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8/3/2019 Gestao de Pessoas e as Organizacoes Publicas
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FACULDADE IBTA INEA FACULDADE
Miriam Braz Pires de OliveiraRicardo Honorato Ferreira
Shirley Leite Santos
GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAESPBLICAS
So Jos dos Campos SP
2008
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Miriam Braz Pires de OliveiraRicardo Honorato Ferreira
Shirley Leite Santos
GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAESPBLICAS
Monografia apresentada como parte dos requisitospara obteno do Diploma de Administrador doCurso de Administrao de Empresas dasFaculdades IBTA / INEA Faculdades.Orientadora: Profa. Ndia dos Santos.
So Jos dos Campos SP
2008
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Oliveira, Miriam Braz Pires de, et al.Gesto de pessoas e as organizaes pblicas. / Miriam Braz
Pires de Oliveira, Ricardo Honorato Ferreira, Shirley Leite Santos. So Jos dos Campos: IBTA, 2008.
133 p.
Orientador: Profa. Ndia dos Santos.Trabalho de concluso de curso. Instituto Brasileiro de
Tecnologia Avanada. 7 semestre do curso Bacharelado emAdministrao de Empresas, 2008.
1. Gesto de pessoas. 2. Burocracia. 3.Gesto doconhecimento. 4. Liderana. 5. Organizao pblica.
CDU: 658
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Miriam Braz Pires de Oliveira
Ricardo Honorato Ferreira
Shirley Leite Santos
Monografia apresentada como parte dos requisitos para
obteno do Diploma de Administrador do Curso de
Administrao de Empresas das Faculdades IBTA / INEA
Faculdades.
GESTO DE PESSOAS E AS ORGANIZAES
PBLICAS
Data: 17/06/2008
Resultado: Aprovado
BANCA EXAMINADORA
Prof. Francis Rgis Irineu
Prof. Reinaldo de Almeida
Prof. Ndia dos Santos
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A Deus,
por renovar nossas foras nos
momentos mais derradeiros e por ter
colocado em nossas vidas as pessoas certas.s nossas famlias pela pacincia,
suporte e apoio constante.
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Nada mais dif cil de manejar, mais
perigoso de conduzir, ou de mais
incerto sucesso, do que liderar a
int roduo de uma nova ordem de
coisas, pois o inovador tem cont ra sitodos os que se beneficiavam das
antigas condies e apoio apenas t bio
dos que podero se benefic iar com a
nova ordem.
Nicolau Maquiavel (1459-1527)
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RESUMO
Este projeto de concluso acadmica permeia a construo crtica como ponto da
mutao entre teoria, conhecimento e prtica, buscando identificar situaes e
pontos delicados que a ausncia de gesto de pessoas pode causar na organizao
e como esta pode influenciar mudanas na postura profissional das pessoas e da
Administrao. Analisar uma organizao pblica e entender suas normas e
procedimentos objetivando vislumbrar todo o processo organizacional sempre
fundamentado na legislao e encontrar melhorias para as disfunes da burocracia
como o excesso de formalismo, a lentido e ineficincia. Disfunes que contribuem
para o engessamento da estrutura, gerando insatisfao e desmotivando toda a
sociedade. A organizao se fecha ao cidado e sociedade, dificultando ainovao, se tornando ultrapassada e incapaz de suprir as necessidades bsicas da
sociedade. preciso entender o Direito Administrativo, lei que fundamenta a
administrao pblica e seus princpios para ter uma viso mais ampla e com
entendimento maior das subjetividades e objetividades que pautam as instituies
pblicas brasileiras. As pesquisas apontam que o conhecimento e gesto de
pessoas caminham juntos com o indivduo no ambiente organizacional, que pode ter
valor agregado atravs da mudana de atitude. O ser humano em sua essncia tem
a necessidade de conhecimento, alguns menos outros mais, contudo todos sentemo desejo de adquirir informaes, descobrir novos caminhos, conhecer coisas,
entender situaes. Quando a organizao incentiva esse crescimento individual
est proporcionando condies saudveis para o desenvolvimento de toda a
empresa. Atravs da pesquisa realizada na legislao vigente e por meio do
Instrumento de Avaliao do Programa Nacional de Gesto Pblica, foi possvel
traar um perfil analtico organizacional. Torna-se inegvel que os fundamentos da
gesto com excelncia, utilizados pelas organizaes de alto desempenho mundial,
e a implantao de gesto de pessoas so perfeitamente aplicveis naadministrao pblica.
Palavras-chave: Gesto de pessoas. Burocracia. Gesto do conhecimento.
Liderana. Organizao pblica.
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ABSTRACT
This academic conclusion project permeates the critical construction like mutation
point between theory, knowledge and practice, seeking to identify situation and path
that people administration lack can cause in the organization and how this can
influence changes in the professional attitude of people. Analysing one public
organization and to understand their norms aiming see the whole organizational
process always based on legislation and find improvements to the bureaucracy
dysfunctions as the excess of formality, the slowness and inefficiency. Dysfunctions
that contribute to restrain the structure, leaving the society dissatisfied and not
motivated. The organization is making it difficult to innovation, becoming outdate and
unable to supply the basic needs of society. Its necessary to understand theAdministrative law and theirs principles to have a large understanding of subjectivities
and objectivities that rule the Brazilian public institutions. The search shows that
knowledge and people administration working together with the individual and
organization can have an aggregated value through attitude changes. When
organization encourages this individual development its providing good conditions to
increase of whole company. Through this research about effective legislation and the
valuation Instrument of National Program of People Administration was possible to
delineate one analytic organizational profile. Its evident that criteria for performanceexcellence and implantation of people administration are perfectly applicable in the
Brazilian public organizations.
Keywords: People administration. Bureaucracy. Knowledge administration.
Leadership. Public organization.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Comunicao............................................................................... 34
Quadro 02 As trs eras da administrao no sculo XX............................... 36
Quadro 03 Informaes Gerais .................................................................... 55
Quadro 04 Segmentao Amostral da Pesquisa.......................................... 55
Quadro 05 Distribuio Amostral................................................................... 58
Quadro 06 Mdia dos Critrios de Excelncia.............................................. 68
Quadro 07 Comparao dos pontos obtidos pela Organizao................... 69Quadro 08 Percentual por critrio................................................................. 70
Quadro 09 Planilha de resultados................................................................. 82
Quadro 10 Estratgia liderana..................................................................... 84
Quadro 11 Estratgia pessoas...................................................................... 86
Quadro 12 Estratgia processos................................................................... 88
Quadro 13 Estratgia e planos...................................................................... 89
Quadro 14 Cronograma de implantao do plano de ao ......................... 90
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Desdobramento das competncias............................................. 22
Figura 02 Ciclo do PDCA ........................................................................... 27
Figura 03 Formulao da estratgica organizacional.................................. 29
Figura 04 O Gerente como canal central de informao............................. 33
Figura 05 Benefcios e beneficirios da avaliao...................................... 49
Figura 06 Foto da antiga Cmara Municipal de So Jos dos Campos .... 53
Figura 07 Foto da Cmara Municipal de So Jos dos Campos................ 53Figura 08 Evoluo e estgios de maturidade da gesto........................... 62
Figura 09 Processo de Auto-avaliao ....................................................... 64
Figura 10 Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.................................. 65
Figura 11 Caminho da Auto-avaliao........................................................ 66
Figura 12 Anlise do Estgio de Organizao............................................ 68
Figura 13 Grfico Radar dos Resultados da Pesquisa .............................. 69
Figura 14 Diagrama de Aes Holsticas ................................................... 71
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SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................... 112 PRESSUPOSTOS TERICOS................................................................. 15
2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO......................................... 162.2 ORGANIZAES, PESSOAS E O CONHECIMENTO.............................. 192.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA.................................................................. 24
2.3.1 Estratgias e Planos.................................................................................. 262.3.2 Cidado e Sociedade................................................................................. 302.3.3 Informao e Conhecimento...................................................................... 322.3.4 Liderana ................................................................................................... 372.3.5 Processo..................................................................................................... 402.3.6 Pessoas...................................................................................................... 43
3 MTODO.................................................................................................... 51
3.1 MODALIDADE DE PESQUISA.................................................................. 523.2 CAMPO DE OBSERVAO...................................................................... 523.2.1 Misso........................................................................................................ 56
3.3 DESCRIO DAS ETAPAS DE INVESTIGAO .................................... 563.4 INSTRUMENTO PARA COLETA DE DADOS........................................... 59
3.4.1 O que FNQ.............................................................................................. 603.4.2 O que GesPblica................................................................................... 63
4 APRESENTAO E INTERPRETAO DOS DADOS........................... 684.1 OS DADOS................................................................................................. 69
5 PLANO DE AO .................................................................................... 736 CONSIDERAES FINAIS....................................................................... 74
REFERNCIAS ................................................................................................. 78APNDICE A - PLANILHA DOS RESULTADOS DA AVALIAO ................ 82APNDICE B PLANO DE AO ................................................................... 84APNDICE C CRONOGRAMA DE IMPLANTAO .................................... 90ANEXO A ORGANOGRAMA DA ORGANIZACIONAL ................................. 91ANEXO B INSTRUMENTO DE AVALIAO 250 PONTOS. ......................... 93
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1 INTRODUO
notrio que a globalizao vem agilizando o processo de transformaes
no mundo do trabalho, a disposio em se adequar rapidamente s mudanas, a
competitividade, reorganizao e o aprendizado contnuo so fatores fundamentais
para um processo menos traumtico. Tudo isto propicia as mudanas de conceito,
valores, quebra de paradigmas e dogmas que norteiam a sociedade, gerando um
ambiente complexo, marcado pelos avanos cientficos e tecnolgicos e pelo
reconhecimento da importncia das pessoas dentro das organizaes.
