UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL HOSPITAL DIOCESANO DE
JACALTENANGO, HUEHUETENANGO
TESIS
LUCAS ALBERTO PASCUAL NOLASCO
CARNÉ: 29526-05
Huehuetenango, Marzo de 2012
Campus Regional San Roque Gonzáles de Santa Cruz, S.J.
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GESTIÓN EMPRESARIAL EN EL HOSPITAL DIOCESANO DE
JACALTENANGO, HUEHUETENANGO
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
LUCAS ALBERTO PASCUAL NOLASCO
Previo a conferírsele el grado académico de:
LICENCIADO
Con el Título Profesional de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Huehuetenango, Marzo de 2012
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado López, S. J.
Vicerrector Académico Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyectos Padre Carlos Rafael Cabarrús Pellecer, S.J.
Vicerrector de Investigación Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría, S.J.
Vicerrector Administrativo Lic. Ariel Rivera Irías
Secretario General Licda. Fabiola de la Luz Padilla Beltranena
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decana M.A. Ligia García
Vicedecana M.A. Silvana Zimeri
Secretario MBA. Gerson Tobar
Directora del Departamento de Administración de Empresas MBA. Humberto
Castellanos
Directora del Departamento de Mercadotecnia y Publicidad M.A. Ana María Micheo
Directora del Departamento de Contaduría Pública y Auditoria M.A. Claudia Castro
Director del Departamento de Economía Empresarial y
Comercio Internacional M.A. Nicholas Virzi
Director del Departamento de Administración de Hoteles y Restaurantes Lic. Raúl Palma
Director del Departamento de Maestrías MBA. Lilia de la Sierra
Directora Académica del Departamento de Sedes Regionales M.A. Rosemary Méndez
Representantes de Docentes ante Consejo MBA. Julio Cardona MA.
María de La Luz de León
ASESORA
Licda. Rosa Karina Hernández Rivas
TERNA EVALUADORA
Licda. Yuly Villegas Licda. Alejandrina Molina Licda. Gilda Cano
DEDICATORIA A Dios: Ser omnipotente, por su infinita misericordia, quien ha permitido que
la sabiduría dirija y guíe mis pasos en todos los momentos de la vida.
A mis padres: José Pascual Pérez y Antonia Nolasco Pérez. Por su cariño, apoyo
incondicional y sus sabios consejos para culminar esta meta. Este triunfo también es de ustedes.
A mis hermanos: Anita, Pedro y Fredy, con mucho cariño. Gracias por su
comprensión y por las palabras de aliento. Que este triunfo les sirva de ejemplo para seguir adelante sin importar los tropiezos que puedan tener en la vida.
A mis cuñadas: Telma Yojana y Manuela Angélica con cariño y respeto. A mis sobrinos: Emily Antonia y José Adrián, por llenar de alegría nuestra vida, que
Diosito los acompañe siempre. A mis abuelos: Lucas Nolasco y María Pérez por su apoyo moral. Gracias por
haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida.
A mis tíos: Mateo, Lucas, María Cristina, Víctor, María Carmelina, Juana
Rosalinda, Roquelino Ricardo, Marleny Angélica y Miriam Odilia, todos Nolasco Pérez. Por incitarme a culminar la tesis.
“Nunca consideres el estudio como una obligación sino como una oportunidad para penetrar en el
bello y maravilloso mundo del saber” (Albert Einstein)
AGRADECIMIENTOS
A mis padres
Mil palabras no bastarían para agradecerles su apoyo, su comprensión y sus consejos en los momentos difíciles. El orgullo que sienten por mí fue lo que mi hizo ir hasta el final. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho por mí.
A la Universidad Rafael Landívar
Por abrirme sus puertas y darme la oportunidad de entrar al mundo del saber.
A los catedráticos
A los docentes que me han acompañado durante el largo camino, brindándome siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y afianzando mi formación como estudiante.
A mi asesora
Por haberme guiado durante el proceso de esta tesis. Gracias a su exigencia me enseñó a trabajar con mayor disciplina. Su apoyo y confianza en mi trabajo ha sido un aporte invaluable. Gracias Licenciada, que Dios la bendiga siempre.
A la terna examinadora
Por el apoyo recibido, porque cada uno de sus comentarios y sugerencias valiosas permitieron mejorar el trabajo realizado.
A mis compañeros y amigos
A Gaby, Paulina, Glendy, Sandy (┼), por su amistad sincera. Gracias por
acompañarme en esta trayectoria de aprendizaje y conocimientos. ¡Dios me las bendiga!
Al Hospital Diocesano de Jacaltenango
Por abrirme sus puertas para realizar este estudio. Gracias a todas y cada una de las personas que participaron en la investigación, sin su colaboración no hubiera sido posible culminar exitosamente este proyecto.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 1
I. MARCO REFERENCIAL 3
1.1. Marco contextual 3
1.1.1 Antecedentes 3
1.2. Marco teórico 10
1.2.1 Gestión empresarial 10
1.2.2 Eficiencia de la gestión empresarial 11
1.2.3 Beneficios de la gestión 11
1.2.4 Administración 12
a. Planeación 12
b. Organización 14
c. Dirección 17
d. Control 21
e. Integración 23
f. Ambiente externo 28
1.2.5 Administración y salud pública 31
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 36
2.1 Objetivos 38
2.1.1 Objetivo general 38
2.1.2 Objetivos específicos 38
2.2 Elementos de estudio 39
2.2.1 Gestión empresarial 39
a. Definición conceptual 39
b. Definición operacional 39
c. Indicadores y subindicadores 39
2.3 Alcances y limitantes 41
2.3.1 Alcances 41
2.3.2 Limitantes 41
2.4 Aporte 41
III. METODOLOGÍA 43
3.1. Sujetos 43
3.2. Población y muestra 44
3.3. Instrumentos 46
3.4. Diseño y metodología 47
3.5. Procedimiento 48
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS 49
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 76
VI. CONCLUSIONES 87
VII. RECOMENDACIONES 89
VIII. BIBLIOGRAFÍA 90
ANEXOS 97
RESUMEN
Guatemala se ha caracterizado por ser un país democrático, pero lamentablemente sus
gobernantes le han dado poco énfasis a los aspectos de educación y salud, por lo que
una gran mayoría de la población ha tenido acceso limitado a ellas. A consecuencia de
ello, se han creado entidades privadas que brinden este tipo de servicios, sin embargo,
no ha existido un organismo estatal especializado que vele por la aplicación efectiva de
las funciones administrativas.
El presente estudio, basado en la metodología descriptiva, corresponde a la
investigación realizada en el Hospital Diocesano de Jacaltenango municipio de
Huehuetenango, cuyo objetivo fue determinar cómo se aplica la gestión empresarial en
la institución.
Para lograr el objetivo del estudio, se diseñaron tres tipos de encuestas para los
sujetos: Personal Técnico-Administrativo, Personal Operativo, y Clientes; las cuales
contenían preguntas dicotómicas, abiertas y de selección múltiple. Adicionalmente se
manejó una guía de observación y una entrevista dirigida a la Directora del hospital.
Se determinó que la gestión empresarial aplicada en el Hospital ha sido empírica, ya
que la planeación, organización, dirección y control han sido informales, lo cual
obstaculiza coordinar efectivamente los recursos humanos y materiales.
En base a los resultados obtenidos, se elaboró una guía de planificación estratégica
incluyendo aspectos de la gestión empresarial, la cual explica de manera sencilla y
clara las funciones administrativas, para que los ejecutivos puedan utilizarlos y enfrentar
los problemas que aquejan a la institución, y como resultado mejorar la gestión para
brindar un mejor servicio a la población.
1
INTRODUCCIÓN
La Constitución Política de la República de Guatemala, dentro de su marco jurídico
respalda el derecho a la salud sin discriminación alguna, por lo que el Estado tiene que
velar por la existencia de un número suficiente de hospitales, clínicas y otros centros de
salud, para que sean accesibles a todos. Para ello, se ha designado la tarea al
Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, sin embargo, debido a la limitación de
recursos humanos y financieros no han logrado cumplir lo establecido por la ley.
El sistema de salud en el país está segmentado de acuerdo a la condición
socioeconómica y laboral de los ciudadanos. La población pobre es atendida por
hospitales públicos y delegaciones; empleados del sector formal tienen acceso al
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social; y las personas que tienen mayor capacidad
de pago, por entidades privadas lucrativas. Considerando este aspecto, la mayoría
tiene limitado el acceso a los servicios básico de salud, especialmente aquellos que
viven en zonas marginadas. Como consecuencia de esto han surgido hospitales
privados para atender esa necesidad oportunamente, así garantizar el bienestar de una
comunidad, tal es el caso de Hospital objeto de estudio.
El Hospital Diocesano de Jacaltenango, desde 1962 hasta la actualidad desarrolla las
actividades en el campo de la salud, atendiendo a una población, en su mayoría
indígena predominando como idioma el Poptí’. Sin embargo, enfrenta problemas como
cualquier organización por la falta de una aplicación adecuada de la administración
científica, por ello se vio la necesidad de efectuar la presente investigación descriptiva
para determinar su situación actual mediante la evaluación de los elementos de la
gestión empresarial.
Al considerar la gestión empresarial en este estudio se debe a que la entidad es de
propiedad privada, y lo que se pretende alcanzar es administrar los recursos
eficientemente, lo cual se logra mediante la aplicación adecuada de las tareas
organizacionales, por tanto las decisiones empresariales estarán apegadas a la ciencia.
2
Al principio de la investigación, se realizó un diagnóstico para describir su condición,
identificándose las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades. Con base a los
datos obtenidos, se procedió a elaborar los instrumentos para la recolección de
información, estipulándose la participación del personal administrativo, operativo y
clientes. Se complementó el estudio con la realización de entrevista dirigida a la
directora del hospital y una guía de observación. De acuerdo a los resultados
obtenidos, se aporta una guía de planificación estratégica que incluye los aspectos de
gestión empresarial, esto con el fin de facilitar información a los directivos de la
institución para una mejora en su gestión.
3
I. MARCO REFERENCIAL
1.1 Marco contextual
1.1.1 Antecedentes
A nivel mundial se han realizado investigaciones respecto a la temática de salud, en
ellas se han identificado los factores del entorno organizacional, mismos que inciden en
las operaciones de los hospitales, por lo que es necesario citar algunos resultados
relevantes para una mejor noción del tema objeto de estudio.
Sandoval (2011), en el reportaje titulado, Estamos muy acostumbrados a la muerte,
publicado en el medio de comunicación social El Periódico de Guatemala, en una
entrevista realizada al doctor Alesandro Larrazabal a través de correo electrónico,
considera que los problemas principales de salud en Guatemala se deben a causas
socioeconómicas, enfermedades infecciosas, la malnutrición y desnutrición. Los
hospitales públicos su deficiencia, además de la falta de un presupuesto óptimo, la
escasez de personal calificado ha sido notorio, el entrenamiento de medicina es
deficiente -médicos, enfermeras, técnicos-. Por lo que recomienda que el conocimiento
teórico debe ser fundamental, pero sobre todo, tomar decisiones basadas en evidencias
reales que permitan un progreso profesional satisfactorio. Al considerar y evitar estos
aspectos negativos en la gestión, favorecen la productividad de las empresas.
Según el Informe Nacional de Desarrollo Humano 2009/2010, la desnutrición crónica es
el principal problema en Guatemala, su prevalencia se debe, según retardo de talla para
la edad -43.4%-, sitúa al país con mayor porcentaje de niños desnutridos en América
Latina. Los departamentos con mayor vulnerabilidad nutricional son: Totonicapán
-73.0%-; Sololá -73.0%-; Huehuetenango -55.0%-; Quiché -65.0%-; San Marcos
-61.0%- y Chimaltenango -60.0%-. Otro gran reto en materia de salud se observa en
las probabilidades de vida de las mujeres en su maternidad, ante la insuficiente
atención de la salud. De aquí la necesidad que la población tenga acceso a los
4
servicios de salud básica, y los hospitales contar con estrategias para afrontar la
situación, logrando así ser competitivas. Los gerentes de los hospitales deben
considerar estos datos al momento de crear programas de salud, estrategias y otros
aspectos que afecten la gestión, con lo cual alcanzar efectividad en las tareas.
Basado en el informe anual del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social (2009),
mencionaron que en Jacaltenango el sector privado de salud está integrado por 6
clínicas médicas, 2 sanatorios privados y 6 farmacias legalmente establecidas, a los
cuales tienen acceso únicamente la minoría de la población que cuenta con los
recursos para pagar los servicios. El Hospital Diocesano es el único existente en el
lugar, que tiene la característica de ser privado pero con proyección social. La tasa de
mortalidad en el municipio es: general, de tres por mil habitantes, infantil de once por
mil nacidos vivos y materna cero por cien mil. Recomendaron que es importante contar
con políticas y/o programas de divulgación sobre planificación familiar, nutrición, así
como aumentar la cobertura de la atención prenatal y mejorar la atención del parto. El
hospital no cuenta con competencias directas, sin embargo esto no implica que no
mejore los servicios que brinda actualmente.
De acuerdo a una monografía elaborada por la Municipalidad de Jacaltenango (2006),
se determinó que el centro de salud ubicado en el casco urbano, ofrece el mayor -33%-
porcentaje de atención médica; si los pacientes no son tratados en los puestos de salud
ubicados en las aldeas: San Marcos Huista, San Andrés Huista, Inchehuex y Tzisbaj,
que en su conjunto cubren el 21%, es necesario trasladar los clientes a dicho centro; si
el caso es muy grave, se busca la asistencia en el Hospital que pertenece a la Diócesis
de Huehuetenango. La población con recursos económicos limitados busca servicios de
salud del Estado, pero en ocasiones no son aptos para atender a los pacientes, esto
debido a la falta de recursos humanos y materiales. Por tanto, el rol que desempeña la
institución en la región es asegurar el bienestar de la población, de aquí la necesidad de
crear estrategias para mejorar los servicios actuales, con ello aumentar su participación
en el mercado.
5
Algunos autores han realizado estudios sobre Gestión Empresarial y sus elementos, es
por ello que se citarán las opiniones y resultados de los mismos.
En una publicación de Sandoval y Magzul (2011), en Prensa Libre Guatemala, con el
título de Hospital pretende mejorar atención, indicaron que 60 miembros del personal de
enfermería del Hospital Regional de Escuintla, participaron en un taller de capacitación
impartido por el Comité de Docentes de Enfermería de ese centro asistencial, con lo
cual se buscó mejorar la atención a los pacientes. Roberto Calvo director de la
institución argumentó que fue la segunda vez que se realizó esa actividad y los
beneficios han sido notorios en la mejora del servicio. La encargada de la capacitación
expresó que utilizaron la conferencia para desarrollar el programa. Entre los temas
abordados se destacaron la dignificación del paciente, el mejor trato dentro del
nosocomio, los nuevos adelantos de la medicina, las nuevas enfermedades, cómo
prevenir enfermedad, entre otros. Por lo que es indispensable que ejecutivos tomen
como referencia estos temas dentro de su gestión para aprovechar sus beneficios.
Wilk (2011), en el artículo en red denominado, El estado de ánimo de los empleados
afecta la productividad de la empresa; trabajó con sujetos que se dedicaban a manejar
llamadas telefónicas de clientes de una importante empresa. Durante tres semanas, los
voluntarios completaron cada mañana y en diversos momentos del día un cuestionario
destinado a evaluar su estado de ánimo. Observó que los clientes atendidos tienen
influencia negativa o positiva en el comportamiento del personal dependiendo si la
comunicación fue amena o no. Concluye con la investigación que los que empiezan su
día malhumorados tienden a continuar así toda la jornada laboral y esto afecta
negativamente la calidad de atención al cliente y el desempeño general en su puesto.
