Gestión del talento humano y desempeño laboral del
personal del estado mayor del Comando de Educación
y Doctrina del Ejército-Chorrillos-2019
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS MILITARES
Con mención en Planeamiento Estratégico y Toma de
Decisiones
AUTOR (A):
Bach. Alcántara Minchola Henry Arturo
Bach. Alanoca Sánchez Jefferson Jesús
Bach. Alvarado Chávez Sarita Rosario
ASESOR (A):
Mg. Paredes Manrique Liza Patricia
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Técnico Apoyo Administrativo
LIMA -PERÚ
2019
ii
Conformidad
Jurado de Sustentación de Tesis
Los abajo firmantes, miembros del jurado evaluador de la sustentación de tesis
titulada: Gestión del talento humano y desempeño laboral del personal del estado
mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos – 2019, dan
conformidad de la aprobación de la defensa de tesis a cargo de los Bachilleres Henry
Arturo Alcántara Minchola, Jefferson Jesús Alanoca Sánchez y Sarita Rosario
Alvarado Chávez, sugiriendo continúe con el procedimiento para optar el grado
académico de: Maestro en Ciencias Militares con mención en Planeamiento
Estratégico y Toma de decisiones.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Presidente (a)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Secretario (a)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Vocal (a)
iii
Agradecimiento
A Dios porque siempre nos apoya, cuidándonos
y proporcionándonos fortaleza para continuar.
A la Escuela Superior de Guerra del Ejército –
Escuela de Post Grado, por las enseñanzas
vertidas durante la realización de nuestros
estudios.
iv
Dedicatoria
A nuestros padres, quienes nos guían por el
buen camino, siendo nuestra fortaleza para
seguir adelante y no desmayar en los problemas
que se presentaban, enseñándonos a encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni
desfallecer en el intento.
A nuestros instructores quienes dieron lo mejor
de ellos para otorgarnos una instrucción y
educación de alto nivel.
v
Declaración Jurada de Autoría
Mediante el presente documento, Yo, Alcántara Minchola Henry Arturo, identificado
con Documento Nacional de Identidad Nº 43379168 con domicilio real en calle
Elena Fray de Pastor nº 40 Villa Militar Oeste, en el distrito de Chorrillos, provincia
de Lima , departamento de Lima, estudiante de la VII Maestría en Ciencias militares
con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones, de la Escuela
Superior de Guerra-Escuela de Posgrado del Ejército del Perú (ESGE-EPG) declaro
bajo juramento que:
Soy el autor de la investigación titulada Gestión del talento humano y
desempeño laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército - Chorrillos – 2019, que presento a los 30 días de noviembre
del año 2019, ante esta institución con fines de optar el grado académico de Maestro
en Ciencias militares con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones.
Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por
ningún otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título
profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,
fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a
los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo
vigente relacionado a dicha responsabilidad.
Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a
la realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.
Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso contrario,
eximo de toda responsabilidad a la Escuela Superior de Guerra del Ejercito - Escuela
de Posgrado y me declaro como el único responsable.
_________________________
Alcántara Minchola Henry Arturo
D.N.I. N° 43379168
vi
Declaración Jurada de Autoría
Mediante el presente documento, Yo, Alanoca Sánchez Jefferson Jesús, identificado
con Documento Nacional de Identidad Nº 40422376 con domicilio real en Pasaje
Elena Fray de Pastor nº 63 Villa Militar Oeste, en el distrito de Chorrillos, provincia
de Lima , departamento de Lima, estudiante de la VII Maestría en Ciencias militares
con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones, de la Escuela
Superior de Guerra-Escuela de Posgrado del Ejército del Perú (ESGE-EPG) declaro
bajo juramento que:
Soy el autor de la investigación titulada Gestión del talento humano y
desempeño laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército - Chorrillos – 2019, que presento a los 30 días de noviembre
del año 2019, ante esta institución con fines de optar el grado académico de Maestro
en Ciencias militares con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones.
Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por
ningún otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título
profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,
fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a
los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo
vigente relacionado a dicha responsabilidad.
Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a
la realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.
Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso contrario,
eximo de toda responsabilidad a la Escuela Superior de Guerra del Ejército - Escuela
de Posgrado y me declaro como el único responsable.
_________________________
Alanoca Sánchez Jefferson Jesús
D.N.I. N° 40422376
vii
Declaración Jurada de Autoría
Mediante el presente documento, Yo, Alvarado Chávez Sarita Rosario, identificado
con Documento Nacional de Identidad Nº 43310362 con domicilio real en Avenida
Independencia nº 226, en el distrito de Barranco, provincia de Lima, departamento
de Lima, estudiante de la VII Maestría en Ciencias militares con mención en
planeamiento estratégico y toma de decisiones, de la Escuela Superior de Guerra-
Escuela de Posgrado del Ejército del Perú (ESGE-EPG) declaro bajo juramento que:
Soy el autor de la investigación titulada Gestión del talento humano y
desempeño laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército - Chorrillos – 2019, que presento a los 30 días de noviembre
del año 2019, ante esta institución con fines de optar el grado académico de Maestro
en Ciencias militares con mención en planeamiento estratégico y toma de decisiones.
Dicha investigación no ha sido presentada ni publicada anteriormente por
ningún otro investigador ni por el suscrito, para optar otro grado académico ni título
profesional alguno. Declaro que se ha citado debidamente toda idea, texto, figura,
fórmulas, tablas u otros que corresponde al suscrito u a otro en respeto irrestricto a
los derechos del autor. Declaro conocer y me someto al marco legal y normativo
vigente relacionado a dicha responsabilidad.
Declaro bajo juramento que los datos e información presentada pertenecen a
la realidad estudiada, que no han sido falseados, adulterados, duplicadas ni copiados.
Que no he cometido fraude científico, plagio o vicios de autoría; en caso contrario,
eximo de toda responsabilidad a la Escuela Superior de Guerra del Ejercito - Escuela
de Posgrado y me declaro como el único responsable.
_________________________
Alvarado Chávez Sarita Rosario
D.N.I. N° 43310362
viii
Autorización de Publicación
A través del presente documento autorizo a la Escuela Superior de Guerra-Escuela
de Posgrado del Ejército del Perú la publicación del texto completo o parcial de la
tesis de grado titulada Gestión del talento humano y desempeño laboral del personal
del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos –
2019, presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención
en Planeamiento Estratégico y Toma de Decisiones, en el Repositorio Institucional y
en el Repositorio Nacional de Tesis (RENATI) de la SUNEDU, de conformidad al
marco legal y normativo vigente. La tesis se mantendrá permanente e
indefinidamente en el Repositorio para beneficio de la comunidad académica y de la
sociedad. En tal sentido autorizo gratuitamente y en régimen de no exclusividad los
derechos estrictamente necesarios para hacer efectiva la publicación, de tal forma que
el acceso al mismo sea libre y gratuito, permitiendo su consulta e impresión, pero no
su modificación. La tesis puede ser distribuida, copiada y exhibida con fines
académicos siempre que se indique la autoría y no se podrán realizar obras derivadas
de la misma.
Fecha, 30 de noviembre de 2019
_________________________
Alcántara Minchola Henry Arturo
D.N.I. N° 43379168
ix
Autorización de Publicación
A través del presente documento autorizo a la Escuela Superior de Guerra-Escuela
de Posgrado del Ejército del Perú la publicación del texto completo o parcial de la
tesis de grado titulada Gestión del talento humano y desempeño laboral del personal
del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos –
2019 presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención
en Planeamiento Estratégico y Toma de Decisiones, en el Repositorio Institucional y
en el Repositorio Nacional de Tesis (RENATI) de la SUNEDU, de conformidad al
marco legal y normativo vigente. La tesis se mantendrá permanente e
indefinidamente en el Repositorio para beneficio de la comunidad académica y de la
sociedad. En tal sentido autorizo gratuitamente y en régimen de no exclusividad los
derechos estrictamente necesarios para hacer efectiva la publicación, de tal forma que
el acceso al mismo sea libre y gratuito, permitiendo su consulta e impresión, pero no
su modificación. La tesis puede ser distribuida, copiada y exhibida con fines
académicos siempre que se indique la autoría y no se podrán realizar obras derivadas
de la misma.
Fecha, 30 de noviembre de 2019
_________________________
Alanoca Sánchez Jefferson Jesús
D.N.I. N° 40422376
x
Autorización de Publicación
A través del presente documento autorizo a la Escuela Superior de Guerra-Escuela
de Posgrado del Ejército del Perú la publicación del texto completo o parcial de la
tesis de grado titulada Gestión del talento humano y desempeño laboral del personal
del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos –
2019, presentada para optar el grado de Maestro en Ciencias militares con mención
en Planeamiento Estratégico y Toma de Decisiones, en el Repositorio Institucional y
en el Repositorio Nacional de Tesis (RENATI) de la SUNEDU, de conformidad al
marco legal y normativo vigente. La tesis se mantendrá permanente e
indefinidamente en el Repositorio para beneficio de la comunidad académica y de la
sociedad. En tal sentido autorizo gratuitamente y en régimen de no exclusividad los
derechos estrictamente necesarios para hacer efectiva la publicación, de tal forma que
el acceso al mismo sea libre y gratuito, permitiendo su consulta e impresión, pero no
su modificación. La tesis puede ser distribuida, copiada y exhibida con fines
académicos siempre que se indique la autoría y no se podrán realizar obras derivadas
de la misma.
Fecha, 30 de noviembre de 2019
_________________________
Alvarado Chávez Sarita Rosario
D.N.I. N° 43310362
xi
Índice
Caratula……………………………………………………………………………...i
Conformidad .......................................................................................................... ii
Agradecimiento ..................................................................................................... iii
Dedicatoria............................................................................................................ iv
Declaración Jurada de Autoría ................................................................................ v
Declaración Jurada de Autoría ............................................................................... vi
Declaración Jurada de Autoría .............................................................................. vii
Autorización de Publicación ................................................................................ viii
Autorización de Publicación .................................................................................. ix
Autorización de Publicación ................................................................................... x
Índice………………………………………………………………………………xi
Índice de Tablas .................................................................................................. xiv
Índice de Figuras .................................................................................................. xv
Resumen ............................................................................................................. xvi
Abstract ............................................................................................................. xvii
Introducción ...................................................................................................... xviii
CAPÍTULO I ...................................................................................................... xx
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... xx
1.1 Descripción de la realidad problemática .................................................... 21
1.2 Delimitación del problema ........................................................................ 23
1.2.1 Delimitación temática ............................................................................... 23
1.2.2 Delimitación teórica .................................................................................. 23
1.2.3 Delimitación espacial ................................................................................ 24
1.2.4 Delimitación temporal .............................................................................. 24
1.3 Formulación del problema ........................................................................ 24
1.3.1 Problema general ...................................................................................... 24
1.4 Objetivos de la investigación .................................................................... 24
1.4.1 Objetivo General ...................................................................................... 24
1.5 Justificación e importancia de la investigación .......................................... 25
1.6 Limitaciones de la investigación ............................................................... 26
CAPÍTULO II .................................................................................................... 27
MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 27
2.1 Antecedentes de la investigación............................................................... 28
2.1.1 Antecedentes internacionales .................................................................... 28
2.1.2 Antecedentes nacionales ........................................................................... 31
2.2 Bases teóricas ........................................................................................... 33
xii
2.2.1 Base teóricas de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano ....... 33
2.2.2 Base teórica de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral .................... 36
2.3 Marco conceptual ..................................................................................... 38
2.3.1 Marco conceptual de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano 38
2.3.2 Marco conceptual de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral ........... 41
2.4 Definición de Términos ............................................................................ 43
CAPÍTULO III ................................................................................................... 46
HIPÓTESIS Y VARIABLES ............................................................................. 46
3.1 Variables de estudio .................................................................................. 47
3.1.1 Definición conceptual ............................................................................... 47
3.1.2 Definición operacional .............................................................................. 48
3.2 Hipótesis................................................................................................... 49
3.2.1 Hipótesis general ...................................................................................... 49
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 50
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 50
4.1 Enfoque de investigación .......................................................................... 51
4.2 Tipo de investigación ................................................................................ 51
4.3 Método de investigación ........................................................................... 51
4.4 Alcance de investigación .......................................................................... 51
4.5 Diseño de investigación ............................................................................ 52
4.6 Población, muestra y unidad de estudio ..................................................... 52
4.6.1 Población de estudios................................................................................ 52
4.6.2 Muestra de estudio .................................................................................... 52
4.6.3 Unidad de estudio ..................................................................................... 54
4.7 Fuente de información .............................................................................. 54
4.8 Técnicas e instrumento de recolección de datos ........................................ 54
4.8.1 Técnica de recolección de datos ................................................................ 54
4.8.2 Instrumento de recolección de datos.......................................................... 54
4.9 Método de análisis de datos ...................................................................... 55
CAPÍTULO V .................................................................................................... 56
RESULTADOS .................................................................................................. 56
5.1 Análisis descriptivo ........................................................................................ 57
5.2 Análisis inferencial ......................................................................................... 66
CAPÍTULO VI ................................................................................................... 71
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 71
Conclusiones ........................................................................................................ 74
Referencias Bibliográficas.................................................................................... 94
xiii
ANEXOS .......................................................................................................... 106
Anexo 1: Matriz de consistencia ......................................................................... 107
Anexo 2: Instrumento de investigación ............................................................... 108
Instrumento de recolección de datos ................................................................... 108
Instrumento de recolección de datos ................................................................... 111
Anexo 3: Validación del instrumento ................................................................. 113
Anexo 4: Autorización para el levantamiento de información ............................. 116
Anexo 5: Base de datos ...................................................................................... 118
Anexo 6: CD ...................................................................................................... 126
xiv
Índice de Tablas
Tabla 1
Distribución del personal del estado mayor de acuerdo a lo manifestado de la
gestión del talento humano. .................................................................................. 57
Tabla 2
Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo con lo manifestado del
desempeño laboral................................................................................................ 58
Tabla 3
Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo a lo manifestado del
comportamiento funcionario................................................................................. 59
Tabla 4
Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo con lo manifestado de las
condiciones personales ......................................................................................... 60
Tabla 5
Distribución del personal del Estado Mayor de acuerdo con lo manifestado del
rendimiento productivo ........................................................................................ 61
Tabla 6
Distribución de encuestados de acuerdo a la percepción sobre la gestión del talento
humano y el desempeño laboral............................................................................ 62
Tabla 7
Distribución de encuestados de acuerdo con la percepción sobre la gestión del
talento humano y el comportamiento funcionario ................................................. 63
Tabla 8
Distribución de encuestados de acuerdo con la percepción sobre la gestión del
talento humano y las condiciones personales ........................................................ 64
Tabla 9
Distribución de encuestados de acuerdo con la percepción sobre la gestión del
talento humano y el rendimiento y productividad ................................................. 65
Tabla 10
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y
productividad ....................................................................................................... 70
Tabla 11
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el comportamiento
funcionario ........................................................................................................... 68
Tabla 12
Escala de valores de Rho de Spearman ................................................................. 68
Tabla 13
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y las condiciones
personales ............................................................................................................ 69
xv
Índice de Figuras
Figura 1: Distribución porcentual, niveles de la gestión del talento humano ......... 57
Figura 2: Distribución porcentual, niveles del desempeño laboral ......................... 58
Figura 3: Distribución porcentual, niveles del comportamiento funcionario .......... 59
Figura 4: Distribución porcentual, niveles de las condiciones personales .............. 60
Figura 5: Distribución porcentual, niveles del rendimiento productivo ................. 61
Figura 6: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el desempeño
laboral .................................................................................................................. 62
Figura 7: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el
comportamiento funcionario................................................................................. 63
Figura 8: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y las
condiciones personales ......................................................................................... 64
Figura 9: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el rendimiento
y productividad .................................................................................................... 65
Figura 10: Dimensiones del Modelo de Gestión Organizacional basado en el logro
de objetivos .......................................................................................................... 77
Figura 11: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Condiciones Laborales
............................................................................................................................ 78
Figura 12: Intersección Dimensiones Condiciones Laborales y Productividad ...... 79
Figura 13: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Productividad ........... 79
Figura 14: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano, Condiciones Laborales y
Productividad ....................................................................................................... 80
Figura 15: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos ....... 81
Figura 16: Modelo de proceso de capacitación para mejorar el desempeño del
recurso humano .................................................................................................... 83
Figura 17: Pasos para el desarrollo de cursos de capacitación mediante diseño
instruccional ......................................................................................................... 90
Figura 18: Técnicas o métodos de capacitación posibles ....................................... 90
xvi
Resumen
El presente trabajo de investigación de título “Gestión del talento humano y
desempeño laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército-Chorrillos-2019”, tuvo como objetivo de la investigación
determinar el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejercito-Chorrillos-2019. Esta investigación tuvo un enfoque cuantitativo, del tipo
básica y alcance correlacional. La población o universo de interés de esta
investigación estuvo conformada por el personal del Comando de Educación y
Doctrina del Ejercito, siendo sus variables: La Gestión del Talento Humano y el
Desempeño Laboral. El método empleado en la investigación fue el hipotético-
deductivo, los cuestionarios estuvieron constituidos por 30 y 27 preguntas
respectivamente siguiendo el modelo de la escala de Likert, los cuales brindaron
información acerca de la gestión del talento humano y el desempeño laboral y sus
dimensiones, cuyos descriptivos se presentan gráfica y textualmente en los análisis
de datos descriptivos e inferenciales, sometiéndose a prueba la hipótesis general y las
específicas. La investigación concluye con el resultado 0.054 el cual indica que existe
relación prácticamente nula, asimismo el nivel de significancia bilateral p= 0.634 lo
cual indica que el valor es superior al margen de error permitido de 0,05 decidiéndose
por lo tanto, aceptar la hipótesis nula y desestimándose la hipótesis alterna, lo que
significa que el nivel de relación entre la gestión del talento humano y desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejercito es prácticamente nula.
