica la natura delle economie conseguibili e delle strategie praticabili
– 1. Rivoluzione industriale: produzione fisica e di informazione localizzata. Modello fordista (grande fabbrica localizzata nello spazio, verticalizzata; uso della standardizzazione per conseguire economie di scala) Strategia tipica: cost-leadership.
Struttura di mercato: oligopoli statici– 2. Transizione: aumenta l’innovazione, cresce l’informazione e
la nuova conoscenza che permea il sistema. Strategia tipica: differenziazione, qualità. Economie di scopo o di
gamma. Struttura di mercato: Concorrenza monopolistica– 3. Digital economy : le reti veicolano in modo efficiente
informazione, conoscenza, servizi e asset intangibili, e supportano il loro scambio
Le nuove economie sono economie di rete
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L’impresa si sta trasformando in un sistema di gestione di flussi immateriali
Dati, informazioni, conoscenze, competenze; decisioni, comandi, controlli
Dai vecchi M.I.S., agli I.O.S., ai sistemi di gestione della conoscenza
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Tecnologia e organizzazione • Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono
congiuntamente (doppio feed-back):
– Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità alle organizzazioni
– Cambiamenti o evoluzioni organizzative sollecitano innovazioni nella tecnologia e nel sistema di informazione-comunicazione
(Contingency theory, Laurence e Lorsch, Galbraith; Transaction cost theory, Williamson)
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Operare sulle reti digitali
• 1° Step: – Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la
tecnologia più adatta – dimensionare l’investimento, progettare i nuovi
sistemi I, C, K • Dove e quando sono richiesti sistemi I C K più
sofisticati?
– Negli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti (alta incertezza)
– Nelle imprese molto articolate/diversificate, con forti esigenza di integrazione
– Quando esiste un’elevata specificità e incertezza delle transazioni
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information intensity e knowledge intensity
• Il contributo delle ICT alla formazione del valore varia in funzione dell’intensità di informazione e conoscenza dell’impresa
• Information intensity: legata a quattro dimensioni: 1. caratteristiche del mercato upstream (n. di fornitori, varietà e
volume delle transazioni, etc.)2. caratteristiche dei prodotti (contenuto informativo, varietà,
etc.) 3. Caratteristiche del processo produttivo e logistico (grado di
coordinamento necessario, numero e natura dei canali distributivi, etc.)
4. caratteristiche del mercato downstream (n. di segmenti e gruppi di clienti, varietà e volume delle transazioni, etc.)
• Knowledge intensity: legata al tasso di innovazione
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Operare sulle reti digitali apre nuove opportunità ma richiede nuove strategie
• Produrre e scambiare merci del tipo commodity è molto diverso che produrre e scambiare in rete beni ad alto contenuto di I e K
• La relazione tra servizi free e servizi fee-based cambia radicalmente (Internet rende possibile diffondere a costi estremamente bassi servizi sia a pagamento che gratuiti)Come produrre valore i nuovi Modelli di Business?
Sfruttano le economie di rete che si creano sulle reti digitali
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Esistono strategie di base per operare in rete?
Valgono ancora le classificazioni di Porter?• Le strategie tradizionali erano dirette a conseguire
economie di scala, di scopo o di specializzazione stand-alone (Porter: cost leadership, differentiation, niche)
• Nelle strategie online diventano decisive le economie di rete e la capacità di sfruttarle
• Di conseguenza: occorre comprendere a fondo come si formano e come si sfruttano le economie di rete
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ECONOMIE DI RETE• Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete
elettrica, rete di trasporto): la produzione del servizio viene disaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono possibili
economie di specializzazione; economie di localizzazione; economie di scala; economie di scopo/condivisione
• Le reti digitali consentono ulteriori decisivi vantaggi:– Disacc. della produzione di informazione e conoscenza dal consumo – Le reti tradizionali (fisiche e telecom.) sono sostanzialm. gerarchiche –
unidirezionali (es. TV broadcasting): i ruoli sono rigidam. definiti– Le reti digitali aperte come Internet non hanno barriere all’accesso e
ciascuno può essere contemporaneamente utente, produttore e distributore di servizi
– La economie di rete che si generano in questo modo sono enormi, così come i vantaggi dei soggetti che riescono a sfruttarle
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Beneficiare degli EFFETTI DI RETE • Concetto di massa critica
– Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando il numero di località e di potenziali utenti collegati supera una data soglia
– Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero quando il numero di utenti supera una ‘massa critica’
– Quando i benefici diventano evidenti (per l'utente aumenta rapidamente la probabilità che anche i suoi partner la usino) la crescita della rete diventa esplosiva (es. e-mail)
– Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è alta, questi tendono a diventare uno standard generale: ogni utente sceglie il sistema più diffuso (è più probabile che lo usino anche gli altri) e gradualmente abbandona quello ritenuto in calo (es. Windows; Google)