De aquí la importancia de que los gerentes de línea de cualquier empresa capacite y
motive adecuadamente los empleados.
Para cualquier empresa, planear empíricamente implica riegos de carecer de una visión
clara sobre los objetivos que se pretenden alcanzar. Argüello (2009), en la
investigación de tesis titulada, Planeación y Control de las Emprendedurías Femeninas
6
integradas en ASDECOHUE, cuyo objetivo general fue, establecer de qué forma se
desarrollan las funciones de planeación y control. Para recolectar la información realizó
una entrevista estructurada a 29 mujeres. Concluyó que las entidades estudiadas las
ejecutan de manera informal, utilizando únicamente la experiencia en el trabajo y el
juicio personal. Por lo que recomendó implementar el uso de procesos administrativos
documentados, que favorecerán el desarrollo de mejoras constantes y facilitarán las
tareas para alcanzar una mejor posición en el entorno empresarial.
Según Cabrera (2008), en su tesis Evaluación del Servicio al Cliente para elevar su
nivel de Calidad en los Hospitales Privados de la Cabecera Departamental de
Quetzaltenango, su objetivo fue, determinar cómo la evaluación del servicio al cliente
eleva el nivel de calidad de los servicios. Se contó con la participación una población
de 5 gerentes; una muestra de 132 clientes internos y 52 clientes externos. Se
utilizaron boletas de opinión que contenían preguntas cerradas, abiertas y de selección
múltiple. Finalizó que mediante la evaluación se identifican las principales fallas en
cuanto a la atención, logrando así el planteamiento de mejoras para evitar clientes
insatisfechos, por lo que recomendó su implementación de manera sistemática. Al no
efectuarse ningún tipo de evaluación de servicio al cliente impide la formulación de
estrategias para mejorar los servicios prestados, y el Hospital Diocesano de
Jacaltenango no debe ser la excepción.
Galindo (2008), elaboró una tesis cuyo título es Organización en la Pequeña Empresa
Comercial de la Cabecera Departamental de Huehuetenango y su Incidencia en la
Rentabilidad, se planteó el objetivo de determinar cómo se refleja la organización de las
empresas en la rentabilidad. El instrumento utilizado en esta investigación fue una
boleta de opinión con 8 preguntas de tipo cerrado; se captó una población de 30
pequeñas empresas de consumo básico al mayoreo ubicadas en la zona 1 y 5 de la
cabecera. Demostró que tener herramientas administrativas como: organigramas,
manual de funciones y de procedimientos; permiten obtener excelentes resultados en la
dirección de una empresa. Finalizó que se aplique un organigrama tipo funcional, ya
7
que permitirá reflejar las funciones de los departamentos y simplificará la capacitación
de los empleados, lo que mejorará el control.
Citando lo mencionado por la Organización Mundial de la Salud, en el reporte titulado,
Informe sobre la Salud en el Mundo (2008), las personas desean contar con una
atención sanitaria eficaz cuando caen enfermas o sufren un traumatismo. Anhelan que
esa atención la presten proveedores íntegros que actúen de la forma más conveniente
para ellas, con equidad, honradez, y que posean las aptitudes y los conocimientos
necesarios. Actualmente, gran parte de la atención de salud pública y privada se
organiza de acuerdo a los criterios de los proveedores, a menudo sin considerar lo que
es conveniente para los usuarios. Cuando se ignoran las necesidades y las
expectativas de las personas se desconectan de las comunidades, por lo que sugieren
que los hospitales se enfoquen en los clientes, con el fin minimizar la exclusión social y
evitar que se queden a merced de una atención sanitaria de carácter comercial no
reguladas.
Según Argueta (2007), en su tesis Proceso Administrativo en las Empresas
Comercializadoras de Productos Farmacéuticos de la Cabecera Departamental de
Huehuetenango, indicó como objetivo general determinar la forma en que se emplea el
proceso administrativo en las empresas sujetos de estudio. Los instrumentos utilizados
fueron la observación y la entrevista estructurada, dirigida a 42 sujetos, entre ellos
gerentes y/o propietarios de cada una de las farmacias. Concluyó que realizan un
proceso administrativo informal, ya los dirigentes no tienen una percepción científica del
tema. Por ello, recomendó una aplicación adecuada de las funciones administrativas
que incluyan los elementos importantes. Para la administración de cualquier entidad,
los administradores y/o propietarios deben contar con habilidades gerenciales de tipo
conceptual para desempeñar sus tareas efectivamente.
En su tesis González (2007), Motivación al Recurso Humano como Estrategia para
mejorar el Servicio a los Contribuyentes en la Superintendencia de Administración
Tributaria de Huehuetenango, se planteó determinar si el personal recibe algún tipo de
8
motivación como herramienta para mejorar el servicio que se proporciona a los
contribuyentes. Para ello, utilizó una boleta de opinión aplicada a 10 empleados de la
institución y 364 usuarios. Refiere entre sus conclusiones que el personal no recibió
ningún tipo de motivación, lo que no favorece el desarrollo de sus actividades al
momento de prestarles servicios a los contribuyentes. Basado en esto, sugiere que los
encargados del recurso humano motiven a los empleados proporcionando información
actualizada de la legislación tributaria de Guatemala para brindar un mejor servicio. Por
tanto, los ejecutivos deben emplear técnicas motivacionales que respondan a las
necesidades de los mismos, con lo cual incentivar su desempeño adecuado.
La fase organización del proceso administrativo es de vital importancia para los demás
funciones administrativas, en ella se distribuyen los recursos humanos y materiales de
la entidad. Monterroso (2007), en su informe académico titulado Análisis de la
Estructura Organizacional de un Hotel Tres Estrellas de Retalhuleu, Guatemala, se
basó en analizar cómo se encuentra organizado el Hotel y Restaurante Villas del
Paraíso, S.A. Para la realización de este estudio se utilizó como instrumento de
recolección de datos, una entrevista y una guía de entrevista dirigida al gerente del
hotel. Mencionó que no cuenta con una estructura organizacional formalmente
establecida que les permita a los empleados conocer en qué nivel jerárquico se
encuentran. Por tal razón recomendó elaborar y colocar el organigrama en un lugar
visible para que los empleados conozcan quiénes son sus subalternos, sus superiores y
compañeros del mismo nivel jerárquico.
Gordillo (2006), en la tesis denominada, Proceso de Dotación de Personal en los
Hospitales Privados de la Cabecera Departamental de Huehuetenango. Se trazó como
objetivo, determinar qué elementos de dicho proceso realizan. En base a un censo de
6 individuos, se realizó una entrevista estructurada de 26 preguntas, dirigida a los
administradores o directores generales. Se confirmó que los elementos se realizan de
manera informal, la planificación, el reclutamiento, selección, contratación, inducción y
la descripción de puestos, todo ello debido a que no cuentan con un manual que brinde
los lineamientos para seguir tales procesos. Por lo que recomendó la elaboración de un
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manual que los contenga y con ello informar y orientar sobre ellos al personal actual y
futuro, mismo que deberá ser actualizado anualmente o conforme se necesite.
Para Carias (2005), en su estudio de tesis denominada Gestión empresarial de las
Pequeñas Empresas Dedicadas a la Industria Panificadora en el Municipio y
Departamento de Jalapa, Guatemala C.A., tuvo como objetivo primordial comprobar
qué aspectos administrativos aplican en su gestión las pequeñas empresas
panificadoras. Se utilizaron una entrevista no estructurada y dos cuestionarios,
aplicadas a 51 individuos. Comenta que se consideran de forma ligera las cinco fases
que se contemplan para una gestión empresarial, las cuales son aplicadas de forma
empírica. Por lo que recomienda que los propietarios deben fortalecer sus
conocimientos administrativos mediante la asesoría de experto o por instituciones
gubernamentales como el Instituto Técnico de Capacitación y Productividad -INTECAP-
Las investigaciones anteriores demostraron que la aplicación de la gestión empresarial
es desarrollada de manera empírica, por lo tanto, los directivos deben capacitarse e
instruirse en estos temas para aprovechar sus beneficios.
A continuación se presenta el soporte teórico mínimo, entorno a la gestión empresarial,
unidad de análisis del presente estudio.
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1.2 Marco teórico
1.2.1 Gestión empresarial
León (2007), la define como la actividad que busca a través de personas - como
directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos - mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas. Una óptima gestión no
busca solamente alcanzar excelencia, lo más importante es realizar las actividades
efectivamente y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en su
éxito. El autor considera cuatro funciones básicas de la gestión, las cuales son:
Figura 1
Funciones básicas administrativas
Fuente: Elaboración propia basada en León (2007).
Cabe mencionar que la mayoría de los autores señalan la existencia de cuatro
funciones, sin embargo, no debe excluirse el proceso de la integración del personal, es
por ello que en este estudio, se tomó como otro elemento.
Planeación
Define metas, establece estrategias y desarrolla una
jerarquía detallada de planes para integrar y coordinar actividades.
Organización
Diseño de estructura organizacional; aclaración de
tareas a realizar, responsables, cómo se agrupan las funciones, quién reporta a quién y dónde se
toman las decisiones.
Dirección
Ejecutivos dirigen y coordinan actividades relacionadas al
recurso humano para el logro de los objetivos organizacionales.
Control
Establecimiento de estándares para asegurar el cumplimiento de
los planes.
11
1.2.2 Eficiencia de la gestión empresarial
La ventaja de una gestión es el resultado óptimo de una actividad empresarial, y este
sólo puede medirse al finalizar un determinado período. El beneficio obtenido es
estimular la búsqueda de nuevas estrategias para alcanzar efectividad en la ejecución
de las tareas dentro de un mercado competitivo, según Rubio (2006).
1.2.3 Beneficios de la gestión empresarial
Una empresa obtendrá beneficios si su estrategia se basa en la innovación, motivación
y la eficacia; las cuales aumentan su valor y recompensar a quienes la integra:
accionistas, directivos, empleados, etc., entre las razones para lograr tales beneficios
se describen en la siguiente figura:
Figura 2
Beneficios de la gestión empresarial
Fuente: Elaboración propia basada en Rubio (2006).
Permite a las personas invertir recursos financieros en una empresa rentable.
Incentivar a inversionistas en la entidad, esperando recibir una recompensa futura.
Posterior a la tributación al Estado, permiten a éste dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.
Propician la utilización de nuevos elementos o procesos productivos de la forma más eficaz posible.
Estimulan el desarrollo de nuevas tecnologías y el uso de nuevos métodos de trabajo.
12
1.2.4 Administración
La administración es una de las actividades que está presente en la vida del ser
humano, desde la vida personal hasta un grupo social. Robbins y Coulter (2010), citan
que involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que
éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La eficiencia se refiere a obtener los
mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos y eficaz, es lo que se
suele describir como "hacer las cosas correctas"; es decir, realizar aquellas actividades
que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
Diversos autores especializados en administración se han percatado que es importante
la organización de conocimientos, por lo que han dividido las funciones administrativas
de la siguiente manera:
a. Planeación
Al diseñar las actividades de una empresa, para un desempeño eficaz deben basarse
en lineamientos administrativos. Chiavenato (2006), define la planeación como la
función que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y
detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Responde a
las siguientes preguntas: ¿a dónde se pretende llegar?, ¿qué debe de hacerse?,
¿cuándo, cómo y en qué orden?. La planeación fundamenta las demás funciones,
justifica y clarifica las actividades a desarrollar a nivel organizacional.
Importancia de la planeación
Es el punto de partida para las actividades de una entidad y finaliza con el control, con
este último existe una dependencia mutua, la carencia de cualquiera de los dos
implicaría ineficiencia. Su importancia radica en:
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Reducir la incertidumbre a través de la previsión del cambio.
Establecer métodos racionales para el uso de los recursos.
Fijar los objetivos, orienta a desarrollar trabajos adecuadamente.
Implementar un sistema racional para la toma de decisiones, evitando con ello
las corazonadas y empirismos.
Establecer un modelo de trabajo para promover la eficiencia y la eficacia.
Facilitar el control, al determinar los estándares para medir el desempeño.
Tipos de planes
La planeación no es únicamente establecer a dónde se dirige la empresa, sino es
necesario definir cómo se va a lograr lo propuesto. Según Chiavenato (2006), la
planeación produce un resultado inmediato: el plan, el cual describe un curso de acción
para alcanzar un objetivo y proporciona respuestas a las preguntas: ¿qué?, ¿cuándo?,
¿cómo?, ¿dónde? y ¿por quién?. Aunque existen diferentes tipos, todos tienen como
propósito principal, la previsión, la programación y la coordinación lógica de eventos
que destinados a la consecución de los objetivos.
Desde el punto de vista Koontz y Weihrich (2004), existen ocho tipos de planes, los que
se presentan en la figura siguiente:
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Figura 3
Tipos de planes
Fuente: Elaboración propia basado en Koontz y Weihrich (2004).
b. Organización
Este término es una palabra de múltiples significados. Reyes (2005), la define como la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin
de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. En síntesis,
la herramienta utilizada para esta fase es el organigrama, en él se establecen las
relaciones existentes entre las funciones, y esto se logra mediante el seguimiento
adecuado del elemento denominado diseño organizacional.
Diseño organizacional
Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), es el proceso que sirve para crear una
estructura de puestos que permite a los empleados puedan implementar las metas y los
planes de la gerencia. Los administradores a menudo definen la estructura
•En ellos se identifica la función o tarea básica de una empresa e institución o de una parte de esta.
Propósitos o misiones
•Los objetivos o metas son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.
Objetivos o metas
•Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.
Estrategias
•Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Políticas
•Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.
Procedimientos
•En las reglas se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.
Reglas
•Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesario para llevar a cabo un curso de acción dado.
Programas
•Un propuesta es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.
Presupuestos
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Jerarquía Es una pirámide que muestra las relaciones que existen entre los niveles de la organización.
Tramos de control Se refiere al número de empleados que dependen de forma directa de un jefe. El tramo puede ser de dos tipos: amplio o estrecho.
Autoridad y responsabilidad
La autoridad: es el derecho de tomar una decisión. Los jefes están facultados para ello. Implica tanto responsabilidad como rendición de cuentas.
La responsabilidad: es la obligación que tiene el empleado de desempeñar la tarea que le asignan. Cuando el gerente la confiere también transfiere autoridad.
Delegación Es el proceso que sirve para otorgar autoridad a una persona para que tome decisiones y actúe en ciertas situaciones, la cual comienza en el momento en que se establece el diseño organizacional y se divide el trabajo.
Centralización y descentralización
Centralización es la concentración de autoridad en la cima de una organización o departamento. La descentralización es la delegación de autoridad en empleado o departamentos de niveles más bajos.
organizacional a partir de un organigrama, en éste se define las líneas de dependencia
que existen entre los departamentos de una entidad. Se utilizan diversos diseños para
poder cumplir con las aspiraciones, por lo que se identifican dos tipos: vertical y
horizontal, los que se describen a continuación.
Diseño vertical
Los empleados de los niveles más bajos deben desempeñar actividades que
sean congruentes con las metas de la alta gerencia y éstos deben estar
enterados de las actividades y los logros de los mismos. De entre cinco vías, las
organizaciones pueden utilizar una para obtener estos resultados, los cuales se
detallan en la figura siguiente:
Figura 4
Elementos claves para el diseño organizacional
Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel, Jackson y Slocum (2009).