Palabras clave: Desempeño laboral, gestión del talento humano
xvii
Abstract
This research work entitled "Management of human talent and work performance of
staff of the staff of the Command of Education and Doctrine of the Army-Chorrillos-
2019", aimed at the investigation to determine the relationship between the
management of human talent and the work performance of the staff of the staff of the
Education and Doctrine Command of the Ejercito-Chorrillos-2019. This research had
a quantitative approach, of the basic type and correlational scope. The population or
universe of interest of this research, was formed by the Command of Education and
Doctrine of the Army, its variables being: The Management of Human Talent and
Labor Performance. The method used in the investigation was the hypothetical-
deductive. The questionnaires were made up of 30 and 27 questions respectively
following the Likert scale model. The questionnaires provided information about the
management of human talent and work performance and its dimensions, whose
graphs are presented graphically and textually in the analysis of descriptive and
inferential data, testing the general and specific Hypotheses. The investigation
concludes with the result 0.054 which indicates that there is a practically null
relationship between the variables and is also at the high correlation level, the level
of bilateral significance being p = 0.634, the null hypothesis being accepted and the
alternative hypothesis being rejected, which means that the level of relationship
between the Management of human talent and work performance of staff of the staff
of the Command of Education and Doctrine of the Army is practically nil.
Keywords: Labor performance, human talent management
xviii
Introducción
Hoy en día son muchos los factores, que contribuyen con el desarrollo de las
organizaciones, pueden ser externos, así como internos. Estos constituyen un
escenario dinámico, competitivo y complejo para los lideres frente los cambios
constantes del mundo globalizado, esta dinámica en las organizaciones ha dado lugar
también a una transformación en las relaciones laborales, trayendo consigo un
cambio de paradigmas con respecto a las personas al interior de las organizaciones,
dejando de ser vistas como máquinas o recursos, consideradas hoy en día como los
más importantes, y de gran valor estratégico.
El estudio de la gestión del talento humano es un nuevo concepto, que ha ido
evolucionando sobre la base del manejo de los recursos humanos, para lograr mejorar
el desempeño laboral de las personas hoy en día en las organizaciones, lo cual traerá
consigue a su vez mejorar la calidad de los servicios, así como el logro de las metas
y objetivos planteados, es así que la gestión del talento humano se vuelve muy
importante, el reto entonces está en la capacidad de gestionar el talento humano en
nuestra institución.
Nuestra investigación lleva por título “Gestión del talento humano y desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejército-Chorrillos-2019”, teniendo como objetivo determinar el nivel de relación
entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral, que sirvan a la institución
como herramienta para observar y reevaluar sus procesos e identificar aquellas
debilidades que puedan estar afectando su normal desempeño, así como su
desarrollo.
La presente investigación está dividida en seis capítulos: El capítulo I presenta el
planteamiento del problema de investigación, los objetivos y su justificación. El
capítulo II, presenta el marco teórico de la gestión del talento humano y el desempeño
laboral, así como los antecedentes de las investigaciones internacionales y
nacionales. En el capítulo III se plantean las variables de estudio y la Hipótesis de
investigación. El capítulo IV describe como se llevó a cabo la metodología de la
xix
investigación, siguiendo un enfoque cuantitativo, del tipo básica y empleando el
método hipotético deductivo. El capítulo V presenta los resultados del procesamiento
de los datos mediante un análisis descriptivo y otro inferencial que sometido a prueba
nuestra hipótesis general y las específicas, en base a los resultados se aceptó la
hipótesis nula y se desestimó la hipótesis general, tomando la misma sintaxis las
hipótesis específicas que tenían también un grado de correlación prácticamente nula
entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral y el capítulo VI, contiene
el análisis y la discusión de los resultados, lo cual no fortaleció nuestras teorías sobre
la relación del talento humano y el desempeño laboral, siendo enfáticos en las
conclusiones que pudimos apreciar durante la investigación ciertas deficiencias en la
estructura de gestión del talento humano del Comando de Educación y Doctrina del
Ejercito, que pueden estar afectando fuertemente sus procesos de gestión del talento
humano y por ende el desempeño laboral de su personal, realizando recomendaciones
a fin de mejorar estas deficiencias, para lo cual se hacen dos propuestas: el modelo
de gestión organizacional basado en el logro de objetivos y el modelo de proceso de
capacitación para mejorar el desempeño del recurso humano, contribuyendo de esta
manera con la institución en la mejora continua, en el cumplimiento de sus metas y
objetivos, en la responsabilidad social y el desarrollo humano del personal, en
beneficio del COEDE y de la sociedad.
La gestión del talento humano es un área muy sensible en la mentalidad que
predomina en los líderes de las organizaciones. Es cambiante y situacional, pues
depende además de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, la tecnología
utilizada, los procesos internos, factores externos e internos de las personas y otra
infinidad de variables importantes, que la hacen muy compleja y debe ser tomada
con mucha responsabilidad por la institución.
21
1.1 Descripción de la realidad problemática
En el año 2018, el Banco Mundial elaboró un índice que mide el talento y la
capacidad de la población para producir valor, una de las claves del desarrollo. El
capital humano se refiere a la suma de conocimientos, aptitudes y salud que la
población acumula a lo largo de su vida y resulta imprescindible para el crecimiento
económico de un país y la reducción de pobreza. Este informe manifiesta que:
"Debido a que la inversión en capital humano puede que no produzca retorno durante
varios años, los políticos tienden a pensar en alternativas más a corto plazo para
limpiar su reputación, el índice mide la cantidad de capital humano que un niño
promedio nacido en 2018 puede esperar captar, además precisó que las cifras
esconden muchas dispersiones, por ejemplo, de género. Perú se ubicó en el puesto 72
de un total de 112 países”.
¿Que nos está diciendo el Banco Mundial?, nos está poniendo en evidencia la
necesidad de que los países como el nuestro, necesita invertir más en capital humano,
además les deja como mensaje a los ministros de Economía y Finanzas de los países
objeto de estudio que, la inversión en capital humano es tanto o más importante que
la inversión en capital físico”. Este estudio también mostro que existen experiencias
de valor en países como Brasil, Chile y Colombia que muestran que es posible hacer
políticas a gran escala para el desarrollo en la primera infancia.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE),
manifiesta que la inversión en el recurso humano es una estrategia central en los
países que conforman esta organización, la cual promueve la prosperidad económica,
el pleno empleo y la cohesión social de sus habitantes. Los individuos, las
organizaciones y las naciones reconocen de manera creciente que los altos niveles de
conocimiento, habilidades y competencias son esenciales para asegurar un futuro
exitoso.
En América Latina, un estudio realizado por la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL), señala que la pobreza de las naciones se debe
a que no ha existido una adecuada inversión en capital humano, y que solo un
acelerado aumento de la formación de capital humano puede sacar rápidamente a la
22
región de la pobreza. De hecho, lo que la región necesita podría llamarse un shock
de capital.
En el Perú el desarrollo del capital humano no es favorable, ya que aún no se ha
alcanzado un nivel de desarrollo adecuado, esto se debe principalmente a la falta de
presupuesto y de enfoque en que la educación es lo más importante, a esto se suma
el exceso de informalidad que existe en nuestro país, el cual no permite que la gestión
del capital humano se desarrolle apropiadamente.
Las Fuerzas armadas son grandes gestores de capital humano, sin embargo, la
gestión del capital humano es impulsado más, por la falta de personal que, por una
verdadera relevancia de las personas, sin tener en cuenta que el capital humano es el
recurso más importante de las organizaciones, que no puede ser obviado ni sometido
a sistemas de gestión anticuados o en el peor de los casos poco adecuados o poco
eficientes.
El Ejercito del Perú, es una institución cerrada de organización vertical, que
actualmente están atravesando un proceso de transformación, para adaptarse a la
situación actual y a los nuevos roles estratégicos de las Fuerzas Armadas que
demandan las amenazas actuales, y es en ese contexto que los investigadores hemos
observado que existen deficiencias en la parte administrativa de las instituciones, en
nuestro caso particular, en la gestión del talento humano y el desempeño laboral del
personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército.
En este contexto, la Gestión del Talento Humano, se convierte en un aspecto
crucial, pues el éxito de las instituciones obedece en gran medida de lo que las
personas hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar
grandes beneficios. Es así que el departamento de recursos humanos (personal), se
convierte en el socio estratégico de todas las demás áreas, capaz de potenciar el
trabajo en equipo y transformar la organización, esa es su finalidad: Que las personas
se desarrollen integralmente en forma individual y grupal, estar dispuestos al cambio
y así hacer crecer a la Institución.
23
Consecuentemente, es necesario contar con una técnica administrativa para la
aplicación adecuada de los procesos de selección, de formación y capacitación y de
orientación para el personal para lograr que sus conocimientos, habilidades y
destrezas contribuyan a mejorar el crecimiento personal y a generar estilos de
liderazgo que influyan en las actitudes del comportamiento gerencial que conlleven
a un buen desempeño laboral, logrando eficiencia en sus procesos y obteniendo los
resultados adecuados, lo conllevará a brindar bienestar a todo el personal.
Lamentablemente se ha observado que la evaluación del desempeño laboral del
personal es vista como un trámite más que hay que cumplir, sus resultados no son
utilizados para detectar necesidades de capacitación, tampoco para realizar ningún
tipo de mejora que sirva para motivar al personal.
A través de la presente investigación se pretende identificar si el desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina de
Ejército, Chorrillos 2019, tiene relación con la gestión del talento humano.
1.2 Delimitación del problema
1.2.1 Delimitación temática
La temática de la presente investigación abarcó a la gestión del talento humano y el
desempeño laboral. La unidad de análisis es el personal del estado mayor del
Comando de Educación y Doctrina del Ejército, las cual es objeto de investigación.
1.2.2 Delimitación teórica
Desde la perspectiva de Carrasco (2012) delimitación teórica consiste en organizar
en secuencia lógica, orgánica y deductiva, los temas ejes que forman parte del marco
teórico en la que circunscriben las variables del problema de investigación. Dicho de
otro modo, se debe establecer un dominio teórico donde los temas que explican y
definen cada una de las categorías propias del problema que se investiga, estén
plenamente relacionados unos con otros.
Por tal motivo, para el desarrollo de esta investigación la Limitación Teórica, se
refiere a la Línea de Investigación: Técnico Apoyo Administrativo
24
1.2.3 Delimitación espacial
La presente investigación se desarrolló en la ciudad de Lima, dentro del ámbito
nacional del Perú.
1.2.4 Delimitación temporal
La investigación comprende el período 2019.
1.3 Formulación del problema
1.3.1 Problema general
¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejército - Chorrillos 2019?
1.3.2 Problemas específicos
¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el comportamiento
funcionario en el personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina
del Ejército-Chorrillos 2019?
¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y las condiciones
personales del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejército-Chorrillos 2019?
¿Cuál es el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y
la productividad del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército-Chorrillos 2019?
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo General
Determinar el nivel de relación entre gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejército - Chorrillos 2019.
25
1.4.2 Objetivos específicos
Establecer el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el
comportamiento funcionario en el personal del Estado Mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército-Chorrillos 2019.
Establecer el nivel de relación entre la gestión del talento humano y las condiciones
personales del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejército-Chorrillos 2019.
Establecer el nivel de relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y
productividad del personal del Estado Mayor del Comando de Educación y Doctrina
del Ejército-Chorrillos 2019.
1.5 Justificación e importancia de la investigación
Justificación Teórica
Esta investigación se justifica dado que los resultados van a fortificar que aún se
mantiene vigente la Teoría de Becker y Schultz, quienes manifiestan que la inversión
en capital humano otorga un mejor futuro y es una de las formas de disminuir la
pobreza; también va robustecer la teoría de Rodríguez quien manifiesta que la gestión
del talento humano es un enfoque estratégico que tiene por objetivo obtener la
máxima creación de valor para una organización.
Las conclusiones de nuestra investigación van a contribuir a con la gestión del
talento humano y desempeño laboral del COEDE, fomentando la transformación del
modelo de gestión tradicional por el modelo de gestión integral (sistematizado y
moderno) que se basa en la gestión del talento humano, asimismo van a contribuir
con otras unidades de administración de personal del Ejército del Perú, y con el
sistema de personal de las otras instituciones de las Fuerzas Armadas, ya que nuestras
conclusiones podrán ser utilizados como fuente de información y referencia para
posteriores investigaciones.
26
Justificación Práctica
La presente investigación permitirá determinar el nivel de relación que existe entre
la gestión de talento humano y el desempeño laboral en el estado mayor del Comando
de Educación y Doctrina del Ejército, a fin de recomendar métodos, procedimientos
o técnicas que podrán ser utilizados para mejorar la gestión del talento humano y
evaluar el desempeño laboral a fin de mejorar su sistema de gestión de personal e
incrementar las capacidades de sus integrantes.
Los resultados de la investigación serán entregados al Comando de Educación y
Doctrina del Ejército a fin de contribuir con la consecución de los objetivos
organizacionales, que se encuentran inmersos dentro del proceso de transformación
institucional, específicamente dentro del desarrollo del potencial humano, desarrollo
humano del personal y creación de un adecuado clima laboral.
1.6 Limitaciones de la investigación
La investigación no ha enfrentado muchas limitaciones, debido a que los costos de
su desarrollo han sido asumidos por los investigadores, además las variables objeto
de estudio, cuentan con una gran cantidad de información y se pudo tener acceso a
bases de datos especializadas en investigación científica.
28
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes internacionales
Camargo, P. Q. (2016), en su investigación titulada “Importancia de la gestión del
talento humano en el desarrollo y sostenimiento de la imagen corporativa”.
Universidad Militar Nueva Granada, Colombia, donde el objetivo general es
determinar la importancia de la gestión del talento humano en el desarrollo y
sostenimiento de la imagen corporativa arribo a las siguientes conclusiones: 1) La
gestión del talento humano, es una herramienta de vital trascendencia para las
organizaciones de carácter moderno, es la responsable de manera directa del
desarrollo eficiente de los procesos de planificación, identificación, selección,
capacitación, aprendizaje, evaluación y desarrollo. 2) Por otra parte, es uno de los
pilares que debemos tener en cuenta en el momento de ejercer la gestión del talento
humano es la selección del personal, este proceso es algo delicado, se debe trabajar
con cuidado y velocidad, para no entrar en pérdidas de tiempo y recursos, la
entrevista deberá ser una herramienta primordial dentro del contexto del proceso de
selección, a su vez debe ir de la mano con la parte del conocimiento de las
características del puesto de trabajo de la vacante por parte del encargado del proceso,
ya que la selección es el primer paso dentro de la gestión. 3) Esto apoya, que la
imagen corporativa es un instrumento primordial dentro del marketing de la
organización, ya que es un elemento que genera publicidad en el mercado de manera
directa o indirectamente, sin embargo, puede ser un enemigo bastante peligroso, en
el contexto en que, si los clientes tienen una mala idea de la organización, la
publicidad que estos generan puede desencadenar una reacción negativa,
ocasionando una baja en la productividad y en el perfeccionamiento de las metas de
la organización. 4) Asimismo, la capacitación y el desarrollo del personal de la
organización desde el nivel jerárquico más alto hasta el de menor rango, es un
componente transcendental en el avance de los procesos estratégicos de la
organización, ya que un personal idóneo en el servicio y las tareas operacionales, es
un personal que aumenta la productividad que proporciona valor empresarial, que
aporta una ventaja competitiva con respecto a la competencia en el mercado, es por
eso que no se deben escatimar esfuerzos de inversión para el desarrollo de este
componente. 5) Por lo tanto, el responsable de la gestión del talento humano debe ser
29
una persona idónea en su labor, no deberá delegar sus funciones por mínimas que
sean en especial en el desarrollo de los procesos de planificación, identificación,
selección, capacitación, aprendizaje, evaluación y desarrollo.
Bell, Espín y Espín (2015), en su investigación publicada en la Revista Científica
Ecociencia, de Ecuador, titulada “Tendencias de la Gestión del Talento Humano en
el Sector Público”, donde el objetivo general fue mostrar que es necesario repensar
-desde la perspectiva de la gestión de talento humano- las nuevas tendencias de las
Instituciones públicas las cuales deben promover el alto desempeño de los servidores
públicos que ayuden a fortalecer los proyectos de política pública enriqueciendo los
procesos con el fin de responder a las necesidades que integran en un solo que hacer
para solucionar problemas de la sociedad que el país necesita. El tipo de investigación
fue de carácter cualitativo descriptivo, ya que pretende identificar la importancia de
la gestión del talento Humano y su relación entre satisfacción y desempeño, ligados
a la reputación, como la calidad o la atención al cliente. Sus conclusiones: 1) El
talento humano requiere una transformación, que permita cambiar modelos de
desempeño de los servidores públicos, debe revisar constantemente su accionar
mentales, operativos y estratégicos, a fin de que se produzca un cambio positivo en
los servidores públicos. 2) Con la nueva restructuración que ha dispuesto el gobierno
ecuatoriano, se motivará para que el servidor público a través de la pertenencia
institucional alcance un alto desempeño. 3) La Tendencia de la gestión del talento
humano para el alto desempeño de los servidores públicos ofrecen la posibilidad de
encontrar en las personas inmersas en la organización, sus potencialidades,
capacidades, sentimientos y emociones, generando un valor agregado, un aspecto
diferenciador productivo y competitivo.
García (2013) en la tesis Análisis de la gestión del Recurso Humano por
competencias y su incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo y
de servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel, 2013,
presentada para la obtención del título de Ingeniería en Administración de empresas
y Marketing en la Universidad Politécnica Estatal del Carchi (Ecuador), propone
como objetivo general comprender que el deficiente manejo del recurso humano
sumado a las competencias repercute en el desempeño laboral del personal
administrativo y de servicio. La modalidad de investigación que se utilizo es
30
cuantitativa al utilizar datos numéricos obtenidos de los instrumentos diseñados para
la investigación, permitiendo análisis e interpretación. Concluyendo la investigación
que no existen parámetros para el ingreso de personal a la institución, que definan el
perfil requerido y a la vez garanticen un buen desempeño en el desarrollo de sus
funciones; como lo manifiesta el 82% del personal encuestado y la persona encargada
de dicha función. El manejo del talento humano en la institución no cuenta con
procesos establecidos conducentes a aprovechar el potencial recurso humano con el
que dispone; únicamente se realizan acciones asiladas para estos fines; durante la
entrevista se verificó que no existe una unidad o departamento que se encargue del
personal.
Saldarriaga (2008), en su investigación titulada “Gestión Humana: Tendencias y
Perspectivas”, realizada para la Facultad de Ciencias Empresariales de la
Universidad de San Buenaventura, Medellín, y la Asociación Colombiana de
Relaciones de Trabajo (ASCORT), en donde el objetivo fue la realización de un
Estado del Arte para determinar algunas de las tendencias más relevantes en la
actualidad a través de una investigación cualitativa utilizando la técnica de análisis
documental, se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se
sustentan en discursos que pretenden “rescatar” al ser humano dentro de la
organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana
que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales, además en la
época actual, dos de las tendencias con mayor aceptación empresarial y mayor
abordaje académico son la gestión por competencias y la gestión del conocimiento.
