GESTION DU CHANGEMENT,
LEADERSHIP ET COACHING AXÉS
SUR LES RÉSULTATS
RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGOMINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE
FORMATION DE 1000 JEUNES PROFESSIONNELS
2
OBJECTIFS SPÉCIFIQUES DU COURS
Au terme de cette formation, les participants
seront en mesure de :
• Appliquer les notions de base relatives à
l’exercice du leadership dans leur quotidien ;
• S’approprier les concepts clés liés à l’approche
de gestion axée sur les résultats (GAR) ;
• Renforcer leurs capacités à utiliser les
techniques de conduite du changement au sein
de leurs administrations respectives.
3
a. Qu’est-ce que c’est?
b. Les différents types de leadership
c. Reconnaître son style de
leadership
d. Savoir adapter son style aux
différentes situations
4
PARMI CES IMAGES, LAQUELLE REPRÉSENTE
LE MIEUX VOTRE CONCEPTION DU
LEADERSHIP?
Claude-Michel Gagnon
5
DÉFINITION
Le leadership est la capacité de l’individu à influencer les autres afin d’atteindre les objectifs visés.
« Le leadership est la capacité individuelle et collective de créer notre propre avenir » (Institut de formation transformationnelle)
Collerette, 1991; Lumsden & Lumsden, 1997
6
POUVOIR VS LEADERSHIP
Pouvoir
Force top-down
Est obtenu formellement
« Diviser pour mieux
régner »
Le pouvoir donne des
ordres, des instructions. Peu
d’écoute.
Leadership
Force bottom-up
Est obtenu informellement
« Unifier pour mieux
régner »
Le leadership consulte,
écoute et fonde son autorité
sur le travail de synthèse
(Collerette, 1991; Eurogroup Consulting, 2011)
7
LEADER VS GESTIONNAIRE
Leader
Aime jongler avec abstrait
Individu d’action,
dynamique et créatif
Aime défi, aventure et
inconnu
Ont une vision d’avenir
Plus porté sur les
résultats que sur les
règles ou procédures
Gestionnaire
Aime analyser et résoudre
les problèmes
Outils de travail sont les
processus et méthode de
planification,
d’organisation et contrôle
activités
Aime la structure et
évaluer
Privilégie logique vs.
intuition
8
QUALITÉS D’UN BON
LEADER
9
EXERCICE:
« LES MEILLEURS LEADERS QUE J’AI CONNU… »
Identifier un leader exemplaire avec qui
vous avez travaillé ou que vous admirez.
Identifier au moins trois caractéristiques
saillantes que ce leader semble avoir.
10
À QUOI RECONNAÎT-ON UN BON
LEADER?
Inspire, suscite passion, enthousiasme,
motivation et engagement.
Utilise ses compétences émotionnelles pour se
gérer et pour obtenir le meilleur des autres.
Est résonnant et non dissonant avec ceux qui
les entourent.
(Goleman, Boyatzis et McKee, 2002, 2005)
11
LEADER RÉSONNANT VS DISSONANT
Leader Résonnant
S’attarde sur les
préoccupations de
leurs équipes
Utilise l’empathie
Sait conduire dans
une direction
positive
Leader Dissonant
Génère du stress
dans ses équipes et
une sensation de
désaccord.
Attention des
équipes concentrée
sur le désarroi vs
les projets.
12
QUALITÉS D’UN LEADER RÉSONANT
1. Conscience de soi (self awareness)
2. Gestion de soi et de ses émotions (self
management)
3. Conscience sociale (social awareness)
4. Gestion des relations (relationship
management)
Ces 4 compétences clés constituent l’intelligence
émotionnelle
13
CONSCIENCE DE SOI
Conscience de ses émotions
Auto-évaluation juste
Confiance en soi
14
ON GÈRE COMME ON EST
Un gestionnaire c’est d’abord et avant tout un être humain avec
ses qualités et ses défauts, ses forces et ses faiblesses, ses
habiletés et ses maladresses, ses connaissances et son manque
d’information…
Gérer comme on est implique de mieux se connaître, de
développer une perception juste et réaliste de soi, d’accepter
d’être soi-même et de composer avec ses différences, de faire le
deuil de la perfection, d’accepter de ne pas tout savoir et d’être
en apprentissage continu.
Plus une personne se connaît, plus elle
sera ouverte face aux autres…
Claude_Michel Gagnon, ÉNAP
15
GESTION DE SOI ET DE SES ÉMOTIONS
Gestion de ses émotions
Transparence
Adaptabilité
Performance
Initiative
Optimisme
16
CONSCIENCE SOCIALE
Empathie
Conscience de l’organisation
Reconnaissance des besoins des
autres
17
GESTION DES RELATIONS
Leadership inspirant
Influence
Développement des autres
Catalyseur de changement
Gestion des conflits
Créateur de liens
Travail d’équipe et collaboration
18
VOTRE STYLE DE
LEADERSHIP
Répondez au questionnaire…
19
LES STYLES DE LEADERSHIP
Quatre principaux:
• Autoritaire
• Démocratique
• Collaboratif
• Délégatif
Autres
(Blake & Mouton, 1964 ; Goleman, 2000)
20
LES STYLES DE LEADERSHIP
Orienté vers la tâche
Orienté
vers
les indiv
idus
9
951
5
1
Style
Collaboration
Style
Démocratique
Style
délégatif
Style
Autoritaire
21
LEADER AUTORITAIRE
Orienté vers la réalisation de la tâche
Autorité ferme, sans contestation, exige obéissance.
Minimisation des « sentiments », fait prévaloir sa
volonté, et dirige de façon unilatérale
Laisse peu de place aux initiatives, impose les
actions à mener, sans expliquer la vision globale
(Goleman, 2000)
« Faites ce que je vous dis »
22
LEADER AUTORITAIRE
Effets sur l’équipe
Presque toujours négatif, surtout sur la motivation du groupe.