O desenvolvimento organizacional necessita de flexibilidade, mas de
forma ordenada, com manuais contendo as orientaes, documentos sobre polticas,as diretrizes e procedimentos operacionais contribuem para o aperfeioamento das
estruturas e procedimentos.
Quando se fala em burocracia, associa-se diretamente s Administraes
Pblicas e seu excesso de formalismo, o acmulo de papelada, a lentido e a
ineficincia, entre outras coisas, isso o que engessa a estrutura gerando
comodismo, descrdito e desmotivao tanto dos clientes internos quanto externos.
Na verdade essas so as disfunes do modelo racional ou burocrtico de
organizao.Essas disfunes fazem com que a Organizao se feche ao seu cliente, a
sociedade, impedindo a criatividade e inovao, deixando-a arcaica, retrgada,
ultrapassada e incapaz de suprir as necessidades de seus clientes, tornando-a
fadada ao fracasso.
O que se observa, freqentemente na mdia, so informaes referentes
as Organizaes Pblicas onde apontam o paternalismo grassando em todas as
camadas estruturais da Administrao, a distribuio de cargos dentro da lgica dos
interesses prprios e polticos, ao invs dos interesses comuns, resultando emingerncia, ferindo a tica e moral. Mostrando tambm a supervalorizao da
hierarquia, trazendo prejuzos pelos entraves desnecessrios criados em todos os
procedimentos, alm da descontinuidade administrativa onde as conquistas so
abandonadas por desconfiana ou egosmo, afetando diretamente a organizao e
sociedade.
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necessria a busca de foras para se conduzir a uma profunda anlise
da situao atual visando obter as melhores estratgias para reformular as
organizaes pblicas, tornando-as capazes de atingir seus objetivos, os quais se
baseiam em servios eficientes e eficazes sociedade. Reforma que, alm de
minimizar a evaso de divisas dos cofres pblicos, fortalece a moral e tica dentro
dos rgos pblicos permitindo o achatamento da corrupo que acontece de todas
as formas e em todos os nveis hierrquicos.
Ao se observar o mercado brasileiro e da maioria das naes, o governo
uma das principais influncias na balana comercial. O equilbrio necessrio e
fundamental para o crescimento do pas concomitantemente ao das organizaes e,
para isso preciso minimizar as disfunes burocrticas encontradas,
principalmente, dentro das instituies pblicas melhorando seu capital intelectual.Durante o processo de pesquisa surgem alguns questionamentos importantes:
A ausncia de Gesto de Pessoas dentro das organizaes pblicas est
ligada a falta de habilidades, conhecimento ou desenvoltura?
Quais as caractersticas pessoais que podem ser mudadas com o decorrer
da implantao de Gesto de Pessoas?
Qual a probabilidade dessas mudanas interferirem na cultura
organizacional?
Quais os benefcios que a organizao pode alcanar com essasmudanas na cultura organizacional?
Como uma liderana pode influenciar positiva ou negativamente na
lucratividade e no sucesso organizacional?
Analisando a administrao pblica, como um todo, conclui-se que sua
produo composta de servios, ou seja, decises tomadas visando soluo dos
problemas da sociedade. Decises so tomadas por pessoas, por isso as pessoas
so o foco deste trabalho.
Na busca por respostas aos questionamentos supracitados, surge o objetivogeral do projeto que :
Identificar as situaes e pontos crticos que a falta de Gesto de
Pessoas pode produzir em uma organizao e como esta pode
influenciar mudanas profundas nas pessoas e, por conseguinte na
Administrao.
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A fim de alcanar o objetivo geral houve a necessidade da consecuo
dos objetivos especficos abaixo descritos:
Analisar a organizao como um todo, mapeando os pontos principais
dentro de uma organizao: liderana, pessoas, conhecimento,
processos e cidado e sociedade que so os clientes das organizaes
pblicas.
Apurar os problemas causados pela falta de treinamento e
desenvolvimento, analisar solues plausveis.
Pontuar o ganho da Instituio com a implantao de Gesto de
Pessoas.
Elaborar objetivos e metas focando os pontos crticos a serem
trabalhados em primeira instncia e um plano de ao estratgicovisando preveno de situaes potencialmente indesejveis,
aumentando a confiana e a previso dos processos.
Este trabalho, visando facilitar o entendimento do projeto e seus
desdobramentos, est dividido em seis partes, sendo a introduo e os demais
conforme abaixo descritos.
No captulo dois, so descritas as revises literrias que do o
embasamento acadmico para este projeto. Por se tratar de termos e sistemas
complexos e tambm a necessidade de consistncia exigiu a busca da linha depensamentos dos principais autores sobre os assuntos envolvidos na pesquisa. Na
parte inicial deste captulo abordado o modelo burocrtico de organizao que
utilizado como contexto para a pesquisa, sendo descritos a organizao pblica, o
direito administrativo e alguns dos princpios administrativos legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A seguir so fundamentados
os tpicos relacionados gesto de pessoas e gesto do conhecimento, tais como
aprendizagem, comportamento humano, motivao, educao contnua,
Conhecimento, Habilidade, Atitude CHA, cultura organizacional, planejamentoestratgico. Discorrem sobre a origem do sistema e da ferramenta, Gespblica,
empregada para traar um perfil analtico organizacional e identificar os pontos
crticos, os fundamentos de excelncia em gesto no qual esse instrumento foi
desenvolvido, cuidando para que toda a pesquisa seja respaldada e tenha sua
credibilidade e sustentabilidade preservadas.
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O captulo trs apresenta o mtodo, onde so descritos os passos
procedimentais realizados para efetivao da investigao cientfica, indicando a
universo observado, ou seja, a Cmara Municipal de So Jos dos Campos e
caracterizando a natureza, populao, a amostra e os sujeitos participantes. Onde
so detalhadas a modalidade da pesquisa, suas caractersticas e os limites do
mtodo, alm de uma descrio mais profunda dos instrumentos investigados que
permitiram a continuidade desta pesquisa.
O captulo quatro mostra como se deram a coleta, o tratamento dos dados e
sua interpretao a luz das instrues pertencentes ferramenta utilizada, os
resultados so apresentados graficamente para facilitar a visualizao. So
ressaltados alguns desdobramentos positivos quando a empresa e sua liderana
possuem viso holstica.O captulo cinco apresenta uma viso geral sugestionada pelos resultados
da pesquisa na organizao foco do estudo, que contribuiu para o direcionamento
do plano de ao a fim de nortear a organizao na busca pela excelncia em
gesto. Mostra a importncia do comprometimento organizacional durante todo o
processo de mudana, das pesquisas constantes, da determinao e disposio
para mapear todas as etapas e elaborar metodologias contextualizadas com a
situao atual da instituio.
Por fim, o captulo seis relata as consideraes finais quanto a utilizao dagesto do conhecimento, das ferramentas de TI, em conjunto com a gesto de
pessoas em organizaes pblicas. A pesquisa realizada deixa claro que as
disfunes burocrticas podem ser minimizadas de forma significativa quando
existem lderes com viso holstica dentro da organizao. As ferramentas
contextualizadas realidade das organizaes pblicas so de extrema importncia
no processo de anlise organizacional, por tratar os temas de maneira direta sem,
contudo deixar de ser imparcial, confirmando assim sua aplicabilidade e eficincia.
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2 PRESSUPOSTOS TERICOS
A Cmara Municipal de So Jos dos Campos, organizao em estudo,
um modelo burocrtico de organizao.
A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentosestabelecidos previamente por escrito. Em outros termos, umaorganizao baseada em uma legislao prpria (como aConstituio para o Estado ou os estatutos para a empresa privada),que define antecipadamente como a organizao burocrtica deverfuncionar. (CHIAVENATTO, 2004b, p. 213)
Conclui-se que a burocracia um modelo utilizado pelas empresas
existentes, algumas em sua totalidade outras em partes. O Estado, ou Administrao
Pblica tambm a utiliza para direcionar seus trmites e seus processos.
[...] Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) daburocracia que a conduzem mxima eficincia, Merton notoutambm conseqncias imprevistas (ou no desejadas) e que levam ineficincia e as imperfeies. A essas conseqncias imprevistas,Merton deu o nome de disfunes da burocracia para designaranomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativoque o termo burocracia adquiriu [...] (CHIAVENATO, 2004b, p.219)
Em concordncia com o pensamento do autor, ressalta-se que hoje, essas
disfunes quem tem orientado o desenvolvimento processual da maioria das
organizaes pblicas brasileiras.