Ambas tendencias son aplicadas cotidianamente en las organizaciones y empresas
Juicio de valor:
Es importante resaltar que las conclusiones de Camargo, P. Q. (2016), donde
manifiesta que la gestión del talento humano es una herramienta de vital
trascendencia para las organizaciones de carácter moderno, asimismo es la
responsable de manera directa del desarrollo eficiente de los procesos de
planificación, identificación, selección, capacitación, aprendizaje, evaluación y
desarrollo, y que la capacitación y el desarrollo del personal de la organización desde
el nivel jerárquico hasta el de menor rango, es un componente transcendental en el
avance de los procesos estratégicos de la organización.
31
Asimismo, es importante destacar lo que Bell, Espín y Espín (2015), concluye
al decir que es necesario una transformación del talento humano, con el propósito de
que el desempeño de los trabajadores sea enriquecido y pueda responder a las
necesidades que el país necesita.
Por otro lado, García (2013), concluye que el manejo del talento humano en
la institución no cuenta con procesos establecidos conducentes a aprovechar el
potencial recurso humano con el que dispone, siendo esto una de las causas de que
no exista un nivel de relación adecuado entra la gestión del talento humano y el
desempeño laboral.
Y por último Saldarriaga (2008), concluye que las tendencias actuales
pretenden “rescatar” al ser humano dentro de la organización, lo que no
necesariamente se traduce en los procesos de gestión humana, sino en intereses
económicos de las empresas.
2.1.2 Antecedentes nacionales
Inca, K. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su relación
con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de Andahuaylas”,
Universidad Nacional José María Arguedas, Perú, Andahuaylas que plantea como
objetivo general determinar la relación que existe entre la gestión del talento humano
y el desempeño laboral de los trabajadores y funcionarios teniendo como
conclusiones: 1) Que existe una correlación positiva alta, entre gestión de talento
humano y desempeño laboral. Demostrando así que, si se desarrolla una buena
gestión de talento humano, se apreciará en el desempeño laboral del trabajador. 2)
Que existe una correlación positiva moderada, entre selección de personal y la
calidad del trabajo. 3) Que existe una correlación positiva moderada, entre selección
de personal y el trabajo en equipo. 4) Que existe una correlación positiva alta, entre
capacitación de personal y la calidad del trabajo. 5) Que existe una correlación
positiva moderada, entre capacitación del personal y el trabajo en equipo.
Oscco (2015), en su investigación titulada “Gestión del talento humano y su
relación con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de
Pacucha – Andahuaylas – Apurímac, 2014”. Presentado en la Universidad Nacional
José María Arguedas. Andahuaylas – Perú. Se planteó como objetivo: Determinar la
32
relación existente de la gestión del talento humano y el desempeño laboral del
personal en la Municipalidad Distrital de Pacucha. Llegando a las conclusiones
siguientes: 1) La Gestión del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil
con el desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha. 2)
La Planificación del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil con el
desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha. 3) La
Integración del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil con el
desempeño laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha.4) El
Desarrollo del Talento Humano se relaciona de forma positiva débil con el
desempeño laboral
Marcillo (2014), en su tesis de investigación denominado:” Modelo de gestión
por competencias para optimizar el rendimiento del talento humano en los gobiernos
autónomos descentralizados del sur de Manabí”, para obtener el grado de Doctor de
la Universidad Antenor Orrego- de Trujillo, Perú, cuyo objetivo fue proponer un
Modelo de Gestión por Competencias del Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral de los servidores públicos del sur de Manabí. Esta es una
investigación cuantitativa, básica, descriptiva explicativa, la población fue de 260
servidores públicos, concluye a lo siguiente: 1) Es necesario que se debe proponer un
modelo de gestión por competencia del talento humano ya que esto lo manifestaron
en la aplicación de encuestas a todos los trabajadores. 2) Como resultado se puede
ver que no se cuenta con un método ni técnico para la evaluación de desempeño para
que pueda potencializar y fortalecer para que se pueda motivar a los empleados. 3)
El buen desempeño laboral son herramientas que permiten mejorar la gestión del
personal en las instituciones ya que serán ubicadas a los servidores en los puestos
adecuados de acuerdo a su perfil.
Obando, (2008). En su investigación titulada “La gestión del talento humano
como instrumento de desarrollo competitivo” de la ciudad de Lima cuyo objetivo
general es determinar la importancia de la gestión del talento humano como un
instrumento para lograr el desarrollo competitivo en las organizaciones. Concluye
que la participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto
solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje
participativo y por otro lado tener como administrador del talento humano a una
33
persona que promueva y facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo,
efectividad y sobre todo apoyo a la capacitación de su personal en forma permanente.
Juicio de valor:
Inca, K. (2015), dentro de una organización cobra una gran importancia la gestión
del talento humano ya que se correlaciona positivamente en el desempeño laboral de
los servidores públicos.
Oscco (2015), si bien es cierto existe una correlación positiva débil entre la
gestión del talento humano y desempeño laboral es importante también analizar otros
factores externos que pueden influir en el cumplimiento de las metas de la
organización como pueden ser la motivación y el clima laboral.
Marcillo (2014), es importante contar con mecanismos y herramientas que
contribuyan al buen desarrollo de las funciones dentro de la organización como un
modelo de gestión por competencias el cual permitirá optimizar el rendimiento del
talento humano ubicando al personal de acuerdo a los perfiles diseñados para los
puestos.
Obando, (2008), el recurso humano es el eje central donde la organización tiene
que volcar toda su atención promoviendo su participación activa, creatividad, trabajo
en equipo y una capacitación permanente.
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Base teóricas de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano
Teorías
Schultz (1963), desarrolló la Teoría del Capital Humano e hizo énfasis en la
educación como una inversión, donde el acceso a la educación y a la salud era
determinado por los diferentes ingresos; además, estableció la rama de la ciencia
económica denominada economía de la educación. Asimismo, realizó una
comparación entre las tasas de retorno de un dólar invertido en educación y de uno
invertido en capital físico. La conclusión fue que la rentabilidad del dinero invertido
en recursos humanos es tan o más grande que la rentabilidad del capital físico. Por lo
tanto, Schultz propuso que la educación no debería considerarse como una actividad
34
de consumo sino como una inversión que obtiene tasas muy altas de retorno,
comparables con las del capital físico.
“Propongo tratar la educación como una inversión en el hombre y tratar sus
consecuencias como una forma de capital. Como la educación viene a formar parte
de la persona que la recibe, me referiré a ella como capital humano” (Schultz; 1985)
Schultz (1985) manifiesta que el futuro de la humanidad estará determinado por
la evolución inteligente y la calidad de la gente, que consiste en diversas formas de
capital humano. Sin embargo, considera que la calidad de población consiste en verla
como un recurso escaso, lo que implica que tiene un valor económico y un costo.
Becker (1964) define el capital humano como el conjunto de las capacidades
productivas que un individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales
o específicos, así mismo la educación general y específica es otro gran aporte de
Becker; la primera es útil a todas las empresas, mientras con la segunda, se incurre
en un gasto por parte del trabajador o la empresa, y se espera obtener beneficios sólo
en quien incurrió en dicho gasto. No obstante, una persona racional y bien informada,
sólo realizaría una inversión si la tasa esperada de rendimiento fuese superior a la
suma de los intereses que proporcionan activos sin riesgo, más las primas de liquidez
y riesgo asociadas a la inversión. También , Becker plantea el riesgo que tiene la
inversión en capital humano, debido a la incertidumbre con respecto a varios factores:
las personas tienen dudas sobre sus aptitudes, especialmente los jóvenes que son los
que llevan a cabo la mayor parte de la inversión; no existe certeza sobre el
rendimiento que una persona de edad y aptitudes dadas puede percibir debido a la
existencia de numerosos acontecimientos impredecibles; también transcurre un largo
período de tiempo antes de percibir el rendimiento de una inversión en capital
humano. Becker concluye, que la mayor parte de las inversiones en capital humano
(como: la educación formal, la formación en el trabajo, o las migraciones) elevan las
retribuciones a edades avanzadas. Además, si algunos individuos ganan más que
otros, es porque invierten más en sí mismos.
35
Schultz (1961) y Becker (1964) consolidaron la teoría de capital humano, y ven
de la inversión en las personas un mejor futuro y una de las formas de disminuir la
pobreza.
Chiavenato (2010), manifiesta que: “el talento humano, no solo es el esfuerzo o la
actividad humana, sino también comprende otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses
vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otras. La
gestión del talento humano busca descubrir, incorporar, destacar y retener a las
personas que tienen un alto potencial, permite que cada trabajador desarrolle sus
habilidades en función de los objetivos de la organización, beneficiándose con esta
modalidad no solo la institución sino todos quienes forman parte de la misma”.
Chiavenato (2009), presenta un nuevo enfoque de este capital o recurso humano:
la gestión del talento humano (GTH) Desde esta perspectiva las personas ya no son
vistas como material o simple recurso, sino que se les considera como socios de la
organización que posee capacidades, destrezas habilidades y aspiraciones lo cual lo
hace más competente.
Mora (2012), resalta que la gestión del talento humano es una herramienta
estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio.
Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo a las
necesidades operativas donde se garantiza el desarrollo y administración del
potencial de las personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer.
Rodríguez (2009), manifiesta que la gestión del talento humano es un enfoque
estratégico de dirección cuyo objetivo “es obtener la máxima creación de valor para
la organización”, a través de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en
todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención
de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro. Para
comprender el enfoque de la gestión del talento humano, Rodríguez, la analiza desde
la óptica de dos (2) dimensiones fundamentales: Interna y Externa.
36
Dimensionamiento
El dimensionamiento se ha determinado, siguiendo el enfoque de Rodríguez, quien
manifiesta que la variable Gestión del Talento Humano tiene dos (2) dimensiones:
Dimensión 1: Interna
En la dimensión interna de la gestión del talento humano se considera todo lo
concerniente a la composición del personal, que comprende: conocimientos,
habilidades, motivaciones y actitudes; los mismos que llegaron a ser los indicadores
que indican la manera de gestionar el recurso humano.
Dimensión 2: Externa
La dimensión externa de la gestión del talento humano se considera todo lo
concerniente a los elementos o factores del entorno que inciden en la selección,
desarrollo y permanencia del personal en las organizaciones, incluye el estudio del
clima laboral, perspectiva de desarrollo profesional, condiciones de trabajo,
reconocimiento y estimulación, que a la vez son los indicadores de la presente
dimensión.
2.2.2 Base teórica de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral
Teoría
El Ejercito del Perú, cuenta con profesionales con cualidades envidiables por
cualquier otra organización, una de estas cualidades es la vocación, y es en esta
cualidad donde muchas veces se apoya el potencial de nuestro personal, de donde
muchas veces emerge su talento, por lo tanto, debemos tener en cuenta que el futuro
de nuestra institución depende mucho de su personal.
Chiavenato (2009), señala: “al desempeño laboral como la eficacia del personal
que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral. En este sentido,
el desempeño laboral de las personas va a depender de su comportamiento y también
de los resultados obtenidos y va ligado a las características de cada persona, entre las
cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo, que interactúan entre sí, con la naturaleza del trabajo y con la organización
37
en general, siendo el desempeño laboral el resultado de la interacción entre todas
estas variables”.
Araujo y Leal G. (2007). El desempeño laboral depende y se mide en varios factores:
elementos, habilidades, características o competencias pertenecientes a los
conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas por el empleado y aplicadas
en su área de trabajo.
Chiang, Salazar, Huerta y Núñez (2008), manifiestan que el estudio del
desempeño en organismos públicos debe considerar una visión integral, asociada a
la conducta, el cumplimiento de normas y el logro de los objetivos individuales e
institucionales, es decir, se debe considerar el “que tan bien” ejecuta una persona su
trabajo.
Dimensionamiento
Existen muchas teorías para dimensionar el desempeño laboral, como Araujo y Leal,
quienes descomponen al desempeño laboral en conocimientos, habilidades y
capacidades, Mondy y Noe, lo dimensionan en planeación de recursos humanos,
reclutamiento y selección y desarrollo de recursos humano, sin embargo, para la
presente investigación se han considerado las dimensiones basadas en Chiang,
Salazar, Huerta y Núñez, teniendo en consideración la realidad y estructura de
nuestra población, siendo estas las siguientes:
Dimensión 1: Comportamiento Funcionario
Esta dimensión mide, la conducta de los individuos en cuanto al cumplimiento de las
normas y obligaciones de trabajo.
Dimensión 2: Condiciones Personales
Esta dimensión mide cómo se comportan los individuos en sus relaciones
interpersonales en el trabajo y como se comunican con los demás.
Dimensión 3: Rendimiento y Productividad
Esta dimensión mide el cumplimiento de metas y tareas de trabajo en base a los
recursos asignados a los trabajadores para cumplir tales tareas.
38
2.3 Marco conceptual
2.3.1 Marco conceptual de la variable de estudio 1: Gestión del talento humano
Definición
Chiavenato (2009), define la gestión del talento humano como: “El conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.
Bell, Espín y Espín (2015), definen a la Gestión del Talento Humano como el
conjunto de capacidades, virtudes, destrezas y potenciales que posee una persona
para desempeñar o ejercer una actividad. Por otro lado, consideran a la gestión de
talento humano como el andamiaje administrativo en la toma de decisiones.
La gestión del talento humano se refiere a las actividades que una organización
lleva a cabo para utilizar sus recursos humanos de manera efectiva. Benítez, (2005).
En este sentido (Henry Fayol, Elton Mayo y Fritz Rothlisberger, citado en
Moreno y Godoy 2012) dice que: el trabajador sin duda es el recurso más
transcendental en cualquier organización, deseamos referirnos en este escrito sobre
el Talento Humano: un capital intangible que otorga valor en las organizaciones, ya
que en esencia representa el centro de cualquier organización y por ende impulsa con
su potencial todas las actividades de estas. (p. 59).
Becker (1992) en su teoría del Capital Humano sostiene que el capital humano
consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su
vida, a través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos
informales, que da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor
tesoro que tienen las sociedades.
Como resultado, se han presentado diversas posiciones y conceptos, en relación
al capital humano con características muy concretas y complejas, que interactúa en
una organización bien sea pública, privada, pequeña, mediana o gran empresa, pero
que algunos gerentes parecieran no valorar.
39
Por tanto, al referirse al Talento Humano se hace invocación a ese recurso
significativo señalado por los citados autores, pero desde una concepción más
renovada reflexionando los cambios y avances en la sociedad del siglo XXI, con
matices más específicos dentro de una organización social.
Medición
Con la sustitución de las máquinas por las personas, con la llegada de la revolución
industrial se generó la división del trabajo. A raíz de estos cambios, se originaron
conflictos en la relación patrón-trabajador, el clima laboral afectaba las condiciones
de salud física, mental y los factores de trabajo repercutían en la productividad. Por
tal motivo, las primeras oficinas de Talento Humano se denominaron Secretarías de
Bienestar ya que se empezaron a generar actividades que llevaron a compensar estos
factores que se presentaron en la época (Barley & Kunda, 1992 citado por Calderón,
Naranjo & Álvarez, 2010).
Saldarriaga (2008), los problemas y tópicos del quehacer de la gestión humana
(desde lo teórico y no necesariamente desde lo práctico) han cambiado a lo largo del
tiempo, centrándose hoy más en apoyar el desarrollo de las capacidades de los
empleados, realizar una gestión por competencias y gestión del conocimiento y
dirigir de forma adecuada el talento humano, más que controlar, supervisar y
simplemente administrar el personal con miras a obtener su rendimiento en
detrimento de las condiciones laborales.
Poco a poco en el desarrollo de nuestra historia, fue tomando importancia el
papel de las personas dentro de las organizaciones, y más aún como se mide la
Gestión del Talento Humano en las mismas, en este sentido Frederick Taylor utilizó
la metodología de la especialización de las tareas para hacer de cada trabajador un
especialista y con ello disminuir las fallas, y, por lo tanto, obtener reducción de costos
por etapas.
Así mismo, Henry Ford, por su parte, al desarrollar su línea de montaje instituyó
el concepto de inspección o control de calidad de cada proceso, debido a que
encontraban una serie de errores en sus vehículos, por tal motivo junto un grupo de
40
trabajadores y los especializo en determinar las fallas de sus compañeros, los cuales
fueron de gran contribución para las estrategias y el logro de objetivos de la
organización, la cual inicia cambios significativos pues se introduce la
estandarización del trabajo y los procesos de control orientados a realizar estudios de
tiempos y movimientos, se visualiza la importancia de procesos de selección con
métodos estructurados, actividades de entrenamiento en las tareas que se debían
desarrollar, definición de salarios y aplicación de la Psicología en factores asociados
a la fatiga y monotonía en el trabajo, dando con esto origen a la administración de
personal.
Deming (1989), afirma que los trabajadores son el activo más importante dentro
de una organización, ningún otro activo de la empresa mejora con el tiempo como un
empleado.
Chiavenato (2007), manifiesta que “una organización es un sistema de
actividades, conscientemente coordinadas, formada por dos o más personas, cuya
cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella. La organización
existe cuando hay personas capaces de comunicarse, están dispuestas a actuar
conjuntamente y desean obtener un objetivo común” (p.6).
Posteriormente, se pasa a evaluar la eficiencia, es decir el logro de las metas
propuestas en producción con costos mínimos, dando inicio a la estandarización de
los procesos, dejando de lado la autonomía, creatividad e iniciativa de los
trabajadores. Además, se creó el área de Relaciones Industriales que llegó para
calmar los conflictos entre el patrono y los trabajadores.
Calderón, Naranjo & Álvarez (2010) la escuela de relaciones humanas pretende
apreciar más las emociones como inicio de la motivación del personal, buscando no
solamente suplir las necesidades primarias sino también el reconocimiento,
participación y autorrealización. A raíz de estos lineamientos, el área de Talento
Humano debía propender no solamente por mejorar las relaciones entre patrono-
trabajador, sino adicionalmente plantear objetivos que permitieran generar en los
colaboradores, sentido de pertenencia, compromiso, trabajo en equipo y estabilidad
41
laboral, reflejando la mejora de la productividad, esto conllevo a que está
dependencia iniciara el desarrollo de tareas en gestión del cambio, en cultura
organizacional, en desarrollo de capacidades organizacionales, en el fomento de
prácticas de alto rendimiento y entrenamiento intercultural.