Avantages et inconvénients
• Haute performance
• Mais leadership limité pour les tâches plus complexes ou
faisant appel à l’initiative ou créativité
Optimal dans:
Situation de crise
23
LEADER DÉMOCRATIQUE
Cherche un équilibre entre l’accomplissement de la
tâche et la satisfaction du groupe.
Vise le consensus démocratiquement
Pacificateur et doté d’une bonne écoute
Il sollicite le groupe dans une attitude ouverte, de
dialogue
« Et vous, qu’en pensez-vous? »
(Goleman, 2000)
24
LEADER DÉMOCRATIQUE
Effets sur l’équipe
• Positifs
• Chacun se sent entendu
Avantages et inconvénients
• Améliore créativité collective et innovation
• Peu efficace pour obtenir des résultats rapides
• Inadapté en temps de crise
Optimal pour:
• Obtenir unanimité ou engagement
• Répondre à un besoin de créativité
25
LEADER COLLABORATIF
Orienté vers la satisfaction des personnes, réalisations
de leurs aspirations, l’harmonie et la cohésion du
groupe.
Favorise les interactions et comprend les besoins de
l’équipe qu’il cherche à satisfaire.
Conflits sont évités au maximum
Rôle de soutien, conseil, encouragement
Réalisation de la tâche mis en second plan
« Les collaborateurs d’abord »
(Goleman, 2000)
26
LEADER COLLABORATIF
Effets sur l’équipe
• Positifs
• Cohésion renforcée et soutien obtenu
• Renforcement de la motivation et confiance à court terme
Avantages et inconvénients
• Renforce cohésion d’équipe et permet au groupe de travailler
dans les meilleures conditions
• Leadership peu efficace pour les individus très performants et lors
de temps de crise
Optimal pour:
Apaiser les tensions dans une équipe, soutenir la motivation en
période difficile
27
LEADER DÉLÉGATIF
Proche d’un laisser-faire total
Leader est coupé du groupe et souhaite que le groupe
agisse de manière autonome et indépendante, sans
solliciter son aide ou expertise.
Rôle de relais entre le groupe et la haute direction
« Faites ce qu’il vous plaît »
28
LEADER DÉLÉGATIF
Effets sur l’équipe
Souvent négatif sur la motivation du groupe et de la tâche.
Avantages et inconvénients
• Développe autonomie et responsabilisation
• Mais prend du temps, manque de structure, risque
d’indépendance
Optimal dans:
Situation où les groupes sont très indépendants et que la confiance
règne dans les groupes
29
D’AUTRES STYLES DE LEADERSHIP
Leader chef de file
Leader visionnaire
Leader « coach »
(Goleman, 2000)
30
LEADER CHEF DE FILE
Ce leader vise l’excellence.
Montre l’exemple d’un haut niveau de performance et
attend le même standard de ses équipes
Il donne le rythme et est centré sur les tâches
(Goleman, 2000)
« Regardez moi et faites comme moi »
31
LEADER CHEF DE FILE
Effets sur l’équipe
• Plutôt négatifs dans l’ensemble
• Seuls ceux qui suivent seront motivés
Avantages et inconvénients
• Suivi, il obtient des résultats optimaux
• Ne favorise pas la montée en compétences des équipes
Optimal dans:
Obtention de résultats rapides d’une équipe motivée et compétente
32
LEADER VISIONNAIRE
Charismatique
Rassemble autour d’une vision
Il compte sur les gestionnaires pour s’occuper du
« comment », de la mise en œuvre de la mission
(Goleman, 2000)
« Venez avec moi »
33
LEADER VISIONNAIRE
Effets sur l’équipe
• Très positifs
• Très mobilisateur
Avantages et inconvénients
• Très mobilisateur…mais il faut savoir faire passer la vision et la
traduire en actes
• Leadership limité pour les situations de crise
Optimal pour:
Donner du sens au changement, montrer la voie, et mobiliser les
équipes
34
LEADER « COACH »
Investit sur les personnes
Vise à développer l’autonomie et les compétences des
membres
Objectifs à long terme
(Goleman, 2000)
« Essayez ça »
ENA-
35
LEADER « COACH »
Effets sur l’équipe
• Positifs
• Considération et soutien
Inconvénients
• Difficile à mettre en œuvre
• Ne fonctionne pas avec des individus à l’aise avec du micro-
management
Optimal pour
• Augmenter la productivité
• Développer ressources personnelles et autonomie
36
QUEL EST LE STYLE DE LEADERSHIP PRÉDOMINANT
DANS VOTRE MILIEU DE TRAVAIL ACTUELLEMENT?
QUEL STYLE SERAIT-IL SOUHAITABLE DE
DÉVELOPPER DAVANTAGE EN LIEN AVEC VOS
ENJEUX?
RÉFLEXION
37
ADAPTER SON
LEADERSHIP AUX
SITUATIONS
38
CRITIQUE DU MODÈLE PRÉCÉDENT
Un même style peut être efficace ou inefficace selon les
situations et perçu de façon positive ou négative selon
les collaborateurs.
N’importe quel style peut être efficace ou inefficace
selon la situation.