Diseño horizontal
La base para un buen diseño organizacional depende de la adecuada agrupación
de tareas, en la cual las personas que pertenezcan a un mismo sector deben
16
comprender sus fortalezas y limitaciones. La estructura particular que elija una
empresa será un elemento importante para apoyar su estrategia. En la siguiente
figura se ilustran los diseños básicos.
Figura 5
Clasificación de diseño organizacional
Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel, Jackson y Slocum (2009).
Manuales administrativos
Franklin (2004), los describe como documentos que sirven como medios de
comunicación y coordinación que permiten registrar en forma sistemática información
de una organización, así como las instrucciones y lineamientos que se consideren
necesarias para el mejor desempeño de las tareas.
Los manuales son herramientas que auxilian a los gerentes para tener acceso a cierta
información. Existen diferentes tipos de manuales, cada uno cumple una función
específica. En la siguiente ilustración se detallan los tipos más comunes según su
contenido.
•Los administradores y los empleados son agrupados son base en sus áreas de conocimiento y de los recursos que utilizan para desempeñar sus funciones.
Diseño funcional
•Significa que todas las funciones que contribuyen a un producto son organizados bajo un solo jefe. Dividen a la organización en unidades autocontenidas, que son las encargadas de desarrollar, producir y vender sus productos y servicios a sus mercados.
Diseño por productos
•Organiza las actividades en torno a la ubicación. Permiten a las organizaciones desarrollar una ventaja competitiva en una zona particular con base en los clientes, los competidores y otros factores de su área.
Diseño geográfico
•Subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a otras empresas y las coordina a modo de poder alcanzar metas específicas. Los administradores tienen que coordinar y vincular a personas para que desempeñen sus actividades en numerosos lugares diferentes. La tecnología juega un papel importante en este tipo de diseños.
Diseño en red
17
Figura 6
Clasificación de manuales administrativos, por su contenido
Fuente: Elaboración propia basada en Franklin (2004).
Los manuales son útiles para controlar el cumplimiento de funciones, delimitar
funciones y responsabilidades, aumentar la eficiencia por medio de orientaciones al
personal de lo que debe hacer y la forma correcta de hacer, por ser una fuente de
información.
Después de establecer la estructura organización, procede dirigir al personal para lograr
los objetivos planteados.
c. Dirección
Según Koontz y Weihrich (2004), la función administrativa de dirección es el proceso
consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales. Por lo anterior, el esfuerzo de los gerentes es
lograr el cumplimiento de lo planeado y organizado, para ello deben de auxiliarse de
herramientas que les permita motivar y dirigir eficientemente al grupo.
De organización Contienen información detallada referente a los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura orgánica,funciones, organigramas, así como los canales de comunicación y coordinacion de una organización. También incluye una descripción de puestos cuando el manual se refiere a una unidad en partícular.
De procedimientos
Incorpora información sobre la sucesión crónologica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica de una organización.
De políticas También denominados de normas, estos manuales compendian las guías básicas que sirven como marco de actuación para la realización de acciones en una compañia.
De puestos Conocido como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identifación, relaciones, funciones y/o responsabilidades asignadas a los puestos de la organización.
De operación Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy específico.
18
Para una mayor comprensión de la dirección, deben considerarse los siguientes
elementos:
Motivación
Robbins y Coulter (2005), indican que es un conjunto de procesos responsables del
deseo del individuo de realizar un gran esfuerzo por lograr los objetivos
organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.
Koontz y Weihrich (2004), señalan que entre las técnicas motivacionales se pueden
encontrar las siguientes.
Figura 7
Técnicas motivacionales
Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004).
Los gerentes deben diagnosticar las necesidades de motivación, a través de él se
determinan los estímulos claves que favorecen el buen desempeño de los empleados.
Dinero Es un medio inmediato para satisfacer necesidades personales, por lo que no debe excluirse como motivador, ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo, incentivos, bonos, seguros o cualquier otro pago a las personas a cambio de su desempeño.
Recompensa intrínseca
Incluye el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización.
El pago Puede hacerse en el desempeño de individuo, grupos y organizaciones.
Participación Es una técnica que ha merecido sólido apoyo como resultado de las teorías e investigaciones sobre la motivación, es la creciente conciencia y uso de la participación en la toma de decisiones.
Calidad de la vida laboral
Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en el enfoque de sistemas socios técnicos de la administración.
Enriquecimiento del puesto
Se pretende un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecersea través de la asignación tareas, libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo, ofrecer al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral.
19
Liderazgo
No existe una definición universal para liderazgo ya que es un tema tratado por muchos
autores, pero Hernández (2006) lo define como el arte de influir en un grupo humano
definido para perseguir un ideal común, con la aceptación voluntaria de los
participantes. Los altos ejecutivos son multidisciplinarios, por lo que deben emplear sus
habilidades para influenciar positivamente en el personal para lograr los objetivos
organizacionales.
Los gerentes aplican tres estilos básicos de liderazgo, los que se detallan en la
siguiente ilustración:
Figura 8
Estilos de liderazgo
Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004).
• Impone y espera cumplimiento, es dogmático, seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos.
El líder autocrático
•Consulta a sus subordinados respecto de acciones, decisiones probables y alienta su participación. No emprende ninguna acción sin el concurso de sus subordinados.
El líder democrático o participativo
•Hace uso muy reducido de su poder, les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. Estos líderes dependen en gran medida de sus seguidores para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para alcanzarlos, y conciben su función como apoyo a las tareas de los empleados mediante el suministro de información.
El líder liberal o de rienda suelta
20
Comunicación
Chiavenato (2001), expone que la comunicación es el proceso mediante el cual se
puede transmitir información, sin ella no se pueden intercambiar ideas y experiencias.
Es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la
influencia e importancia del comportamiento humano. Los ejecutivos deben aprovechar
los beneficios de la misma para motivar y dirigir a su personal para lograr los objetivos
planteados.
Funciones de la comunicación
Robbins y Coulter (2005), consideran que la comunicación cumple las siguientes
funciones:
o Controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras.
o Fomentar la motivación y favorecer la retroalimentación del desempeño.
o Ser para el grupo de trabajo una fuente importante para interacción social.
o Impulsar la expresión emocional entre el grupo.
o Facilitar información oportunamente a los individuos para desempeñar sus
funciones adecuadamente.
Trabajo en equipo
Hellriegel, Jackson y Slocum (2004), exponen que, un equipo es un número pequeño
de empleados, con competencias complementarias –habilidades, capacidades y
conocimientos-, comprometidos con metas de desempeño comunes y relaciones
interactivas de las que se consideran a sí mismos mutuamente responsables. El
tamaño efectivo de un equipo o grupo oscila desde dos hasta un límite superior normal
de alrededor de 16 miembros.
21
La función fundamental del trabajo en equipo es facilitar y coordinar la toma decisiones
relacionadas con el trabajo, por lo que es indispensable fortalecer los existentes en una
organización.
Los equipos pueden realizar diversidad de actividades, por lo que existen diferentes
tipos, entre los que se mencionan a continuación:
Figura 9
Tipos de equipos
Fuente: Elaboración propia basada en Hellriegel, Jackson y Slocum (2004).
d. Control
Pérez (2008), refiere que control es aquella función que pretende asegurar la
consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase de planificación. Como
última etapa formal del proceso de gestión, se centra en actuar para que los resultados
generados en las fases que le preceden sean los deseados.
Jones y George (2006), indican que el control es el proceso por el cual los
administradores vigilan y regulan la eficiencia y eficacia con que una organización y sus
Equipos funcionales
Están constituidos por personas que trabajan juntas todos los días en un grupo de tareas continuas e interdependientes. Con frecuencia existen equipos dentro de las áreas funcionales de la organización.
Equipos de solución de problemas
Centran su atención en temas específicos de sus áreas de responsabilidad, formulan soluciones posibles y con frecuencia tienen autoridad para realizar acciones dentro de límites definidos.
Equipos transfuncionales
Reúnen los conocimientos y las habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y solucionar problemas mutuos.
Equipos autoadministrados
Por lo general, están formados por empleados que deben trabajar juntos y cooperar cada día para entregar un bien o un servicio completo a un conjunto de consumidores. Su característica es autonomía para la toma de decisiones.
Equipos virtuales
Es un grupo de individuos que colaboran mediante diversas tecnologías de información en uno o más proyectos, pero que están en dos o más sitios.
22
miembros desempeñan las actividades que se requieren para alcanzar las metas
organizacionales. Aquí se determina si la estrategia y la estructura seleccionada
funcionan como se pretendía, cómo se pueden mejorar, y cómo podrían cambiarse si
no funcionan adecuadamente.
Según las definiciones anteriores, en síntesis el control es la medición de resultados
basado en lo planeado y ejecutado. Si se presenta cualquier desviación del plan se
procede a iniciar las correcciones necesarias. Es de gran importancia ejecutarlo
adecuadamente, en él finaliza y principia el ciclo del proceso administrativo.
Sistemas de control
Son sistemas formales de establecimiento, supervisión, evaluación y retroalimentación
de las metas, que proporcionan información a los administradores sobre si la estrategia
y la estructura de la organización están funcionando en forma eficiente y eficaz. Aquí
se determinan las herramientas necesarias para evaluarlos eficientemente, a
continuación se detallan los tipos de control más utilizados.
Figura 10
Tipos de control
Fuente: Elaboración propia basado en Jones y George (2006).
Control preventivo
•Es el que se utiliza para anticipar problemas antes de que surjan, de manera que éstos no se presenten después de la ejecución de un plan. Los administradores efectivos vigilan siempre las tendencias y los cambios en el ambiente externo para tratar de anticiparse a los problemas.
Control concurrente
•Ofrece a los administradores una retroalimentación inmediata sobre la eficiencia con se se desarrolla un plan, de manera que se puedan corregir los problemas conforme van surgiendo.
Control Por retroalimentación
•Tipo de control que se realiza después de la ejecución de un plan, ofrece información más detalla sobre un problema, de allí el administrador toma decisiones correctivas si son necesarias.
23
e. Integración
Para Werther y Davis (2000), es un proceso por medio del cual las organizaciones
obtienen, desarrollan, evalúan, mantienen y conservan el número y el tipo adecuado de
trabajadores. Su objetivo es suministrar a la organización una fuerza laboral efectiva.
Esta función es clave para ejecutar las tareas de reclutar, seleccionar, capacitar y
asegurar que la empresa cuente con recurso humano con las competencias laborales
adecuadas.
De la actividad de integración, se realizan las siguientes tareas:
Reclutamiento
Citando lo dicho por los autores, Bohlander, Snell, Sherman (2001), éste consiste en
localizar e invitar a los candidatos potenciales a solicitar las vacantes existentes o
previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los
interesados respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus empleados.
Mondy y Noe (2005), identifican a dos fuentes de reclutamiento, las cuales son:
internas y externas, para cada una, se emplean métodos específicos para atraer a los
empleados potenciales, en la siguiente figura se sintetizan:
24
Figura 11
Métodos de reclutamiento
Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noe (2005).
Selección
Mondy y Noe (2005), definen la selección como el proceso que consiste en elegir entre
un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en
particular. Esta tarea es realizada en cualquier organización, independientemente del
tamaño, deben ejecutarse los pasos que se acoplen a la necesidad de la entidad. En
síntesis, se presenta una serie de pasos.
Figura 12
El proceso de selección
Fuente: Elaboración propia basado en Werther y Davis (2000)
Fuentes de reclutamiento
Internos
El anuncio de empleo
La oferta de empleo
Referencia de empleados
Externos
Anuncios
Agencias de empleo
Ferias de empleo
Becarios
Colegios y universidades
Paso 1: Recepción
preliminar de solicitudes.
Paso 2:
Pruebas de idoneidad.
Paso 3: Entrevistas de
selección.
Paso 4: Verificación de
datos y referencias.
Paso 5:
Examen médico.
Paso 6: Entrevista con el
supervisor.
Paso 7: Descripción realista del
puesto.
Paso 8: Decisión de contratar.
25
Inducción
Bohlander, Snell, Sherman (2001), explican que la inducción es el proceso formal para
familiarizar a los empleados de reciente ingreso con la organización, sus puestos y
unidades de trabajo. Todo gerente debe ejecutar las tareas de inducción
adecuadamente, con ello aprovechar sus beneficios, tales como: disminuir la rotación
de personal, aumentar la productividad, facilitar el aprendizaje, menor ansiedad y
mejorar la moral de los empleados.
Dentro de una organización se identifican dos tipos de inducción, los que se ilustran a
continuación:
Figura 13
Tipos de inducción
Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2005).
Los gerentes tienen la tarea de socializar al nuevo empleado de una manera formal,
que incluya la participación del resto del personal.
Capacitación
Mondy y Noe (2005), señalan que son actividades diseñadas para impartir a los
empleados los conocimientos y las habilidades necesarias para sus empleos actuales.
Tipos de inducción
Inducción sobre unidades de
trabajo
Presentación con los nuevos colegas; se familiariza con objetivos de la unidad de trabajo, se le aclara
cómo contribuye a lograrlos.
Inducción sobre la organización
Se Informa de la historia, la filosofía, los procedimientos y normas de la
organización. Finaliza con recorrido por las instalaciones de trabajo de la
organización.
26
Previo a formular los programas de capacitación se debe diagnosticar la necesidad de
un tema basado en las expectativas del personal.
Métodos de capacitación
La capacitación debe contar con objetivos concisos y claros ya que sin ellos sería
imposible diseñar programas adecuados. La mayoría de las habilidades y
destrezas de los empleados son adquiridas mediante la capacitación en el
trabajo, sin embargo existen diferentes métodos a saber:
Figura 14
Métodos de capacitación
Fuente: Elaboración propia basado en Mondy y Noe (2005).
En el trabajo: los empleados aprenden a realizar las tareas simplemente al realizarlas, por lo general después de una inducción inicial a la tarea.
Rotación de empleos: los colaboradores llevan a cabo diferentes trabajos en un área en particular, siendo expuestos a diversas tareas.
Enseñanza y capacitación: los empleados trabajan con alguien, experimentando que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas industrias se conoce también como aprendiz.
Ejercicios de experiencia: los trabajadores participan en representación de roles, simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente.
Cuadernos de ejercicios y manuales: empleo de cuadernos de ejercicios y manuales para obtener información.
Conferencia en el salón de clases: los colaboradores asisten a conferencias diseñadas para transmitir información específica.
CD-ROM, DVD, Cintas de audio y videos: los empleados utilizan medios audiovisuales que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.
Videoconferencias, teleconferencias, televisión por satélite: los trabajadores escuchan o participan conforme la información se transmite o se demuestran las técnicas.
E-aprendizaje: aprendizaje basado en internet donde los empleados participan simulaciones multimedia u otros módulos interactivos.
27
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es trascendental en la vida empresarial, ya que no mide
únicamente el cumplimiento de las metas y los planes sino que evalúa el rendimiento
del personal, así como detecta problemas en la ejecución de tareas. Según Varela
(2006), consiste en calificar a un empleado comparando su actuación, presente y
pasada, con las normas establecidas para su desempeño. El proceso supone la
retroalimentación, cuando los resultados son inferiores a lo establecido, el gerente debe
emprender acciones correctivas; pero si es satisfactorio debe alentarse.