Por meio da literatura se entende que um dos fatores que podemdeterminar o sucesso de uma organizao a forma como enxerga seus clientes
internos, pois os sistemas de relacionamentos interpessoais existentes dentro da
organizao so formados de pessoas que passam a maior parte de seu tempo ali,
vivem e trabalham. Esses relacionamentos geram valores, normas que promovem e
controlam a integrao e interao de seus membros entre si e reflete externamente,
o cerne da Organizao, e conhecida como cultura organizacional.
A cultura organizacional um padro de aspectos bsicoscompartilhados inventados, descobertos ou desenvolvidos por umdeterminado grupo que aprende a enfrentar seus problemas deadaptao externa e integrao interna, - e que funciona bem aponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aosnovos membros como a maneira correta de perceber, pensar esentir em relao queles problemas. (SCHEIN, 1992 apudCHIAVENATO, 2004b, p.171)
Acompanhando os pensamentos dos autores, conclui-se que por ser
formada por pessoas, a cultura organizacional no esttica ou definitiva, ela sofre
mutaes de acordo com condies internas ou externas e, transmitida
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diariamente atravs da convivncia, das aes e reaes, das formas de tomar
decises ou enfrentar situaes difceis. Onde h pessoas, certamente existiro
conflitos que podem apresentar-se de forma desmotivadora e destrutiva, se
abordados de forma errnea podendo ser agravados, mas os conflitos podem ser
utilizados como fatores de inovao e criatividade se tratados adequadamente.
Quando a organizao cuida de seus colaboradores, buscando o equilbrio e a
satisfao de todas ou de boa parte de suas necessidades, permite que o clima
organizacional seja mais saudvel.
Conclui-se ento que se a cultura est presa em padres e normas
arcaicos todos perdem, a organizao, seus colaboradores e todos os stakeholders
so prejudicados. necessrio no apenas uma reengenharia estrutural, mas
tambm cultural para que a organizao volte a ser produtiva e eficiente.O clima organizacional significa o meio interno ou a atmosferapsicolgica caracterstica de cada organizao. Est ligado a morale satisfao das necessidades dos participantes e pode sersaudvel ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrioou insatisfatrio, depende de como os participantes se sentem emrelao organizao. (CHIAVENATO, 2004b, p. 297)
A reviso literria aponta que nas organizaes pblicas a socializao a
forma mais efetiva de aprendizagem, ou seja, o processo de internalizao de
normas da cultura organizacional.
2.1 CONCEITOS DE DIREITO ADMINISTRATIVO
As normas da Administrao Pblica esto fundamentadas no Direito
Administrativo, onde so dispostas as regras pelas quais toda organizao pblica
deve conduzir-se para efetivar suas aes ou reaes, e s podem fazer exatamente
o que a Lei permite, estando sujeitos aos princpios bsicos administrativos dalegalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
preciso entender o Direito Administrativo, ou seja, a lei que permeia a
administrao pblica e seus princpios para que se possa olhar com uma viso
mais ampla e com entendimento maior das subjetividades e objetividades que
pautam os rgos pblicos brasileiros. Segundo DI Pietro (2002), cabe ao Direito
Administrativo a atividade jurdica o Estado, tendo por objeto a tutela do Direito.
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O conjunto harmnico de princpios jurdicos que regem os rgos,os agentes e as atividades pblicas tendentes a realizar concreta,direta e imediatamente os fins desejados pelo Estado. (MEIRELLES,2002, p. 38)
Apesar de suas diferenas, os autores citam Direito Administrativo como
diretrizes s quais a Administrao Pblica est alicerada e sobre as quais devetraar sua postura administrativa, suas normas internas, procedimentos e processos
buscando cumprir seus deveres com lisura e eficincia.
O ramo do direito pblico que tem por objeto os rgos, agentes epessoas jurdicas administrativas que integram a AdministraoPblica, a atividade jurdica no contenciosa que exerce e os bensde que se utiliza para a consecuo de seus fins, de naturezapblica. (DI PIETRO, 2002, p.52)
Hely Lopes Meireles (2002), um jurista brasileiro extremamente respeitado
e reconhecido como um dos principais doutrinadores do Direito Administrativo alude
que os princpios bsicos da administrao pblica devem ser observados pelo bom
administrador pblico de forma permanente e obrigatria.
DI Pietro (2002) volta um pouco na histria, quando a monarquia era
absoluta e o rei no podia ser submetido aos Tribunais, pois seus atos estavam
acima de qualquer ordenamento jurdico, detinha o direito ilimitado para administrar.
No havia regras que pudessem analisar e julgar os atos do rei. ento em meio a
uma revoluo que surge o ramo do direito administrativo visando trazer equilbrio
entre as partes.
O princpio da legalidade uma das principais garantias de respeito aos
direitos individuais sejam eles contra particulares ou contra o prprio Estado.
Segundo Meireles (2002), todo administrador pblico est, em toda a sua atividade
funcional, sujeito aos mandamentos da lei. Uma situao ou ao pode at ser lcita,
contudo se no estiver autorizada pela lei ilegal, ou seja, o administrador pblico
no pode ter vontade prpria e sim vontade legal.
Analisando a palavra impessoalidade conclui-se que a qualidade de ser
impessoal. Meireles (2002) aponta que o princpio da impessoalidade o clssico
princpio da finalidade que o administrador pblico s pratique o ato para o seu fim
legal, de forma impessoal. A Administrao Pblica seja o agente pblico ou a
prpria Administrao tem que ser imparcial em sua natureza.
Com base no pensamento de DI Pietro (2002), a impessoalidade o ato
de manter em mente o interesse pblico acima de qualquer outro, o desejo e a
necessidade pblica deve ser respeitada e atendida, de forma que o agente pblico
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no leve nenhuma vantagem e nem prejudique direta ou indiretamente no
cumprimento de seu dever.
Moralidade, segundo os romanos non omne quod licet honestum est
nem tudo o que legal honesto.
Meireles (2002), citando Maurice (1926) aponta que, nem sempre o que
legal moral, o que justo pode no ser legal, nem tudo que conveniente justo.
A moralidade est mais ligada aos valores de cada indivduo, ao seu carter, sua
conduta pessoal, sua tica, sua percepo de justia, convenincia de honestidade,
do que ao posicionamento profissional. necessrio ressaltar que quando se trata
de rgo pblico torna-se primordial avaliar com parcimnia e imparcialidade e
sempre agir com tica pautado sobre a moral comum.
Meireles (2002) expe que a publicidade, objetiva dar transparncia aosatos da Administrao garantindo seus efeitos externos seja controle, fiscalizao ou
organizao. E que a publicidade no elemento formativo do ato, mas sim requisito
de eficcia e moralidade. Os atos administrativos exigem publicidade para
adquirirem validade universal. Entende-se que a forma de a organizao pblica
demonstrar respeito e valorizar as pessoas, dando-lhes o retorno da confiana que
receberam do povo por meio da publicao de seus atos administrativos.
A literatura aponta que o princpio da eficincia na Administrao Pblica
est ligado a presteza no atendimento das necessidades da coletividade.O princpio da eficincia exige que a atividade administrativa sejaexercida com presteza, perfeio e rendimento funcional. o maismoderno princpio da funo administrativa, que j no se contentaem ser desempenhada apenas com legalidade, exigindo resultadospositivos para o servio pblico e satisfatrio atendimento dasnecessidades da comunidade e seus membros. (MEIRELES, 2002,p.94)
A partir disso podemos concluir que a eficincia est vinculada a viso de
futuro, ao dever de ser bom gestor, que satisfaz o interesse da comunidade sem
procrastinao e de forma adequada.
O princpio da eficincia apresenta, na realidade, dois aspectos:pode ser considerado em relao ao modo de atuao do agentepblico, do qual se espera o melhor desempenho possvel de suasatribuies, para lograr os melhores resultados; e em relao aomodo de organizar, estruturar, disciplinar a AdministraoPblica, tambm com o mesmo objetivo de alcanar os melhoresresultados na prestao do servio pblico. (DI PIETRO, 2002, p.83)
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Mostra tambm que a falta de viso sistmica e o autoritarismo
centralizado fazem com que muitos administradores pblicos deixem de lado a
reciclagem e aperfeioamento de seus funcionrios. Isso gera uma desmotivao
generalizada por falta de desafios e de possibilidades em contribuir para o melhor
desempenho organizacional. Identifica-se ainda que muitos dos profissionais
pblicos visualizam a situao de uma forma ampla, isto , as transformaes e
inovaes das organizaes no mundo contemporneo ante uma dinmica das
relaes humanas e de uma burocracia profundamente aliceradas e, se deparam
com a necessidade da inovao e da reorganizao tanto administrativos quanto
polticos e sociais.
2.2 ORGANIZAO, PESSOAS E O CONHECIMENTO
Morgan (1996) ressalta que toda organizao est inserida em um espao
cultural e social e este espao que determina como a organizao ser
administrada. Toda organizao recebe influncia do contexto cultural onde se
insere bem como a das pessoas que fazem parte de sua estrutura.
A despeito disso, Chiavenato (2006) aponta a complexidade do serhumano, enfatiza sua extrema inteligncia, sendo o nico ser capaz de pensar,
discernir, refletir, decidir, controlar emoes, criar coisas, possuidor de percepo e
cognio, etc.