(Hersey & Blanchard, 1977)
39
LOIS DU LEADERSHIP SITUATIONNEL
Efficacité du leader répond aux règles suivantes:
1. Passe par le développement des personnes dont il a la
responsabilité
2. Nécessite d’évaluer l’autonomie des personnes et des
groupes
3. Consiste à adopter à un instant donné le style qui
convient le mieux
4. Doit créer un partenariat avec ses collaborateurs pour
leur permettre d’atteindre leurs buts et ceux de
l’organisation
40
LEADERSHIP
SITUATIONNEL
Comportements directifs
Com
port
em
ents
encoura
geants
9
951
5
1
Style
Collaboration
Style
Démocratique
Style
délégatif
Style
Autoritaire
D
4
Compétence élevée *
engagement élevé
D
3
Compétence moyenne à
élevée *engagement
variable
D
2
Compétence faible à
moyenne*engagement
variable
D
1
Compétence faible*
engagement élevé
41
COMPORTEMENTS DU STYLE AUTORITAIRE
DIRIGER
• Fixe les objectifs
• Répartit les tâches
• Prend les décisions
• Aide à l’apprentissage
• Assure un suivi rigoureux
42
COMPORTEMENTS DU STYLE
DÉMOCRATIQUE
ENTRAÎNER
• Fixe les objectifs
• Explique les décisions
• Demande des suggestions
• Encourage
• Assure le suivi
43
COMPORTEMENTS DU STYLE COLLABORATIF
ÉPAULER
• Fixe les objectifs à travers un processus participatif
• Demande des idées
• Écoute
• Développe l’autonomie
• Assure le suivi
44
COMPORTEMENTS DU STYLE DÉLÉGATIF
DÉLÉGUER
• Établit le cadre général des objectifs avec l’équipe
• Chaque membre de l’équipe est autonome quant à la
mise en œuvre
• Contrôle est assuré selon les modalités arrêtées en
commun
45
BILAN DE LA JOURNÉE
1. Ce que je dois changer dans mon approche de leadership:
2. Ce que je ne fais pas et que je devrais commencer à faire:
3. Ce que je dois cesser de faire:
4. Là où j’ai besoin d’accompagnement/coaching:
46
1. Historique et définitions de la GAR
2. Fondements et principes d’application de
la GAR
3. La mise en œuvre de la GAR et la chaîne
de résultats
4. L’exercice du leadership en contexte de la
GAR
Inspiré de:
Anna Guèye, MGP, Ph. D(c)
47
HISTORIQUE DE LA GAR
Concept attribué à Peter Drucker (1909-2005) à travers sa
publication de 1964 “Managing for results”, qui s’apparente
davantage à la gestion par objectifs (GPO) et ses principes:
• •Buts et objectifs organisationnels organisés en cascade,
• •Objectifs spécifiques pour chaque membre de l’Organisation,
• •Prise de décision participative,
• •Calendrier explicite,
• •Évaluation de la performance et rétroaction
«La raison d’être d'une organisation est de permettre à des gens
ordinaires de faire des choses extraordinaires». P. Drucker.
48
HISTORIQUE
Gestion par objectifs de P. Druker:
• •Utile durant quatre phases classiques du management (PODC)
•Emphase sur :
• −une gestion centrée sur les objectifs organisationnels
(planification stratégique, marketing, finance, comptabilité,
gestion des ressources humaines, gestion des opérations, etc.)
• −la satisfaction des besoins de clients situés à l’extérieur de
l’organisation
• −une approche très quantitative qui néglige les éléments
comportementaux reliés à l’atteinte des objectifs
L’administration par objectif est efficace si vous connaissez les
objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas ». P. Ducker
49
DÉFINITIONS DE LA GAR
La GAR est:
• •«un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la
gestion en faisant participer les principaux intervenants à la
définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en
suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant
les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports
sur le rendement»
• •«une approche de gestion basée sur le cycle de vie d'un
programme ou d'un projet qui intègre les stratégies, les
personnes, les ressources, les processus et les outils de mesure
pour améliorer la prise de décisions, la transparence et la
reddition de comptes. L'approche met l'accent sur l'atteinte des
résultats, la mise en oeuvre de mesures du rendement,
l'apprentissage, l'adaptation ainsi que la production de rapports
sur le rendement» ACDI.
50
DÉFINITION (SUITE)
Une stratégie de gestion appliquée par une organisation pour
:
• •«veiller à ce que ses procédures, produits et services
contribuent à la réalisation de résultats clairement définis
dans un cadre cohérent de planification et de gestion
stratégique qui permet d’améliorer l’apprentissage et la
responsabilité. Il s’agit d’apporter d’importants
changements dans le mode de fonctionnement des
organismes, l’accent étant mis sur l’amélioration de la
performance et la réalisation de résultats. Ceci passe par
la définition de résultats réalistes, le suivi du progrès dans
la réalisation des résultats escomptés, l’intégration des
enseignements tirés dans les décisions de gestion et la
communication d’information au sujet de la
performance»(PNUD).
51
DÉFINITION DE L’OQLF
Mode de gestion fondé sur des résultats mesurables qui
répondent aux objectifs et aux cibles définis en fonction des
services à fournir.
La gestion axée sur les résultats concentre l'essentiel de
son attention sur les résultats de l'organisation plutôt que
sur les règles et les procédures.
[Office québécois de la langue française, 2003]
52
POURQUOI LA GAR?