• Il successo di un servizio di rete si autoalimenta. Ma lo stesso accade per l’insuccesso: Feed-back positivo
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VALORE DI UNA RETE DIGITALE• Il valore che un utente assegna al servizio di una rete
digitale è pari alle economie che può conseguirne. Di norma è una funzione crescente del numero di utenti che già utilizzano il servizio (effetto rete)
• Legge di Metcalfe: il valore che ogni utente assegna a un servizio di rete è proporzionale al numero degli utenti:
Vi = A ( n-1 ) • Il valore totale di una rete è dato dal valore che
ogni utente assegna al servizio fornito dalla rete, sommato su tutti gli utenti:
Valore rete = A n (n-1) V = An2 per n grande (>> 100)
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CONSEGUENZE1. Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gli
utenti possono trarne (economie demand side): una rete grande tende a diventare sempre più grande
2. Per il proprietario-gestore della rete, le economie demand side si traducono per lui in economie di scala
3. Il fenomeno del feed back positivo rende il produttore-gestore-distributore del servizio sempre più forte, indebolendo i concorrenti più deboli
4. Si arriva rapidamente a situazioni estreme: all’inizio competono molte imprese, alla fine una sola (con la sua tecnologia) si impone
5. Le reti possono generare forti asimmetrie sul mercato6. Per l’impresa: Vantaggio del first mover; importanza delle
strategie di marketing e del brand
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Switching costs• Per l’utente di un servizio di rete, la
transizione (switch) da un fornitore (gestore) ad un altro, o da una tecnologia ad un’altra, ha un costo elevato:– L’investimento precedente non è più recuperabile (sunk cost)– Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo fornitore, costi
contrattuali, costi di apprendimento– Durante l’apprendimento l’efficienza è molto minore
• Esempi:– Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk – Videocassette / CD / DVD/ etc.– Informatica industriale (Computer, software di base, Sistemi
FMS) – Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura
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Effetti di lock-in
• L’esistenza di switching costs determina effetti di lock-in: quanto maggiori sono gli switching costs, tanto più lo switch è rinviato: l’utente rimane ‘prigioniero’ (locked) della vecchia tecnologia
• Alcuni switching costs possono sembrare modesti (ad es. passare da Mac a MS-DOS; cambiare gestore e n. di cellulare). Ma non è così (e sono altissimi se valutati sull’intera base clienti)
Nell’economia fortemente innovativa della informazione e della conoscenza gli switching costs
sono la norma, assieme agli effetti di lock-in
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Strategie in retee nuovi modelli di business
Come si sfruttano le reti e le economie di rete
1. Per acquisire input fisici e cognitivi2. Per produrre output fisici e
cognitivi e valorizzare gli asset3. Per raggiungere i clienti4. Per distribuire il prodotto/servizio 5. Per valorizzare la base clienti
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Il valore della base clienti• Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP,
KIBS-firms) l’asset fondamentale è la base clienti • La stabilità della base clienti dipende dalla
durata del lock-in, e quindi dagli switching cost • Lo switch avviene solo se i vantaggi aggiuntivi
sono nettamente maggiori dei costi di switch. In caso contrario, lock-in
• Ciclo di lock-in: tempo intercorrente tra uno switch e il successivo
• Il valore di una base clienti (di un’impresa che produce e distribuisce servizi in rete) dipende:– dal numero di clienti– dai profitti annui conseguibili per cliente – dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli switching costs
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Nuovi modelli di business in rete • Obiettivi dei nuovi modelli di business:
– generare valore sfruttando le economie di rete nella produzione e commercializzazione prodotti/servizi information-intensive
• In generale, la definizione di un BM richiede la descrizione – dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli,– dell’architettura del prodotto-servizio-flusso
informativo, – delle precise fonti del valore (…)
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Il problema del prezzo dell’informazioneIl caso dell’Enciclopedia Britannica
• EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi anglosassoni la ‘summa’ dell’informazione– una raccolta completa, consultabile in qualunque momento per estrarre
l’informazione che serve quando serve– Per il valore di questo ‘servizio’ e per gli alti costi di produzione e distribuzione
l’opera aveva un prezzo elevato (1.600$ per i 32 volumi, nel 1990)• Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la distribuisce su CD a 49.9 $. • EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche l’accesso online a 2000$
l’anno. Nei quattro anni successivi il suo fatturato cala del 50%• Nel 1996 offre al mercato domestico l’accesso online a 120$, ma il
fatturato cala ancora• Nel 1997 EB lancia tutta l’opera su CD a 200$, ma è ancora quattro
volte di più cara di Encarta• Nel 2000 la offre a 89.99, e inizia a non coprire più i costi di produzione• Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie continuano a scendere; alcuni
distributori di PC offrono il CD Encarta assieme al computer (Encarta potrebbe essere installata all’interno della suite MS; o scaricabile più o meno gratuitamente)
• A che prezzo può essere venduta l’informazione online?