Importancia de la evaluación del desempeño
Alles (2005), menciona que el análisis del desempeño es un instrumento para
dirigir y supervisar personal. Por lo que la evaluación es útil y necesaria para:
o Detectar necesidades de capacitación.
o Descubrir inquietudes del evaluado.
o Encontrar posible candidato para determinado puesto.
o Tomar decisiones de promociones y remuneraciones.
o Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relación con el trabajo.
o Permitir la retroalimentación para mejorar el desempeño.
El encargado de realizar la evaluación debe basarse en las normas
establecidas y no en el juicio personal, ello contribuye a obtener resultados
satisfactorios.
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Métodos para la evaluación del desempeño
Los gerentes pueden elegir entre varios métodos de evaluación, el que se utilice
dependerá de su propósito, por lo que queda a criterio del evaluador aplicar el
más conveniente. A continuación se detalla en qué consiste cada uno de ellos.
Figura 15
Métodos para la evaluación del desempeño
Fuente: Elaboración propia basado en Mondy y Noe (2005).
f. Ambiente externo
Las organizaciones residen en entornos, de los cuales se obtienen recursos para poder
proveer bienes y servicios. Para Robbins y Coulter (2010), el ambiente externo se
refiere a los factores y fuerzas fuera de la organización que afectan su desempeño, el
• Técnica en la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, la debilidad, el desempeño pasado y el potencial de un empleado. El evaluador hace también sugerencias para mejorar el desempeño.
Ensayos escritos:
• Su uso centra la atención del evaluador en los comportamientos críticos o clave que distinguen el desempeño laboral eficaz del ineficaz. El evaluador redacta anécdotas que describen algo que hizo un empleado y que fue especialmente eficaz o ineficaz.
Incidentes críticos
• Este método se enumera una serie de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, el conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honestidad y la iniciativa. El evaluador recorre la lista y califica al empleado en una escala que incluye varias categorias, generalmente en números de cinco a siete.
Escala de calificación gráfica
• Estas escalas combinan los elementos principales de los enfoque de incidentes críticos y escala de calificación gráfica.
Escala de calificación apoyada en el comportamiento
• Comparan el desempeño de un individuo con el de otros.
Comparaciones multipersonales
• Es un método que utiliza la retroalimentación desde supervisores, empleados y colegas. En otras palabras, esta evaluación utiliza información proporcionadas por el circulo completo de personas con quienes interactúa el gerente.
Retroalimentación de 360 grados
• Calificar a los empleados desde el mejor hasta el peor en cuanto a una o varias características. Se indica el que ocuparía el primer lugar, segundo y así suscesivamente.
Método de calificación alterna
29
cual incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general, los cuales se
detallan en la siguiente figura:
Figura 16
El ambiente externo
Fuente: Elaboración propia basada en Robbins y Coulter (2010).
Los agentes descritos afectan directamente las decisiones y acciones gerenciales, lo
que repercute en el logro de los objetivos. Para el presente estudio se consideraron:
Clientes: Stanton, Etzel y Walter (2000), definen al cliente como el individuo u
organización que toma una decisión de compra. Se identifican dos clases:
Clientes externos: son las personas que no pertenecen a la empresa y que
adquieren sus bienes y servicios.
Clientes Proveedores
Grupos de presión
Competidores
Global
Político - legal Económico
Tecnológico
Sociocultural
Demográfico
La organización
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Clientes internos: los constituyen las personas que trabajan dentro de la
empresa y cuentan con el personal de la misma para obtener los servicios, los
productos y la información que necesitan para realizar su trabajo.
Proveedores: Jones y George (2006), manifiestan que son individuos y
organizaciones que proporcionan a una entidad los insumos -materia prima,
empleados, etc.- que necesita para producir bienes y servicios. A cambio, el
proveedor recibe una compensación. Un aspecto importante del trabajo del
administrador es garantizar un abasto confiable de los insumos.
Competencia: una de las fuerzas más importantes que enfrenta una organización
en el entorno, son sus rivales, para Gándara, Alonzo y Salinas (2006), la definen
como la concurrencia en el mismo mercado de distintos oferentes de bienes o
servicios. Argumentan, para tener una idea de las posibilidades de éxito de un
producto, que se debe conocer a los competidores directos, estrategias, productos,
precios, etc., con estos datos resultará más fácil tomar decisiones sobre los propios
productos y la situación en el mercado.
Según Capriotti (2009), al hablar de competencia se refiere a todas aquellas
organizaciones que buscan satisfacer la misma necesidad en un mismo mercado,
categoría o sector de actividad. La competencia no debe descuidarse en el
ambiente, puesto que es uno de los elementos claves para desarrollar estrategias
efectivas.
Una de las razones por las cuales se evalúa el ambiente externo es, que se logra la
formulación de planes proactivos y no tanto reactivos, lo que permite implementar
estrategias efectivas para adaptarse a los cambios que acontecen, beneficiándose de la
reducción de los impactos negativos de éstos.
31
1.2.5 Administración y salud pública
La gestión hospitalaria en Guatemala está regulada por el Código de Salud (Decreto
legislativo número 90-97), por medio del Ministerio de Salud que se encarga de velar el
cumplimiento de la ley.
El Código de Salud de Guatemala, refiere a la salud como un producto social resultante
de la interacción entre el nivel de desarrollo del país, las condiciones de vida de las
poblaciones y la participación social, a nivel individual y colectivo, a fin de procurar a los
habitantes del país el más completo bienestar físico, mental y social.
Siempre que exista un organismo social, la ciencia administrativa siempre estará
presente, por cumplir con el papel de ser una guía, dirección y control de los esfuerzos
para alcanzar un fin determinado.
Según Álvarez (2002), la función del administrador de la salud pública no es una tarea
fácil: necesita conocer la problemática que aqueja una sociedad y los medios para
atacarlo; asimismo aplicar los principios básicos de la ciencia administrativa; y aprender
a actuar con inteligencia, flexibilidad, comprensión y sensibilidad humana, a fin de
alcanzar los mejores resultados para la salud y bienestar de la colectividad.
Para una noción de los aspectos de la administración hospitalaria, es necesario definir y
describir lo siguiente:
a. Hospital
Según la definición dada por la Organización Mundial de la Salud (2002), es una parte
integrante de una organización médica y social, cuya misión es proporcionar a la
población asistencia médica y sanitaria tanto curativa como preventiva, y cuyos
servicios externos se irradian hasta el ámbito familiar. En tanto que el diccionario lo
define como centro de albergue y tratamiento de enfermos.
32
Existen diferentes definiciones para el término hospital. Según Balderas (2005), lo
describe como un organismo de la salud, que dirige sus acciones a personas enfermas
e incluye además actividades de promoción y protección de la salud.
b. Funciones del hospital
El Código de la Salud de Guatemala, reconoce en su artículo número uno, que todos
los habitantes de la República tienen derecho a la prevención, promoción, recuperación
y rehabilitación de su salud, sin discriminación alguna. Acudiendo a este criterio,
Balderas (2005), las define de la siguiente forma:
Figura 17
Funciones del hospital
Fuente: Elaboración propia basada en Balderas (2005).
c. Clasificación de hospitales
La descripción de un hospital con base en la clasificación permite analizar su
funcionalidad y mejorar la distribución de sus recursos. Las formas más usuales de
clasificar un hospital son:
Prevención Abarca la detección de enfermedades, el diagnóstico temprano, el tratamiento oportuno y la protección específica contra enfermedades. La prevención primaria corresponde a establecimientos que no cuentan con hospital, la secundaria y terciarias se efectúa en ese tipo de instituciones.
Curación Consiste en proporcionar tratamiento médico y prestar un servicio asistencial en caso necesario. Comprende básicamente el diagnóstico temprano, el tratamiento oportuno y la atención de casos de urgencia.
Rehabilitación Busca reintegrar al paciente a su medio familiar y social al limitar en lo posible el daño y las secuelas originadas por la enfermedad.
Docencia El hospital es un medio ideal de confrontación entre la teoría y la práctica en el área de salud, por lo que facilita la formación de profesionales en diversas disciplinas.
Investigación Consiste en desarrollar un pensamiento innovador y creativo con fundamento en la metodología científica. Se pretende incrementar el saber médico en la prestación de un servicio de calidad.
33
Figura 18
Clasificación de hospital
Fuente: Elaboración propia basada en Álvarez (2002).
d. Breve reseña histórica del hospital
El municipio de Jacaltenango se encuentra ubicado a 100 kilómetros de la cabecera
departamental de Huehuetenango. Colinda con los siguientes municipios: al norte con
Nentón; al sur con Concepción Huista; al oriente con San Miguel Acatán; al occidente
con San Antonio Huista y la república de México. La extensión territorial es de 212
Kilómetros cuadrados, la que está conformada por la cabecera municipal, 12 aldeas y
29 caseríos. Según las proyecciones del Instituto Nacional de Estadística, para el año
2010 la población ascendió a los 42,853 quienes en su mayoría hablan el idioma Popti’.
En un informe elaborado por Bobadilla (2010), menciona, en el año 1945, la Misión
Maryknoll, que tiene su sede matriz en el pueblo de Ossining, Nueva York, Estados
Unidos, asignó a la parroquia de Jacaltenango al Padre Pablo Sommer. Él instaló la
primera clínica y solicitó los servicios de la primera enfermera extranjera Mary Von Aik,
• Pequeños (hasta 50)
• Medianos (de 51 a 250 camas)
• Grandes (más de 250 camas) Por el número de camas
• Urbanos
• Semiurbanos
• Rurales
Por su localización geográfica
• Agudos
• Crónicos Por el promedio de días de
estancia
• Oficiales
• Privados Por su dependencia
• Especializados
• Generales Por el servicio
• Verticales
• Horizontales
• En U, en H, en E.
Por su construcción arquitectónica
• Concentrados
• Adscritos
• Mixtos Por su zona de influencia
34
su estancia fueron por dos meses, en ese lapso adiestró a un jakalteko para que
atendiera a los enfermos.
Debido al crecimiento de la población, consecuentemente el aumento de casos de
enfermedades y accidentes, se tenía la necesidad de contar con más atención médica y
un local adecuado. En 1959, el Padre Jaime Scanlon, convocó a la comunidad para
presentar un memorial a Madre María Coleman Superiora General de la Misión
Maryknoll, sobre casos de mortalidad por la falta de personal calificado. El documento
fue recibido; y concluyeron que en la región se necesitaba un hospital. Meses después
trasladaron al lugar a la Doctora Doroty Erickson, Madre Rosa Cordís. Desde su
llegada a Jacaltenango empezó a laborar en una clínica provisional, atendiendo niños
menores de 5 años y mujeres embarazadas.
La concesión del predio para la construcción del hospital fue posible gracias a la Iglesia
Católica y al Alcalde Juan Mérida. La edificación inició en el año 1960, la población de
Jacaltenango apoyó el proyecto proporcionando materiales de construcción y una parte
de mano de obra. La Diócesis, los sacerdotes y las Madres de Maryknoll cubrieron
gastos por equipos médicos y sueldos de los trabajadores. La primera parte consistió
en salas para consulta, curaciones, farmacia, dirección y dos aulas para pacientes. La
inauguración del hospital se llevó a cabo el 11 de septiembre de 1962.
A través del tiempo se realizaron mejoras a las instalaciones. En el año 1975, hubieron
casos de infantes con desnutrición crónica, su estancia en el Hospital era prolongado -2
a 3 meses-, por tal motivo se construyó un Centro de Recuperación Nutricional para
niños con un cupo de 25 camas, capacidad de alimentación para 100 personas.
Gestiones similares se realizaron para la integración de nuevos servicios hasta los que
se prestan en la actualidad.
35
e. Descripción del hospital
Desde el año 1962 hasta marzo 1994, el Hospital era administrado por religiosas de la
congregación Maryknoll, a partir de esa fecha fue entregado a la Diócesis de
Huehuetenango. Actualmente es una entidad privada, de carácter social, no lucrativa,
apolítica y religiosa; en ella laboran 54 personas, de las cuales el 95% son del
municipio.
La infraestructura de la institución está conformada por: 4 salas generales, sala de
neonatos con 2 incubadoras, sala de atención de parto, un quirófano, centro de
recuperación nutricional y lavandería. Cuenta con 55 camas y 11 cuneros, tiene un
índice ocupacional promedio del 80%. Ofrece los siguientes servicios:
Emergencia 24 horas.
Consulta externa.
Hospitalización para adultos, pediatría y maternidad
Gineco-obstetricia
Traumatología
Rayos “X”
Ultrasonido
Laboratorio Clínico
Clínica Dental (Independiente)
Farmacia
36
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Jacaltenango es un municipio de Huehuetenango, con una extensión territorial de 212
kilómetros cuadrados, está integrado por la cabecera municipal, 12 aldeas y 29
caseríos. Según las proyecciones del Instituto Nacional de Estadística, para el año
2010 la población ascendió a los 42,853 quienes en su mayoría hablan el idioma Popti’.
Actualmente, en el lugar únicamente existe un hospital privado, el cual está bajo la
administración de la Iglesia Católica, beneficiando con precios bajos por los servicios
prestados a la región.
La gestión hospitalaria se rige por la Constitución Política de Guatemala, el Código de
la Salud, y mantiene un vínculo con el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social,
ya que su función es ejecutar las tareas que contribuyan al bienestar de la población
guatemalteca. A pesar de contar con sus propias normas, no impide que se auxilie de
la administración científica para ejecutar las actividades relacionadas al recurso
humano y material.
Las gestiones efectuadas en el Hospital, en su mayoría están bajo la responsabilidad
de la directora, misma que se encarga de formalizar las funciones administrativas, las
cuales son ejecutadas de manera empírica, ya que el proceso de planeación se realiza
de manera informal, lo que impide la formulación y ejecución de tareas encaminadas a
lograr los objetivos organizacionales. Una estructura organizacional inadecuada afecta
en la asignación de tareas, además, influye negativamente en la dirección en aspectos
como: la comunicación, autoridad y responsabilidad. Sin un plan formal no existe un
proceso de control adecuado, ya que ambas se complementan. La consecuencia del
ciclo finaliza con deficiencia en la calidad de los servicios y desaprovechamiento de las
habilidades y destrezas del recurso humano.
Derivado de la problemática expuesta, la administración empírica y centralizada
obstruye el desarrollo de los planes existentes y la coordinación de funciones que
contribuyan al crecimiento y fortalecimiento del hospital. En las demás funciones no se
37
alcanzaría efectividad en el uso del recurso humano y material, dando como resultado
una insatisfacción de los clientes. De continuarse la problemática, el hospital podría
estancarse o desaparecer en el mercado, de allí el interés de terceros en cubrir la
demanda que existe en este tipo de servicio.
El Hospital debe contemplar la gestión empresarial eficiente como medida para
enfrentar los problemas que aquejan actualmente. Apegarse a los lineamientos de la
administración científica, permite la creación de estrategias, formulación de planes que
faciliten la coordinación de actividades, tareas y acciones encaminada al logro de los
objetivos de la institución, lo cual conduce a un óptimo uso de los recursos disponibles y
toma de decisiones acertadas.
Por lo anterior se hace necesario plantear la siguiente pregunta:
¿Cómo se aplica la gestión empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango?
38
2.1 Objetivos
2.1.1 Generales
Determinar cómo se aplica la gestión empresarial en el Hospital Diocesano de
Jacaltenango.
2.1.2 Específicos
Identificar los tipos de planes que actualmente se aplican en el hospital objeto de
estudio.
Examinar la estructura organizacional y los manuales utilizados en la empresa.