Le modèle intégré de Mazouzet Leclerc (2012) suggère quatre
préalables:
• 1.connaître la réalité de l’organisation publique, comprendre
ses forces et ses faiblesses, les menaces et les opportunités
à saisir pour augmenter sa marge d’autonomie;
• 2.adopter un cadre de gestion formel qui mise sur la qualité
du management des ressources, de l’interface politico-
administrative et de l’offre de service public;
• 3.adapter l’organisation en renouvelant ses stratégies, ses
processus, ses projets, ses structures, sa culture et son
leadership afin de garantir sa capacité de changement;
• 4.évaluer systématiquement l’organisation, son cadre de
gestion et sa capacité de transformation et d’apprentissage
53
CADRE DE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS EST
ILLUSTRÉ DANS LE MODÈLE INTÉGRÉ DE MAZOUZET
LECLERC (2012):
54
POURQUOI LA GAR (SUITE)
Fortes pressions des gouvernements à démontrer leur
capacité de gérer et d’utiliser efficacement les ressources
publiques
• Pressions accrues de la société civile à l’égard des
pouvoirs publics pour plus d’efficacité, d’efficience, de
performance organisationnelle, de transparence et
d’imputabilité
• Responsabilité de l’État dans la planification stratégique, le
suivi et l’évaluation
•Désormais, on mise sur le nouvel management public:
• «réinventer le gouvernement »
• «faire plus avec moins»
• «démontrer des résultats souhaités par les citoyens»
55
FONDEMENTS DE LA GAR
• Planning-programming budgeting system (1960-)
• cadre intégré de planification, programmation, budgétisation
et évaluation
• Crise de l'État-providence (1970-)
• difficultés économiques, lourdeurs, attentes des citoyens,
méthodes du privé
• Nouveau management public (1980-)
• transformation du rôle et des façons de faire de l’État,
agences et décentralisation
• Modernisation des États (1990-)
• reddition de comptes, étalonnage, partenariats et
amélioration continue
56
PRINCIPES DE LA GAR
L’opérationnalisation de la GAR repose sur ces critères avérés
•Participation : élément central de la mise en application :
• •permet d'améliorer la pertinence, l'efficacité et la durabilité des initiatives
• •se fait à toutes les étapes du processus; planification, mise en œuvre, suivi etévaluation
•Simplicité: l’initiative doit être facile à comprendre, mise en œuvre simple àexécuter et à suivre
•Apprentissage continu : doit être basé sur un processus itératifd’apprentissage graduel
•Partenariat: doit être basé sur la collaboration de tous les partenaires afind’obtenir une entente commune sur les résultats à atteindre et sur les moyens àmettre en œuvre
•Responsabilité : lorsqu’elle est partagée, permet l'obtention des résultatsclairement définis
•Transparence : meilleur partage de l'information et de prise en charge desrésultats
•Application étendue : application étendue à tous les autres projets/programmes
57
LA MISE EN ŒUVRE DE LA GAR ET LA CHAÎNE
DE RÉSULTATS
Chaîne de résultats, un élément central de la GAR: illustre les liens de
cause à effet entre les intrants, les activités, les extrants, les effets et
l’impact:
• Intrants, ressources financières, humaines et matérielles nécessaires
pour atteindre les résultats escomptés
• Activités, tâches ou travaux réalisés afin de produire un résultat
spécifique en utilisant les intrants.
• Extrants, produits tangibles immédiats obtenus par la mise en oeuvre
des activités
• Effets, résultats à moyen terme découlant de l’utilisation des
extrants/produits par les bénéficiaires et de changements observés
chez les bénéficiaires (individus, organisations de base et institutions
locales) sur le plan du savoir, du savoir-faire ou du savoir-être
• Impact, résultat général de développement à long terme dont les
effets induits dans le cadre du projet/programme ont contribué à la
réalisation
58
Le cycle de gestion axée sur les résultats
LA CHAÎNE DE RÉSULTATS
Formuler des objectifs mesurables
S’engager
Réaliser
Rendre des
comptes
S’améliorer
E
1
2
3
4 Mettre en œuvre les activités
Présenter les résultats obtenus
Analyser les résultats et
réajuster ses activités
Daniel Hamel et Érick-Noel Bouchard (2009)
59
Le cycle de gestion axée sur les résultats
LA CHAÎNE DE RÉSULTATS
Documents réalisésDéclaration de services
Plan stratégique
Convention de partenariat
Budget de dépenses
Plans d'action*
Tableau de bord*
Rapport annuel de
gestion
Autres obligations
Enquêtes de
satisfaction*
Bilans et évaluations*
S’engager
Réaliser
Rendre des
comptes
S’améliorer
* Documents internes
1
2
3
4
D
Daniel Hamel et Érick-Noel Bouchard (2009)
60
ÉTAPES CLÉS DE LA RÉALISATION DE LA GAR:
1.Définir et former une chaîne des résultats logique et cohérente
2.Analyser les problèmes à résoudre et en déterminer les causes et les
effets tout en tenant compte des ressources disponibles
3.Formuler les résultats escomptés en termes clairs et mesurables en
identifiant, pour chaque résultat escompté, des indicateurs de
performance correspondants
4.Élaborer une stratégie de mise en oeuvre en fournissant le cadre
conceptuel sur la façon de passer de la situation actuelle à celle
souhaitée
5.Suivre les projets réalisés au regard des résultats escomptés et de la
performance grâce aux données sur les résultats obtenus
6.Écrire les rapports à l’intention des parties prenantes sur les progrès
réalisés
7.Évaluer signifie déterminer la pertinence, l’efficacité, l’efficience,
l’impact et la durabilité des actions
61
QUELQUES OUTILS PRATIQUES
Modèle logique ou « chaîne de résultats»:
représentation des relations de cause à effet entre les activités,
les extrants et les résultats d'une intervention
comporte au minimum 6 niveaux (intrants, activités, extrants,
résultats immédiats, résultats intermédiaires et résultat ultime)
Cadre de mesure du rendement (CMR)
définit les indicateurs nécessaires aux fins de la surveillance et
de l'évaluation, en identifiant pour chaque indicateur:
les données de référence, les cibles, les échéances pour les
atteindre, les sources de données, les méthodes de collecte de
données, la fréquence de la collecte des données, etc.
Gestion ou analyse des risques
Comprend : un recensement des risques; les stratégies de leur
atténuation; un calendrier de production de rapports périodiques
62
PIVOTS DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
LES INDICATEURS
Les qualités d’un bon indicateur
• Pertinence : Il correspond à une préoccupation en lien avec
l’objectif.
• Validité : Il mesure réellement ce qu’il doit mesurer.
• Faisabilité : Il est relativement facile et économique à produire, au
temps voulu.
• Convivialité : Il est simple, clair et facile à comprendre.
• Fiabilité : Il assure une mesure constante dans le temps.
• Comparabilité : Il est de préférence standardisé, ce qui augmente
sa crédibilité.