2.3.2 Marco conceptual de la variable de estudio 2: Desempeño Laboral
Definición
Chiavenato (2000) define “el desempeño, cómo las acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la
organización” (p. 87). Así mismo, afirma que un buen desempeño laboral es la
fortaleza más relevante con la que cuenta una organización. El desempeño humano
en el cargo varía de una persona a otra y de situación en situación, pues este
dependerá de los factores condicionantes por lo que sea influenciado. Cada individuo
es capaz de determinar su costo-beneficio para saber cuánto vale la pena desarrollar
determinada actividad; así mismo el esfuerzo individual dependerá de las habilidades
y la capacidad de cada individuo y de cómo perciba este el papel que desempeña.
Chiavenato (2000), define el desempeño laboral como el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos.
Viswesvaran, Ones (2000) definen el desempeño laboral como aquellas
acciones, comportamientos y resultados escalables en los que los empleados se
involucran, están vinculados y contribuyen al logro de las metas de la organización.
Milkovich y Boudreau (1994) manifiestan que el desempeño laboral tiene una
serie de elementos o características individuales, entre las cuales se pueden señalar,
las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan
con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que
afectan los resultados. Sin embargo, en cada una de las organizaciones consideran
otros factores de gran importancia según sus propias necesidades, sus actitudes hacia
su centro laboral; pero de acuerdo a “las mediciones individuales de éste no podrían
revelar si el bajo desempeño se debe a una asistencia irregular o a una baja
motivación” (p.95), además explica que el desempeño de un puesto de trabajo cambia
42
de persona a persona, debido a que este influye en las habilidades, motivación,
trabajo en grupo, capacitación del trabajador, supervisión y factores situacionales de
cada persona; así como, la percepción que se tenga del papel que se desempeña; dado
que la habilidad refleja las capacidades y técnicas de trabajo, las capacidades
interpersonales y conocimiento del puesto de trabajo.
McClelland (1973) las capacidades, conocimiento y habilidades surgen
vinculadas a una forma de evaluar aquello que realmente causa un rendimiento
superior en el trabajo y no la evaluación de factores que describen confiablemente
todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén
asociadas con el rendimiento en el trabajo. Es requerimiento esencial que esas
competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos
de la organización, la competencia es una capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, así como desempeños
satisfactorios en situaciones reales de trabajo, que se forman a partir del desarrollo
de un pensamiento científico-técnico reflexivo, de la posibilidad de construir marcos
referenciales de acción aplicables a la toma de decisiones que exigen los contextos
profesionales, de desarrollar y asumir actitudes, habilidades y valores compatibles
con las decisiones que se deben tomar y con los procesos sobre los cuales se debe
actuar responsablemente, la competencia laboral no es una probabilidad de éxito en
la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada, no solo teniendo en
cuenta el aspecto cognitivo, sino también el emocional, pueden observarse en una
situación cotidiana de trabajo. La Gestión por competencia constituye en un
elemento importante para el buen funcionamiento y supervivencia de la empresa, ya
que este aporta innumerables ventajas, que condicionan el correcto desempeño de los
recursos humanos a partir de la administración de sus competencias por parte de los
directivos capacitados.
Medición
El desempeño laboral ha ido cambiando conforme pasan los años al igual que su
forma de medirlo, el desempeño ha impulsado la creación de diferentes métodos para
juzgar la manera en que el empleado desarrolla su labor. Muchas de estas técnicas
poseen ventajas y desventajas, pero lo que hay que tomar en cuenta es que ninguna
es perfecta.
43
Mondy y Noe (1997), manifiestan que: “El sistema de evaluación del
desempeño, contempla los procesos a los cuales se someten los recursos humanos,
considerando diferentes métodos y criterios para la medición del rendimiento de los
trabajadores: 1) Planeación de Recursos Humanos; 2) Reclutamiento y Selección. y
3) Desarrollo de Recursos Humanos.
Palaci (2005) concluye que existen ciertos elementos que inciden en el
desempeño laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto desempeño laboral.
Entre estos tenemos: a. Retribuciones monetarias y no monetarias; b. Satisfacción en
relación con las tareas asignadas; c. Habilidades, aptitudes (competencias) para
realizar las tareas asignadas; d. Capacitación y desarrollo constante de los empleados;
e. Factores motivacionales y conductuales del individuo; f. Clima organizacional; g.
Cultura organizacional; h. Expectativas del empleado.
Werher, Davis y Guzmán (2014) manifiesta que la evaluación del desempeño
constituye el proceso por el cual se mide el rendimiento global del empleado. Siendo
las técnicas más comunes las siguientes: 1)Escalas de puntuación, probablemente la
más antigua, 2) Listas de verificación, 3) Método de selección obligatoria, 4) Método
de registro de acontecimientos notables, 5) Estimación de conocimientos y
asociaciones, 6) Método de puntos comparativos, 7) Métodos de evaluación
comparativa, 8) Escalas de calificación conductual, 9) Método de calificación de
campo, 10) Establecimientos de categorías, 11) Método de distribución obligatoria,
y 12) Método de comparación contra el total.
2.4 Definición de Términos
Para una mayor comprensión se han identificado conceptos y términos relacionados
a la gestión del talento humano y el desempeño laboral, que se utilizarán en el
desarrollo de la investigación, que señalamos a continuación:
Gestión
Benavides (2011) define a Gestión como: “guías para orientar la acción, previsión,
visualización y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar,
la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo
44
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados
en su consecución”.
El Ministerio de Educación (2011), en su manual de gestión para directores de
instituciones educativas, considera el concepto de gestión (Parsons, Von Bertalanffy,
Luhman) donde se genera la visión sistémica de la organización, en la cual esta es
vista como un subsistema y cuyo punto central son las metas que constituyen las
funciones de dicha organización en la sociedad.
Talento humano
El término talento humano fue acuñado por Peter Drucker, quien afirmó que lo
importante del conocimiento e inteligencia de los individuos es su capacidad para
producir riqueza, además definió el talento humano como: “los programas de
formación que buscan mejorar el rendimiento, levantar la moral y aumentar el
potencial de los empleados que hacen parte de una organización.
Mejía, Jaramillo y Bravo (2006), definen el talento humano como el medio relevante
para la planeación de proyectos de vida y de trabajo del personal, pero al mismo
tiempo es un aspecto clave para el logro de los objetivos y mejoramiento de
posibilidades organizacionales futuras en términos de competitividad.
Morales (2002), define al talento humano como: “la aptitud intelectual de los
hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su
desempeño”.
González (2002) identificar el talento humano como la inteligencia y aptitudes de las
personas.
Desempeño Laboral
Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia del personal que trabaja
dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organización, funcionando
el individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (p. 236).
45
Stoner (1994), afirma “el desempeño laboral es la manera como los miembros de
la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas básicas establecidas con anterioridad” (p. 510).
Druker (2002), al analizar las concepciones sobre el Desempeño Laboral, plantea
se deben fijar nuevas definiciones de éste término, formulando innovadoras
mediciones, y será preciso definir el desempeño en términos no financieros. (p. 75).
Evaluación de desempeño
Chiavenato (1998), La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Werther y Davis (2000), definen la Evaluación del Desempeño como el proceso
por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Baggini (1196), refiere que la evaluación del desempeño es el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado.
47
3.1 Variables de estudio
3.1.1 Definición conceptual
Variable 1: Gestión de Talento Humano
Chiavenato (2009) define la gestión del talento humano como: “El conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”.
Bell, Espín y Espín (2015) definen a la Gestión del Talento Humano como el
conjunto de capacidades, virtudes, destrezas y potenciales que posee una persona
para desempeñar o ejercer una actividad. Por otro lado, consideran a la gestión de
talento humano como el andamiaje administrativo en la toma de decisiones.
Becker (1992) en su teoría del Capital Humano sostiene que el capital humano
consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su
vida, a través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos
informales, que da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor
tesoro que tienen las sociedades.
Variable 2: Desempeño laboral
Chiavenato (2000), define el desempeño laboral como el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos.
Viswesvaran, Ones (2000) definen el desempeño laboral como como aquellas
acciones, comportamientos y resultados escalables en los que los empleados se
involucran, están vinculados y contribuyen al logro de las metas de la organización.
Milkovich y Boudreau (1994) manifiestan que el desempeño laboral tiene una
serie de elementos o características individuales, entre las cuales se pueden señalar,
las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan
con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que
afectan los resultados.
48
3.1.2 Definición operacional
Para el desarrollo de la propuesta de investigación se han identificado 2 variables, las
que se describen a continuación:
Variable 1: Gestión del Talento Humano
Variable Dimensión Indicadores Escala y
valores Niveles
Gestión del
Talento
Humano
Interna
Conocimientos Habilidades Motivaciones Compromiso Siempre
Casi
siempre
Alto [110-
150]
Externa
Selección de personal A veces Regular [70-
109]
Desarrollo y Permanencia
del Personal
Casi
nunca
Bajo [69-
30]
Clima Laboral Nunca
Perspectiva de desarrollo
Condiciones de trabajo
Reconocimientos y
estimulación
Variable 2: Desempeño laboral
Variable Dimensión Indicadores Escala y
valores Niveles
Desempeño
laboral
Comportamiento
funcionario
Nivel de conocimiento
sobre la descripción del
cargo Cumplimiento de las
normas y obligaciones Siempre
Condiciones
personales
Desempeño en la función Casi
siempre
Alto [110-
150]
Conocimiento de la
Institución A veces
Regular [70-
109]
Relaciones interpersonales
Casi nunca Bajo [69-30]
Rendimiento y
productividad
Cumplimiento de metas Nunca
Productividad
49
3.2 Hipótesis
3.2.1 Hipótesis general
Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral en el personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.
3.2.2 Hipótesis específicas
Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el
comportamiento funcionario en el personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.
Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y las
condiciones personales del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.
Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el
rendimiento y productividad del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército - Chorrillos -2019.
51
4.1 Enfoque de investigación
La investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, debido a que los datos
se procesarán estadísticamente; y así determinar el nivel de relación, Hernández,
Fernández y Baptista (2014) manifiestan que el enfoque cuantitativo “utiliza la
recolección de datos para probar Hipótesis con base en la medición numérica y el
análisis estadístico, con el fin de establecer pautas de comportamiento y probar
teorías” (p.4).
4.2 Tipo de investigación
La investigación es tipo básico dado que con los resultados de la investigación se
confirman las teorías de Becker y Schultz. Al respecto, Hernández-Sampieri y
Mendoza (2019) define la investigación de tipo básica como “La investigación pura
o fundamental, busca el progreso científico, acrecentar los conocimientos teóricos,
sin interesarse directamente en sus posibles aplicaciones o consecuencias prácticas;
es más formal y persigue las generalizaciones con vistas al desarrollo de una teoría
basada en principios y leyes”.
4.3 Método de investigación
El método que se utilizó para desarrollar la investigación fue el hipotético deductivo,
dado que se pretende llegar al objetivo a través de una hipótesis. Al respecto, Pascual,
J., Frías D. y García, F. (1996), sostiene que el método hipotético-deductivo es un
proceso reiterativo, es decir, que se repite constantemente, durante el cual se
examinan hipótesis a la luz de los datos que van arrojando los experimentos. Si la
teoría no se ajusta a los datos, se ha de cambiar la hipótesis, o modificarla, a partir de
inducciones. Se actúa entonces en ciclos deductivos-inductivos para explicar el
fenómeno que queremos conocer. (p.9)
4.4 Alcance de investigación
El alcance de la investigación es correlacional dado que se busca determinar si hay
relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral en el personal
del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército. Al respecto,
Hernández R., Baptista M., Fernández C., (2014) sostiene que los alcances
correlacionales asocian variables, permiten predicciones y cuantifican relaciones
entre variables.
52
4.5 Diseño de investigación
La presente investigación reúne las características de un diseño no experimental,
dado que las variables solo se estudiarán dentro de la institución que es materia de la
investigación. Hernández, Fernández y Baptista (2014) señalan: “la investigación no
experimental es un estudio que se realiza sin la manipulación deliberada de variables
y en el que solo se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos”.
O1
M r
O2
4.6 Población, muestra y unidad de estudio
4.6.1 Población de estudios
La población de estudio de la presente investigación la conforma el personal del
estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército (Oficiales, Técnicos
– Sub Oficiales y empleados civiles). Al respecto, Arias, Villacís y Miranda (2016)
sostiene que a población de estudio es un conjunto de casos, definido, limitado y
accesible, que formará el referente para la elección de la muestra, y que cumple con
una serie de criterios predeterminados.
4.6.2 Muestra de estudio
Para que una muestra sea representativa, y por lo tanto útil, debe de reflejar las
similitudes y diferencias encontradas en la población, es decir ejemplificar las
características de ésta. Se ha seleccionado el método de muestreo probabilísticos, el
mismo que se basa en el principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que
todos los individuos (Oficiales, Técnicos - Sub Oficiales y empleaos civiles) tienen
la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y,
consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño n tienen la misma
probabilidad de ser seleccionadas En ese sentido para determinar el tamaño de
53
muestra se ha utilizado el muestreo probabilístico cuya fórmula se describe a
continuación:
Fuente: Valencia, M.; Plaza, J.; Ñaupas, H. y Palacios, J. (2015, p. 204).
Dónde:
Z (Nivel de confianza) = 98% (Extraído de tabla – Confianza)
p (Probabilidad a favor - éxito) = 98% (Información bien probable)
q (Probabilidad en contra - fracaso) = 0.05%
d (Error de estimación) = 4%
N (Población) = 168 personas
n (Muestra) = n
Remplazando valores:
n = (168) (1.98²) (0.98) (0.05) (0.04²) (168 -1) + ( 1.98²)(0.98)(0.05)
Resolviendo operaciones:
38.7656
n = ------------------------
0.2304 + 0.182
38.7656
n = ----------------- = 94.1587
0.4124
n = 94
n = Por tanto, la muestra óptima o representativa fue de 94 Oficiales, Técnicos - Sub
Oficiales y empleados civiles del Ejército del Perú que laboran en el Comando de
Educación y Doctrina del Ejercito, Chorrillos, 2019.
54
4.6.3 Unidad de estudio
La unidad de estudio está compuesta por el estado mayor del Comando de Educación
y Doctrina del Ejército, dado que el objetivo de la investigación es determinar si
existe una relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del
personal de la unidad de estudio. Al respecto Hernández, Fernández y Baptista
(2014), sostiene que para seleccionar una muestra lo primero que hay que hacer es
definir la unidad de análisis. (p. 173)
4.7 Fuente de información
La fuente de información está constituida por las personas que han sido encuestadas,
en este caso, es el personal del Estado Mayor del Comando de Educación del Ejército.
4.8 Técnicas e instrumento de recolección de datos
4.8.1 Técnica de recolección de datos
La técnica de recolección de datos será a través de la encuesta. Al respecto, Bisquerra
(2009) sostiene que la encuesta utilizando como instrumento el cuestionario es una
de las técnicas más recomendables para recolectar información de gran cantidad de
personas.
4.8.2 Instrumento de recolección de datos
Como instrumento se utilizará el cuestionario. Para Páramo y Arango (2017) el
cuestionario es una técnica fundamental cuando se requiere recoger gran cantidad de
datos sobre actitudes, intereses, opiniones, conocimiento, comportamiento, etc. El
cual fue validado por el Mg. Talavera Prado Gamaliel, Mg. Canaval Ramírez
Fernando Javier y la Mg. Paredes Manrique Liza, así como la aplicación de una
prueba piloto a 20 personas que laboran en el Comando de Educación y Doctrina del
Ejercito- Chorrillos 2019.
Ficha técnica
Nombre: Cuestionario de Gestión del Talento Humano
Autor: Alcántara, Alanoca y Alvarado
Administración: Individual
Duración: 15 minutos
Aplicación: funcionarios
55
Ficha técnica
Nombre: Cuestionario de Desempeño Laboral
Autor: Alcántara, Alanoca y Alvarado
Administración: Individual
Duración: 15 minutos
Aplicación: funcionarios
4.9 Método de análisis de datos
En esta investigación se realizarán dos tipos de análisis estadísticos, uno descriptivo
donde se han hecho tablas cruzadas y otro inferencial donde se realizó la
contrastación de la hipótesis.
57
5.1 Análisis descriptivo
Los datos se analizarán en dos partes, primero la descripción del comportamiento de
las variables y las dimensiones que son parte de las preguntas y objetivos de
investigación.
Variable 1: Gestión del talento humano
Tabla 1
Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo con lo
manifestado a la gestión del talento humano.
Gestión del talento humano Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Niveles Bajo 15 16 16,0
Regular 69 73,4 89,4
Alto 10 10,6 100,0
Total 94 100,0
Fuente: Base de datos (anexo 2)
Figura 1: Distribución porcentual, niveles de la gestión del talento humano
De acuerdo con la tabla y figura mostrada se informa que el 73,4% del personal del
estado mayor encuestados manifiestan que la gestión del talento humano alcanza
nivel Regular, el 16% lo consideran de nivel bajo y el 10,6% lo considera alto.
58
Variable 2: Desempeño laboral
Tabla2
Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo con lo
manifestado al desempeño laboral
Desempeño laboral Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Niveles Bajo 20 21,3 21,3
Regular 67 71,3 92,6
Alto 7 7,4 100,0
Total 94 100,0
Fuente: Base de datos (anexo 2)
Figura 2: Distribución porcentual, niveles del desempeño laboral
De acuerdo con la tabla y figura mostrada se informa que el 71,3% del personal del
estado mayor encuestados manifiestan que el desempeño laboral alcanza un nivel
regular, el 21,3% lo consideran de nivel bajo y el 7,4% lo considera alto.
59
Dimensión 1 de la Variable 2: Comportamiento funcionario
Tabla 3
Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo a lo manifestado
sobre el comportamiento funcionario
Comportamiento funcionario Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Niveles Bajo 55 55,8 58,5
Regular 36 38,3 96,8
Alto 3 3,2 100,0
Total 94 100,0
Fuente: Base de datos (anexo 2)
Figura 3: Distribución porcentual, niveles del comportamiento funcionario
De acuerdo a la tabla y figura mostrada se informa que el 58,5% del personal del
estado mayor encuestados manifiestan que el comportamiento funcionario alcanza
un nivel bajo, el 38,3% lo consideran de nivel regular y el 3,2% lo considera alto.