Diagnosticar el proceso de comunicación establecido, posteriormente analizar las
técnicas motivacionales y el tipo de liderazgo destinado para dirigir el equipo de
trabajo.
Evaluar los sistemas de controles ejecutados para medir el cumplimiento de los
planes.
Determinar el proceso de integración del personal, conjuntamente los diferentes
pasos desarrollados de la capacitación y la evaluación del desempeño.
Describir el grado de satisfacción del cliente de acuerdo al servicio prestado y su
preferencia por el hospital respecto a la competencia.
39
2.2 Elementos de estudio
2.2.1 Gestión empresarial
a. Definición conceptual
Para Rubio (2006), la gestión empresarial consiste en apoyarse en personas
organizadas en equipos de trabajo para lograr resultados en una empresa, resaltando
las funciones fundamentales que se deben desarrollar, las cuales son: planeación,
organización, dirección y control. El gerente debe asignar y coordinar los recursos
materiales, humanos y financieros de manera efectiva para lograr los fines de
propuestos.
b. Definición operacional
La gestión empresarial se apoya y funciona a través de las personas, por lo tanto se
debe de aplicar el proceso administrativo adecuadamente para planear y coordinar
todas las actividades que se llevan a cabo dentro de una organización para alcanzar los
objetivos trazados. Asimismo se debe de tomar en cuenta el ambiente externo de las
empresas ya que en ella se presentan posibles oportunidades o amenazas que puedan
influir en las actividades de la organización.
c. Indicadores y subindicadores
Planeación
Tipos de planes
Organización
Diseño organizacional
Manuales de organización
40
Dirección
Motivación
Liderazgo
Comunicación
Trabajo en equipo
Control
Tipos de controles
Integración
Reclutamiento
Proceso de selección de personal
Inducción
Capacitación
Evaluación del desempeño
Ambiente externo
Competencia
Clientes
Proveedores
41
2.3 Alcances y limitantes
2.3.1 Alcances
Esta investigación permitió comprobar la aplicación de la gestión empresarial en el
Hospital Diocesano de Jacaltenango. De la misma forma, se hicieron las
recomendaciones necesarias para que mejore su situación actual. Para dicha
investigación se tomó en cuenta la participación del Personal Técnico – Administrativo,
Operativo y clientes.
2.3.2 Limitantes
Por el nivel socioeconómico bajo de Jacaltenango, la mayoría de la población tiene
acceso limitado a la educación, por ello algunos empleados del Hospital Diocesano de
Jacaltenango desconocen la gestión empresarial y sus beneficios. Por tal razón, un
gran número de sujetos del área operativa tuvieron dificultad para responder los
cuestionamientos planteados, aunque en algunos casos se tuvo la necesidad de
traducir al idioma popti’ algunos lineamientos administrativos.
Por el exceso de trabajo y el alto grado de responsabilidad que conllevan las tareas
dentro del hospital, algunos del personal operativo no apoyaron la investigación
realizada.
2.4 Aporte
Basado en los resultados de la investigación, se procedió la elaboración de una guía de
planificación estratégica englobando aspectos de la gestión empresarial de una manera
práctica y sencilla, con el objetivo de proporcionar a los directivos del Hospital
Diocesano de Jacaltenango los lineamientos administrativos adecuados, que les
permitan mejorar las condiciones actuales de la institución. Además, cabe destacar que
42
el proceso administrativo como tal no favorece a una parte de la organización, sino en
todos los ámbitos: empresarial, financiero y humano.
Para la comunidad de Jacaltenango, los beneficios a obtener serán: mejoras en la
calidad del servicio prestado, personal calificado y un trato adecuado hacia los clientes,
dando como resultado bienestar a la población en general.
A la Universidad Rafael Landívar, para que los estudiantes tengan la oportunidad de
hacer consultas bibliográficas referentes a este tipo de estudios o le den seguimiento a
esta tesis u otros proyectos de investigación para el hospital.
43
III. METODOLOGÍA
3.1 Sujetos
Con el fin de obtener la información necesaria para llevar a cabo el estudio de la gestión
empresarial en el Hospital de Jacaltenango se tomó en cuenta los siguientes sujetos:
Sujeto 1: Personal técnico – administrativo y personal operativo. Debido al número
limitado de personal se propuso trabajar por censo, sin embargo, 3 del total de los
empleados no quisieron colaborar con el estudio y uno más se encontraba en período
de vacaciones, para el efecto se presenta lo siguiente:
Cuadro 1
No. Servicio No. de personal No. de personal
encuestado
1 Administración (Directora) 1 1
2 Asistencia de administración 1 1
3 Secretaría 1 1
4 Recepción 1 1
5 Médicos 5 5
6 Enfermería 19 17
7 Farmacia 2 2
8 Laboratorio 4 4
9 Asistente dental 1 1
10 Centro de nutrición 3 3
11 Cafetería 1 1
12 Mantenimiento 4 4
13 Ropería 1 1
14 Lavandería 2 2
15 Limpieza 5 4
16 Cocinera 3 2
TOTAL 54 50
Fuente: Elaboración propia.
44
Sujeto 2: Clientes. Para evaluar el aspecto de análisis del entorno del hospital, se
encuestaron 199 clientes del hospital, dicha cantidad fue obtenida realizando los
cálculos estadísticos de acuerdo a la fórmula para calcular muestras para población
finita.
3.2 Población y muestra
Debido a que el Hospital Diocesano de Jacaltenango cuenta con 54 empleados, se
realizó un censo para la obtención de información. Del Cid; Méndez; y Sandoval
(2007), definen el censo como el procedimiento de investigación propuesto para
estudiar la totalidad de los elementos de una población-universo. La ventaja que
presenta el censo es que se logra profundizar la investigación cuando la población es
finita.
Para el cálculo de número de clientes a encuestar, se aplicaron los siguientes
procedimientos estadísticos:
Fórmula para calcular muestras para población finita
n= Z2Npq
e2(N-1)+Z2 pq
n = Número de muestras
z= Nivel de confianza (95% y 99%)
e= Nivel de error (1.96% y 2.58%)
p= Probabilidad a favor
q= Probabilidad en contra
N= Tamaño de la población
45
Cuadro 2
Datos según los libros de registros del hospital
Meses del año 2009 Pacientes por Total de
pacientes Consulta Hospitalización
Abril 95 303 398
Mayo 113 353 466
Junio 95 279 374
Julio 94 297 391
Agosto 110 336 446
Septiembre 102 308 410
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 3
Calculo del tamaño de la muestra basado en el Método de Promedios Móviles
Meses del año 2009
Total de pacientes
Datos a considerar para obtener el promedio
∑ = suma
Promedio de pacientes
ingresados
Pronóstico de pacientes
(Promedio)
Abril 398
Mayo 466
Junio 374
Julio 391 ∑(Abril, Mayo, Junio)/3 412.67
Agosto 446 ∑(Mayo, Junio, Julio)/3 410.33 411.5
Septiembre 410 ∑(Junio, Julio, Agosto)/3 403.67 407
Octubre ¿? ∑(Julio, Agosto, Septiembre)/3
415.67 409.67
Fuente: Elaboración propia.
N (Tamaño de la muestra según el Método de Promedios Móviles) = 409.67,
aproximado es igual a: 410 personas.
Aplicando la fórmula:
n= Z2Npq
e2(N-1)+Z2 pq
46
n = ¿?
z= 1.96%
e= 5% o 0.05
p= 0.5
q= 0.5
N= 410 personas
n = 1.962 (410) (0.5)(0.5)
0.052 (410-1) + (1.962) (0.5) (0.5)
n = 3.8416 (410) (0.5)(0.5)
0.0025 (409) + (3.8416) (0.5) (0.5)
n = 393.764
1.0225 + 0.9604
n= 393.764
1.9829
n= 198.58, aproximado es igual a 199 clientes a encuestar.
3.3 Instrumento
Para que una investigación sea confiable debe contar con un patrón o estructura, que
cumpla la función de guiar a los responsables para la obtención de información
requerida. Los instrumentos que se utilizaron en el presente estudio de tesis fueron,
una encuesta diseñada para el Personal Técnico – Administrativo y Operativo, las
cuales constaban de 41 preguntas; otra aplicada a los clientes con el objeto de evaluar
el ambiente externo de la institución. Adicionalmente se manejó, una guía de
observación y una entrevista dirigida a la directora como complemento para algunos
47
indicadores. Las encuestas en su mayoría son de opción múltiple, abiertas y otras
dicotómicas.
Se procedió validar el instrumento a 10 empleados seleccionados al azar para verificar
su comprensión; la encuesta ofrece la ventaja que es una técnica de fácil aplicación,
permite obtener información confiable de una población o muestra, y beneficia la
codificación, análisis y la interpretación de datos. La desventaja es que requiere
redactar los ítems de manera apropiada para evitar confusión o inducir a los
participantes a una respuesta, por tal razón los encuestados no puedan o no estén
dispuestos a proporcionar la información deseada.
3.4 Diseño y metodología
3.4.1 Tipo de investigación
El presente estudio es de tipo descriptiva, Benassini (2009), la conceptualiza como
aquella que busca definir con claridad un objeto, siendo un mercado, industria,
competencia, etc., en ella se pretende establecer qué está ocurriendo, el cómo vamos y
dónde nos encontramos, sin preocuparse por el por qué. A partir de allí se genera
datos de primera mano para realizar después un análisis general y presentar un
panorama del problema.
Para Cifuentes (2003), se le denomina investigación descriptiva, a la narración de un
del tema, el subtema y el objeto de la investigación de manera exhaustiva y ordenada,
en la que se utilizan elementos de lógica formal y un dominio profesional del tema.
Cada autor citado define este tipo de investigación desde diferentes puntos de vista,
pero por deducción, lo que se busca es la resolución de un determinado problema.
48
3.5 Procedimiento
Selección del tema de tesis.
Contacto con la directora del hospital para solicitar autorización.
Desarrollo del planteamiento del problema.
Realización de un ensayo de mini defensa de tesis en el que se evaluó el tema.
Elaboración del método.
Elaboración de marco de referencia.
Preparación de los instrumentos de investigación.
Validación de los instrumentos.
Entrega del anteproyecto con las observaciones del asesor.
Calendarización de las fechas para aplicar los instrumentos.
Aplicación de los diferentes tipos instrumentos.
Tabulación y proyección de los resultados en gráficas.
Análisis, interpretación y discusión de los resultados.
Formulación de conclusiones y recomendaciones del proyecto de tesis.
Elaboración de una propuesta en base a los resultados obtenidos.
Entrega del informe final del proyecto de tesis.
49
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Encuesta para Personal Técnico – Administrativo y Operativo.
A continuación se presentan los resultados que se obtuvieron a través de la encuesta
aplicada al personal Técnico – Administrativo y Operativo del Hospital Diocesano de
Jacaltenango, esto permite conocer la situación actual de la institución investigada.
Elemento de estudio: Gestión empresarial
Gráfica 1
Conocimiento sobre gestión empresarial
Fuente: Elaboración propia.
Debido a los escenarios cambiantes en los que se desarrolla una organización, se exige
a los gerentes la coordinación efectiva de los elementos de la empresa a través de las
funciones administrativas. Como puede apreciarse en la gráfica, 37 encuestados del
personal operativo desconocen en qué consiste la gestión empresarial, factores como la
formación académica ha sido una de las limitantes para dicho tema. 3 de los directivos
del hospital afirmaron tener nociones, el nivel de escolaridad y las funciones a
desempeñar así lo han requerido.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
50
Indicador: Planeación
Tabla 1
Tipos de planes utilizados
Tipos de planes
Personal Técnico - Administrativo Personal Operativo
Total de
personal que
respondió
Por escrito Total de
personal que
respondió
Por escrito
Sí No Sí No
Misión 5 5 26 13 13
Objetivos 5 3 2 27 12 15
Estrategias 1 1 5 3 2
Políticas 3 2 1 6 5 1
Procedimientos 3 1 2 37 16 21
Programas 3 3 30 12 18
Presupuestos 4 3 1 3 1 2
Otros 1 1
Sub-total 18 + 7 62 + 72
Total 25 25 134 134
Fuente: Elaboración propia.
Los planes proporcionan una perspectiva general acerca de los lineamientos y tareas a
desarrollar para alcanzar determinado objetivo. 37 encuestados de la parte operativa
expresaron que los procedimientos han sido uno de los planes primordiales para el
grupo; en tanto que 5 personas del técnico – administrativo indicaron que la misión y los
objetivos como los más usuales en las gestiones del hospital. Ambos sujetos de
estudio consideran que dichos planes se realizan por escrito.
51
Gráfica 2
Frecuencia de la planificación
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de los sujetos, 3 del técnico – administrativo y 31 del operativo confirmaron
que la planificación es desarrollada anualmente porque consideran que es el tiempo
idóneo para preparar las actividades eficientemente.
Gráfica 3
Encargado de establecer los planes
Fuente: Elaboración propia.
El personal facultado para establecer los planes de una organización adquiere alto
grado de responsabilidad, de ello depende el éxito de la empresa. 3 y 25 miembros de
cada sujeto estudiado coincidieron que la directora del hospital es la encargada de
formular los planes generales que deben ejecutarse.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Semanalmente
Mensualmente
Semestralmente
Anualmente
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gerente/Administrador
Cada Jefe deDepartamentoLos empleados
Operativo Técnico - Administrativo
52
Gráfica 4
Participación del personal operativo en la planificación
Fuente: Elaboración propia.
29 empleados del área operativo respondieron que no participan en la formulación de
los planes que han de ejecutarse en el hospital, por lo que argumentaron que la
administración de la entidad es centralizada.
Gráfica 5
Presupuesto disponible para cada plan
Fuente: Elaboración propia.
La disposición de los elementos materiales y humanos son indispensables para la
ejecución de las tareas. 32 miembros del personal operativo manifestaron que cuentan
con los recursos necesarios para cada actividad planeada; al no disponer de ellos se
acude a la directora o delegados para su abastecimiento. 3 del área técnico –
administrativo confirmaron lo anteriormente expuesto.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
53
Gráfica 6
Comunicación de los planes
Fuente: Elaboración propia.
La comunicación de los planes en una empresa es clave para lograr el éxito, permite la
coordinación de tareas y actividades de manera eficiente. La totalidad de los
empleados del área administrativa y 41 del operativo señalaron que los planes
formulados y ejecutados son comunicados por el alto mando del hospital.
Gráfica 7
Tipo de comunicación utilizado para informar sobre planes
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a 4 encuestados del técnico – administrativo y 41 del operativo, los planes
establecidos se comunican de manera verbal, la razón es por el número reducido de
personal con que cuenta el hospital, eso permite rapidez en el intercambio de la
información.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Escrita
Verbal
Operativo Técnico - Administrativo
54
Gráfica 8
Evaluación del cumplimiento de planes
Fuente: Elaboración propia.
La evaluación de los planes permite determinar el logro de los objetivos
organizacionales. Como puede visualizarse en la gráfica, 3 empleados del área técnico
– administrativo afirmaron que los planes son evaluados. Aunque 25 del personal
operativo negaron dicho proceso, la razón es porque solo se comunican de manera
verbal y cada miembro ejecuta las actividades asignadas.
Indicador: Organización
Gráfica 9
Conocimiento sobre departamentalización del hospital
Fuente: Elaboración propia.