Secrétariat du Conseil du trésor (2003). Guide sur les indicateurs, Québec, gouvernement du Québec, pp.12-13,
[http://www.tresor.gouv.qc.ca/fr/publications/modernisation/guide_indicateur.pdf]
63
PIVOTS DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS
LES INDICATEURS
Définitions du Glossaire des indicateurs (2008)
« La chaîne des résultats débute en rendant disponibles des ressources (intrants) et se
poursuit par les activités et leurs extrants. Elle conduit ensuite aux réalisations, sous la forme
d’effets-impacts. » (OCDE, 2002)
•Indicateurs d’intrants :
« Mesure des ressources utilisées pour produire des extrants afin de réaliser des effets
ou impacts. »
• Indicateurs d’activités :
« Mesure quantitative ou qualitative permettant de porter un jugement sur l’état
d’avancement des travaux et sur les étapes à franchir. »
Indicateurs d’extrants :
• « Mesure de l‘ensemble des biens ou des services résultant d’un processus de
production. »
• Indicateurs d’effets-impacts :• « Mesure des effets et des conséquences des actions du gouvernement sur une
communauté. »
64
RÉCAPITULATION
La GAR est une approche de gestion basée sur le cycle de vie d'un programme ou projet:
• intègre les stratégies, les personnes, les ressources, les processus et les outils de
mesure pour améliorer la prise de décisions, la transparence et la reddition de
comptes
• met l’accent sur l'atteinte des résultats, la mise en oeuvre de mesures du rendement,
l'apprentissage, l'adaptation, la production de rapports sur le rendement
Principes de la gestion axée sur les résultats
• Atteinte des résultats, objectifs prédéfinis, flexibilité, imputabilité, transparence, saine
gestion
• La chaîne de résultats : le concept de « programme » en GAR
• Raison d’être, enjeux, résultats visés, stratégie, intrants, activités, extrants, impacts,
efficience
• Les phases du cycle de gestion
• S’engager, Réaliser, Rendre compte, S’améliorer
• Les indicateurs dans la gestion axée sur les résultats
• Intrants, activités, extrants, effets-impacts, contexte, horizontaux (efficacité, efficience,
qualité)
65
EXERCICE PRATIQUE
Élaborer sous forme de chaîne de résultats un projet en
court ou à venir dans votre secteur d’activités.
66
L’EXERCICE DU LEADERSHIP
EN CONTEXTE DE LA GAR
67
LA GAR IMPOSE DES TRANSFORMATIONS
IMPORTANTES DANS L’EXERCICE DU
LEADERSHIP
Nouvelle mission axée sur l’éducation populaire et la
performance
Services à la clientèle (aux citoyens)
• Mode traditionnel vs mode Web
• Canaux d’intervention dédiés vs multicanaux
Gestion Moyens vs résultats
• Contrôle a priori vs contrôle a posteriori
• Silo vs réseau
• Faire seul vs faire avec des partenaires
Bref devenir une organisation intelligente, agile et
apprenante.Guy Morneau (ÉNAP, 2011)
68
COMMENT PASSER DE GESTIONNAIRE À
LEADER?
Passer d’une logique
traditionnelle des trois « S»
Stratégie: «Intention » de
l’organization
Structure: Partage des
responsabilités
Systèmes: Moyens d’y arriver
Inertie (gestion des
opérations)
Forces du manager
Vers une logique d’agilité
fondée sur les trois «P »
Projets: purpose)
«orientation» souhaitée
Personnes: Porteurs désignés
Processus: Activités critiques
(core business)
Changement (gestion du
changement)
Forces du leader
Guy Morneau (ÉNAP, 2011)
69
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
70
AU MENU DU JOUR
Concepts clés et principes de base
Rôles et responsabilités des leaders d’influence
Comment mobiliser les membres de son équipe
en situation de changement?
Les conditions de succès et les pièges à éviter
71
CONCEPTS CLÉS ET PRINCIPES
DE BASE
72
LA CONDUITE DU CHANGEMENT EXIGE DE RÉPONDRE À
TROIS QUESTIONS FONDAMENTALES
1. Cerner la pertinence:
• Pourquoi changer? Vers quoi ?
2. Comprendre les mécanismes de la conduite du
changement:
• C’est quoi changer?
3. Identifier les étapes de réalisation d’une action de
conduite du changement:
• Comment y arriver?
73
ÉCRIRE SON NOM
Bilan exercice 1 Bilan exercice 2
74
POURQUOI CHANGER?
Pourquoi la conduite du changement est aussi importante dans le management actuel?
Trop de changement ? Pas assez ?
« Les forces qui induisent les changements actuels présentent des caractéristiques profondément
différentes de celles qui ont dominé au cours des décennies précédentes, et cela a pour effet d’en
dérouter plusieurs. » Collerette (2001)
75
UNE TURBULENCE ACCRUE
Changement profond des enjeux:
• Pressions au changement vers l’externe: contexte mondial
• Difficulté de maîtriser le changement interne
• Gestion de paradoxes
76
POURQUOI CONDUIRE UN
CHANGEMENT?
Exemples
Améliorer l’efficacité et la qualité des produits et services
offerts
Rationaliser les dépenses
Répondre aux analyses stratégiques du ministère
Être plus concurrentiel auprès de bailleurs de fonds
Développer de nouveaux marchés ou chercher une plus
grande part du marché
Accroître la rentabilité
Autres….
77
DIVERSES SOURCES DE TRANSFORMATIONS
MAJEURES DE L’ENVIRONNEMENT
ORGANISATIONNEL
Sources de nature économique
• Mondialisation des économies
• Accroissement de la concurrence
• Évolution d’une économie de
masse vers une économie du
savoir
• Autres?
Sources de nature technologique
• NTIC
• Échanges de données (EDI., Etc.)
• Systèmes de gestion intégrés –
• (ex.: SAP, peoplesoft, etc.)