Desde as concepes simplificadas e generalizadas acerca do serhumano seja a do homo economicusou a do homo social [...] Ohomem, contudo, um indivduo muitssimo mais complexo do queo que se acha caracterizado nessas concepes: no somentemais complexo com relao sua natureza, s suas caractersticas,s suas mltiplas necessidades e potencialidades, como tambm singularmente diferente de seus semelhantes quanto prpriaestrutura de sua complexidade. (CHIAVENATO, 2006, p. 142)
Observa-se, contudo, que esse mesmo ser continua a ter problemas
pessoais, profissionais, ntimos, familiares e sociais, possivelmente isso resultado
de uma vida egosta, com pouca conscincia dos efeitos das aes cotidianas e
tambm de sua complexidade humana.
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[...] o estudo do comportamento humano deve considerar acomplexa natureza de o homem ser transacional, voltado paraobjetivos e atuando como um sistema aberto. Entre fatores internose externos que influenciam o comportamento humano est amotivao humana; o comportamento pode ser explicado atravs dociclo motivacional que se completa com a satisfao ou frustrao,ou ainda com a compensao de necessidades humanas.(CHIAVENATO, 2006, p. 154)
Isso vem ao encontro com o que Pacheco (2005) aborda quanto a
implantao e ou aprimoramento do treinamento, observando e pautando sobre
algumas caractersticas pessoais como o relacionamento entre os colaboradores, a
criatividade a auto-estima em ascenso, podem ser lapidadas e, por conseguinte
gerando satisfao em trabalhar na organizao, propiciando condies prprias
para o desempenho de suas atividades com melhor qualidade.
Treinamento comportamental, ato ou efeito de intervenesaplicadas principalmente por setores de treinamento [...] cujoobjetivo fundamental a modelagem dos comportamentos dosindivduos, visando estimular sua mobilizao psquica e seuengajamento em valores e prticas cultivados e desejados pelaorganizao. Treinamento profissional diz respeito preparao doindivduo, com a assimilao de novos hbitos, conhecimentos,tcnicas e prticas voltadas para a satisfao de demandas noexerccio da profisso [...] (Ncleo de Estudos sobre Trabalho eEducao, 2000, apud PACHECO, 2005, p. 18)
Estudiosos do comportamento humano ressaltam que em psicologia,
motivao a fora propulsora (desejo) por trs de todas as aes de um
organismo. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dosesforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Apesar de ser
um processo exclusivamente interno e pessoal, os ambientes podem influenciar
positiva ou negativamente esse processo, pois muito mais fcil e produtivo estar
em um ambiente alegre do que em um triste e tenso.
difcil definir exatamente o conceito de motivao, uma vez quetem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada formaou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico.(KAST, 1970, apud CHIAVENATO, 2006, p.107)
Isso refora que a educao contnua a principal forma de iniciar umamudana de cultura dentro de uma organizao. As trocas de experincias e de
aprendizado servem como oxignio puro nas idias, condutas, valores, princpios e
formas de agir e reagir frente a um novo desafio. Abre o horizonte permitindo um
vislumbre de uma nova percepo para velhas situaes.
Pires e Macedo (2006) enfatizam que os traos da cultura de organizaes
pblicas tm uma forte influncia em seus trabalhadores. Essa situao conhecida
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como desvio da burocracia, pois valoriza, entre outros pontos, a centralizao de
poder decisrio, o apego s regras e rotinas, supervalorizao da hierarquia,
paternalismo nas relaes, apego ao poder, entre outras. Sem dvida alguma a
cultura possui uma tendncia perpetuao, somente um processo forte e contnuo
de construo social pode alterar esse quadro. Analisam a construo social devido
s caractersticas presentes nos traos brasileiros, baseados num estudo realizado,
no qual foram salientadas as cinco caractersticas mais marcantes:
O primeiro seria a hierarquia, que se traduz atravs de umatendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais; osegundo seria o personalismo, que se traduz atravs de passividadee aceitao dos grupos inferiores; o terceiro trao seria amalandragem, que se traduz atravs da flexibilidade eadaptabilidade como meio de navegao social e do jeitinho; oquarto seria o sensualismo e o quinto trao seria o do aventureiro,
que se traduz em pessoas mais sonhadoras do que disciplinadas ecom uma tendncia averso ao trabalho manual ou metdico.(FREITAS, 1997, apud PIRES; MACEDO, 2006).
Stewart (2002), diz que capital intelectual :
[...] o conhecimento que transforma as matrias-primas e as tornamais valiosas.[....] Tornou-se comum dizer que o capital intelectualde uma empresa a soma de seu capital humano (talento), capitalestrutural (propriedade intelectual, metodologias, software,documentos e outros artefatos de conhecimento), e capital emclientes (relacionamentos com clientes)
Em seus trabalhos, os autores Bassani, Nikitiuk e Quelhas (2003)
preceituam que os trabalhadores de uma organizao formam a sua estrutura.
Portanto, o desafio das empresas do sculo XXI formar e integrar uma boa equipe
de trabalho com conhecimento, capacidade e habilidades especficas, para
cumprirem as tarefas exigidas e pensarem estrategicamente sobre os destinos da
organizao. O conhecimento a prpria razo de ser da organizao, o valor
global do conhecimento de uma empresa pode ser verificado quando ela
comprada por um valor superior ao seu valor contbil. Esta diferena consiste
normalmente em ativos intelectuais: marcas, patentes, profissionais especializados,
mapa de preferncias de clientes, etc. O valor do conhecimento no nenhuma
novidade, mas sim apont-lo como recurso carente de ser gerido e utilizado no
mbito organizacional.
A Figura 1 mostra o Desdobramento das competncias, conhecido como
CH (Competncia, Habilidades e Atitudes), como uma rvore. As atitudes so as
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razes, ou seja, do sustentabilidade, alimentam e promove o crescimento do
conhecimento e habilidades, o conhecimento representado pelo caule que o
responsvel por conduzir a seiva at as folhas e frutos, habilidades.
Figura 1 Desdobramento das competnciasFonte: Gramignia (2001) apud Bassani (2003)
Bassani (2003) cita que o verbo aprender vem do latim apprehendere,
que significa apoderar-se, prender, dominar. Ento, aprendizagem significa
aquisio de conhecimento ou habilidade. Ela pode ser definida como um processode integrao e adaptao do ser ao ambiente em que vive, implicando, pois, em
mudana de comportamento; enquanto educao vem de ex ducere, que significa
conduzir para fora.
Sustentando que no tem como separar Gesto de Pessoas de Gesto do
Conhecimento, as duas caminham juntas com o indivduo no ambiente
organizacional, pode ter valor agregado atravs da mudana de atitude. A
organizao precisa estimular a expanso do conhecimento atravs de cursos
internos ou externos, tanto para funcionrios antigos ou novos.Os nveis de aprendizagem organizacional foram descritos com preciso
por Argyris e Schn (1978, 1996) apud Bassani, Nikitiuk e Quelhas. (2003), podem
ser: aprendizagem em circuito simples (single loop learning), ocorre aps a deteco
de erros, sem questionar as polticas subjacentes s aes que geraram os erros; ou
aprendizagem em circuito duplo (double loop learning), que envolve o
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questionamento de valores, crenas e, conseqentemente, das polticas
decorrentes.
[...]desenvolvimento de uma cultura organizacional de aprendizagem dificultado devido a tendncia natural, na maior parte das
empresas, de uma preservao dos padres culturais e deresistncia mudana, que propiciam o surgimento de normas queatuam como um impeditivo da adoo de prticas de gestoorientadas para uma aprendizagem mais eficiente e duradoura.(Bassani, Nikitiuk e Quelhas, 2003, p.46)
Conclui-se que treinar pessoas com viso ampla romper os modismos
que apenas ficam em salas de treinamento no indo alm do profissional, ou seja,
necessrio o desenvolvimento de um comportamento, olhar o todo que envolve o ser
humano e no apenas sobre sua vida profissional. Tudo o que se faz pode ser
treinamento desde que se esteja aberto ao aprendizado proporcionado, bem como
aberto s mudanas resultantes deste novo processo.Galvo (2007) entende que treinamento adquirir conhecimento que
gerar desenvolvimento e capacitao para a realizao de determinada tarefa ou
se comportar de determinada maneira em conseqncia do aprendizado. No
treinamento existem fatores a serem considerados, alm das prprias pessoas que
fazem parte do treinamento, as necessidades da organizao, de forma que os
funcionrios possam utilizar as ferramentas aprendidas adequando-as sua
realidade cotidiana.
Aponta ainda que ao se falar de treinamento comportamental no se podedeixar de considerar o contexto social do indivduo, pois o processo de ensinar e
aprender esto profundamente ligados s experincias sociais vividas. O
desaprender se faz necessrio para que no exista preconceito que possa gerar
barreiras para o novo aprendizado.
O autor expressa a importncia da diferena entre os treinamentos: o
cognitivo abrange uma viso tcnica e processual enquanto o comportamental pode
ser um processo de desaprender. Os treinamentos comportamentais precisam
atingir as pessoas de maneira mais profunda para que os efeitos sejam realmente
geradores de mudana.