60
Dimensión 2 de la Variable 2: Condiciones personales
Tabla 4
Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo a lo manifestado
sobre las condiciones personales
Condiciones personales Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Niveles Bajo 10 10,6 10,6
Regular 59 62,8 73,4
Alto 25 26,6 100,0
Total 94 100,0
Fuente: Base de datos (anexo 2)
Figura 4: Distribución porcentual, niveles de las condiciones personales
De acuerdo con la tabla y figura mostrada se informa que el 62,8% del personal del
estado mayor encuestados manifiestan que las condiciones personales alcanzan un
nivel regular, el 26,6% lo consideran de nivel alto y el 10,6% lo considera bajo.
61
Dimensión 3 de la Variable 2: Rendimiento y productividad
Tabla 5
Distribución del personal del estado mayor del COEDE de acuerdo a lo manifestado
sobre el rendimiento productivo
Rendimiento productivo Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Niveles Bajo 16 17,0 17,0
Regular 43 45,7 62,8
Alto 35 37,2 100,0
Total 94 100,0
Fuente: Base de datos (anexo 2)
Figura 5: Distribución porcentual, niveles del rendimiento productivo
De acuerdo con la tabla y figura mostrada se informa que el 45,7% del personal del
estado mayor encuestados manifiestan que el rendimiento y productividad alcanza
un nivel regular, el 37,2% lo consideran de nivel alto y el 17% lo considera bajo.
62
Tabla 6
Distribución de encuestados en el estado mayor del COEDE de acuerdo a la
percepción sobre la gestión del talento humano y el desempeño laboral
Desempeño laboral
Total Bajo Regular Alto
Gestión del
talento humano.
Bajo Recuento 6 7 2 15
% del total 6,4% 7,4% 2,1% 16,0%
Regular Recuento 13 53 3 69
% del total 13,8% 56,4% 3,2% 73,4%
Alto Recuento 1 7 2 10
% del total 1,1% 7,4% 2,1% 10,6%
Total Recuento 20 67 7 94
% del total 21,3% 71,3% 7,4% 100,0%
Fuente: base de datos (ver anexo2)
Figura 6: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el desempeño laboral
Cuando la gestión del talento humano es de nivel regular el 56,4% del personal del
estado mayor sostiene que el desempeño laboral muestra el mismo nivel, el 13,8% lo
considera de nivel bajo y apenas el 3,2% lo considera bueno. Cuando la gestión del
talento humano es bajo el 7,4% manifiesta que el nivel de desempeño es regular, el
6,4% lo considera bajo y el 2,1 lo considera alto. Cuando la gestión del talento
63
humano es de nivel alto el 7,4% lo considera el desempeño de nivel regular, el 2,1%
lo considera alto y el 1,1% lo considera bajo.
Tabla 7
Distribución de encuestados en el estado mayor del COEDE de acuerdo con la
percepción sobre la gestión del talento humano y el comportamiento funcionario
Comportamiento funcionario
Total Bajo Regular Alto
Gestión del
talento humano.
Bajo Recuento 9 5 1 15
% del total 9,6% 5,3% 1,1% 16,0%
Regular Recuento 41 27 1 69
% del total 43,6% 28,7% 1,1% 73,4%
Alto Recuento 5 4 1 10
% del total 5,3% 4,3% 1,1% 10,6%
Total Recuento 55 36 3 94
% del total 58,5% 38,3% 3,2% 100,0%
Fuente: base de datos (ver anexo2)
Figura 7: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el comportamiento funcionario
Cuando la gestión del talento humano es de nivel regular el 43,6% del personal del
estado mayor sostiene que el comportamiento funcionario muestra nivel bajo, el
28,7% lo considera de nivel regular y apenas el 1,1% lo considera bueno. Cuando la
64
gestión del talento humano es de nivel bajo el 9,6% manifiesta que el nivel de
comportamiento es bajo, el 5,3% lo considera regular y apenas el 1,1% lo considera
bueno. Cuando la gestión del talento humano es de nivel alto el 5,3% considera el
comportamiento de nivel bajo, el 4,3% lo considera regular y el 1,1% lo considera
alto.
Tabla 8
Distribución de encuestados del estado mayor del COEDE de acuerdo con la
percepción sobre la gestión del talento humano y las condiciones personales
Condiciones personales
Total Bajo Regular Alto
Gestión del
talento humano.
Bajo Recuento 3 9 3 15
% del total 3,2% 9,6% 3,2% 16,0%
Regular Recuento 6 46 17 69
% del total 6,4% 48,9% 18,1% 73,4%
Alto Recuento 1 4 5 10
% del total 1,1% 4,3% 5,3% 10,6%
Total Recuento 10 59 25 94
% del total 10,6% 62,8% 26,6% 100,0%
Fuente: base de datos (ver anexo 2)
Figura 8: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y las condiciones personales
65
Cuando la gestión del talento humano es de nivel regular el 48,9% del personal del
estado mayor sostiene que las condiciones personales muestran nivel regular, el
18,1% lo considera de nivel alto y apenas el 1,1% lo considera bajo. Cuando la
gestión del talento humano es de nivel bajo el 9,6% manifiesta que el nivel de
condiciones personales es regular, el 3,2% lo considera bajo y apenas el 3,2% lo
considera alto. Cuando la gestión del talento humano es de nivel alto el 5,3%
considera las condiciones personales de nivel alto, el 1,3% lo considera regular y el
1,1% lo considera bajo.
Tabla 9
Distribución de encuestados en el estado mayor del COEDE de acuerdo con la
percepción sobre la gestión del talento humano y el rendimiento y productividad
rendimiento y productividad Total
Bajo Regular Alto
Gestión del
talento humano.
Bajo Recuento 6 4 5 15
% del total 6,4% 4,3% 5,3% 16,0%
Regular Recuento 9 37 23 69
% del total 9,6% 39,4% 24,5% 73,4%
Alto Recuento 1 2 7 10
% del total 1,1% 2,1% 7,4% 10,6%
Total Recuento 16 43 35 94
% del total 17,0% 45,7% 37,2% 100,0%
Fuente: base de datos (ver anexo 2)
Figura 9: Distribución porcentual de la gestión del talento humano y el rendimiento y productividad
66
Cuando la gestión del talento humano es de nivel regular el 39,4% del personal del
Estado Mayor sostiene que el rendimiento y productividad muestra nivel regular, el
24,5% lo considera de nivel alto y el 9,6% lo considera bajo. Cuando la gestión del
talento humano es de nivel bajo el 6,4% manifiesta que el nivel del rendimiento y
productividad es bajo, el 4,3% lo considera regular y el 5,3% lo considera alto.
Cuando la gestión del talento humano es de nivel alto el 7,4% considera el
rendimiento y productividad de nivel alto, el 2,1% lo considera regular y el 1,1% lo
considera bajo.
5.2 Análisis inferencial
Se somete a prueba las propuestas de la investigación (las hipótesis)
Hipótesis General de Investigación:
Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del
Ejército.
1. Planteamiento de hipótesis estadísticas
Ho: X1—r—X2 el nivel de relación es bajo (r entre 0.71 a 0.90) Bisquerra (2009)
H1: X1—r—X2 el nivel de relación es alto (r entre 0.71 a 0.90) Bisquerra (2009)
2. Selección de la prueba estadística
Consideraciones: Tipo de estudio de acuerdo con el tiempo de intervención es
Transversal
Escala de medición de las variables: Ordinal
Objetivo estadístico: determinar la correlación
Prueba estadística = Coeficiente de correlación de Spearman
3. Establecer nivel de significancia (máximo nivel de error)
Se aceptará un máximo de error del 5% en el cumplimiento del supuesto (hipótesis)
Regla de decisión: p < 0.05 se rechaza la hipótesis nula
p > 0.05 se acepta la hipótesis nula
67
4. Cálculos
En el software estadístico SPSS, se somete a prueba la hipótesis nula
Gestión del talento
humano
Desempeño
laboral
Rho de
Spearma
n
Gestión del
talento
humano
Coeficiente de
correlación
1,000 ,054
Sig. (bilateral) . ,634
N 80 80
Desempeño
laboral
Coeficiente de
correlación
,054 1,000
Sig. (bilateral) ,634 .
N 80 80
5. Decisión
Dado el valor de p (sig. Asintótica bilateral) = 0.634 siendo este mayor que 0,05 se
acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna es decir que el nivel de
relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal del
estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es prácticamente
nulo, confirmándose con el valor del Coeficiente 0,054.
Hipótesis específica 1
Ho: Existe un nivel de relación nulo entre la gestión del talento humano y el
comportamiento funcionario del personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército del Perú.
H1: Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y el
comportamiento funcionario del personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército del Perú.
68
Tabla 10
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el comportamiento
funcionario en el estado mayor del COEDE
Gestión del talento
humano
Comportamiento
funcionario
Rho de
Spearman
Igualdad de
oportunidad
laboral
Coeficiente de
correlación
1,000 ,044
Sig. (bilateral) . ,670
N 94 94
Normativa
Coeficiente de
correlación
,044 1,000
Sig. (bilateral) ,670 .
N 94 94
Tabla 11
Escala de valores de Rho de Spearman
Valor del Coeficiente Correlación
De 0 a 0.20 Correlación prácticamente nula
De 0.21 a 0.40 Correlación baja
De 0.41 a 0.70 Correlación moderada
De 0.71 a 0.90 Correlación alta
De 0.91 a 1 Correlación muy alta
Fuente: Bisquerra (2009)
Decisión
De los valores que se muestran en la tabla el valor de p Sig (bilateral) es igual a 0,670
mayor que 0,05 se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna es decir
que la relación entre la gestión del talento humano y el comportamiento funcionario
del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es
prácticamente nula, confirmándose con el valor del coeficiente de correlación 0,044.
69
Hipótesis específica 2
Ho: Existe un nivel de relación nulo entre la gestión del talento humano y las
condiciones personales del personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército.
H2: Existe un nivel de relación alto entre la gestión del talento humano y las
condiciones personales del personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército es bajo.
Tabla 12
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y las condiciones
personales del personal del estado mayor del COEDE
Gestión del talento
humano
Condiciones
personales
Rho de
Spearman
Igualdad de
oportunidad
laboral
Coeficiente de
correlación
1,000 ,169
Sig. (bilateral) . ,104
N 94 94
Condiciones
personales
Coeficiente de
correlación
,169 1,000
Sig. (bilateral) ,104 .
N 94 94
Fuente: Bisquerra (2009)
Decisión
De los valores que se muestran en la tabla el valor de p Sig (bilateral) es igual a 0,104
mayor que 0,05 se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna es decir
que la relación entre la gestión del talento humano y las condiciones personales del
personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es
prácticamente nula, confirmándose con el valor del coeficiente de correlación 0,169.
70
Hipótesis específica 3
Ho: Existe un nivel de relación nulo entre la gestión del talento humano y el
rendimiento y productividad del personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército.
H3: Existe un nivel alto de relación entre la gestión del talento humano y el
rendimiento y productividad del personal del estado mayor del Comando de
Educación y Doctrina del Ejército.
Tabla 13
Significancia y correlación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y
productividad del personal del estado mayor del COEDE
Gestión del talento
humano
Rendimiento y
productividad
Rho de
Spearman
Igualdad de
oportunidad
laboral
Coeficiente de
correlación 1,000 ,169
Sig. (bilateral) . ,104
N 94 94
Rendimiento
y
productividad
Coeficiente de
correlación
,169 1,000
Sig. (bilateral) ,104 .
N 94 94
Fuente: Bisquerra (2009)
Decisión
De los valores que se muestran en la tabla el valor de p Sig (bilateral) es igual a 0,104
mayor que 0,05 se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna es decir
que la gestión del talento humano y el rendimiento y productividad del personal del
estado mayor del Comando de Educación y Doctrina del Ejército es prácticamente
nula, confirmándose con el valor del coeficiente de correlación 0,169.
72
Dado los resultados obtenidos durante la investigación con respecto al nivel de
relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal del
estado mayor del COEDE, se fortalece la teoría de Schultz y de Becker, en cuanto a
la importancia del capital humano, ya que ellos manifiestan que la inversión en
capital humano otorga un mejor futuro, asimismo Schultz declara que la educación
no debería considerarse como una actividad de consumo sino como una inversión
que obtiene tasas muy altas de retorno y Becker también coincide con Schultz en que
deberá trascurrir un largo periodo de tiempo antes de percibir el rendimiento de la
inversión en capital humano; por lo tanto se fortalece que la inversión en capital
humano es indispensable para el éxito de una organización, sin embargo nuestros
resultados indican que la relación entre las variables de nuestra investigación es
prácticamente nula, y eso nos indica que en el estado mayor del COEDE no se ha
realizado una adecuada gestión del talento humano, y que el capital humano existente
en el estado mayor se ha desarrollado independientemente a la deficiente o nula
gestión del COEDE.
Bell, Espín y Espín sostiene que el talento humano requiere de una
transformación y reestructuración que permita cambiar modelos de desempeño para
motivar al servidor a través de la pertenencia institucional, esto complementa los
resultados encontrados, ya que el nivel de relación prácticamente nula obtenido,
indica que es necesario realizar una reestructuración o transformación de las
estrategias en la gestión del talento del COEDE, lo que ayudará a potencializar las
capacidades de su personal.
Así también, Saldarriaga (2008), manifiesta que a pesar de que la tendencia es la
de rescatar a los individuos del gran grupo de la organización, esta no se refleja en
los procesos y planes de las empresa e instituciones nacionales e internacionales, esto
se ajusta a los resultados encontrados en el personal del estado mayor del COEDE,
ya que no se cuenta con procesos o planes para la optimización de la gestión del
talento humano.
Así también, Inka (2015) manifiesta que existe una correlación positiva alta entre
la gestión y el desempeño laboral, quedando así demostrado que si se desea obtener
un desempeño laboral bueno, la gestión del talento humano, también debe ser buena,
lo que coincide con nuestros resultados, ya que estos nos muestran un nivel de
73
desempeño laboral de regular a bajo, precisamente porque no existe o existe una
deficiente gestión del talento, sin embargo, es importante mencionar que en este caso
particular se ha encontrado factores externos que afectan también el desempeño
laboral, como la motivación y clima organizacional.
Igualmente, Oscco (2015), en su investigación sostiene que la Gestión del
Talento Humano se relaciona de forma positiva débil, haciendo notar la existencia de
un problema en los procesos de gestión del talento humano, lo cual coincide con los
resultados obtenidos en nuestra investigación, sobre una baja gestión del talento
humano en el Estado Mayo del COEDE, lo cual refleja deficiencias en la
organización y procesos de gestión del talento humano.
74
Conclusiones
1. Considerando el valor de la significancia bilateral (0,654) y el coeficiente de
correlación (0,054) se determinó que la gestión del talento humano y el
desempeño laboral tiene una relación prácticamente nula, esto se debe a que
durante la investigación se identificó que no existe una adecuada gestión del
talento humano en el COEDE, asimismo el departamento de personal solo está
integrado por el negociado de oficiales, negociado de técnicos y sub oficiales y
el negociado de empleados civiles, no considerando una sección de gestión del
talento, donde se deben ver aspectos como capacitaciones, condiciones de trabajo
y productividad, he aquí la responsabilidad social de la institución, la de intervenir
ante esta situación, iniciando un proceso de reestructuración y reorganización, a
fin de lograr el desarrollo humano sostenible de su personal en beneficio de la
institución y de la sociedad, asumiendo el compromiso con ellos y lograr que su
gestión se vea retribuida con el cumplimiento de sus metas y objetivos
organizacionales.
2. El nivel de relación entre la gestión del talento humano y el comportamiento
funcionario del personal del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina
del Ejército es prácticamente nulo confirmándose con el valor del coeficiente de
correlación de 0,044, esto se debe a que durante la investigación se detectó que
los planes que guían el cumplimiento de las normas y obligaciones en el COEDE
son muy generales, además hemos podido observar que los planes de trabajo, así
como sus manuales de operaciones y funciones (MOF) describen las
responsabilidades de manera general, con procedimientos antiguos, que dificultan
el nivel de conocimiento de los cargos, es importante la intervención de la
institución a fin de corregir estas falencias y lograr de esta manera el desarrollo de
su personal para un mejor comportamiento dentro de la institución, así como para
con la sociedad al saber sus deberes, beneficiando paralelamente el cumplimiento
de las metas y objetivos del COEDE.
3. Dados los resultados, el nivel de relación entre la gestión del talento humano y las
condiciones personales del estado mayor del Comando de Educación y Doctrina
del Ejército son prácticamente nulo, confirmándose con el valor del coeficiente de
75
correlación de 0,169, es importante resaltar que uno de los factores que pueda
estar incidiendo negativamente, son los vacíos que existen en la gestión del talento
humano que realiza el COEDE, se pudo detectar que no se dispone de un plan de
capacitaciones que este alineado a las metas y objetivos de la institución, en el
corto y mediano plazo, lo cual no permite el desarrollo humano de su personal,
siendo responsabilidad social de la institución su intervención, para que logre el
desarrollo de su personal y no afecte el cumplimiento de sus metas y objetivos,
asimismo no se dispone de un plan para mejorar la calidad de vida del personal
en el medio laboral que se desenvuelve, porque dentro del desarrollo personal es
importante también entrelazar y alinear la vida personal, la sociedad y el trabajo.
4. El nivel de relación entre la gestión del talento humano y el rendimiento y
productividad del personal del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército, es casi nulo, esto significa que el cumplimiento de metas y
la producción no depende directamente de un tipo de gestión, cada individuo es
responsable de su desempeño, sin embargo se ha podido notar que existen
problemas en el cumplimiento de las metas y objetivos en los tiempos
establecidos, esto se debe a las deficiencias en el desempeño laboral del personal
del COEDE, es responsabilidad de la institución intervenir y corregir las falencias
que están generando este bajo rendimiento en el personal, identificando además,
aquellos factores externos personales, motivacionales y ambientales que puedan
estar afectándolo, a fin de lograr una mejora en el cumplimento de los objetivos
institucionales, y no afectar el cumplimiento de la misión del COEDE en beneficio
de la institución y la sociedad.
76
Recomendaciones
Se recomienda que el Comando de Educación y Doctrina del Ejército realice las
siguientes acciones para mejorar la gestión del talento humano:
1. Implementar una Oficina de Gestión del Talento Humano, que reorganice y
reestructure los procesos que realiza en la actualidad, impulsando, haciendo
seguimiento y retroalimentación de sus programas, mediante la aplicación de un
modelo de Gestión Organizacional basado principalmente en el logro de objetivos,
destinados a mejorar sus procesos de gestión del talento humano y por ende el
desempeño laboral de su personal en beneficio de la institución y de la sociedad.