• Gestion du savoir
Sources de nature politique
• Déréglementation des marchés
• Précarité des structures de contrôle
Sources de nature sociale
• Diversification de la main-d'œuvre
(défis intergénérationnels)
• Déclin des traditions et de la
hiérarchie
• Croissance de l’autonomie et du
libre arbitre dans les choix sociaux
(extrait de Alain Rondeau, 1999)
78
CONSÉQUENCES
Quatre phénomènes nouveaux
o Rupture: faire des choses différentes avec des
méthodes différentes
o Éclatement: perspectives éclatées pointant vers des
directions différentes
o Simultanéité: plusieurs changements en même
temps
o Récurrence: changements perpétuels
79
DÉFIS
Conduire les organisations à travers ces processus de changement complexe
• Que l’ensemble fonctionne tout en changeant
• Acceptation et mise en œuvre du changement par un
nombre significatif de personnes
• Exigence de réponse rapide
• Choix d’acteurs internes ou externes
80
DÉFIS
Construire la légitimité par un argumentaire solide et une
vision inspirante (co-construite)
Créer un sentiment d’urgence
Générer de l’énergie (mobiliser les ressources et parties
prenantes)
81
QU’EST-CE QUE LA CONDUITE
DU CHANGEMENT?
On peut aussi parler d’accompagnement du changement
ou, si cette appellation a une connotation négative, on peut
parler de pilotage de l’innovation
C’est la démarche qui fait le lien entre la volonté de
changement et la mise en œuvre de ce même
changement dans les manières de faire quotidiennes.
82
OBJECTIF DE LA CONDUITE DU
CHANGEMENT
Vise à faciliter l’acceptation des changements
induits par un nouveau projet et à réduire les
facteurs de rejets.
Consiste à anticiper les risques et à mettre
en œuvre une démarche permettant de
mettre en place une solution dans des
conditions optimales comprenant
régulièrement participation, communication et
formation.
83
EXERCICE
Ciblez un changement que vous aimeriez voir se
produire dans la fonction publique, en lien avec
la gestion axée sur les résultats:
Développez quelques arguments pour justifier
ce changement:
Identifiez la nature et l’ampleur (impacts):
84
MODÉLISATION DU CHANGEMENT
Facteurs Rupture Projet d’accompagnement
Acceptation et
assimilation
Produisent une mise en cause des façons de faire + ou -importante
Oblige les acteurs à agir autrement. Volontaire ou non, Opportunité ou perte d’acquis
Démarche à suivre pour accompagner et permettre que la réponse soit acceptée et assimilée
85
B - TYPOLOGIE DES CHANGEMENTS
CHANGEMENT PRESCRIT
• Réponse à des contraintes de
l’environnement (réglementaire,
technologique, etc.)
• 12 à 36 mois
• Projet an 2000, euro, 35 heures
CHANGEMENT CONSTRUIT
• Évolutions de l’organisation qui
amènent à changer les manières dont
les acteurs se représentent leur
entreprise (transformation)
• 1 à 10 ans
• Culture client, qualité, processus
CHANGEMENT DE CRISE
• Solution à un dysfonctionnement
• 1 jour à 3 mois
• Accident, grève, plaintes de clients
CHANGEMENT ADAPTATIF
• Ajustement des pratiques et de
l’organisation
• 6 à 18 mois
• Nouvel outil informatique,
compétences commerciales
PR
OG
RES
SIF
BR
UTA
L
VOLONTAIREIMPOSÉ
© Dunod
86
C- TYPOLOGIE DES DÉMARCHES DE CONDUITE DU
CHANGEMENT
Peu importe le type de changement,
l’organisation doit mettre en place un dispositif
de réponse
Il peut se matérialiser par un projet dont
l’obligation de résultat dépend de la démarche
d’accompagnement en terme de conduite
87
RÔLES ET RESPONSABILITÉS
DES LEADERS D’INFLUENCE
88
AGENT DE CHANGEMENT: QU’EST-CE QUE
C’EST?
Personne qui soutient, promeut et renforce le
changement
Démontre comment agir et interpréter les
événements
C’est un moteur dans la transition!
89
RÔLES DE L’AGENT DU CHANGEMENT
Champions Ambassadeur
Médiateur
90
QUELQUES PRINCIPES À RESPECTER
La conduite du changement doit être pensé en
amont
Elle doit avoir le soutien des dirigeants: influence,
vision, maintien de la priorité, leadership transformationnel
Elle doit obtenir l’adhésion des gens concernés
(destinataires et leurs réactions)
91
SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE CLÉS
Connaissances Qualités
relationnellesExpérience et compétences
92
COMPORTEMENTS ATTENDUS DE L’AGENT DE
CHANGEMENT
Admettre le besoin de changement
• Partager la vision et les valeurs
• Promouvoir le changement
Créer le climat propice au changement
• Briser les silos et favoriser les échanges
• Mobiliser les personnes
Résoudre efficacement les problèmes
• Reconnaître et analyser les problèmes rencontrés
• Identifier les démarches de solutions possibles, les appliquer et les évaluer
93
COMMENT LES METTRE EN PRATIQUE?
Évaluation périodique
Communication fréquente
Soutien psychologique
• Réactions des destinataires et de l’entourage
• Dysfonctionnements potentiels
• Rapports d’étape
• Objectifs du changement
• Avancements
• Présence régulière
• Bons coups à souligner
• Mobilisation des équipes
94
COMMENT MOBILISER LES MEMBRES DE
SON ÉQUIPE EN SITUATION DE
CHANGEMENT?