Wood e Picarelli (1997) ressaltam que no tema gesto de pessoas faz-se
necessrio abordar um assunto polmico que a remunerao, quer seja por
habilidades ou por competncias. Recursos humanos precisam ser visto como arma
estratgica e no o Departamento de Pessoal, como ainda hoje muitas empresas
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enxergam. As organizaes precisam se adequar nova realidade da competio e
no mais olhar para seus recursos humanos como seres meramente processuais
que apenas esto submetidos tecnologia e a inovaes, pois este ser humano
quem gera, desenvolve, manipula e atualiza essa tecnologia.
Galvo (2007) ressalta ainda que o treinamento comportamental prope
em princpio a experincia de entender ou justificar o que acontece dentro de ns e
nosso impacto sobre o coletivo, o que inevitavelmente levar a uma grande surpresa
e a partir da a uma melhor compreenso do outro.
Segundo Bateman (1998), para a empresa ter sucesso, deve-se alinhar
seus recursos humanos sua estratgica. Portanto, necessrio ter um
planejamento eficaz para garantir o nmero e o tipo certo de empregados para a
implementao do plano estratgico. Algumas empresas, principalmente asprivadas, preferem realizar seu recrutamento interno, para garantir a familiarizao
com os valores e as polticas da organizao. Existem vrias tcnicas de seleo
podendo ser as entrevistas, busca de referncias, testes de personalidade e
habilidade cognitiva. Seja qual for abordagem utilizada, o teste deve ser capaz de
demonstrar confiabilidade e validade
Fazer treinamento com enfoque em Qualidade de Vida construir um
ambiente de trabalho que incorpore conceitos de integrao biopsicossocial, em co-
responsabilidade e postura tica e pr-ativa nas aes voltadas para as pessoas.(BOOG, 2000, p. 24). Nessa mesma linha de pensamento pode-se dizer que na
nova realidade de vida, com um mundo globalizado e competitivo que est em
constante mutao, s velhas habilidades rapidamente ficam obsoletas e outras se
tornam essenciais para se garantir o sucesso. O treinamento contnuo necessrio
para a renovao e aprimoramento das habilidades do indivduo, focando tambm a
qualidade de vida.
2.3 CRITRIOS DE EXCELNCIA
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) comenta que em meados dos
anos 80 o governo americano viu a necessidade de desenvolver prticas de gesto
adaptadas a realidade das empresas americanas tornando-as to competitivas
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quanto as empresas japonesas. Um estudo das melhores empresas mundiais
ressaltou o que tinham em comum que as tornavam mais eficientes, dando origem
ao Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) nos Estados Unidos da
Amrica.
O Baldrige Program informa queh 19 anos promove uma conferncia
onde os executivos, administradores e lderes de qualidade participam para
aprender como alcanar uma gesto em excelncia por meio da utilizao e
aplicao das sete categorias de critrios sendo: Liderana, Planejamento
estratgico, Clientes e segmentao de mercado, Anlise e a gesto do
conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Essas categorias permitem que a
organizao descubra como so mensuradas e analisadas as suas necessidades e
como determinar seus objetivos e metas que proporcionaro condies decrescimento organizacional. Afirmam que os funcionrios da organizao e as
prticas de aprimoramento dos processos so a chave para o sucesso, ou seja, o
alinhamento consistente das pessoas, planos, processos, informaes, tomadas de
deciso e anlises so primordiais para o sucesso. Lderes de organizaes do
mundo inteiro participam de fruns onde partilham as prticas utilizadas que
contriburam para tornar suas gestes excepcionais. (BALDRIGE, 2008)
Na dcada de 90, surge no Brasil, o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
apresentando a mesma estrutura do MBNQA, visa disseminar a implementao demelhores formas de gesto de maneira sistmica buscando a estruturao e
alinhamento dos componentes da gesto das organizaes.
Segundo informaes do FNQ, o Modelo de Excelncia de Gesto (MEG)
baseia-se em um conjunto de 11 fundamentos da excelncia, construdos por
requisitos, ou seja, caractersticas tangveis, os quais se traduzem em prticas e
refletem valores reconhecidos internacionalmente. Estes requisitos, para facilitar sua
insero nos procedimentos organizacionais, so agrupados por afinidades por meio
de uma lgica pr-definida formando ento os critrios de excelncia.O Ministrio de Planejamento, Oramento e Gesto informa que no Brasil,
desde 2005, existe um Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GesPblica, criado para avaliar e ajustar a Administrao Pblica aos modelos de
gesto excelente, o qual passa por aperfeioamentos contnuos a fim de manter
alinhado ao estado da arte em gesto. Entende que o maior desafio na
Administrao Pblica de natureza gerencial, fazendo com que iniciasse uma
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busca de um novo modelo de gesto pblica, na dcada de 90, focado em
resultados e orientado para o cidado.
O entendimento dos criadores do GesPblica que o desafio gerencial
est ligado aos cargos da alta gerncia de uma organizao, imprescindvel que
aqueles que detm o poder dentro das organizaes pblicas se preocupem muito
mais com a gesto gerencial do que com a poltica. preciso voltar os olhos e se
comprometer com a estrutura administrativa propiciando condies de mudana,
como planos de carreiras claros, bem definidos e justos, buscando reconhecer o
trabalho executado, o comprometimento com a reciclagem profissional. Isso
permitir a desburocratizao dos processos aumentando positivamente os
resultados, alm da economia aos cofres pblicos, pois quando procedimentos e
normas so bem definidos e disseminados entre todos os colaboradores, oretrabalho minimizado. O fato que sem o comprometimento da alta gerncia da
organizao pblica, o modelo de excelncia em gesto no ter aplicabilidade.
Consta ainda que em 1997, optou-se pelos Critrios de Excelncia
utilizados no Brasil e em diversos pases. A adaptao desses Critrios para os
conceitos do setor pblico foi feita com parcimnia para no perder o alinhamento s
caractersticas fundamentais da excelncia em gesto, observando dois aspectos
importantes: interpretar para o setor pblico os conceitos gestores nos modelos de
excelncia e preservar a natureza pblica das organizaes que integram o aparelhodo Estado brasileiro.
Considerando os critrios utilizados pelo GesPblica: Estratgia e
Planos, Liderana, Cidado e Sociedade, Pessoas, buscou-se a linha de
pensamentos dos principais autores sobre cada um deles, visando o respaldo
acadmico na elucidao e entendimento dos termos utilizados bem como sua co-
relao ao tema abordado, aos resultados dos dados e as aes sugestionadas para
o processo de melhoria contnua.
2.3.1 Estratgias e Planos
Durante a reviso literria e analisando estudos de casos de grandes
empresas, nota-se que o Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ao PDCA,
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sem dvida so imprescindveis para manter, aprimorar e ampliar o sucesso de uma
empresa no mercado globalizado como o que se v desde a dcada de 90,
acentuado neste sculo XXI.
Os planos estratgicos definem as etapas de ao pelas quais aempresa tem a inteno de alcanar as metas estratgicas. O planoestratgico o esboo que define as atividades organizacionais e asalocaes de recursos na forma de caixa, pessoal, espao,instalaes necessrias para cumprir esses alvos. O planejamentoestratgico tem a tendncia de ser em logo prazo e poder definir asetapas de ao organizacional de dois a cinco anos no futuro.(DAFT, 2005, p. 156)
A Figura 2 mostra o funcionamento deste ciclo, ratificando sua importncia
na vida organizacional. Observa-se que o ciclo PDCA uma ferramenta para a
gesto da melhoria contnua do processo.
Figura 2 - Ciclo do PDCAFonte: Matsumura (2002)
O entendimento de Daft (2005) sustenta que o ciclo do PDCA um
processo que dever ser avaliado periodicamente de forma a ajustar-se ao momento
atual da organizao, pois as estratgias so aes empricas que vo sendo
moldadas conforme as variaes e as necessidades organizacionais. preciso
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flexibilidade e acima de tudo desejo e deciso de mudana para que a implantao
das estratgias obtenha o sucesso esperado.
Charles Kettering (apud COSTA, 2007), em 1911, inventor do primeiro
sistema de ignio eltrica, disse: Meu interesse est no futuro porque l que vou
passar o resto da minha vida.
Como esto atentas apenas ao que acontece no presente, atuamquase sempre de forma reativa com relao aos impactos futuros,reais ou provveis, positivos ou negativos, que ocorrem ou quepodem ocorrer sua volta. (COSTA, 2007, p.11)
A literatura aponta que um dos grandes erros das organizaes,
principalmente pblicas, o de direcionar sua ateno no presente, deixando de
projetar o futuro. A organizao precisa estar atenta para as suas estratgicas
organizacionais, pois se refere ao comportamento global e integrado da empresa emrelao ao ambiente em que est. A estratgica quase sempre significa mudana
organizada, contudo, imprescindvel ter um padro de comportamento holstico e
sistmico em relao ao mundo em que est e onde ele opera.