2. Realizar programas de capacitación y desarrollo de competencias en base a los
objetivos y metas del COEDE, aplicando un modelo que mejore el desempeño
laboral de su personal, iniciando para ello una evaluación y diagnóstico de sus
necesidades, posteriormente realizar la elaboración de los planes de capacitación
que permitan alcanzar los objetivos, logrando el desarrollo humano sostenido,
poniendo énfasis a los resultados y a la retroalimentación.
3. Promover estrategias de integración para mejorar el clima organizacional en el
estado mayor del COEDE, de forma objetiva, medible, práctica y dinámica,
integrando las estrategias del talento humano, de operaciones y procesos, de la
parte administrativa y financiera, mediante la aplicación de técnicas como el
coaching y/o el empowerment, lo que permitirá contar con personal motivado y
desarrollar un ambiente laboral adecuado para cumplir las metas de la
organización de una manera más efectiva y en los plazos previstos.
4. Se recomienda realizar un análisis de los factores externos que afectan e influyen
en el desempeño laboral, a fin de identificar como afectan a nuestra variable, y de
esa manera aplicar estrategias para mitigar estas falencias, y consecuentemente
crear una cultura organizacional que permitan motivar e incrementar el sentido de
pertenencia a los trabajadores en la institución, haciéndolas buenas personas tanto
para las labores administrativas en el COEDE, así como para la sociedad en su
conjunto.
77
Propuesta para mejorar el problema
Primera propuesta: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de
objetivos.
La propuesta se dio considerando las características de una organización como el
Comando de Educación y Doctrina del Ejército y se trata de un modelo de gestión
desde el que se analizará las capacidades del talento humano, basado en el logro de
objetivos en base a tres grandes dimensiones, siento estas el desarrollo humano, las
condiciones laborales y la productividad. Esta propuesta tiene como objetivo
presentar diferentes factores derivados de estas dimensiones llegando a su vez a los
resultados, productos y/o entregables que podrán ser de carácter tangible e intangible.
Metodología:
La metodología de esta propuesta tiene como fundamento la ubicación de las
dimensiones mencionadas anteriormente las cuales se entrelazan, permitiendo la
identificación de factores claves del éxito organizacional.
Figura 10: Dimensiones del Modelo de Gestión Organizacional basado en el logro de objetivos
Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)
Interacciones propuestas en el modelo:
Estas interacciones en base a las dimensiones ya determinadas son acciones
reciprocas que afectan el desempeño organizacional y el desempeño del talento
humano.
Desarrollo social Desarrollo contextual
Desarrollo fisico Desorrollo emocional Desarrollo cognitivo
Diseño de áreas Diseño de puestos
Evolucion de experiencias
Indicadores de prod Trabajo en equipo
Analisis de costos Analisis de procesos Analisis de equ trab
Opmitización de equi
Dimensión Desarrollo
Humano
Dimensión Condiciones
Laborales Dimensión Productividad
78
1. Interacción entre Desarrollo Humano y Condiciones Laborales
La interacción de los contextos humanos frente a las condiciones laborales, tiene
su base en la evolución del medio ambiente de trabajo, el uso de herramientas y
el trabajo en equipo, puesto que se deben tener en cuenta las condiciones
laborales a partir del desarrollo humano.
Figura 11: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Condiciones Laborales
Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)
2. Interacción entre Condiciones Laborales y Productividad:
La interacción de las condiciones laborales frente a la productividad, tiene su
base en la evolución de las condiciones de trabajo, en los tiempos y espacios de
producción y en los indicadores productivos, puesto que las condiciones
laborales de las áreas y puestos de trabajo, generan parámetros de producción
positivos o negativos a partir del desempeño individual y/o grupal.
Desarrollo Social Desarrollo Contextual Desarrollo Fisico Desorrollo Emocional Desarrollo Cognitivo
Diseño de Areas Diseño de Puestos
Evolucion de Exp Indicadores de Prod
Trabajo en Equipo
Dimensión Desarrollo Humano Dimensión Condiciones Laborales
Medio
Ambiente
Uso de
Herramientas
Trabajo en
Equipo
79
Figura 12: Intersección Dimensiones Condiciones Laborales y Productividad
Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)
3. Interacción entre Desarrollo Humano y Productividad:
La interacción del desarrollo humano frente a la productividad, tiene su base en
indicadores de autonomía de la producción, búsqueda de soluciones y
cumplimiento de metas. Desde el punto de vista del desarrollo humano, la
evolución emocional y cognitiva puede plantear la optimización en el uso de
herramientas encaminadas al cumplimiento de estándares e indicadores de
productividad a partir del desempeño productivo que está directamente
relacionado con análisis de costos y trabajo en equipo entre lo más importante.
Figura 13: Intersección Dimensiones Desarrollo Humano y Productividad
Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)
Diseño de Areas Diseño de Puestos Evolucion de Exp Indicadores de Prod Trabajo en Equipo
Analisis de costos
Analisis de procesos
Analisis de equ trab
Opmitización de equi
Desarrollo Social Desarrollo Contextual Desarrollo Fisico Desorrollo Emocional Desarrollo Cognitivo
Analisis de costos
Analisis de procesos
Analisis de equ trab
Opmitización de equi
Dimensión Condiciones Laborales Dimensión Productividad
Ev. Cond
Trabajo
T y E de Producción
Índice
Producción
Dimensión Desarrollo Humano Dimensión Productividad
Auton. de
Producción
Búsqueda de
Soluciones
Cumplimiento
de Metas
80
La gestión organizacional basada en la capacidad de lograr objetivos se puede
representar como la intersección de las 3 dimensiones del desarrollo humano en base
a unos entregables o resultados que pueden ser tangibles e intangibles, así mismo
visualiza un esquema en el que la organización comparte una posición
complementaria con el talento humano y que a partir de cada intersección generar
características con respecto al desempeño del colaborador en términos de calidad,
cantidad y tiempo.
Figura 14: : Intersección Dimensiones Desarrollo Humano, Condiciones Laborales y Productividad
Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)
Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos:
El modelo es concebido como un entramado de relaciones enfocadas en el análisis
de los entregables organizacionales, sean estos tangibles y/o intangibles,
considerando en el análisis de los entregables las condiciones de tiempo espacio,
cantidad y la calidad como eje central, en busca de la efectividad organizacional a
partir de las interrelaciones de las diferentes dimensiones. Estos entregables al
corresponder con los objetivos permiten incrementar las capacidades de logro
organizacionales, así como visualizar la evolución de cada proceso o área funcional
determinada.
PRODUCTIVIDAD
Medio Amb
Uso de Herramientas
Trabajo en Equipo
Ev. Cond Trab
T y E de Producción
Índice. Producción
Auton Produc
Búsqueda Soluciones
Cumplimiento Metas
ENTREGABLE
Tiempo, Espacio
Calidad y Cantidad
81
Figura 15: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos
Fuente: Tamayo, del Río y García (2014)
DESARROLLO
HUMANO
CONDICIONES
DE TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
Medio Amb
Uso de Herram
Trab en Equipo
Ev. Cond Trab
T y E de Produc
Indic. Produc
Auton. Produc
Busqu. Soluciones
Cumpl. Metas
ENTREGABLE
Tiempo, Espacio
Calidad y Cantidad
Capacidad de cada
colaborador de
considerar el control
como inherente e
intrínseco a sus
responsabilidades,
acciones, decisiones,
tareas y
actuaciones.
Conjunto de
variables
encaminadas a
generar, calidad en la
labor, seguridad,
salud y bienestar para
el trabajador
Relación entre cantidad
de productos obtenida y
recursos utilizados para
obtenerla
OR
GA
NIZ
AC
ION
TA
LE
NT
O H
UM
AN
O
82
Segunda Propuesta: Modelo de proceso de capacitación para mejorar el
desempeño laboral del personal del estado mayor del Comando de Educación y
Doctrina del Ejército
En esta propuesta se pretende dar las técnicas de la clasificación, capacitación y
administración necesarias para lograr los objetivos propuestos.
El talento humano es escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo
atractivo para retener al personal y obtener de él el máximo rendimiento. La función
de administrar recursos humanos es una tarea que precisamente administra a seres
humanos, que tienen una serie de características que los hace únicos, con complejos,
virtudes, traumas, sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones, etc. También la
administración debe tener claro que debe crearle valor al personal a través de
administrarlos con respeto, proporcionarles condiciones de trabajo higiénicas y
seguras, capacitándolos y desarrollándolos de tal forma que crezcan juntamente con
la empresa y puedan realizarse a través del trabajo.
Los beneficios que aporta la capacitación son:
Ayuda a mejorar las aptitudes y las actitudes.
Eleva los conocimientos de los ocupantes de los puestos en todos los niveles
organizacionales.
Mejora la moral y la satisfacción de la fuerza de trabajo.
Guía al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea una mejor imagen tanto del personal como de la organización.
Mejora las relaciones entre jefes y subordinados.
Ayuda a sistematizar el trabajo.
Fluyen mejor la toma de decisiones y la solución de problemas.
Propicia el desarrollo y las promociones.
Es la mejor herramienta para incrementar la productividad y la calidad.
Contribuye a mantener bajos los costos de operación en muchas áreas.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Permite el establecimiento y logro de metas individuales e institucionales.
83
Debiendo desarrollar las siguientes etapas:
De acuerdo con Werther Jr. y Davis, (2010), los pasos preliminares que se requieren
cumplir para poder contar un buen programa de capacitación son:
1) Detectar las necesidades de capacitación conocida esta etapa también como
diagnóstico, asi como los objetivos de la capacitación y desarrollo.
2) Diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos a considerar
durante la impartición de la misma;
3) La realización de la capacitación para desarrollar las habilidades (aptitudes y
actitudes) y
4) La evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las capacitación; la
primera para ubicar al participante en su nivel de conocimientos previos y partir
de ahí para otorgarle los nuevos conocimientos; durante: para corregir cualquier
desviación, error o falla en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer
algo al respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la
aplicación de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la
función para la cual fue capacitado el trabajador.
Figura 16: Modelo de proceso de capacitación para mejorar el desempeño del recurso humano
Fuente: Werther Jr. y Davis, 2010
84
Es necesario tener bien en claro estos conceptos:
a. Definición y clasificación de la capacitación
La información recopilada durante el proceso de detección de las necesidades de
capacitación, la misma a la que se le ha dado por llamar en forma general
capacitación, resulta conveniente definirla y/o clasificarla ya sea en capacitación o
en desarrollo, porque esto permitirá una mejor coordinación y planeación de esta.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los
puestos futuros, con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en
función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. La capacitación
ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y los beneficios de ésta pueden
extenderse a toda su vida laboral o profesional de la persona y pueden ayudar a
desarrollar a la misma para responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado,
ayuda al individuo a manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación
porque lo prepara para ello a más largo plazo o a partir de funciones que puede estar
ejecutando en la actualidad.
b. La planeación estratégica y la capacitación
Al hablar de planeación estratégica es hacer mención entre otras cosas a estrategia,
por lo que se debe recordar que una estrategia, es un plan unificado, comprensible e
integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean
alcanzados, sin olvidar también, que implica integrar las principales metas, objetivos
y políticas de una organización y a la vez establecer una secuencia lógica de las
acciones a realizar para lograr un objetivo. Una estrategia formulada en forma
adecuada ayuda a poner orden y asignar los recursos de la organización con el fin de
lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el
entorno y las acciones imprevistas de los oponentes, en el cual también se establecen
las condiciones y los recursos necesarios para su implantación. La capacitación debe
ser parte de la planeación estratégica y a su vez también deberá ser planeada
estratégicamente alineada con los objetivos.
c. Definición y búsqueda de sentido de la capacitación
Se deberá contar con la Visión y la Misión del departamento y/o sistema de
capacitación, donde se pueda percibir con claridad por qué y para que existe éste. Así
85
mismo se deberán definir o seleccionar un conjunto de valores cuya pretensión sea
la de regir o normar al sistema o la función de capacitación, es decir, que existan
principios reguladores de la misma para evitar que ésta se desvié. De esta forma se
contará con una especie de dirección y sentido de la capacitación, porque en conjunto,
estos tres elementos, la visión, la misión y los valores darían origen a lo que debería
ser un sistema integral de capacitación, es decir, la filosofía de cómo se quiere que
sea la capacitación institucional en la empresa.
d. Establecimiento de objetivos y metas
A partir de lo anterior, se deberán definir y establecer objetivos claros, retadores,
alcanzables y medibles a corto, mediano y largo plazos de capacitación, desde luego
alineados con la estrategia general del negocio, esto es, que la planeación estratégica
de la capacitación en todo momento deberá estar alineada y subordinada a la
planeación estratégica integral, los objetivos y metas a establecer deberán coincidir
y apoyar a los objetivos y metas organizacionales, éstos deberán ser comunicados y
compartidos con el resto del personal para establecer el compromiso de logro en
todos los niveles de la organización o en quienes recaiga la responsabilidad de que
se imparta la capacitación en la institución.
e. Diagnóstico situacional de la organización
Una vez determinado que acciones se requieren o se pretenden lograr, se deberá
proceder al análisis FODA de la organización con respecto a la capacitación y el
sistema mismo de capacitación, donde se deberán determinar las fuerzas y
debilidades del sistema y las oportunidades y amenazas del entorno en que se vaya a
impartir la capacitación, los recursos con que se cuentan y los que se necesitarían y
si no se tienen de momento, entonces resulta necesario determinar con anticipación,
de donde se podrían obtener esos recursos para hacer posible que se imparta la
capacitación necesaria o indispensable en la organización. Identificadas las fuerzas,
debilidades de la organización y determinadas las oportunidades y amenazas del
entorno, se estará en posibilidades de poder diseñar la estrategia a seguir en el plan
integral de capacitación, es decir, en esta etapa se debe establecer, de qué forma, con
qué recursos, cuándo, dónde y quién impartirá la capacitación objeto de la planeación
estratégica, quiénes estarán involucrados en este proceso, etc., esto es, en esta etapa,
se deben tener claros todos y cada uno de los “pros” y “contras” que se pudieran
86
presentar y también cómo se pretendería solucionarlos para alcanzar las metas
establecidas y esperadas del sistema de capacitación, que por lo regular son: cambios
de actitudes y desarrollo de habilidades o competencias, entre otros, desde luego,
buscando que el trabajador sepa, pueda y quiera hacer su trabajo de la manera más
eficiente y efectiva posible y que se traduzcan en una mejora de la productividad y
competitividad organizacional.
A continuación, procederemos a desarrollar las etapas del modelo de capacitación.
Primer Paso: Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación
Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el
proceso de capacitación, esta etapa contribuye a que la empresa no corra el riesgo de
equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos
innecesarios. Para diagnosticar las necesidades de capacitación se deben realizar
análisis a los tres niveles organizacionales que se señalan a continuación
(Chiavenato, 2007, p. 390):
Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la compañía para
determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la
capacitación. Se deben tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la
compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.
Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y rendimiento de las
tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones, los procesos de
trabajo, las condiciones de operación, entre otras.
Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales, cuestionando, ¿a
quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita? Hay que
comparar el desempeño del empleado.
Prepare y ejecute una serie de entrevistas con los jefes de departamentos y/o gerentes
para que le hagan llegar la información de la capacitación necesaria en sus respectivas
áreas, aplique cuestionarios, revise reportes, realice evaluaciones psicométricas de
habilidades y/o de conocimientos para obtener la información necesaria que le
87
permitirá a su vez poder elaborar los planes o programas de capacitación. De esta
forma, se podrá obtener la información suficiente para determinar con un alto grado
de precisión los requerimientos de capacitación en la empresa y a partir de ahí poder
planear, organizar, ejecutar y evaluar un proceso de capacitación y desarrollo de los
recursos humanos.
Entonces se podría decir que algunos de los métodos o técnicas para obtener la
información para el diagnóstico de necesidades de la capacitación podrían ser: la
evaluación del desempeño, la observación directa en el puesto, exámenes de
conocimientos, aplicación de cuestionarios, entrevistas con jefes de departamentos,
reuniones de trabajo con diferentes departamentos, las entrevistas de salidas, las
descripciones de puestos, los resultados de operación, problemas de interacción
humana del personal, conflictos con colegas y jefes-subordinados, etc. (Chiavenato,
2007, p. 395).
a. Determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo.
Esta es la segunda etapa del proceso de capacitación, que a su vez se compone de
cinco subprocesos, que son:
Establecimiento de los objetivos de la capacitación,
Estructuración de contenidos de la capacitación,
Diseño de actividades de instrucción,
Selección de recursos didácticos y
Diseño de un programa o curso de capacitación
b. Establecimiento de objetivos de la capacitación
El desarrollo de los planes y programas de capacitación deberán estar enfocados a:
Los objetivos generales de la capacitación, lo que la organización quiere lograr
mediante la capacitación de su personal.
Quién necesita ser capacitado, tanto en lo general como en lo particular, cualquier
aprendizaje específico que incremente la efectividad de las funciones del personal
o desarrolle las habilidades necesarias.
Los resultados del aprendizaje, lo que se espera que cada persona capacitada sea
capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas del proceso y al final de la
capacitación.
88
c. Estructuración de contenidos de la capacitación
El contenido para las sesiones de capacitación se debe basar principalmente en los
perfiles y descripciones de puestos, en manuales de procedimientos, en políticas, etc.,
y en general en cualquier requisito establecido en el desempeño del trabajador para
dotarlos de los conocimientos necesarios, o desarrollarles las habilidades requeridas
para desempeñar las labores de su puesto y/o prepararlos para mejores puestos o
promociones. El contenido de la capacitación “se constituye de acuerdo con la
evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje, puede proponerse la
enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de
influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el programa debe
llenar las necesidades de la organización y de los participantes.
Pero si no se contemplan los objetivos de la compañía, el programa no será muy
efectivo para la organización, por lo tanto, deberían incluir principalmente cuatro
formas que propicien un cambio de conducta:
Transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de muchos
programas de capacitación, es decir, la información que se imparte entre los
educandos en forma de conocimientos. La información es general sobre el trabajo,
como información respecto a la empresa, sus productos y servicios, su
organización y políticas, las reglas y los reglamentos, también puede involucrar la
transmisión de nuevos conocimientos.
El desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.
El desarrollo o modificación de actitudes: se busca...la modificación de actitudes
negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal, en cuanto a los
sentimientos y las reacciones, puede involucrar la adquisición de nuevos hábitos
y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o usuarios.
89
El desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar dirigida a elevar la
capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías...para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica de la administración, o para elevar el nivel
de generalización para desarrollar al personal.” (Chiavenato, 2007, p. 387).