95
MOYENS POUR LA TRANSITION DU
CHANGEMENT
Groupe de suivi du changement
Rencontres d’équipe
•« bilan provisoire »
•Rencontres éclair
•Séances de résolution de problèmes
Délégation de responsabilités
Outils de communication et de collecte d’informations
Activités de soutien
96
CONDITIONS DE SUCCÈS
Être convaincu du changement
Partager la nouvelle vision, croyances et valeurs
Être motivé à promouvoir et être en mesure de
communiquer
Être en fonction depuis longtemps et être
acceptés des autres
Être dans une position stratégique
97
LES CONDITIONS DE SUCCÈS
ET LES PIÈGES À ÉVITER
98
LES FACTEURS DE SUCCÈS/ÉCHEC
Intégration de l’équipe de conduite du
changement (non isolée mais inscrite dans
la vie de l’organisation)
Ne pas se limiter à la formation
La communication individuelle à collective
(discours adapté à la dynamique de
chacun)
99
QUELQUES PRINCIPES À RESPECTER
La conduite du changement doit être pensé en
amont
Elle doit avoir le soutien des dirigeants: influence,
vision, maintien de la priorité, leadership
transformationnel
Elle doit obtenir l’adhésion des gens concernés
(destinataires et leurs réactions)
100
1. Le changement que je
juge prioritaire dans
mon rôle de leader
1. Ce que je dois faire
autrement
2. Ce que je ne fais pas et
que je devrais faire
3. Ce que je dois cesser de
faire
4. Là où j’ai besoin
d’accompagnement
BILAN: GESTES À POSER ET BESOINS
D’ACCOMPAGNEMENT
101
BILAN DE LA JOURNÉE
En quelques mots, que retenez-vous de
cette journée?
Qu’est-ce que vous souhaitez comme
prochaine étape?
102
GESTION DE CHANGEMENT AXÉE
SUR LES RÉSULTATS
103
LES ENJEUX DE LA GAR ET LA
CONDUITE DU CHANGEMENT
104
COMMENT IDENTIFIER ET GÉRER
LES PRÉOCCUPATIONS POUR
PRÉVENIR LES CONFLITS?
105
A- LES FACTEURS DÉCLENCHEURS
La nature même de l’organisation: entité dans
l’environnement
Facteurs internes
Facteurs externes
Stratégies Gestion Action
106
A- LES FACTEURS DÉCLENCHEURS
Facteurs internes
Stratégie
Organisation (centralisation décentralisation)
Système de gestion
Outils
Pratiques (techniques, administratives)
Culture (client, service)
Facteurs externes
Environnement légal et
règlementaire
Technologie
Concurrence (nouvel
entrant, nouvelle offre)
Client Financier
Sociologie
Quels sont les facteurs à l’origine du
changement identifié?
107
TRAVAIL EN GROUPE
Ce qui déclenche le changement dans notre
organisation?
Comment il se manifeste?
108
LES RELATIONS PROJET,
ORGANISATION ET CONDUITE DU
CHANGEMENT
© Dunod
109
LES RÉSISTANCES AU
CHANGEMENT
A. Les peurs
B. Les acteurs et les discours
ENA-RDC
110
A -PEURS
Perte des acquis: sentiment de perte de pouvoir,
de prestige, d’autorité
Obligation d’effort: devoir changer ses habitudes
bien ancrées
Stress découlant du manque de compétence
Manque de conviction de sa valeur
Imposition
Crainte de voir son territoire réduit ou modifié
La crainte de se voir contrôler
111
B - LES COMPORTEMENTS DES
ACTEURS FACE AU CHANGEMENT
PROACTIFS PASSIFS OPPOSANTS
10 % 80 % 10 %
112
RÉACTIONS AU CHANGEMENT
113
Les montagnes russes du changementPerceptions et réactions
Réaction
Haut
Bas
Changement perçu positivement
Changement perçu négativement
Immobilisme
Dépression
Excitation
Stabilité
Choc (déstabilisation), résistance (perte et peurs), ouverture (exploration), engagement (adoption)
ENA-RDC
114
GRILLE DE REPÉRAGE DES RÉSISTANCES
ACTIONS ROUTINE
DISCOURS SYMBOLE
Visibles Non visibles
Co
mp
ort
em
en
tsÉ
tat
d’e
sp
rit
115
GRILLE DE REPÈRES
DISCOURS TYPES D’ACTEURS
Ce truc n’est pas pertinent.Des unités «divas» avec l’argument «on a
déjà mieux»
On n’arrête pas de réinventer la roue.Les contrôleurs de gestion des services
centraux
Les arguments ne tiennent pas. Les directions de business unit
Vous ne connaissez pas les réalités du
terrain.Le management de proximité
Vous allez tout casser. Les services centraux
On ne sait pas si ça marche. Les directeurs d’unité
Pourquoi fait-on ça? Les contrôleurs de gestion en unité
On ne nous écoute pas. Le service Achats
On n’a pas été formé. Les services comptables
On n’a pas le temps. Les services commerciaux
On ne sait pas à qui s’adresser. Les utilisateurs
On va nous demander du travail en plus. Le service informatique
Nous ne sommes pas aidés. Les experts métier sollicités par le projet
116
GRILLE DE REPÈRES
ROUTINES TYPES D’ACTEURS
Le mot projet est réservé pour le domaine technique Toute l’entreprise
La hiérarchie prévaut sur une organisation projet Directeurs d’unité
SYMBOLES TYPES D’ACTEURS
Le directeur d’unité décide de ses outils de gestion Directeurs d’unité
Perte de pouvoir du responsable de gestion en unité et
importance grandissante des services centraux
Responsable gestion des
unités
ACTIONS TYPES D’ACTEURS
Création d’un outil spécifique pour la gestion de projets
dans une unitéUne unité
Pas d’allocation de ressources pour les formations à l’outil
informatiqueUne unité
Non communication des changements Cadres comptables
117
Modèle des phases des préoccupations
12
3
45
6
7
« Ça ne me concerne pas »
« De toute façon, on n’y peut rien »
« Nous, on ne sera pas touché »
« Comment le changement va m’affecter? »
« Suis-je en mesure de donner ce qu’on attend de moi? »« Est-ce que j’ai
l’énergie nécessaire pour vivre cela? »
« Est-ce que l’organisation a les moyens de pouvoir opérer le changement? »« Quels seront les impacts du changement, sur le climat de travail? »
« Quel est le plan de mise en œuvre du
changement? »« J’aimerais en connaître
davantage sur le changement »
« Va-t-on nous consulter, nous mettre à
contribution? »
« Est-ce que je vais être capable de..? »
« Vais-je avoir le temps de tout apprendre?