Segundo Chiavenato (2005), a estratgia organizacional envolve aspectos
tais como: definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, com a
participao de todos os nveis de interesses e objetivos envolvidos, projetada em
longo prazo e define o futuro da organizao, atende a misso, foca a viso da
organizao e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo, envolve aempresa em seu todo, proporcionando resultados alavancados. A estratgia precisa
ser global e total e no aes isoladas e fragmentadas, pois um mecanismo de
aprendizagem organizacional e no a empresa que aprende, mas sim as pessoas
que nela esto e utilizam sua bagagem de conhecimento.
Chiavenato (2005), menciona que a estratgia se baseia nos pontos
estratgicos da misso e da viso que ela pretende atingir. H dois tipos de anlise
em que se possa balizar, um deles a ambiental para analisar e verificar as
oportunidades que possam ser aproveitadas e as ameaas a serem evitadas ouamenizadas. O outro a organizacional para detectar e apurar os pontos fracos e
fortes da organizao.
Menciona, ainda a necessidade de um levantamento das habilidades e
capacidades da organizao que precisam ser corrigidos ou melhorados, para saber
a vocao da empresa e no que ela pode ser melhor. Na administrao, as pessoas
podem ser tanto pontos fortes quanto pontos fracos.
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A Figura 03 permite uma melhor visualizao dos pontos estratgicos com
base na misso organizacional e na viso pretendida.
Figura 3 - Formulao da estratgica organizacionalFonte: Chiavenato (2005)
O planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar o comportamento em um ambiente previsvel, sustentvel e estvel.
Estratgica organizacional o conjunto de manobras que sedesenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar asoportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais aomesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forasinternas e se corrige as fraquezas eternas. (CHIAVENATO, 2005,p.72).
Ainda nessa mesma linha de consideraes importante salientar que a
estratgia precisa funcionar como um programa global para a execuo dos
objetivos organizacionais que deve ter o consenso geral, sendo motivador para seus
colaboradores, tornando-se assim um fio norteador na ao organizacional.
Chiavenato (2005) menciona os trs tipos de filosofia, descritos por Ackoff, do
planejamento estratgico: conservador, otimizante e prospectivo.
Os pontos chaves de cada tipo de filosofia so:
a) Planejamento conservador: estabilidade e manuteno de situaes j
existentes; decises so tomadas para obter bons resultados; nfase
em conservar as prticas j existentes. Prefere identificar e sanar
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deficincias a explorar novas oportunidades. Aproveitar a experincia
passada e projetar para o futuro.
b) Planejamento otimizante: adaptabilidade e inovao da organizao;
decises tomadas visam obter os melhores resultados possveis;
melhoria das prticas vigentes. Aprimorar continuamente as operaes
- melhores a cada dia.
c) Planejamento prospectivo: contingencial e para o futuro da organizao;
decises tomadas para compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos; desenvolvimento natural atravs de uma composio eficaz
e, ajust-la as situaes contingenciais. Eliminar as falhas encontradas
no presente e futuro da organizao.
2.3.2 Cidado e Sociedade
Analisando o pensamento dos autores, ao abordar cidadania e sociedade
pode aparentar similaridade em sua definio, mas na verdade so posturas
distintas, a cidadania est vinculada aos valores, direitos e deveres de cada
indivduo junto ao Estado, a sociedade a grupos organizados de forma instintiva ouno.
Cidadania e sociedade civil so noes diferentes: ao passo que aprimeira reforada pelo Estado, a ltima abrange os grupos emharmonia ou conflito, mas ambas so empiricamente contingentes.A sociedade civil cria grupos e pressiona em direo a determinadasopes polticas, produzindo, conseqentemente, estruturasinstitucionais que favorecem a cidadania. [...] na esfera pblica,onde associaes e organizaes se engajam em debates, de formaque a maior parte das lutas pela cidadania so realizadas em seumbito per meio dos interesses dos grupos sociais, embora - cabe aressalva - a sociedade civil no possa constituir o lotusdos direitos
de cidadania, por no se tratar da esfera estatal, que asseguraproteo oficial mediante sanes legais. (VIEIRA, 2001)
Contudo tanto cidado quanto sociedade so os clientes das organizaes
pblicas, aos quais cabe a Administrao suprir suas necessidades.
Cidadania a pertena passiva e ativa de indivduos em um Estado-nao com certos direitos e obrigaes universais em um especficonvel de igualdade (JANOSKI, 1998 apud VIEIRA, 2001).
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Mantendo a mesma construo de pensamentos, entende-se ento que as
chamadas sociedades primitivas, os indgenas no perodo do descobrimento, no
possuam um Estado por serem essencialmente igualitrios, os homens eram
senhores de sua atividade, da circulao dos produtos dessa atividade, s agiam em
interesse prprio. No queriam perder sua condio de igualdade, nem serem
dominados e controlados por outros homens, por isso no possuam um Estado,
eram estritamente contra o poder e dominao. O poder da chefia indgena, no era
de autoridade, sua funo era a soluo de conflitos entre indivduos e famlias e o
seu poder vinculado ao consentimento da tribo, ele era igual, no era melhor do que
os outros e estava a servio da tribo.
Cidado indivduo no gozo dos direitos civis e polticos de um Estado.
Indivduo, sujeito. Ferreira (2000)Sociedade agrupamento de seres que vivem em estado gregrio,grupo de indivduos vivem por vontade prpria sob normas comuns;comunidade. Grupo de pessoas que submetidas a um regulamentoexercem atividades comuns ou defendem interesses comuns;grmio, associao, agremiao. Meio humano em que o individuoest integrado. (FERREIRA, 2000, p. 642).
Observa-se que a relao entre cidado e governo com o passar dos
tempos vem se modificando e se tornando mais prxima e mais crtica por parte do
cidado que est mais consciente de seus direitos e que se deve cobrar as
instituies pblicas a fim de fornecer servios de qualidade sociedade.
Os problemas de um pas no vo ser resolvidos apenas pela aodo estado ou do mercado. preciso um novo pacto que ressalve ovalor do estado de dar condies bsicas de cidadania, garanta aliberdade do mercado e da competio econmica e para evitar oconflito entre esses dois interesses [...] aentidade de direitos civisque vai defender os interesses do cidado junto justia e aocongresso. a solidariedade de uma organizao religiosa que vaiajudar muitos desempregados excludos pelo mercado. (OFFE1998, apud ROCHA, 2000, p. 40)
Estes pressupostos indicam que os cidados precisam compreender e sair
do estado de inrcia em relao s atividades governamentais no sentido de tomar
atitudes de cobrana e tambm de apoio as decises tomadas pelo governo
independente da esfera organizacional. A atitude de cobrar o estado significa sair da
marginalizao poltica que segundo Gallo (1997), ser um cidado ativo e no um
ser aptico em pocas eleitorais se detendo apenas na obrigao do voto ou se
mantendo omisso diante das injustias alegando que no de sua responsabilidade.
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Gallo (1997) define Poltica como a tomada de deciso que objetiva
interesses que iro refletir na coletividade. Portanto os cidados munidos da vontade
de um futuro melhor criam entremeios a fim de proporcionarem formas de melhorias
contnuas por parte das organizaes pblicas.
2.3.3 Informao e Conhecimento
Observa-se que em 2008, o que h de mais abundante a informao e
possibilidade de conhecimento, atravs de vrias formas: livro, revista, conversa
informal, aulas, palestra e internet, este ltimo por sua vez o carro chefe no quesitovolume de informaes e a possibilidade de reduo de tempo e integrao
constante entre pessoas no importando onde estejam. Basta ter acesso a internet
para fazer parte do mundo e ser mais um personagem do filme globalizao.
"Gesto do conhecimento identificar o que se sabe, captar e organizar
esse conhecimento e utiliz-lo de modo a gerar retornos". (Stewart, 2002)
Gesto do conhecimento um processo sistemtico articulado eintencional, apoiado na gerao, codificao, disseminao eapropriao de conhecimentos, com propsito de atingir aexcelncia organizacional. (Fundao Getulio Vargas, 2008)
Isso identifica que no dia a dia de cada organizao muitos dados so
manipulados e se tornam em informaes e estas em conhecimento efetivo,
produzindo valor ao processo como um todo da organizao.
A gesto do conhecimento um conjunto de processos quegovernam a criao, uso e disseminao do conhecimento naorganizao de forma a atingir seus objetivos de negocio. Gesto doconhecimento uma forma de olhar a organizao, em busca depontos dos processos de negcio em que o conhecimento possa serusado como vantagem competitiva. Conhecimentos teis, oriundos
da experincia, da analise, da pesquisa, do estudo, da inovao eda criatividade. (Informal, 2008)Chiavenato (2004b) define gesto de conhecimento como: Um processo
integrado destinado a criar organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para
aumentar o desempenho global das organizaes.
Essa definio leva ao pensamento sobre qual a melhor maneira de gerir
os dados a fim de que se torne informao e o mais importante transformar essa
informao uma base para tomada de deciso. O gerenciamento das informaes
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ser eficaz quando esta se tornar matria prima para o desenvolvimento estratgico
da organizao tornando assim um diferencial competitivo.
Segundo o Ferreira (2000), Informao o conhecimento extrado dos
dados. Diante do exposto, impossvel falar de informao e conhecimento sem
falar em comunicao afinal tudo se d atravs da comunicao seja verbal, escrita,
gestual, corporal, ou seja, tudo comunicao.