Segundo paso : Diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos
a. Diseño de actividades de instrucción
Para diseñar el contenido de las actividades de capacitación, habrá que recurrir a una
técnica didáctica llamada diseño instruccional, esta técnica permite desarrollar
material para la enseñanza en forma sistémica, una vez que se han detectado las
necesidades de capacitación y se tienen claros los objetivos de la misma, se procede
a determinar los contenidos de un plan o programa de capacitación, porque se sabe a
quién está dirigido, que deficiencias va a corregir, que habilidades se van a
desarrollar, etc. Incluyendo además las técnicas didácticas o de instrucción para los
adultos mejor conocida como andragogía.
Este enfoque sistemático garantiza que:
Realmente exista necesidad de capacitación.
Los eventos de aprendizaje estén bien diseñados.
Se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitación.
Los eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques
apropiados.
Los eventos de aprendizaje se evalúen para garantizar el cumplimiento del
aprendizaje. Cruz Reyes, Kewin, en su artículo “Desarrollo de personal y
Capacitación para un Desempeño Efectivo”, señala que existen seis pasos para
desarrollar un curso de capacitación mediante la técnica de Diseño
Instruccional, pasos que se podrán apreciar gráficamente en la figura siguiente:
90
Figura 17: Pasos para el desarrollo de cursos de capacitación mediante diseño instruccional
Fuente elaborado con información de Cruz Reyes, Kewin.
b. Selección de recursos didácticos
Una vez considerados los principios básicos que pueden ayudar o propiciar el
aprendizaje dadas las características del grupo a capacitar, es momento de seleccionar
las técnicas didácticas más adecuadas, éstas son formas o métodos que debe utilizar
el instructor o facilitador al pretender transmitir sus conocimientos con el propósito
de que la información sea entendida y/o asimilada por los aprendices, entre otras, las
más utilizadas son, las que se pueden observar en la siguiente figura:
Figura 18: técnicas o métodos de capacitación posibles
Fuente: Elaborado con información de Chiavenato, Idalberto.
c. Diseño de un programa o curso de capacitación
La alta dirección puede participar activamente en la planeación del programa de
capacitación, dado que ésta comprende componentes educativos, administrativos,
económicos, técnicos y de colaboración total de las áreas a la que se le está diseñando
un programa, puesto que ellos son los que cuentan con la información técnica de la
función, es altamente recomendable que también intervengan. Estas actividades
se dividen en:
Definir y establecer el objetivo general del curso,
Desarrollar un plan general del curso,
Delimitar objetivos específicos para cada sesión,
Determinar la metodología o técnicas didácticas a utilizar,
91
Desarrollar las unidades, temas y subtemas que comprenderá el curso y
Determinar los requerimientos de recursos.
Definir y establecer el objetivo general del curso es el primer paso y consiste en
formular los objetivos generales de la capacitación, que se determina en el
diagnóstico de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades
que los empleados deben adquirir al final del programa. Este objetivo orienta en la
selección del contenido de la capacitación, es decir, los temas que deberá cubrir el
programa; el enfoque de la capacitación, o sea el cómo se desarrollarán los temas, ya
sea mediante exposición o mediante ejercicios de participación, etc. y finalmente, los
métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final del curso.
Desarrollar el plan general del curso implica realizar un análisis breve del objetivo
general del programa que revele los temas y las áreas que se deben tratar, porque la
instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. Delimitar objetivos
específicos para cada sesión de capacitación implica hacer una lista de propósitos a
alcanzar en cada sesión, estos han de derivarse de otro objetivo general.
Determinar la metodología y técnicas didácticas a utilizar consiste en encontrar las
formas más fáciles y adecuadas para transmitir los conocimientos por parte del
capacitador, deben basarse en desarrollar las competencias o habilidades requeridas
por el puesto, a través de la exposición verbal, el debate, la demostración y la práctica
activa, complementada con películas, documentales, videos y ejercicios prácticos en
la medida de los posible. Todo esto se requiere porque las habilidades sólo pueden
desarrollarse mediante la práctica constante y discusiones de grupos. Esto implica
desarrollar material didáctico de apoyo para todas y cada una de las unidades que
comprenderá el curso.
Tercer paso: Realización de la capacitación
Prácticamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la capacitación, la
impartición de la capacitación, tal como ha sido planeada. Esto implica realizar una
serie de actividades que representan un buen porcentaje de las tareas del responsable
de la administración de la capacitación en una empresa, una vez detectadas las
necesidades de capacitación, desarrollados los cursos y elaborados los programas, se
deben impartir los cursos diseñados o estructurados, esto implica:
92
Decidir a quién contratar o designar a un instructor interno.
Preparar los manuales del curso.
Preparar el material didáctico.
Disponer del equipo necesario, TIC’s, por ejemplo.
Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartirá el curso.
Coordinar con los jefes de los participantes para que éstos sean programados e
informados.
Contratar los servicios de café, refrescos o comidas en caso necesarios.
Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario.
Declarar iniciado el evento.
Supervisar la evolución del curso para corregir algún imprevisto.
Designar quien, o realizar personalmente la evaluación.
Preparar y entregar las constancias de participación.
Cerrar el evento.
Realizar los pagos derivados del evento, en su caso.
Realizar los registros estadísticos.
Generar los reportes de los resultados obtenidos.
Estas son algunas de las actividades típicas que se realizan cuando se pretende
impartir un curso de capacitación en una empresa cualquiera, desde luego, podrían
variar de una empresa a otra, pero son las más comunes o frecuentes.
Cuarto Paso: Evaluación de los resultados
Desde que se diseña un programa de capacitación, debe quedar también establecida
la forma de cómo se deberá verificar que los planes se hayan cumplido tales y como
fueron planeados, esto es, se debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar, tanto
el proceso, como los resultados obtenidos. Por lo tanto, diseñar un método de
evaluación de la capacitación o de un sistema de enseñanza-aprendizaje, incluye su
propia evaluación, porque de lo contrario, no se podrá verificar en forma correcta si
se cumplió con los objetivos instruccionales, si el programa cubrió las expectativas
del grupo o si las técnicas didácticas fueron las adecuadas al programa, etc.
A fin de verificar el éxito de un programa de capacitación, los administradores de
este proceso deberán de insistir en la evaluación sistemática de su actividad. La
93
evaluación es “la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un programa
educativo y de la labor de un instructor, para obtener la información que permita
mejorar habilidades y corregir eventuales errores.
La evaluación se debe complementar con los siete puntos siguientes, tal y cómo se
puede apreciar en la lista a continuación:
La reacción del grupo
El conocimiento adquirido
La conducta modificada o desarrollada
Los resultados en los puestos de trabajo
Las instalaciones donde se llevó a cabo la capacitación
La logística y coordinación para la impartición
El material didáctico y equipo de apoyo
Contenido y suficiencia del programa
Técnicas didácticas utilizadas por el instructor
Nivel de conocimientos y habilidades del instructor
El costo-beneficio
94
Misión y objetivos estratégicos del departamento de gestión del talento
humano en el Comando de Educación Y Doctrina del Ejército (COEDE)
Misión institucional: Gestionar el talento humano del personal militar y civil,
garantizando su bienestar, mediante una cultura y clima organizacional adecuados
que garantice su máximo desarrollo, para la consecución de los objetivos
institucionales.
Objetivos estratégicos, políticas y estrategias: Para el cumplimiento de su misión
institucional y la satisfacción de la demanda de servicios en beneficio de la educación
del COEDE, se establece el siguiente objetivo, políticas y estrategias.
Objetivo: Mejorar la administración del Recurso Humano del personal del Comando
de Educación y Doctrina del Ejercito, y lograr la satisfacción de la demanda de
servicios de sus clientes externos que son las escuelas formación, de capacitación y
perfeccionamiento, de especialización y de las unidades de apoyo a la educación
Política 1: Orientar al COEDE para la actualización de su estructura de gestión del
talento humano en base a los cargos requeridos y las necesidades de la institución
para el manejo de recursos, procesos y de personal.
Política 2: Optimizar la asignación del personal en los departamentos que integran
el estado mayor del COEDE, aprovechando la especialización y experiencia del
personal en las áreas, técnica, administrativa y desarrollo institucional, acorde a la
aplicación justa y ética de las leyes y reglamentos.
Estrategia: Mediante la proyección de efectivos y establecimiento de asignaciones
por especialidades, mediante la actualización de la base de datos del personal
disponible, de acuerdo con las necesidades presentes y futuras de los departamentos
que integra el COEDE.
1. Estructura organizacional por procesos
La estructura del departamento de gestión del talento humano del COEDE, se alinea
con su misión institucional, y su operatividad se sustenta en la filosofía y enfoque de
95
productos, servicios y procesos, con el propósito de asegurar el cumplimiento de sus
objetivos.
El departamento de gestión del talento humano, para el cumplimiento de su misión y
objetivos institucionales, desarrolla su gestión a través de sus procesos internos que
están conformados por:
a. Procesos gobernantes: Monitorean la demanda de los clientes externos y orientan
la gestión institucional a través de la formulación de políticas y la expedición de
normas e instrumentos para poner en funcionamiento la capacidad operativa de
la organización, está integrado por el proceso de: Direccionamiento de gestión
del talento humano, representado por el Jefe del Departamento como máxima
autoridad.
b. Procesos agregadores de valor: Generan, administran y controlan los productos
y servicios destinados a los usuarios externos y permiten cumplir con la misión
institucional, y su operatividad se sustenta en el MOF, constituyen su razón de
ser y están integrados por:
Proceso de obtención
Proceso de cultura organizacional
Proceso de empleo
Proceso de remuneraciones
Proceso de desarrollo profesional
Proceso de evaluación del desempeño
Proceso de bienestar social y clima laboral
c. Procesos habilitantes: Los procesos habilitantes de asesoría y apoyo, están
encaminados a generar productos y servicios para los procesos gobernantes,
agregadores de valor y para si mismos, viabilizando la gestion institucional,
estan integrados por los procesos de:
De asesoria
Proceso de Planificación y control de secciones
Proceso de asesoría jurídica
Proceso de contratación publica
96
Proceso de inducción
De apoyo
Proceso de gestión de recursos financieros
Proceso de gestión de recursos humanos y administrativos.
Proceso de gestión de recursos tecnológicos.
La estructura organizacional por procesos del departamento de gestión del talento
humano del COEDE (militar y civil) definida sobre la base de la misión institucional
y los objetivos estratégico, que se orientan a la construcción de productos y servicios
que de mandan los usuarios externos.
2. Mapa de procesos
Es la representación gráfica de la interacción de los procesos que intervienen en la
gestión institucional del departamento de gestión del talento humano del COEDE,
responsable de la generación de productos y servicios que demandan los clientes
internos y externos.
Personal militar cambiado de colocación al estado
mayor del COEDE Requerimientos de personal civil
CULTURA ORGANIZACIONAL
LIDERAZGO
RR
HH
PROD
97
3. Organigrama estructural
Es la representación gráfica jerarquizada de las secciones administrativas
intervinientes en la gestión de los procesos institucionales del departamento de
gestión del talento humano del COEDE.
98
Personal militar
Seleccion de personal civil
Contratacion/ administracion
Oficiales
Tecnicos y SSOO
EECC
analisis de diagnostico
Necesidades de
capacitacion y desarrollo
Seguimeinto de plan de
carrera
analisis de evaluación
Necesidades de capacitacion
y desarrollo
Seguimeinto de plan de
carrera
Asistencia social
Recompemsas
Servicios complementarios
Clima laboral
Rendimiento
Cumplimiento de metas
Departamento de GTH
ObtencionRecursos
humanos
Desarrollo de personal
Evaluacion del desempeno
Productividad Bienestar
Departmento adminsitrativo
Direccionamiento estrategico de
RRHH
Asesoria juridicaSIstea de control
interno
99
Del nivel directivo:
Misión del jefe de departamento de gestión del talento humano del COEDE:
Es el organismo responsable de gestionar el talento humano, de tal forma que se
cumple con planificar, evaluar y asignar el recurso humano, a fin de conformar
dotaciones con hombres de elevada calidad profesional y moral.
La dirección de GTH, está representada por el jefe de departamento.
De las atribuciones y Responsabilidades del jefe de departamento de gestión del
talento humano:
Asesorar al Comandante General del COEDE en lo relacionado a la gestión del
talento humano.
Presentar la propuesta de organización de la institución, en base a las políticas y
objetivos propuestos.
Ejercer la dirección del planeamiento institucional sobre gestión del talento
humano en el COEDE
Emitir políticas, directrices y supervisar la administración del recurso humano,
satisfaciendo las necesidades básicas de: bienestar, salud, en concordancia a las
políticas y objetivos del Comando.
Del nivel operativo:
1. Departamento de obtención. - tiene como objetivo dotar de talento necesario,
idóneo con competencias y en las especialidades requeridas para el eficiente
cumplimiento de un determinado puesto de trabajo y que contribuye
eficientemente en el desarrollo de la misión.
De las atribuciones y responsabilidades del jefe de la sección de obtención:
Elaborar el plan anual de gestión del talento humano, en coordinación con las
secciones del estado mayor del COEDE.
Elaborar el plan anual de contratación de empleados civiles.
2. Departamento de Empleo. - Tiene como misión la de asignar a la persona a un
puesto de trabajo de acuerdo a los perfiles y competencias requeridos y a las
100
necesidades de personal en las diferentes secciones del estado mayor del COEDE.
De las atribuciones y responsabilidades del jefe de departamento de empleo:
Ejecutar y supervisar la asignación y movimiento del personal militar y civil.
Analizar la creación, redefinición o eliminación de puestos según sea la
necesidad.
Establecerá sus objetivos de gestión, así como planes y programas para su
cumplimiento, elaborará su manual de procesos, estableciendo indicadores de
gestión.
Realizara análisis y clasificación de puestos.
3. Departamento de Recursos Humanos. - Es responsable de llevar a cabo la
adminsitracion del personal de Oficiales, Tecnicos y Sub oficiales, y empleados
civiles asignados al estado mayor del COEDE..
Le compete ejercer las siguientes atribuciones y responsabilidades:
Establecera las competencias necesarias para la ocupación de los puestos en los
departamentos del estado mayor del COEDE.
Realizara la administración del personal mediante los negociados de Oficiales,
Tcos y SSOO y de EECC del estado mayor del COEDE.
Llevará a cargo registros de base de datos del personal, sus legajos personales
y reportes de seguimiento.
Llecvra el control de los permisos, licencias, vacaciones .
4. Departamento de desarrollo de personal. - Tiene como misión gestionar el
desarrollo profesional del personal dentro de la Institución, tanto de militares
como de empleados civiles a través de un plan para que sus objetivos sean
alcanzables, asimismo elaborara planes de capacitación adecuados, todo esto
acorde con las necesidades institucionales.
Se encargará de planificar, organizar y realizar los respectivos cursos de
capacitación del personal de acuerdo a los perfiles del puesto.
Este proceso comprende los siguientes subprocesos:
Aplicación y seguimiento del plan de carrera
Determinación de las necesidades de capacitación y desarrollo
101
Es responsable de:
Elaborar el plan de capacitación del personal militar y civil.
Seleccionara el personal idóneo para los cursos de capacitación y desarrollo en
base a los puestos por desempeñar y los trabajos futuros en el estado mayor del
COEDE.
5. Departamento de evaluación del desempeño. - La evaluación del personal
militar y civil se efectuará mediante un modelo por competencias y de acuerdo a
las normas existentes, evaluará y verificará el proceso de gestión del talento
humano en el estado mayor del COEDE.
Este proceso comprende los siguientes subprocesos:
Evaluación
Méritos y deméritos
Recompensas.
6. Departamento de Productividad. - La finalidad de este departamento es de hacer
el rendimiento del personal militar y civil, alineados a su productividad para el
cumplimiento de las metas y objetivos.
Este proceso comprende los siguientes subprocesos:
Rendimiento
Productividad
7. Departamento de bienestar social y prestación de servicios.- Las condiciones
laborales son importantes para el rendimiento eficaz y administración de la gestión
del talento humano, razón por la cual se ha propuesto como un eje fundamental
dentro del modelo de gestión administrativa del bienestar social del personal
estableciendo tres subprocesos:
Asistencia social
Asistencia familiar
Asistencia psicológica
Asesoría legal
102
Así como la prestación de los siguientes servicios:
Servicios recreacionales
Alianzas interinstitucionales
Guarderías
Clima laboral
Para el cumplimiento de la misión el departamento de bienestar social deberá
elaborar su manual de procesos, estableciendo los correspondientes indicadores de
gestión:
Encuestas
Análisis de las encuestas
Planes y programas
Informe de mejoramiento de condiciones laborales.
103
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107
Anexo 1: Matriz de consistencia
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores Metodología
Problema general: ¿Cuál es el nivel de relación
que existe entre la gestión
del talento humano y el
desempeño laboral del
personal del estado mayor del comando de educación y
doctrina del Ejército -
Chorrillos 2019?
Problemas específicos: 1. ¿Cuál es el nivel de
relación entre la gestión del
talento humano y el
comportamiento
funcionario en el personal
del Estado Mayor del
comando de educación y
doctrina del Ejército-Chorrillos 2019?
2. ¿Cuál es el nivel de
relación entre la gestión del
talento humano y las
condiciones personales del
personal del Estado Mayor
del comando de educación y
doctrina del Ejército-
Chorrillos 2019? 3.
¿Cuál es el nivel de relación
entre la gestión del talento humano y el rendimiento y
productividad del personal
del Estado Mayor del
comando de educación y
doctrina del Ejército-
Chorrillos 2019?
Objetivo general: Determinar el nivel de
relación que existe entre
gestión del talento humano y
el desempeño laboral del
personal del estado mayor del comando de educación y
doctrina del Ejército -
Chorrillos 2019.
Objetivos específicos:
1. Establecer el nivel de
relación entre la gestión del
talento humano y el
comportamiento
funcionario en el personal
del Estado Mayor del
comando de educación y
doctrina del Ejército-Chorrillos 2019.
2. Establecer el nivel de
relación entre la gestión del
talento humano y las
condiciones personales del
personal del Estado Mayor
del comando de educación y
doctrina del Ejército-
Chorrillos 2019.
3. Establecer el nivel de
relación entre la gestión del talento humano y el
rendimiento y productividad
del personal del Estado
Mayor del comando de
educación y doctrina del
Ejército-Chorrillos 2019.
Hipótesis general:
Existe un nivel relación alta
entre la gestión del talento
humano y el desempeño
laboral en el personal del estado mayor del comando
de educación y doctrina del
ejército - Chorrillos – 2019.