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Quando l'informazione è l’oggetto del business
• Come commercializzare l’informazione? (servizi ad alto contenuto informativo)
– venderla un tanto a bit letto o scaricato– affittare il database– vendere il tempo di consultazione– usare tariffe binomie o trinomie, etc.– Accludere servizi (motori di ricerca, customizzazione; ecc.)
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Quando l'informazione è l’oggetto del businessMEMO:
• I costi di produzione di nuova informazione utile sono molto elevati
• Grazie alle ICT, i costi di riproduzione e distribuzione sono virtualmente nulli
• Nei settori dell'informazione: – chi progetta e produce l'informazione sostiene alti costi – chi la copia e la distribuisce ha costi marginali pressochè
nulli
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MEMO: In un mercato in concorrenza il prezzo tende al costo marginale!
• Nell’economia dell’informazione (bassissimi costi di riproduzione e distribuzione) il costo marginale dei beni ad alta intensità di informazione tende a zero
• Un CD (materiale + riprod.) costa 0,01 Euro
• Nei mercati competitivi (o non regolati) anche un’opera di grandissimo valore e costo (software, film, concerto, enciclopedia) finirebbe per essere riprodotta e venduta a un prezzo bassissimo (o ‘scaricata’ gratuitamente)
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Paradossi del pricing nel settore dell’informazione
• Dato che in concorrenza P = Cm = 0, una guerra dei prezzi è disastrosa per il first mover che non riesce a recuperare i costi di R&D o di primo impianto (sunk costs)
• Con prezzi nulli non ci sono transazioni commerciali!
Esistono soluzioni?• Difese legali
– nuova disciplina internazionale degli IPRs (auspicata)
• Strategie di difesa in rete:
– criptazione
– differenziazione-personalizzazione
– sfruttamento effetti di lock-in
– In generale: evitare la competizione!
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Nell’economia digitale solo riducendo il grado di competizione si possono eliminare i
disincentivi della guerra dei prezzi • Se non esistono specifiche normative sugli IPRs
online, occorre:– Impedire o scoraggiare il download gratuito di
prodotti/servizi information intensive (come?)– Differenziare i prodotti/servizi e tentare di acquisire
una posizione dominante sfruttando gli effetti di feed-back positivo
• Il mercato delle Enciclopedie si sta differenziando in tre segmenti: – E. multimediali a basso prezzo – E. per le istituzioni (scuole etc.)– E. di elevata qualità
• Con prezzi differenziati, sono possibili margini per i produttori. La situazione sarà stabilizzata quando i consumatori percepiranno le differenze, e un’impresa dominante si imporrà su ciascun segmento
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Come acquisire online una posizione dominante per un particolare prodotto/servizio in un
particolare segmento?• Strategia tradizionale: perseguire la leadership di costo attraverso
standardizzazione, economie di scala e bassi prezzi (ma online è molto rischioso!)
• Strategia online: – Differenziare sensibilmente il prodotto/servizio dai concorrenti– Aumentarne ulteriormente il valore attraverso la personalizzazione– (Se possibile, tutelarlo con IPRs)
• Se il prodotto/servizio è differenziato, al limite personalizzato, si possono usare prezzi differenziati (personalizzati)
– Con Internet è facile differenziare l’informazione (es. newspaper personalizzati)
– Si possono misurare aspetti del comportamento dell’utente (es. tempo di attenzione sulle pagine web) e 'profilare' del cliente
– Se il servizio è indifferenziabile, intrasparenza sui prezzi e collusione!!
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Orientamenti strategici generali operando online
• Massimizzare il valore del servizio rendendolo specializzato-personalizzato-dedicato
• La vendita di servizi personalizzati solleva varie questioni:
– Necessità di Profilatura del cliente (Es. iscrizione gratuita al club; offerta di vantaggi gratuiti)
– Essenziale muoversi per primi! (vantaggio del 1st o 2nd mover: all’inizio posizione di monopolio, mantenibile con barriere come prestazioni sempre migliorarte, prezzi gradualmente ridotti, non convenienza allo switching (lock-in). Poi…
– Gates!
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Come differenziare il prodotto (versioning)?
• Il modo più semplice è offrire un catalogo di diverse versioni del prodotto e lasciare che i clienti scelgano.
• La segmentazione più semplice è: versione base, versione professionale, versione top di gamma (per specialisti, o 'gold', o deluxe)
• In genere si progetta prima la versione di fascia alta, e poi si degradano alcune caratteristiche per ottenere le versioni di fascia bassa
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Come differenziare il prezzo (pricing)? • Se il prodotto è personalizzato è possibile
personalizzare anche il prezzo• L’interattività istantanea consentita dalla rete permette di
adattare immediatamente prodotti e prezzi (ad es.: riducendo il prezzo nei segmenti o nei momenti in cui c’è un eccesso di offerta e viceversa: Compagnie aeree e vendita all’asta dei voli; tecniche last-minute, etc.).
• Strategia generale di pricing: – prodotti differenziati, venduti a prezzi diversi a consumatori
diversi, in base al valore che questi attribuiscono e che sono disposti a pagare