No caso deste trabalho cabe esse tema a partir da realidade gerencial,
pois a eficincia na comunicao deve ser de cima para baixo dentro da hierarquia
organizacional para que esta seja a mais rica e correta possvel evitando
interferncias e, assim minimizando os riscos de uma comunicao deficiente.
Segundo Daft (2006) 80% do tempo de um gerente so absorvidos pela
comunicao, sejam atravs de e-mails, telefonemas, conversas informais, portantoa necessidade de se comunicar de forma assertiva extremamente eficaz para a
organizao. Define ainda que que comunicao o processo pelo qual a
informao transmitida e entendida por duas ou mais pessoas, geralmente com a
inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
O Gerente como um canal central de informao
Figura 4 - O Gerente como canal central de informaoFonte: Daft, 2006
A globalizao tornou a vida organizacional muito rpida e as empresas
muitas vezes no se atentam a grande importncia que comunicar-se de maneira
eficaz. A comunicao ruim matria prima para problemas graves que atrapalham
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o fluxo de informaes e porque no dizer o processo de tomada de deciso no
nosso trabalho diariamente.
Daft (2006) identifica cinco elementos que compe o processo da
comunicao, codificar, mensagem, canal, decodificar, feedback, esses elementos
esto inseridos dentro da comunicao que acontece entre o transmissor e o
receptor.
Baseado no pensamento de Daft (2006), conclui-se que toda comunicao
de boa qualidade quando o receptor consegue entender o que foi comunicado pelo
emissor, por isso sempre necessrio realizar o feedback, para que o emissor
tenha certeza que a informao teve o efeito esperado.
Quadro 1 - ComunicaoFonte: Daft, 2006
Essa linha de pensamento do autor referente comunicao de grande
importncia saber escolher o canal correto (Conversa face a face, e-mail, telefone)
para que a comunicao seja eficaz, porm o comunicar transcende os limites da
fala e da escrita (comunicao verbal) e chega at o corpo, ou seja, o corpo fala
(comunicao no verbal). Diante dessa afirmao ao comunicar-se preciso ter
coerncia na fala para no se contradizer atravs da comunicao do corpo
tomando este cuidado com certeza a comunicao sempre ser mais eficaz e menos
problemtica.
Segundo Chiavenato (2004b), a gesto do conhecimento a ferramenta
que ultrapassa a importncia primordial dos valores financeiros to cobiados. O
Codificar Mensagem Canal Decodif icar Feedback
Selecionar
smbolos para
compor uma
mensagem
A formulao de
uma idia a ser
enviada para um
receptor
Transportador
de uma
comunicao
Traduzir os
smbolos usados
na mensagem
com o propsito
de interpretar
seu significado
Uma resposta
do receptor para
o transmissor da
comunicao
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capital financeiro tem seu valor, mas com o advento de novas realidades o
conhecimento est se tornando o primeiro na fila de ferramentas administrativas,
pois todas as outras ferramentas so criadas a partir do conhecimento adquirido
pelas pessoas e dessa forma criam o capital intelectual.
Baseado nas afirmaes de Chiavenato (2004b) e Daft (2006)
necessrio que as organizaes de qualquer segmento atentem a gesto da
informao e conhecimento e concomitantemente gesto de pessoas a fim de
conseguir maior eficcia na tomada de deciso que por conseqncia gera
diferencial competitivo.
Seguindo esta orientao a informao e o conhecimento so
imprescindveis para a tomada de decises e estas devem ser pautadas em bases
slidas derivadas de um capital intelectual bem estruturado por meio de tecnologiase desenvolvimento dos atores que esto inseridos no processo. Para isso
necessrio criar um ambiente propcio para a disseminao deste conhecimento e
ao mesmo tempo seguro o bastante para tornar a organizao diferenciada dentro
da grande competio na qual est inserida.
No sculo XXI se apresenta a obrigatoriedade do uso da tecnologia para
que se tenha agilidade nas respostas ao mercado/cliente e tambm o uso dessa
arma para a proteo dos segredos organizacionais.
A TI modifica profundamente o trabalho dentro das organizaes eprincipalmente fora delas. A ligao com a Internet, e a adoo daIntranet e redes internas de comunicao intensifica a globalizaoda economia atravs da globalizao da informao. A internet com suas avenidas digitais ou infovias e a democratizao doacesso a informao um sinal disso. Nessa nova era, quantomais poderosa a tecnologia da informao, tanto mais informado emais poderoso se torna o seu usurio, seja ele uma pessoa,organizao: seu principal combustvel e o mais importante recursoou insumo.Ela direciona todos os esforos e aponta os rumos aseguir. (Chiavenato, 2000 p.656)
Segundo Chiavenato (2000) a tecnologia passa a ser a principal
ferramenta a servio dos homens e passa de vilo dominador de eras industriaispassadas, a escravos dos humanos sendo utilizada para guardar e propagar o
conhecimento.
O Quadro 2 a seguir, ilustra a importncia da tecnologia na era da
informao em comparao com eras passadas o que permite visualizar o papel
fundamental da tecnologia na desburocratizao dos processos, aumentando a
qualidade do atendimento s partes interessadas, sejam internos ou externos.
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Era clssica
1900 1950
Inicio da industrializao
Estabilidade
Pouca mudana
Previsibilidade
Regularidade e certeza
Administrao Cientifica
Tria clssica
Relaes Humanas
Teoria da Burocracia
Era Neoclssica
1950 1990
Desenvolvimento industrial
Aumento da mudana
Fim da previsibilidade
Necessidade de inovao
Teoria neoclssica
Teoria Estruturalista
Tria comportamental
Teoria de sistemas
Teoria da contingncia
Era da Informao
Aps 1990
Tecnologia da informao
Globalizao
nfase nos servios
Acelerao nas mudanas
Imprevisibilidade
Instabilidade e incerteza
nfase na:
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Cliente
Globalizao
Quadro 2 - As trs eras da administrao no sculo XXFonte: Chiavenato (2000)
Esta exposio terica indica que a capacidade intelectual dos
colaboradores capaz de conduzir a organizao para atingir e superar metas
estipuladas desde que os gestores tenham a conscincia e desenvolvam
mecanismos a fim de tratar todas as informaes geradas pelo convvio dos seus
colaboradores dentro das organizaes.
Assim as organizaes bem sucedidas so aquelas que sabemconquistar e motivar as pessoas para que elas aprendam eapliquem seus conhecimentos na soluo de problemas e na buscada inovao rumo a excelncia. (Koulopoulos, Spinello & Wayneapud Chiavenato 2006)
As organizaes, segundo Chiavenato (2004a), precisam investir no s
em ativos tangveis pelo valor monetrio, mas tambm destinar suas economias no
capital intelectual, ou seja, na imaginao e na criatividade humana, pois essa afora propulsora que move e ou deve mover as organizaes.
Todo o emaranhado de dados e informao gerado por meio de
programas de incentivos ao uso da criatividade nas organizaes precisa ser tratado
de maneira padronizada a fim de que esse conhecimento gerado esteja disponvel a
todos os usurios da organizao. A Tecnologia da informao uma das principais
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ferramentas utilizadas para armazenar grande quantidade de dados com facilidade e
rapidez de acesso.
A Tecnologia da informao (TI) pode ajudar a montar e aprimorar aestratgia ao fornecer melhores dados e informaes dentro da
organizao (Aplicao Interna) alm de ajudar a organizaoredefinir e apoiar a relao com os clientes, fornecedores e outrasorganizaes (Aplicao externa) Daft (2006)
A responsabilidade por essa padronizao da Tecnologia da informao
(TI) que por meio de softwares armazenam esses conhecimentos.
Embora a TI desempenhe um papel importante por permitir oarmazenamento e a disseminao de dados e informaes naorganizao a tecnologia apenas parte de um quebra cabeasmaior Daft (2006)
Um sistema completo de administrao do conhecimento incluindono s os processos para captar e armazenar o conhecimento e
organiz-lo para o fcil acesso, mas tambm os mtodos de gerarnovo conhecimento por meio de aprendizagem, e de compartilhar oconhecimento com toda a organizao. A TI sozinha no basta paralidar com esse problema complexo Daft (2006)
A soma destes pressupostos sinaliza que todos os atores que compe a
organizao tecnologia e ser humano precisam estar direcionados e coesos para
que a tomada de deciso acontea de forma assertiva, pois apenas a tecnologia
incapaz de sustentar toda a mquina organizacional.
2.3.4 Liderana
Segundo Chiavenato (2004b), a liderana necessria em todas as
organizaes, ou seja, nas empresas e em seus departamentos, em razo de sua
habilidade em influenciar atravs do processo de comunicao a fim de obter
objetivos especficos.
Liderana a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao
das metas organizacionais. (DAFT, 2006, p.373).As idias de Chiavenato (2004b) e Daft (2006) reforam a importncia e a
aceitabilidade das lideranas informais existentes dentro das organizaes, ou seja,
aquelas pessoas que no ocupam cargos de liderana, contudo so reconhecidos e
respeitados como verdadeiros lderes em razo de seu poder de influncia, sua
habilidade de negociao e seu carisma.