La departamentalización se basa en las diferentes funciones conformadas por una
entidad. Puede notarse que 5 jefes y 42 empleados expresaron que el hospital se
encuentra dividido por departamentos, por ser una empresa dedicada al servicio de la
salud cada equipo de trabajo tienen un vínculo estrecho.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
55
Gráfica 10
Número de departamentos que existen en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
Una adecuada departamentalización permite a los empleados identificar el número de
áreas funcionales dentro de la empresa. Tal como se observa, 2 de los altos directivos
consideran que los departamentos existentes en el hospital son de 2 a 4; y con igual
número, de 5 a 7. En el área operativo, 19 señalaron que oscila entre 8 a 10.
Gráfica 11
Tipos de departamentalización
Fuente: Elaboración propia.
El tipo de departamentalización aplicada por cualquier empresa dependerá de su
naturaleza y tamaño. Los 5 miembros encargados de la administración y 39
subordinados coincidieron que la agrupación de las tareas en el hospital es basado en
la departamentalización funcional, según manifestaron los sujetos se encuentran en
áreas donde desempeñan funciones con estrecho vínculo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 2 a 4
De 5 a 7
De 8 a 10
Más de 11
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%De acuerdo a lasfunciones querealizanDe acuerdo a losclientes
Otros
Operativo Técnico - Administrativo
56
Gráfica 12
Existencia de organigrama en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
Un organigrama exhibe aspectos fundamentales de la estructura organizacional, por
ello no debe faltar en cualquier entidad. 4 sujetos del personal técnico – administrativo
señalaron que en el hospital se maneja un organigrama. Por otro lado, 27 del operativo
desconocen la existencia del mismo, las razones principales son: no se encuentra en
un lugar visible, y el nivel de escolaridad de algunos les impide identificarlo.
Gráfica 13
Calificación de la autoridad y responsabilidad en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
El empresario delega funciones para desempeñar actividades fundamentales de la
organización. Tanto el personal del área administrativo como el operativo, 3 y 24
respectivamente, califican la autoridad y responsabilidad como regular, ya que la
duplicidad de mando y conflicto de autoridad son los problemas comunes cuando se
ausenta la directora.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Excelente
Buena
Regular
Deficiente
Operativo Técnico - Administrativo
57
Identificación del jefe inmediato superior
Las relaciones interpersonales y laborales en una organización es más estrecha cuando
ésta no se conforma por un número grande de empleados; según lo argumentado por la
totalidad de los encuestados, tanto del personal técnico – administrativo como
operativo, cada quien identifica su jefe inmediato superior.
Gráfica 14
Tramos de control
Fuente: Elaboración propia.
Un tramo de control bien establecido permite a los gerentes supervisar con efectividad.
2 de los sujetos de técnico – administrativo confirmaron que de 7 a 8 subordinados son
supervisados por cada jefe, en tanto que otros 2 respondieron que la cantidad
manejada es de 9 en adelante. 20 elementos del área operativo consideran que la
totalidad de subordinados es de 9 o más.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 1 a 2
De 3 a 4
De 5 a 6
De 7 a 8
De 9 en adelante
Operativo Técnico - Administrativo
58
Gráfica 15
Existencia de manuales de organización
Fuente: Elaboración propia.
Una entidad que se auxilie de documentos administrativos como los manuales, facilita a
los empleados identificarse con ella. Se aprecia en la gráfica, 4 jefes y 36 subordinados
encuestados, señalaron desconocer la existencia de algún manual de organización
manejado en el hospital, ya que no se les ha proporcionado ninguna información por
medios escritos.
Indicador: Dirección
Gráfica 16
Motivación de personal
Fuente: Elaboración propia.
Reconocer las necesidades de los empleados y motivarlos apropiadamente permite un
mejor desempeño en las funciones, 5 miembros del alto mando respondieron que
motivan a su personal por dicha razón. Por otro lado, 23 personas del operativo
opinaron lo contario.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
59
Gráfica 17
Tipo de motivación utilizado
Fuente: Elaboración propia.
Los directivos deben crear planes motivacionales acorde a las necesidades de la
institución y del personal. Desde el punto de vista de 2 personas del técnico –
administrativo, la participación en la toma de decisiones ha sido un tipo de motivación;
en tanto que 13 de los subordinados, optaron por las vacaciones extras.
Gráfica 18
Tipo de liderazgo manejado en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
El rol del líder dentro de un organismo social cumple la función de crear un espíritu de
equipo entre sus seguidores. Como lo demuestran los resultados de la encuesta, 3
empleados del área administrativo y 21 del operativo, concluyeron que el tipo de
liderazgo más utilizado es el democrático.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Incentivo
Bonificación
Reconocimiento
Participación en latoma de decisiónVacaciones extras
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Democrático
Autocrático
Liberal
Operativo Técnico - Administrativo
60
Gráfica 19
Comunicación entre compañeros de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
La comunicación es clave para la ejecución de las funciones administrativas, cualquier
barrera impide su efectividad. Un cuestionamiento encaminado a evaluar este aspecto
en la parte administrativa, 5 miembros indicaron que la comunicación entre ellos es
adecuada. En la gráfica se observa que 22 de los empleados admitieron que ha sido
regular, algunos obstáculos como las diferencias personales contribuyen en ella.
Gráfica 20
Tipos de comunicación existentes en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
El tipo de comunicación que los directivos de una empresa decidan aplicar influye en el
ambiente laboral. La comunicación más usual dentro del hospital ha sido verbal, según
3 sujetos del área administrativo y 32 del operativo. Algunos opinaron que dependiendo
de la importancia de la información se usan los medios escritos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Excelente
Buena
Regular
Mala
Operativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Verbal
Escrita
Ambas
Operativo Técnico - Administrativo
61
Gráfica 21
Medios utilizados en la comunicación
Fuente: Elaboración propia.
De los directivos depende los medios de comunicación aplicados en su gestión; 5 de los
encuestados del hospital, refirieron que las reuniones generales han sido más
frecuentes. En tanto que 13 del área operativo consideraron más común la de persona
en persona.
Indicador: Control
Gráfica 22
Control de planes
Fuente: Elaboración propia.
Dentro de las funciones administrativas, el control es el más dinámico por exigir la
revisión de los planes. 3 de los directivos y 20 empleados del operativo contestaron
que sí controlan las actividades planteadas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Persona a persona
Reuniones
Teléfonos
Informes laborales
Correo electrónico
OtrosOperativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
62
Gráfica 23
Frecuencia en la evaluación del cumplimiento de planes
Fuente: Elaboración propia.
Según la gráfica, 3 empleados del técnico – administrativo y 8 del operativo
argumentaron que la evaluación de los planes generales se lleva a cabo anualmente,
por ser el período manejado en la formulación de las tareas.
Gráfica 24
Tipos de control utilizados en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
El tipo de control utilizado determina el dinamismo en la ejecución de las actividades.
De acuerdo a 2 sujetos del personal administrativo y 11 de los subalternos admitieron,
que el control más utilizado para evaluar los planes ha sido el correctivo, lo consideran
más oportuno porque permite comparar los resultados obtenidos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Semanalmente
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Preventivo
Concurrente
Correctivo
Operativo Técnico - Administrativo
63
Gráfica 25
Proceso de control que utilizan
Fuente: Elaboración propia.
Cuando se cuentan con procesos de controles bien establecidos, permiten evaluar los
planes efectivamente. 2 de los ejecutivos del hospital mencionaron que la medición del
desempeño ha sido el proceso más sobresaliente en la gestión. En tanto que 11 de los
operativos calificaron la corrección de desviaciones como una alternativa.
Indicador: Integración
Gráfica 26
Medios de reclutamiento
Fuente: Elaboración propia.
Existen varios medios de reclutamiento, pero dependiendo de la necesidad de personal
y las condiciones económicas de una entidad, emplean los que se adapten a su
entorno. Tanto 4 personas del área administrativa como 30 del operativo señalaron que
el más usual en el hospital ha sido, personal recomendado por el actual trabajador.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Establecimiento denormas
Medición deldesempeño
Corrección dedesviaciones
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%Promoción interna
Anuncios en radios
Publicidad en Tv local
Personal recomendadopor actual trabajador
Operativo Técnico - Administrativo
64
Gráfica 27
Actividades del proceso de selección de personal que aplican
Fuente: Elaboración propia.
Los encuestados del personal administrativo, 5 expresaron que las actividades
consideradas en el proceso de selección han sido: la entrevista y con el mismo
número, la celebración del contrato. Aunque 39 sujetos del área operativo,
respondieron que la entrevista ha sido uno de los pasos más utilizados.
Gráfica 28
Proceso de inducción que se desarrolla
Fuente: Elaboración propia.
Una inducción adecuada permite al nuevo personal identificarse con la empresa
permitiendo así un mejor desempeño en sus funciones. 4 empleados del personal
administrativo y 35 del operativo concordaron que el proceso de socialización en el
hospital consiste en, que el nuevo empleado se presenta con su jefe y recorre las áreas
de trabajo, algunos argumentaron que no existe formalidad en ella.
0%
20%
40%
60%
80%
100%Hoja de solicitud
Entrevista
Pruebas/test
Encuesta
Examen Médico
Celebración de contrato
Otros
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bienvenida general al nuevoempleado
Solo se presenta con su jefe yáreas de trabajo
Otra
Operativo Técnico - Administrativo
65
Gráfica 29
Capacitación a personal
Fuente: Elaboración propia.
Para un desempeño eficiente del personal, es necesario fortalecer sus habilidades y
destrezas, de allí la necesidad de capacitar. 5 miembros del personal técnico –
administrativo indicaron que capacitan a sus subordinados; 35 de los operativos
apoyaron el argumento anterior, manifestando que han sido impartidas por agentes
internos y externos del hospital.
Gráfica 30
Frecuencia de capacitación en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
La capacitación constante contribuye a que una entidad disponga de personal
calificado, 3 ejecutivos del hospital aseveraron que se desarrollan semestralmente. Sin
embargo, 26 subordinados expresaron que es programada anualmente, en ocasiones
de manera informal.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Operativo Técnico - Administrativo
66
Gráfica 31
Áreas de capacitación del personal
Fuente: Elaboración propia.
Las necesidades de capacitación permiten determinar las habilidades y destrezas a
fortalecer en los empleados, con ello mejorar su rendimiento; 5 jefes y 27 subordinados
coincidieron que el área de capacitación constante en el hospital ha sido el tema de
relaciones humanas, por ser una entidad que tiene un mayor vínculo con los clientes.
Gráfica 32
Métodos de capacitación que son utilizados
Fuente: Elaboración propia.
Para el desarrollo de programas de capacitación existen diferentes métodos, sin
embargo, 5 miembros del personal del administrativo y 27 del operativo señalaron que
el idóneo es la conferencia, por ser uno de los más utilizados, permite abarcar varios
temas, promueve la participación, el diálogo y el intercambio de experiencias.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Relacionado a su trabajo
Relaciones humanas
Servicio al cliente
Otra
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%Conferencias
Personal instruye al nuevoempleadoCapacitación en el trabajo
Rotación de puestos
Otro
Operativo Técnico - Administrativo
67
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Test
Observación enel trabajo
Preguntandole alos trabajadores
Dramatización
Operativo
Gráfica 33
Evaluación de los resultados de capacitación
Fuente: Elaboración propia.
4 sujetos del área administrativa y 30 del operativo respondieron afirmativamente que sí
evalúan los resultados de la capacitación para medir los beneficios obtenidos.
Gráfica 34
Técnicas utilizadas para evaluar los resultados de la capacitación
Fuente: Elaboración propia.
En la primera gráfica, 3 de los sujetos contestaron que la técnica utilizada para evaluar
los resultados de la capacitación es a través de la medición del desempeño, la cual se
realiza de manera informal. En la otra gráfica, 18 de los empleados señalaron la
observación directa como la más frecuente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
MedicióndeldesempeñoTest
Supervisióndirecta en eltrabajo
Técnico - Administrativo
68
Gráfica 35
Evaluación del desempeño del personal
Fuente: Elaboración propia.
Es imprescindible determinar el rendimiento de los empleados respecto a sus
funciones, por tal motivo, los 5 ejecutivos del hospital indicaron que evalúan el
desempeño de sus subordinados y 39 miembros del área operativo confirmaron el
desarrollo de dicho proceso.
Gráfica 36
Métodos aplicados para evaluar el desempeño del personal
Fuente: Elaboración propia.
Existen diferentes métodos para la evaluación del desempeño, depende del gestor el
tipo a seleccionar. 3 elementos del técnico – administrativo y 35 del operativo
mencionaron que la metodología aplicada en el hospital es, sólo el jefe evalúa a los
subordinados de una manera informal, basándose únicamente en la observación directa
en el trabajo.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Escala de calificación
Evaluación jefe-empleado
Solo evalúa el jefe
Otro
Operativo Técnico - Administrativo
69
Gráfica 37
Satisfacción del personal por el proceso de evaluación de desempeño
Fuente: Elaboración propia.
Fundamentándose en la metodología de evaluación del desempeño utilizada, 3
personas del técnico – administrativo manifestaron su insatisfacción por el proceso
debido a su informalidad. En tanto que 12 del operativo sustentaron las mismas
opiniones.
Retroalimentación del desempeño del personal
Tanto 5 integrantes de la parte administrativa como 39 del operativo, expresaron que la
retroalimentación del desempeño se realiza de manera verbal en el instante que se
desarrolla el proceso de la evaluación.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
Operativo Técnico - Administrativo
70
Encuesta aplicada al Servicio al Cliente
A continuación se presentan los resultados de una encuesta aplicada a los clientes del
Hospital Diocesano de Jacaltenango. Con el fin de obtener datos confiables para
evaluar el entorno y la satisfacción del cliente se encuestaron a 199 personas, dicha
cantidad fue obtenida utilizando el método de proyección de datos llamado: Promedios
Móviles.
Indicador: Ambiente Externo
Gráfica 38
Calificación del servicio del hospital comparado con otros centros de salud y centros
médicos de la región
Fuente: Elaboración propia.
La preferencia de los clientes acerca de los productos y servicios que ofrece una
empresa, determina su grado de satisfacción. Según los resultados reflejados en la
gráfica, 92 clientes avalaron que el hospital presta un buen servicio comparado con
otros centros de salud y centros médicos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Excelente
Bueno
Regular
Malo
71
Gráfica 39
Clientes satisfechos por el servicio que reciben
Fuente: Elaboración propia.
Cumplir con las expectativas de los consumidores condiciona su grado de preferencia
por cierta organización. 130 usuarios del hospital reconocieron que sí están satisfechos
por el servicio que reciben. El resto, considera que no cumplen con sus expectativas
porque consideran que algunos aspectos deben mejorarse.
Gráfica 40
Calificación de la atención brindada en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
Se puede visualizar en la gráfica, 114 personas calificaron la atención como regular
porque en ocasiones es deficiente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy Mala
72
Gráfica 41
Tiempo de espera para la atención del cliente
Fuente: Elaboración propia.
La buena atención al cliente no solo implica el buen trato, sino también se basa en
brindar servicio en menor tiempo posible. Según la encuesta, 89 usuarios, el tiempo de
espera para ser atendidos fue entre 10 a 15 minutos, aunque varía dependiendo del
caso, por consulta externa se demora por la cantidad de pacientes en la cola; y por
emergencia, es inmediata.
Gráfica 42
Calificación de los precios que maneja el hospital
Fuente: Elaboración propia.