Combien de temps ça va prendre? »
« est-ce que des personnes ressources
compétentes m’aideront? »
« Ça vaudrait la peine qu’on se réunisse pour… »« j’aimerais rencontrer les
professionnels pour partager les expériences »
« Essayons ceci »« Et si on faisait cela? »
« Comment peut-on optimiser les impacts? »
Source: Bareil (2005)ENA-RDC
118
3. COMMENT Y ARRIVER ?
119
PHASES
Prise de conscience du besoin de changement
Réalisation d’un plan
Déploiement
Livraison
120
LES STYLES DE LEADERSHIP ET LA
CONDUITE DU CHANGEMENT
121
LES STYLES DE CONDUITE DU CHANGEMENT
122
3 - RÉALISER UNE DÉMARCHE DE
CONDUITE DU CHANGEMENT
1-Diagnostiquer
2-Leviers:prendre en compte les préoccupations
3-Pilotage: déployer
4-Monitorer
ENA-RDC
123
1 - DIAGNOSTIQUER:
ANALYSES PRÉLIMINAIRES
Situation actuelle
• Faits et données problématiques
• Corrections à appliquer
• Perception partagée par l’environnement
• Enjeux, ressources, contexte
Situation désirée
• Visualisation de la situation idéale
• Résultats recherchés (et non les moyens pour y parvenir)
124
TRAVAIL EN GROUPE
D’où partez-vous?
• Enjeux: rationnels, culturels, humains
• Les ressources
• Le contexte favorable , défavorable
125
SITUATION SOUHAITÉESITUATION ACTUELLE
Les forces propulsives, contraignantes
LA RÉALITÉ DE L’ORGANISATION VUE COMME UN
CHAMP DE FORCES
126
IDENTIFIEZ DANS VOTRE
SITUATION
Leviers (forces propulsives)
Obstacles (forces
contraigantes)
La longueur de la flèche indique la force d’intensité
que vous lui attribuez.
127
2-LES LEVIERS: PRENDRE EN COMPTE
LES PRÉOCCUPATIONS
A. La communication
B. La formation
C.L’accompagnement
ENA-RDC
128
A - COMMUNICATION
Aider à faire du sens
• Auprès de qui: variété des groupes
• Par quel moyen: langage, support
• À quel moment?
Pièges: « je l’ai dit, c’est compris! »
Informer & rassurer
129
COMMUNICATION
Défi
• Les acteurs du changement doivent
parler d’une réalité hypothétique qui
n’existe pas et qui peut aller à
l’encontre d’intérêt (si nature est
adaptation vs réaction)
130
COMMUNICATION =?
Construire une représentation de la réalité
qui fait du sens à travers un processus• Mise en présence de deux ou plusieurs
• La finalité doit être précisée
• Transmission d’info qui implique PIE
• Nécessite un langage et un support compatible avec
le système de décodage
Risque: obtenir le résultat opposé
131
© Dunod
LES DIX DÉRIVES DE LA COMMUNICATION
132
OUTILS DE COMMUNICATION
Médias pauvres
Documentation
Note de service
Conférence
Courrier électronique
Dépliants brochures
Site web
Affiche
Médias riches
Forum
Entretien face à face
Discussion en petit groupe
Discussion en grand groupe
133
B - FORMATION
Formation essentielle au développement
des compétences requises pour la tâche
de transformation
• Rassurer les incompétences ressenties
134
BESOIN DE FORMATION
Attendues Réelles
Celles
indispensables
pour la réussite
du changement
Celles dont les
individus
disposent par
leur formation et
expérience
Le besoin nait d’un écart
entre les connaissances
attendues et les
connaissances réelles
135
GRILLE D’IDENTIFICATION DES
BESOINS
1-Connaissances
requises
3-Écarts de
connaissances
2-Connaissances
réelles
5- Supports
E-learning
4-Formations
-conceptuelle
-méthodologique
-fonctionnelle
6- Lieux
Internes
externes
ENA-RDC
136
FAIRE UN PLAN
Cible
ManagerPlaquette, groupe de travail et
Réunion
Utilisateur Journal interne, affiche, courriel
Directeurs Rendez-vous, présentations
Toute
l’organisationArticles dans le journal interne
137
C- L’ACCOMPAGNEMENT
Convaincre
• Des petits groupes: par entretiens, le relationnel rassure
• Des grands groupes:
− Logique de conviction relationnelle trop lourde
− Méthodologie plus médiatisée pour message commun
mais perte du relationnel
Amortir cette perte par trois actions
• Traitement des impacts
• Coaching
• Création de nouveaux outils de gestion
• Soutien par les pairs (co-développement)
138
Traitement des impacts
• Fiche d’impact− Cible du changement bien identifiée
− Dégager le niveau d’impact : fort, faible, moyen,sur quelles structures.
− Organisation, fonctionnement, culture,compétences
• Interview d’acteurs clé
• Focus group, séminaire avec desopérationnels
C- L’ACCOMPAGNEMENT
139
Coaching
C- L’ACCOMPAGNEMENT
140
PLAN D’ACTION
141
MONITORER LE CHANGEMENT
142
GRILLE DE BILAN PROVISOIRE ET
DES MESURES DE SOUTIEN
143
TABLEAU-SYNTHÈSE DU PLAN DE SUIVI
144
UNE DÉMARCHE INTÉGRÉE DU
CHANGEMENT
ENA-RDC
145
Emmanuelle Avon, La gestion invisible du changement
ENA-RDC
146
BILAN FINAL
• En quelques mots, que retenez-vous de cette session?
• Quel engagement que vous êtes prêts à prendre pour
traduire en action concrète les apprentissages réalisés
durant cette session?
147
Merci