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Liderana um processo contnuo de escolha que permite empresa
caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e
externas. (CHIAVENATO, 2004b, p.101).
Esses outros aspectos de liderana levantados por Chiavenato enfatizam
a necessidade que a organizao possui de encontrar pessoas com habilidades,
conhecimentos e atitudes que proporcionem condies satisfatrias nas tomadas de
decises e na execuo e controle dos processos organizacionais.
Chiavenato (2004b) menciona que vrios autores e humanistas classificam
a teoria sobre a liderana em trs grupos, Traos de Personalidade, Estilos de
Liderana e Situacionais da Liderana:
a) Teorias de Traos de Personalidade: caracterstica marcante de
personalidade possuda pelo lder, por meio dos quais pode influenciaro comportamento de seus liderados. Alguns traos de personalidade
podem ser definidos como, traos fsicos, intelectuais, sociais e traos
relacionados tarefa.
Essas caractersticas se adquam a um trao ou conjunto deles,
dependendo da liderana, essas no se aplicam a todas as
organizaes que necessitam de caractersticas diferentes dos lderes
ou situaes de emergncias que exige um tipo de comportamento do
lder, enquanto uma situao de estabilidade exige caractersticasdiferentes.
b) Teorias sobre estilos de liderana so maneiras e estilos de se
comportar adotadas pelo lder. Essa teoria menciona os estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados.
b.1) Liderana autocrtica, onde o lder centraliza as decises e impe
suas ordens ao grupo. Esse tipo de comportamento mostra uma
forte tenso, frustrao e agressividade, e do outro lado, nenhuma
espontaneidade, iniciativa ou formao de grupos de amizade. Atarefa s se realizava com a presena fsica do lder.
b.2) Liderana liberal delega literalmente as decises ao grupo e o
deixa vontade para a execuo da tarefa sem controle. As
tarefas so desenvolvidas com pouca produtividade, perdendo
tempo com problemas pessoais e no relacionadas ao trabalho.
Existe um forte individualismo e pouco respeito ao lder.
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b.3) Liderana democrtica, o lder procura conduzir e orientar o grupo,
por meios democrticos, motivando assim a participao de todos
do grupo. O lder e seus subordinados desenvolvem
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho se
torna mais suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta,
pois h um comprometimento, e integrao do grupo dentro de
um clima de satisfao.
Essa perspectiva evidencia que na prtica o lder utiliza os trs tipos de
liderana conforme a situao, as pessoas e a tarefa a ser executada. Ele procura
na execuo da tarefa consultar seus subordinados antes de tomar a deciso, ele
utiliza a liderana autocrtica, democrtica e liberal. Saber quando aplicar, em que
circunstncias e com quem o desafio da liderana.c) Teorias situacionais da liderana: adequao do comportamento do
lder perante as circunstncias da situao. Essas teorias so mais
atrativas ao administrado, pois aumentam as possibilidades de mudar a
situao para o melhor modelo de liderana ou mudar o modelo de
liderana para se adequar situao.
Existem grandes diferenas entre as qualidades do gerente e
qualidades de lder que est relacionada fonte de poder e ao nvel de
consentimento entre as partes, lder e subordinados.Segundo Daft (2006) poder A habilidade potencial de influenciar o
comportamento dos outros.
Nas organizaes normalmente existem cinco fontes de poder:
1- Poder legtimo: Hierarquia organizacional. As bases do poder legtimo
so os valores culturais, aceitao da estrutura social, e a nomeao
por uma autoridade legtima. O poder est no cargo e no no indivduo
2- Poder de recompensa: Estrutura organizacional. Os gerentes
influenciam o comportamento atravs do uso de recompensas, paramotivar o subordinado.
3- Poder coercitivo: Capacidade do gerente de punir como meio de
influenciar o comportamento dos subordinados. A punio se manifesta
de vrias maneiras, desde a advertncia at a demisso.
4- Poder de especializao: Habilidades do gerente. A capacidade de
influenciar pelo conhecimento, habilidade e experincia.
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5- Poder de referncia: Influenciar o outro pela fora do seu carisma ou
por caractersticas pessoais que so admiradas. Tem como base a
identificao com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
Os trs primeiros tipos de poder tm como base o poder de posio,
enquanto os outros tm como bases de poderes pessoais. A partir do momento que
as pessoas se comportam de maneira conformada com as diretrizes de outras,
comea a resultar recompensas e evitam punies.
O poder legtimo e o de especializao podem estimular a credibilidade
pessoal, a qual pode ser usada para convencer os colaboradores da importncia das
atitudes e comportamentos que esto sendo demandados.
Segundo Marins Filho (2008) "Liderana - um tema que vem sendo
discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser lder, formar lderes umdesafio constante do homem e das organizaes. O autor menciona que o lder
possui 12 atributos de liderana como, a disposio de inovao, automotivao,
senso de justia, planos definidos, foco nos objetivos, perseverana, pr-ativo,
personalidade positiva, empatia, detalhista, responsabilidade pelos erros, capaz de
desenvolver outros lderes e crena em seus princpios.
2.3.5 Processo
O conceito de processo tem suas razes aliceradas na teoria da
burocracia:
uma forma organizao humana que se baseia na racionalidade,isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos afim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dessesobjetivos. (CHIAVENATO, 2000, p.304).
Com base nesse pensamento, as organizaes so constitudas por
processos seja em mbito de manufatura ou administrativo, pois todo oprocedimento que gere algum resultado tem uma entrada, processamento e sada,
processo.
Processo quanto existncia, so a introduo de insumo(entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas eregras que ao processarem os insumos, transformam-nos emresultados que sero enviados (sadas) aos clientes do processo.(CRUZ, 2005, p. 63 ).
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Conclui-se que os processos criados na organizao so baseados no
conhecimento a fim de criar processos enxutos cujo objetivo produzir o mximo
possvel em um tempo menor evitando desperdcios, portanto reduzindo custos.
Segundo Cruz (2005) o mesmo processo tem caractersticas diferenciadas
para cada organizao e, a varivel de dependncia est no inputdo processo, ou
seja, depende das informaes colocadas no incio se forem corretas, a chance de
sucesso maior. Lembrando que todo o processo fundamentado em trs pontos
chaves:
ENTRADA == PROCESSAMENTO == SADA
Todo processo precisa agregar valor e isso chamado de processos de
negcios que Cruz (2005) define:
Processo de Negocio o conjunto de atividades que tem por objetivotransformar insumos, adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens
ou servios que sero entregues e devem atender seus clientes.
Existem trs tipos de processo de negocio, primrio e secundrio eo latente. O primeiro tem foco em produo e o segundo soidentificados como processos de suporte e o latente que s deveocorrer quando existir a necessidade de produzir um bem/servio,uma vez suprida a necessidade interrompido o processo, porexemplo, o recall. (CRUZ, 2005, p. 64).
Este enfoque demonstra que qualquer que seja o processo precisa ser
analisado e controlado sistematicamente para que se identifique o problema antesque ele possa acontecer. As funes de um administrador formam um processo
administrativo mais do que uma seqncia cclica, pois elas so relacionadas
intimamente em uma interao dinmica. O processo administrativo interativo e
dinmico. O Administrador tem como funes bsicas o planejamento, a
organizao, a direo e o controle.
Segundo Chiavenato (2004b) planejamento definido como a funo
administrativa, por servir de base para as demais funes, que define quais os
objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los..
Existem trs nveis de planejamento:
1) Planejamento Estratgico o mais amplo e abrange toda a
organizao, tendo como caractersticas a projeo de longo prazo,
envolve a empresa no seu todo e definido pela cpula da
organizao.
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2) Planejamento Ttico abrange todos os departamentos da organizao,
com as caractersticas de projeo de mdio prazo, envolve cada
departamento na sua individualidade e definido no nvel
intermedirio.
3) Planejamento Operacional abrange cada tarefa ou atividade especfica,
tendo como caracterstica a projeo de curto prazo, envolve cada
atividade isoladamente e definido pelo nvel operacional.
Com esses trs nveis a organizao tem condies de verificar qual o
planejamento melhor atender suas necessidades. Para que ela possa alcanar
seus objetivos tendo um plano de ao eficaz para cada ao desempenhada.
Nesse mesmo pensamento Chiavenato (2004b) define que a organizao
pode assumir vrios significados: Organizao como uma entidade social aorganizao social dirigida para objetivos especficos e deliberadamente
estruturada.
Organizao como funo administrativa e parte integrante doprocesso administrativo. Nesse sentido, organizao significa o atode organizar, estruturar e integrados recursos e os rgosincumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies eas relaes entre eles. (CHIAVENATO, 2004b, p. 142)
A partir disso, entende-se que organizar consiste em determinar as
atividades necessrias para se alcanar os objetivos planejados (especializao);
agrupar atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao) e designar as
atividades para as pessoas especficas (cargos e tarefas).
Segundo Chiavenato(2004b) a direo pode se dar em trs nveis
distintos: direo em nvel global, direo em nvel departamental e direo em nvel
operacional. A direo a terceira funo administrativa, pois ela aciona e dinamiza
a