El precio de un bien o servicio es un dato que refleja la efectividad con la que se ha
desempeñado una organización. 167 de los sujetos afirmaron que los precios que
maneja el hospital son cómodos, esto, según comparación que han realizado los
mismos clientes en el mercado.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
De 2 a 5 minutos
De 5 a 10 minutos
De 10 a 15 minutos
Más de 20 minutos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Cómodos
No cómodos
73
Gráfica 43
Equipos necesarios para prestar un buen servicio
Fuente: Elaboración propia.
Una entidad debe contar con equipos de trabajo sofisticados para proporcionar
servicios de calidad; sin embargo, 100 usuarios del hospital contestaron que no se
disponen de tales equipos en la institución. Mientras que otros 66 afirmaron la
existencia de los mismos.
Gráfica 44
Personal suficiente para prestar un buen servicio
Fuente: Elaboración propia.
El recurso humano es indispensable en cualquier organismo social, la cantidad idónea
es un factor que influye en la calidad de los servicios; según la gráfica, 109 clientes
expresaron que en el hospital no existe personal suficiente para atender a los
pacientes.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
No sé
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
74
Gráfica 45
Calificación de la higiene en el hospital
Fuente: Elaboración propia.
Por aspectos legales, un hospital debe cumplir con las normas establecidas en
seguridad e higiene. Del total de las personas consultadas, 95 coincidieron que la
manejada en el hospital ha sido buena.
Gráfica 46
Preferencia por la competencia
Fuente: Elaboración propia.
Esta pregunta permite medir la preferencia de la gente por la competencia, y de
acuerdo a los clientes, 146 de ellos acudirían a otro hospital ubicado en Jacaltenango
por las siguientes razones: calidad en el servicio, buen trato a pacientes, diversidad de
servicios, atención personalizada y equipo de trabajo sofisticado, entre otros.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Excelente
Buena
Regular
Mala
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sí
No
75
Tabla 2
Aspectos que deben mejorar en el hospital
Respuestas No. Personas Expresado en %
Mejorar el trato a pacientes 51 24%
Más personal de enfermería 33 16%
Iluminación en salas 27 13%
Diversificar servicios 22 11%
Agilidad en cobros 21 10%
Visitas constantes de médicos 12 6%
Rapidez en atención 8 4%
Más personal medico 9 4%
Horarios de visitas flexibles 8 4%
Horario para aseo del paciente 8 4%
Identificar áreas del hospital 7 3%
Publicidad 3 1%
Higiene en sanitarios 1 0%
Total 210 100%
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a unas frases mercadológicas, el cliente siempre tiene la razón, por tanto
se deben crear estrategias basadas en sus necesidades para superar sus expectativas.
De acuerdo a 51 personas, el trato hacia a los pacientes es uno de los aspectos que
debe mejorarse en el hospital.
76
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este apartado se presenta el análisis e interpretación de resultados obtenidos en la
investigación realizada en el Hospital Diocesano de Jacaltenango, comparando los
datos de los instrumentos aplicado al personal técnico – administrativo y operativo,
complementando la información con la guía de observación y la entrevista dirigida,
posteriormente, confrontando con fundamentos teóricos los indicadores del estudio; lo
cual permite detectar problemas principales de la institución, con ello enriquecer la
propuesta a realizar.
Partiendo de la definición de gestión empresarial, según Anzola (2002), consiste en
todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un grupo, es
decir, la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas y objetivos con la ayuda de
las personas y de las cosas, mediante el desempeño de ciertas labores esenciales, las
cuales se identifican en las funciones de la gerencia: planeación, organización,
dirección y control. De acuerdo a la gráfica comparativa, 37 personas del operativo
desconocen en qué consiste la gestión empresarial. 3 del área administrativa afirmaron
tener noción sobre ella. La falta de conocimiento sobre el tema para la mayoría del
personal, es un factor que obstruye la adecuada aplicación de las funciones
administrativas, por lo tanto no se logra coordinar el esfuerzo del grupo para alcanzar
las metas y objetivos de la organización, tal y como lo menciona Anzola.
La función del gerente empieza con la planeación, Rodas (2005) la definen como un
proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados
para alcanzarlos, establece una organización para la instrumentación de las decisiones
e incluye una revisión del desempeño y mecanismos de retroalimentación para el inicio
de un nuevo ciclo de planeación. Tomando en cuenta la guía de observación, se
procedió a revisar los planes existentes de la institución, y se determinó están por
escrito pero de manera informal.
77
Para lograr que la planeación sea eficiente, Koontz, y Weihrich (2004) identifican los
tipos de planes más comunes: misión, visión, objetivos, estrategias, políticas,
procedimientos, reglas, programas y presupuestos. 37 encuestados de la parte
operativa expresaron que los procedimientos han sido uno de los primordiales para el
grupo; en tanto que 5 del personal técnico – administrativo indicaron que la misión y los
objetivos son los más usuales. Se verificó que la misión y visión del hospital se
encuentran por medios escritos, aunque no están a la vista del personal. La falta de
aplicación de los diferentes tipos de planes existentes, priva al hospital en contar con
metas y acciones encaminadas para lograrlos
Para la formulación de planes del hospital, 3 miembros del técnico – administrativo y 31
del operativo aseveraron que se desarrolla anualmente; más del 50% de ambos sujetos
estudiados opinaron que la directora se encarga de ello y consideran que la
administración es centralizada, ya que 29 empleados negaron su participación en su
desarrollo. Se deben elaborar periódicamente, que incluya la participación de todo el
personal para que sea diseñado de acuerdo a las necesidades de las áreas funciones
de la organización y desde allí crear estrategias que favorezcan su crecimiento en el
mercado.
La totalidad de los encuestados del área administrativo y 41 personas del operativo
reafirmaron que los planes son comunicados por la directora, la mayoría mencionó que
se realiza de manera verbal. Está acción permite mayor coordinación de las
actividades asignadas para cada grupo, aunque la metodología utilizada es inadecuada,
la falta de evidencia impide la ejecución de un control. 25 subordinados declararon que
no se evalúan el cumplimiento de los mismos.
La planeación es una de las funciones administrativas indispensables en la vida de una
organización, ya que sin plan no se puede determinar los objetivos que pretende
alcanzar una empresa, consecuencia de esto es que no se ejecutan las tareas y no se
utilizan todos los recursos eficientemente. Sin plan no hay control, desde allí principian
los problemas con las demás funciones administrativas.
78
Después de planear, se organiza lo establecido. Bateman (2004) argumenta que,
consiste en ensamblar y coordinar actividades o cualquier tipo de trabajos que se
realicen para poder alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. El resultado de
este proceso es la estructura organizacional, que representa los procedimientos
formales de administración. De acuerdo a los resultados obtenidos, 5 jefes y 42
subordinados expresaron que el hospital se encuentra divido por departamentos; 2
directivos consideran que el número oscila 2 a 4 y con igual número de afirmaciones de
5 a 7. En el área operativo, 19 señalaron que fluctúa entre 8 a 10. Analizando los
datos, por deducción el hospital no cumple con los requisitos necesarios para una
adecuada organización, ya que existe discrepancia en las opiniones del personal
respecto al número de departamentos existentes.
Dubrin (2000), ilustra las cuatro formas más frecuentes de departamentalización:
funcionales, territorios, productos-servicios y clientes. Los 5 miembros de la
administración y 39 subordinados coincidieron que la agrupación de las tareas en el
hospital es basado en la departamentalización funcional, según manifestaron se
encuentran en áreas donde desempeñan funciones con estrecho vínculo.
La organización como fase, su fin último es la estructura organizacional, en ella se
expresa la estructura, jerarquía e interrelación de los miembros de una empresa, y la
herramienta más utilizada es el organigrama; 4 persona del técnico – administrativo
afirmaron que en el hospital se maneja. Por otro lado, 27 del operativo desconocen la
existencia del mismo, las razones principales son: no se encuentra en un lugar visible,
y el nivel de escolaridad de algunos les impide identificarlo. Sin un organigrama bien
establecido, la distribución de los recursos, funciones y otros aspectos como la
autoridad y responsabilidad se ven afectados, por ello, que éstas últimas, tanto el
personal del área administrativo como el operativo, 3 y 24 respectivamente, las califican
como regular.
79
Se observó un organigrama, pero informal, se encuentra disponible en las oficinas de
área administrativa, aunque no se determinó el tipo de estructura ni el número de
departamentos por no cumplir con lineamientos necesarios para su elaboración.
Según Robbins y Coulter (2000), tramos de control es el número de subordinados que
un jefe puede dirigir eficaz y eficientemente, la cantidad es determinada en gran parte
del número de niveles y administradores que tiene una organización, si todas las demás
cosas son iguales, mientras más amplio o grande sea el tramo de control, más eficaz es
la organización. 2 sujetos del técnico – administrativo confirmaron que de 7 a 8
subordinados son supervisados por cada jefe, otros 2 respondieron que la cantidad
manejada es de 9 en adelante. Otras 20 personas del área operativo consideran que la
totalidad de subordinados es de 9 o más. La diferencia de opiniones respecto al
número de empleados supervisados por cada jefe se debe a la falta de una estructura
organizacional clara.
Los manuales administrativos como tal, no solo facilitan a los empleados identificarse
con ella, sino contribuye a complementar el organigrama, en ellos se describen y
aclaran los perfiles de puestos. 4 jefes y 36 subalternos señalaron desconocer la
existencia de algún manual de organización manejado en el hospital, ya que no se les
ha proporcionado ninguna información. Cabe destacar que, en la entrevista dirigida a la
directora, aclaró que se cuentan dichos manuales únicamente por medios electrónicos,
aunque no se encuentran actualizados y no ha facilitado información por escrito a los
subordinados, porque desconoce sus ventajas.
Otro elemento a evaluar es la dirección, Reyes (2005) señala, no es más que impulsar,
coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el
fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
Además agrega que dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones
para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Dentro de este marco,
se deben analizar aspectos como la motivación, liderazgo, comunicación y el trabajo en
equipo para asegurar el éxito de la empresa.
80
5 directivos del alto mando confirmaron que motivan a su personal, por otro lado, 23 del
operativo señalaron lo contario. Para lograr el impulso, los directivos deben crear
planes motivacionales acorde a las necesidades del personal, 2 del área administrativa
considera que el tipo de motivación utilizado ha sido la participación en la toma de
decisiones; en tanto que 13 subordinados, optan por las vacaciones extras. Según
Benavides (2004), motivación es el impulso de una persona para entrar en acción
porque desea hacerlo. Si se les impulsa reaccionarán simplemente a las presiones.
Actuarán porque sienten que deben hacerlo. Sin embargo, si están motivadas harán la
elección positiva de realizar algo, porque consideran que ese acto es importante para
ellos.
Motivar al personal no es exclusivamente realizar tareas que se consideren necesarios
sin un previo estudio que refleje la tendencia del personal sobre dicho tema. Sin duda,
es una herramienta indispensable el buen desempeño del personal, satisfacerlas es
contribuir al logro de las aspiraciones de la empresa.
El rol de un líder es de vital importancia ya que es capaz de influir en los demás para el
logro de los objetivos. De acuerdo con Kotler (2001), es la iluminación de la visión del
hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a
estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de
sus limitaciones normales. Como lo demuestran los resultados de la encuesta, 3
miembros del área administrativo y 21 del operativo, concluyeron que el tipo de
liderazgo más utilizado es el democrático. Por lo que se deduce que la gerencia es
accesible a las sugerencias de los subordinados.
La comunicación es la sangre de la dirección, por medio de ella se transmite la
información necesaria para la ejecución de las tareas. Rodas y Rodas (2004), opinan
que se refiere a una información -expresión verbal- y a sentimientos, emociones o a
actitudes no expresadas con palabras. Es el fluido más importante con el que cuenta
una empresa, por medio de ella se activa las funciones administrativas, una falla en ella
provoca inestabilidad en las demás. Un cuestionamiento encaminado a evaluarla en la
81
parte administrativa, 5 jefes indicaron que es adecuada entre ellos. Y 22 subordinados
admitieron que ha sido regular por barreras propias de ella.
El tipo más usual ha sido verbal, según 3 personas del área administrativo y 32 del
operativo; los medios más aplicables son: 5 ejecutivos refirieron las reuniones
generales y 42 subordinados opinaron que el más común ha sido, de persona en
persona. Al utilizar un tipo de comunicación verbal tiene sus desventajas, una de ellas
es que no existe evidencia de las actividades, y por ende dificulta el control, en
cambio, emplear los medios escritos se adquiere mayor compromiso y responsabilidad
de las acciones.
El éxito de las empresas depende, en gran medida la adecuada comunicación,
motivación y el compromiso de los altos directivos en guiarlos para cumplir con los
objetivos propuesto. De aquí nace la necesidad de trabajar en equipo, Jones y George
(2006), lo define como un grupo cuyos miembros interactúan intensamente para
alcanzar una meta u objetivo específico. Según la observación realizada, la mayoría de
las actividades laborales se realizan por medio de equipos de trabajo, ya que la
naturaleza de la institución así lo exige. De aquí, la importancia de establecer una
estructura organizacional, porque en ella se clarifican dichos equipos.
De los encuestados, 3 directivos y 20 operativos respondieron que sí controlan las
actividades planteadas. Para Gorostegui (2002), el control es enfocarse en evaluar y
corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se estén llevando a cabo. De aquí puede
deducirse que solo a través de esta función se logra precisar si lo realizado se ajusta a
lo planeado y, en caso de existir desviaciones, identificar a los responsables y corregir
dichos errores.
3 personas del técnico – administrativo y 8 del operativo argumentaron que la
evaluación de los planes generales se lleva a cabo anualmente, por ser el período
manejado en la formulación de las tareas. Se cuentan con diferentes formas de
82
controlar un plan, para ello, Robbins y Coulter (2005), citan que existen tipos de control,
los que se realizan antes, durante y después de una actividad. Más de la mitad de
ambos sujetos encuestados contestaron que el tipo de control utilizado es el correctivo,
lo consideran más oportuno porque permite comparar los resultados planeados con los
ejecutados.
Cuando se cuentan con procesos de controles bien establecidos, éstos permiten
evaluar los planes efectivamente. 2 ejecutivos del hospital consideran que la medición
del desempeño ha sido el proceso más sobresaliente en la gestión. En tanto que 11
operativos calificaron la corrección de desviaciones como una alternativa. Tal como lo
menciona Gorostegui (2002), sin un control no se puede garantizar que se realice lo
planeado, por ello que es indispensable establecer una adecuada relación entre
planeación y control.
Las entidades siempre requerirán del esfuerzo humano para el cumplimiento de sus
objetivos, por ello debe realizar un proceso para disponer del personal idóneo. Koontz
y Weihrich (2004) identifican ese proceso como la integración de personal, el cual
consiste en ocupar y mantener los puestos de la estructura organizacional, lo cual se
realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el
inventario de las personas disponibles y el reclutamiento.
El primer aspecto a analizar es, el reclutamiento, De Cenzo y Robbins (2006), indican
que es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para ocupar las
vacantes de la organización, se inicia con la búsqueda de candidatos y culmina con la
recepción de solicitudes de empleo, del cual se seleccionará después a los nuevos
colaboradores. En el hospital se desarrolla el tema en mención, aunque existen
diferentes medios para ejecutarlo, el más usual ha sido, personal recomendado por
actual trabajador, según lo manifestado por 4 empleados del área administrativo y 30
del operativo. Se puede considerar como positivo, ya que libera al hospital en cuanto a
gastos que se incurren en este proceso, la desventaja es que se limitan para
seleccionar al personal idóneo entre un grupo.