Hipótesis específicas:
1. Existe un nivel de relación
alta entre la gestión del
talento humano y el
comportamiento funcionario
en el personal del Estado
Mayor del comando de
educación y doctrina del
Ejército-Chorrillos 2019. 2. Existe un nivel de relación
alta relación entre la gestión
del talento humano y las
condiciones personales del
personal del Estado Mayor
del comando de educación y
doctrina del Ejército-
Chorrillos 2019.
3. Existe un nivel de
relación alto entre la gestión
del talento humano y el rendimiento y productividad
del personal del Estado
Mayor del comando de
educación y doctrina del
Ejército-Chorrillos 2019.
Gestión del
Talento
Humano
Interna
Conocimientos
Habilidades
Motivaciones
Compromiso Enfoque: Cuantitativo
Externa
Selección de personal Alcance: Descriptivo-
correlacional
Desarrollo y permanencia del
personal
Diseño de la investigación:
No experimental
Clima Laboral Población y muestra:
Personal del Estado mayor
Perspectiva de desarrollo Técnicas e instrumentos:
encuesta-cuestionario
Condiciones de trabajo
Reconocimientos y
estimulación
Desempeño
Laboral
Comportamiento
funcionario
Nivel de conocimiento sobre la
descripción del cargo
Cumplimiento de normas y
obligaciones
Condiciones
personales
Desempeño en la función
Conocimiento de la institución
Relaciones interpersonales
Rendimiento y
productividad
Cumplimiento de metas
Productividad
108
Anexo 2: Instrumento de investigación
Instrumento de recolección de datos
Cuestionario: Gestión del Talento Humano
Sr(a) solicito tenga a bien responder las siguientes preguntas con la mayor sinceridad.
La información que usted entregue es anónima y solo tiene fines académicos. Muchas
Gracias.
Dimensión 1: Interna
1. ¿En su institución todo el personal
conoce sus funciones y
responsabilidades de su puesto
laboral?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
2. ¿Las funciones son las adecuadas
para su puesto?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
3. ¿Realiza más funciones que las que
están determinadas en el MOF?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
4. ¿La institución reconoce el buen
trabajo realizado?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
5. ¿Ha recibido reconocimiento de parte
de la institución por su labor o
desempeño?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
6. ¿Su conocimiento en materia de
tecnología es el adecuado para
desempeñarse en su labor?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
7. ¿Cumple con su horario laboral?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
8. ¿Realiza sobretiempos?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
9. ¿La institución se preocupa porque
usted de capacite?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
10. ¿A llevado algún curso, diplomado o
maestría por su cuenta?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
11. ¿Se siente identificado con la
institución?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
12. ¿Se siente comprometido con la
institución en la que labora?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Dimensión 2: Externa
13. ¿La selección del personal se realiza
de forma imparcial?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
109
14. ¿La institución brinda oportunidad de
capacitación a todo el personal de
manera equitativa?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
15. ¿La institución planifica considerando
la capacitación, perfil del personal y
labores que realiza?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
16. ¿Se promueve o alienta la
capacitación interna y externa?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
17. ¿Se premia la capacitación del
personal?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
18. ¿El personal que se prepara y capacita
tiene mayores oportunidades?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
19. ¿Conoce usted el índice de rotación de
personal de la institución?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
20. ¿Se rota el personal? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
21. ¿El personal trabaja con entusiasmo?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
22. ¿Los jefes estimulan a sus
subordinados para que se cumplan los
objetivos?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
23. ¿La institución realiza evaluaciones de
desempeño, objetivas, incluyendo
jefes?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
24. ¿Se motiva al personal de la
institución?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
25. ¿Los jefes estimulan al logro de
objetivos?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
26. ¿El personal demuestra una actitud
positiva hacia el trabajo?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
27. ¿El área encargada de la gestión de
personal incentiva al personal a
identificarse con la institución?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
28. ¿La institución proporciona los
recursos que necesita el personal del
Estado Mayor?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
110
29. ¿Los recursos que le brinda la
institución son suficientes para brindar
un servicio óptimo?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
30. ¿La institución cuenta con un sistema
de gestión de recursos que garantiza
la disposición de material) para el
personal del Estado Mayor?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
111
Instrumento de recolección de datos
Cuestionario: Desempeño laboral
Sr(a) solicito tenga a bien responder las siguientes preguntas con la mayor
sinceridad. La información que usted entregue es anónima y solo tiene fines
académicos. Muchas Gracias.
Dimensión 1: Comportamiento
funcionario
1. ¿El trato entre sus compañeros es
amable?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
2. ¿Se respeta el orden en el trabajo?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
3. ¿Tiene buena relación con sus
compañeros?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
4. ¿El jefe busca la unión entre los
trabajadores del área?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
5. ¿El jefe realiza reuniones en busca de
la integración del área?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
6. ¿Se respeta el horario de trabajo?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
7. ¿Los ambientes donde labora se
encuentran ventilados y limpios?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
8. ¿Su centro laboral cuenta con
muebles en buen estado?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
9. ¿Todos los colaboradores se
encuentran correctamente
uniformados y limpios?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
10. ¿Su institución cuenta con equipo
modernos disponibles y materiales
necesarios para su desempeño?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Dimensión 2: Condiciones personales
11. ¿Se siente incómodo(a), en su
institución?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
12. ¿Les tiene confianza a sus
compañeros?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
13. ¿A manifestado algún malestar
relacionado a su desempeño laboral, a
su jefe?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
14. ¿Se preocupan sus superiores, en que usted se sienta cómodo en su área?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca
112
Nunca 15. ¿Se realizan charlas o capacitaciones
para la integración de los equipos de trabajo, entre áreas? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
16. ¿Se realizan actividades de integración en su institución? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
Dimensión 3: Rendimiento y
productividad
17. ¿En su institución se realizan evaluaciones de desempeño? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
18. ¿En su institución existen algún mecanismo con el que miden su productividad? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
19. ¿Su jefe muestra interés en su desempeño profesional? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
20. ¿En alguna oportunidad ha recibido retroalimentación por su desempeño laboral por parte de su institución? Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
21. ¿En alguna oportunidad ha recibido
retroalimentación por su desempeño
laboral por parte de su Jefe?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
22. ¿Cuándo tiene alguna duda, la
consulta con sus compañeros?
Siempre
Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
23. ¿Conoce si su institución maneja
indicadores para medir su
productividad?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
24. ¿Conoce como mide su desempeño y
su productividad la institución donde
labora?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
25. ¿Los superiores le comunican de
forma clara y detallada lo que esperan
de su desempeño laboral?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
26. ¿Comunican los superiores las
estrategias o metas de la institución?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
27. ¿Sus superiores lo involucran en el
desarrollo de gestión para la obtención
de metas?
Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca
118
Anexo 5: Base de datos
Base de Datos Prueba Piloto
VARIABLE 1
DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1 1 1 4 2 2 1 1 4 1 1 1 1 20 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
24
2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 5 1 1 22 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2
27
3 3 3 1 5 5 5 1 3 3 5 1 1 36 5 5 4 4 4 3 3 3 2 5 3 4 4 3 3 4 5 2
66
4 2 3 3 4 4 2 1 1 4 3 2 1 30 3 5 4 4 4 1 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 3 3
60
5 4 4 1 4 3 4 4 1 1 2 2 1 31 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
53
6 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 24 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3
44
7 1 3 1 3 3 2 4 1 3 1 1 1 24 3 1 2 2 2 1 3 1 3 3 3 3 2 3 3 2 2 4
43
8 3 3 3 4 4 3 1 1 5 5 5 1 38 3 5 5 5 4 2 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
73
9 3 2 4 3 3 3 2 3 4 3 1 1 32 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3
49
10 1 3 2 3 5 1 1 3 5 5 1 1
31 1 5 5 5 5 3 5 5 1 5 1 5 5 1 1 2 2 2
59
11 2 3 2 2 5 1 1 4 5 1 1 1
28 1 4 3 4 4 4 5 3 2 3 5 3 3 3 3 2 3 2
57
12 2 2 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1
23 3 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 2 3 3 3 2
59
13 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1
36 4 4 1 2 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4
55
14 2 2 2 2 2 2 1 3 4 5 1 1
27 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5
59
15 2 1 3 2 3 1 1 3 5 2 1 1
25 2 5 4 3 3 3 4 2 1 2 2 3 2 1 4 2 2 2
47
16 2 3 3 5 3 3 1 3 5 3 1 1
33 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 3 5 3 3 4
79
17 3 3 1 5 5 1 1 1 3 1 3 3
30 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5
88
18 3 3 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1
24 3 3 3 3 5 3 5 3 2 3 5 5 5 3 3 4 3 4
65
19 1 2 3 5 5 1 1 1 3 2 1 1
26 2 2 2 2 5 1 5 1 3 5 5 5 5 2 5 3 2 2
57
20 4 4 2 5 5 2 1 1 4 3 3 2
36 2 4 3 4 4 1 5 4 1 5 4 4 4 2 3 4 3 5
62
119
VARIABLE 2
DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2 DIMENSIÓN 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
1 1 1 1 1 5 1 1 1 1 2 15 5 1 5 1 2 2
16 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2
18
2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 13 1 1 5 1 2 2
12 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1
17
3 1 3 2 2 3 5 4 5 3 4 32 5 2 3 4 5 2
21 2 2 3 3 2 1 5 2 3 3
26
4 2 2 2 1 3 1 1 2 3 2 19 4 3 4 3 2 4
20 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3
33
5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 3 4 3 4 3 3
20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
30
6 2 3 2 2 2 2 2 3 3 4 25 3 2 4 2 2 2
15 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3
29
7 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 19 2 3 1 2 3 3
14 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1
19
8 3 3 1 2 2 5 4 5 3 4 32 3 1 2 4 4 3
17 4 4 3 3 4 3 3 4 4 3
35
9 2 3 2 3 3 2 4 3 3 3 28 4 3 3 3 3 3
19 4 3 3 2 3 2 3 4 4 4
32
10 1 1 1 1 2 1 1 3 1 3
15 5 3 4 2 5 3
22 4 3 3 2 2 1 3 4 4 1
27
11 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3
21 3 2 2 2 5 3
17 5 3 3 5 4 2 3 5 4 3
37
12 1 2 1 2 2 3 2 2 2 3
20 4 1 3 1 4 3
16 4 4 3 5 4 2 5 4 2 3
36
13 1 3 3 1 1 2 2 2 2 2
19 3 2 3 2 2 2
14 1 2 2 2 4 4 3 3 1 3
25
14 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2
14 2 1 5 1 4 5
18 3 3 2 3 3 1 3 3 2 3
26
15 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2
14 5 1 5 2 3 3
19 2 3 2 4 4 3 5 3 2 2
30
16 2 3 2 3 5 4 3 2 3 4
31 3 3 5 5 5 5
26 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5
46
17 3 3 3 5 5 5 3 3 3 3
36 3 4 3 3 5 5
23 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5
46
18 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2
24 4 2 2 5 5 3
21 5 5 3 5 3 1 5 2 5 5
39
19 1 1 1 2 3 5 1 1 1 2
18 5 2 5 5 5 5
27 5 3 3 5 5 1 5 5 2 1
35
20 1 1 1 4 5 1 3 1 3 2
22 3 2 3 5 4 4
21 5 4 5 2 2 2 5 5 3 5
38
120
Base de Datos
VARIABLE 1
DIMENSIÓN 1 DIMENSIÓN 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 1 1 4 2 2 1 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2
2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 5 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2
3 3 3 1 5 5 5 1 3 3 5 1 1 5 5 4 4 4 3 3 3 2 5 3 4 4 3 3 4 5 2
4 2 3 3 4 4 2 1 1 4 3 2 1 3 5 4 4 4 1 3 3 3 4 4 4 4 2 3 3 3 3
5 4 4 1 4 3 4 4 1 1 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
6 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3
7 1 3 1 3 3 2 4 1 3 1 1 1 3 1 2 2 2 1 3 1 3 3 3 3 2 3 3 2 2 4
8 3 3 3 4 4 3 1 1 5 5 5 1 3 5 5 5 4 2 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
9 3 2 4 3 3 3 2 3 4 3 1 1 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3
10 1 3 2 3 5 1 1 3 5 5 1 1 1 5 5 5 5 3 5 5 1 5 1 5 5 1 1 2 2 2
11 2 3 2 2 5 1 1 4 5 1 1 1 1 4 3 4 4 4 5 3 2 3 5 3 3 3 3 2 3 2
12 2 2 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1 3 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 2 3 3 3 2
13 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1 4 4 1 2 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4
14 2 2 2 2 2 2 1 3 4 5 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5
15 2 1 3 2 3 1 1 3 5 2 1 1 2 5 4 3 3 3 4 2 1 2 2 3 2 1 4 2 2 2
16 2 3 3 5 3 3 1 3 5 3 1 1 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 3 5 3 3 4
17 3 3 1 5 5 1 1 1 3 1 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5
18 3 3 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1 3 3 3 3 5 3 5 3 2 3 5 5 5 3 3 4 3 4
19 1 2 3 5 5 1 1 1 3 2 1 1 2 2 2 2 5 1 5 1 3 5 5 5 5 2 5 3 2 2
20 4 4 2 5 5 2 1 1 4 3 3 2 2 4 3 4 4 1 5 4 1 5 4 4 4 2 3 4 3 5
21 2 2 3 1 3 2 1 3 1 3 1 1 5 2 1 1 3 2 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
22 1 1 4 4 3 3 2 3 5 5 1 1 5 1 5 3 5 1 3 4 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1
23 1 4 3 4 1 5 1 5 5 3 1 1 5 5 5 5 5 5 5 4 3 3 5 5 5 2 5 4 4 3
24 3 3 2 2 2 1 1 3 5 1 1 1 3 4 5 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3
25 2 3 3 4 4 2 1 2 4 1 1 1 3 3 4 4 3 3 3 4 3 3 5 4 3 2 4 5 4 5
26 2 1 2 1 2 1 1 2 4 1 1 1 3 3 4 5 4 1 3 3 1 4 3 4 1 2 5 1 2 3
27 3 3 4 4 5 2 1 2 3 3 1 1 2 2 2 3 4 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 3 3
28 1 2 2 2 2 3 1 2 4 1 1 1 4 4 4 4 5 4 5 4 1 1 3 1 1 1 3 4 4 4
29 2 2 2 3 3 2 1 5 5 1 1 1 2 2 3 3 5 5 3 5 1 1 2 3 2 2 2 5 2 2
30 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 1 1 1 2 1 2 2 3 1 2 2 2 2
31 2 2 4 2 2 2 1 3 4 5 1 1 3 3 4 5 4 1 3 3 1 4 3 4 1 2 5 1 2 3
32 2 3 3 3 3 2 2 4 3 2 2 2 4 3 2 3 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2
33 1 2 3 2 3 3 1 3 3 5 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 2 1 2 2 3 3 3
34 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 5 3 4 4 5 5 5 5 2 1 5 4 3 2 5 3 3 2
35 4 5 1 3 5 1 2 2 3 3 1 1 5 3 4 3 3 5 5 2 2 1 5 3 1 2 3 1 2 3
36 2 2 3 4 4 2 1 1 3 3 1 1 5 4 3 3 4 5 5 3 3 1 5 4 3 2 5 3 3 2
37 3 2 3 3 5 2 4 1 4 1 1 1 4 4 4 3 3 3 3 3 2 2 3 4 2 2 4 4 3 3
38 3 3 2 1 1 3 2 5 2 3 4 1 4 1 3 3 1 4 1 2 2 3 3 3 3 3 1 1 1 3
39 1 1 4 1 2 4 1 3 3 1 1 1 3 2 1 1 4 1 4 4 1 1 2 2 1 1 4 2 1 2
40 4 1 3 2 5 1 1 2 5 1 1 1 3 3 3 3 4 5 1 3 3 2 1 2 3 1 3 1 4 1
121
41 2 3 1 3 4 3 1 2 2 3 1 1 2 4 4 2 4 1 2 2 2 1 1 3 2 1 1 2 2 2
42 1 4 2 4 4 2 2 4 3 1 1 2 2 2 4 2 4 2 4 2 3 5 2 2 4 2 2 2 3 2
43 2 3 2 3 4 3 2 2 4 2 1 1 4 5 4 5 5 5 3 2 3 4 5 5 5 3 3 2 3 2
44 3 4 3 3 4 5 3 3 5 2 1 1 1 1 4 4 2 1 3 3 2 2 3 3 3 1 3 3 3 3
45 2 3 1 5 5 3 1 1 5 5 3 3 3 5 3 5 5 5 5 3 3 5 4 5 5 5 5 5 3 3
46 1 1 1 4 5 3 2 3 5 3 1 1 2 5 5 4 5 3 5 5 1 1 5 3 1 1 2 3 3 4
47 2 2 1 3 4 2 1 1 5 3 1 1 1 5 4 3 3 3 3 1 2 3 5 3 3 2 3 2 2 2
48 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 1 3 3 2 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
49 3 2 4 3 3 3 2 3 4 3 1 1 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3
50 1 3 2 3 5 1 1 3 5 5 1 1 1 5 5 5 5 3 5 5 1 5 1 5 5 1 1 2 2 2
51 2 3 2 2 5 1 1 4 5 1 1 1 1 4 3 4 4 4 5 3 2 3 5 3 3 3 3 2 3 2
52 2 2 1 3 3 2 2 2 3 1 1 1 3 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 3 3 2 3 3 3 2
53 3 4 3 3 3 3 3 3 4 4 2 1 4 4 1 2 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4
54 2 2 2 2 2 2 1 3 4 5 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5
55 2 1 3 2 3 1 1 3 5 2 1 1 2 5 4 3 3 3 4 2 1 2 2 3 2 1 4 2 2 2
56 2 3 3 5 3 3 1 3 5 3 1 1 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 3 5 3 3 4
57 3 3 1 5 5 1 1 1 3 1 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5
58 3 3 1 3 3 1 1 3 3 1 1 1 3 3 3 3 5 3 5 3 2 3 5 5 5 3 3 4 3 4
59 1 2 3 5 5 1 1 1 3 2 1 1 2 2 2 2 5 1 5 1 3 5 5 5 5 2 5 3 2 2
60 4 4 2 5 5 2 1 1 4 3 3 2 2 4 3 4 4 1 5 4 1 5 4 4 4 2 3 4 3 5
61 2 2 3 1 3 2 1 3 1 3 1 1 5 2 1 1 3 2 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
62 1 1 4 4 3 3 2 3 5 5 1 1 5 1 5 3 5 1 3 4 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1
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122
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123
VARIABLE 2
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124
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125
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