83
De acuerdo a Chiavenato (2001), la selección, es escoger entre los candidatos
reclutados los más adecuados para ocupar los puestos existentes en la empresa,
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficacia de la organización. En el caso del hospital, no existe un proceso de empleo
bien establecido, según lo manifestado por el personal, la entrevista y la celebración del
contrato han sido los más usuales. Lo recomendable es ejecutar una serie de
actividades correlativas que permitan identificar al personal que cumpla con los
requerimientos del puesto.
Después de haber contratado al nuevo empleado, el siguiente paso es la inducción.
Werther y Davis (2000), la definen como el propósito de la orientación consiste en hacer
expedito el proceso de socialización mediante el cual el empleado adopta los valores y
normas de la organización. Los supervisores completan la orientación al presentar a
los nuevos empleados a sus compañeros de trabajo y explicando los deberes del
puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros departamentos. 4 del
personal administrativo; 35 del operativo concordaron que el proceso establecido en el
hospital es, el nuevo empleado se presenta con su jefe y recorre las áreas de trabajo,
algunos argumentaron que no existe formalidad en ella. La importancia del proceso
radica en la identificación del nuevo miembro con la empresa, por lo tanto, contribuye a
su buen desempeño.
La formación académica y la experiencia contribuyen al buen desempeño del personal,
pero ese resultado aún es mayor cuando se refuerzan sus habilidades y destrezas
mediante la capacitación. Desde el punto de vista de Reyes (2005), es dar al candidato
elegido, la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto con toda eficiencia,
los medios principales pueden ser los cursos formales fuera de la empresa y/o cursos
formales dentro de la misma. 5 personas del personal técnico – administrativo
indicaron que capacitan a sus subordinados; 35 operativos apoyaron el argumento
anterior.
84
La frecuencia de la capacitación contribuye al desarrollo del potencial humano. 3
ejecutivos del hospital mencionaron que se desarrollan semestralmente. Sin embargo,
26 subordinados expresaron que es anualmente, pero en ocasiones de manera
informal. Por tanto se sugiere que sean ejecutados sistemáticamente para cumplir con
los objetivos planteados. 5 jefes y 27 subordinados coincidieron que el área de
capacitación constante en el hospital ha sido el tema de relaciones humanas. Sin
embargo, la falta de un proceso para diagnosticarla impide determinar las competencias
a fortalecer, por tanto, la metodología seleccionada sería inadecuada. 5 personas del
administrativo y 27 operativos el idóneo es la conferencia, por ser uno de los más
utilizados, permite abarcar varios temas, promueve la participación, el diálogo y el
intercambio de experiencias.
4 sujetos de área administrativa y 30 del operativo opinaron que evalúan los resultados
de la capacitación; 3 del primer sujeto contestaron que la técnica utilizada es a través
de la medición del desempeño, la cual se realiza de manera informal. Y 18 del segundo
sujeto señalaron la observación directa como la más frecuente. Cabe destacar que el
nivel de capacitación y la metodología aplicada ha sido deficiente, por lo que debe ser
formulado y evaluado adecuadamente mediante el empleo de técnicas específicas.
Dessler (2001), manifiesta que la evaluación de desempeño significa calificar a un
empleado por su actuación presente o pasada según las normas establecidas y el
trabajo indicado, esto implica establecer normas, evaluar al empleado con relación a las
normas establecidas y presentándole a los empleados la información para motivarlo y
mejorar las deficiencias de su desempeño. Los 5 altos ejecutivos del hospital y 39 del
área operativo confirmaron el desarrollo de la evaluación del desempeño. Para que los
resultados sean confiables, así como lo señala el autor citado, se deben establecer
normas y con relación a ellas medir el desempeño. En la institución estudiada, se
carece de ello, ya que 3 personal administrativo y 35 del operativo respondieron que la
metodología aplicada es, sólo el jefe evalúa a los subordinados de una manera
informal, basándose únicamente en la observación directa en el trabajo.
85
Basándose en la metodología de evaluación del desempeño, 3 personas del técnico –
administrativo y 12 del operativo manifestaron su insatisfacción por el proceso debido a
su informalidad. Además, la totalidad de ambos sujetos expresaron que la
retroalimentación se realiza de manera verbal. Este tema cumple un papel importante
dentro de las funciones administrativas, de ella se desprenden los programas de
capacitación, planes motivacionales y la administración del recurso humano, por tales
razones de efectuarse de manera sistemática para aprovechar sus beneficios.
En el siguiente apartado se analizan los datos obtenidos de la encuesta aplicada a los
clientes del hospital, por formar parte del ambiente externo. Mondy y Noe (2005),
expresan que clientes son personas que usan los productos y servicios de una
empresa, los cuales exigen constantemente productos de excelente calidad y servicios
después de la compra. Por lo tanto, la fuerza laboral de una empresa debe ser capaz
de proporcionar bienes y servicios de la más alta calidad. Según los resultados
obtenidos, 92 clientes avalaron que el hospital presta un buen servicio comparado con
otros centros de salud y centros médicos. Este datos es relevante para el estudio por
es un indicador de que los ejecutivos deben plantear estrategias para mejorar los
servicios prestados por ser una minoría en favorecer la respuesta.
Parte de los servicios, 114 personas calificaron la atención como regular porque en
ocasiones es deficiente. Según la encuesta, 89 de los usuarios, el tiempo de espera
para ser atendidos fue entre 10 a 15 minutos. Además se permite evaluar el precio, de
acuerdo a la comparación realizada por los sujetos, 167 aseveraron que los manejados
en el hospital son cómodos, por estar al alcance de ellos.
Para Robbins y Coulter (2010), los proveedores son personas o entidades encargadas
en suministrar los bienes, servicios necesarios para que la empresa pueda desarrollar
sus actividades normalmente. Cuando están limitados o su entrega se retrasa, las
decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. 100 usuarios negaron la
disposición equipos de trabajos, pero según la observación realizada, se visualizaron
mantas vinílicas donde se detallan informaciones sobre ellos. Actualmente se tiene
86
vínculos con organizaciones como: Caritas de Guatemala, Hospitales Nacionales y
Regionales, Egües, NAVARRA, ésta última se ha encargado de realizar mejoras en las
instalaciones físicas como: sala de urgencias, parqueo y albergues. El mercado
laboral, suministra personal calificado al hospital para la ejecución de tareas, 109
encuestados expresaron que existe escasez para atender a los pacientes, por ello se
sugiere realizar una gestión de recursos humanos que permita establecer la cantidad
óptima.
Por aspectos legales, un hospital debe cumplir con las normas establecidas en
seguridad e higiene. 95 personas consultadas, coincidieron que la higiene manejada en
el hospital ha sido buena, muestra de ello es la manejada en las instalaciones físicas; la
manipulación de los equipos de laboratorio y medicamentos, según la observación
realizada de manera general.
Evaluando el aspecto de la competencia, según Jones y George (2006), abarca a las
organizaciones que producen bienes y servicios parecidos a la empresa, es decir, son
aquellas organizaciones que se disputan por los mismos clientes. Una rivalidad muy
intensa produce competencias de precios. En caso de existir otro hospital en
Jacaltenango, 146 encuestados afirmaron acudir por las siguientes razones: calidad en
el servicio, buen trato a pacientes, diversidad de servicios, atención personalizada y
equipo de trabajo sofisticado, entre otros. Citando una frase mercadológicas, el cliente
siempre tiene la razón, basada en ella, 51 personas, opinaron que debe mejorarse el
trato hacia los pacientes. Actualmente el hospital no cuenta con competidores directos,
pero si los directivos no se enfocan en atender las demandas de los usuarios, motivarán
la iniciativa pública o privada para satisfacerlas.
87
VI. CONCLUSIONES
Se determinó que la gestión empresarial aplicada en el Hospital Diocesano de
Jacaltenango es empírico, la cual es manejada únicamente por los jefes de alto
rango. Por tal situación se ha enfrentado con la dificultad de coordinar
adecuadamente los recursos humanos y materiales de la organización, impidiendo
así el alcance de los objetivos trazados.
El personal técnico – administrativo ha utilizado en su gestión los siguientes tipos de
planes: misión, visión, objetivos, presupuestos y procedimientos, aunque no se le
han dado cierta formalidad ya que algunos no se encuentran por medios escritos.
Sin una adecuada planeación, las actividades, tareas y aspiraciones del hospital no
llegan a cumplirse.
Analizando la estructura organizacional del hospital, se determinó que no existe una
estructura formal en donde se haga constar una adecuada departamentalización,
autoridad y responsabilidad y tramos de control bien definidos. Además se constató
que la mayoría del personal desconoce la existencia de manuales administrativos,
por tanto, esto expresa una deficiencia en la distribución de funciones e interrelación
de los miembros de la entidad.
La comunicación manejada en el hospital es regular por las barreras que se
presentan, el tipo más usual es verbal, beneficia al tipo de líder -democrático-
utilizado, por la mayor interacción entre los altos mandos y los subalternos. Aunque
perjudica la motivación, porque la técnica seleccionada ha sido de tipo participativa y
no tanto económica, por lo que influye negativamente en el rendimiento del grupo.
Sin un plan adecuado no se puede realizar un proceso de control eficientemente. El
sistema manejado en el hospital carece de formalidad, se ejecuta anualmente, y la
falta de establecimiento de estándares no permite la aplicación de los demás tipos
de controles existentes, sobresaliendo actualmente el correctivo.
88
El proceso de integración manejado en el hospital carece de un enfoque sistemático,
ya que la entrevista y la celebración de contrato han sido las más utilizadas. Para
reforzar las competencias de los empleados, se desarrolla una capacitación anual y
la metodología aplicada es la conferencia. Además, la evaluación del desempeño
ha sido informal lo que impide una revisión y valoración efectiva del rendimiento del
personal.
La satisfacción de los clientes es catalogada como regular debido a que en
ocasiones la prestación de los servicios es deficiente, aunque la mayoría de los
usuarios tienen preferencia hacia la institución por la ubicación accesible y los
precios cómodos manejados.
89
VII. RECOMENDACIONES
Se sugiere a los directivos del hospital fortalecer sus conocimientos sobre temas
administrativos a través de asesorías de instituciones privadas y/o gubernamentales
o con estudios afines, con el fin de implementar una gestión empresarial que influya
positivamente en las áreas funcionales de la organización.
La planeación es la base de las funciones administrativos, por lo que es necesario
establecer claramente un plan y los tipos de planes que ayuden a la organización a
lograr sus objetivos.
Elaborar un organigrama que cumpla con los lineamientos administrativos, además
que sea complementado por manuales de organización, con ello clarificar la
asignación de tareas para el personal.
Establecer un proceso de comunicación adecuado que permita, reforzar el tipo de
liderazgo del hospital y crear un programa de motivación basado en las necesidades
del empleado y la empresa para alcanzar conjuntamente los objetivos trazados.
El control ha sido informal e inapropiado, por ello se sugiere la implementación de
un sistema de control que permita medir el cumplimiento de los planes.
Se debe establecer un proceso de integración de personal y capacitación que se
adapte a las necesidades de la organización, con ello dotarse de recurso humano
eficiente. Además establecer lineamientos formales para una evaluación de
desempeño eficaz que permita aprovechar y mejorar las competencias de los
empleados.
Es aconsejable evaluar el servicio al cliente mediante boletas de opinión,
sugerencias y quejas que permitan medir su nivel de satisfacción, de esa forma
desarrollar estrategias para mejorar los servicios actuales.
90
VIII. BIBLIOGRAFÍA
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97
ANEXOS
ANEXO 1: Encuesta para el Personal Técnico - Administrativo
ANEXO 2: Encuesta para el Personal Operativo
ANEXO 3: Encuesta para Servicio al Cliente
ANEXO 4: Entrevista Dirigida
ANEXO 5: Guía de observación
ANEXO 6: Propuesta
98
ANEXO 1
Instrumento 1
Encuesta para el Personal Técnico - Administrativo
99
ENCUESTA PARA PERSONAL TÉCNICO – ADMINISTRATIVO
HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO
¡Buenas Días/Tardes! Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar de
Huehuetenango, en la carrera de Administración de Empresas, y estoy en mi proceso
de Tesis titulado “Gestión Empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango”, por
lo cual necesito de su colaboración contestando las siguientes preguntas.
1. ¿Conoce en qué consiste la gestión empresarial?
Sí No
Indicador: Planeación
2. ¿Qué tipo de planes utiliza?
¿Por escrito?
Misión Sí No
Objetivos Sí No
Estrategias Sí No
Políticas Sí No
Procedimientos Sí No
Programas Sí No
Presupuestos Sí No
Otro:
Especifique: _____________________ Sí No
100
3. ¿A cada cuánto tiempo planifica sus actividades?
Semanalmente
Mensualmente
Semestralmente
Anualmente
4. ¿Quién establece los planes?
Gerente/administrador
Cada jefe de departamento
Los empleados
No sabe
5. Por cada actividad planeada, ¿cuenta con fondos económicos establecidos para
ello?
Sí No
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
6. ¿Los planes establecidos se comunican?
Sí No
7. ¿En qué forma son comunicados los planes de la empresa?
Escrita Verbal
8. ¿Evalúan el cumplimento de los planes?
Sí No
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
101
Indicador: Organización
9. ¿El hospital se encuentra dividido por departamentos?
Sí No
10. ¿Cuántos departamentos existen?
De 2 a 4
De 5 a 7
De 8 a 10
Más de 11
11. ¿Cuáles son los tipos de departamentos qué existen?
De acuerdo a las funciones que realizan
De acuerdo a los clientes
Otro
Especifique: __________________________________________________________
12. ¿Maneja algún tipo de organigrama?
Sí No
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
13. ¿Cómo calificaría la autoridad y responsabilidad establecida en el hospital?
Excelente
Buena
Regular
Deficiente
14. ¿Conoce quién es su jefe inmediato superior?
Sí No
102
15. ¿Cuántos trabajadores son supervisados por cada jefe?
De 1 a 2
De 3 a 4
De 5 a 6
De 7 a 8
De 9 en adelante
16. ¿Cuentan con manuales de organización?
Sí No
Indicador: Dirección
17. ¿Motiva a su personal?
Sí No
¿Por qué?
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
18. ¿Cómo motiva a su personal? (Sólo si su respuesta fue sí)
Incentivo
Bonificación
Reconocimiento
Participación en la toma de decisiones
Vacaciones extras
Otro
Especifique: __________________________________________________________
103
19. ¿Qué tipo de liderazgo es el que se maneja en el hospital?
Democrático
Autocrático
Liberal
Otro
Especifique: __________________________________________________________
20. ¿Mantiene una adecuada comunicación con sus compañeros de trabajo?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
21. ¿De qué forma se realiza la comunicación en el Hospital?
Verbal
Escrita
Ambas
22. ¿Cuál de los siguientes medios utilizan para comunicarse?
De persona a persona
Reuniones generales
Teléfono
Informes laborales
Correo electrónico
Otro:
Especifique: _________________________________________________________
23. ¿Trabajan en equipo?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
104
Indicador: Control
24. ¿Controlan sus actividades planeadas?
Sí No
25. ¿A cada cuánto evalúan el cumplimento de los planes? (Sólo si su respuesta fue sí
en la pregunta 23)
Semanalmente
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
26. ¿Qué tipos de control aplican? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 23)
Preventivo
Concurrente
Correctivo
27. ¿Cuál es el proceso de control que utilizan? (Sólo si su respuesta fue sí en la
pregunta 23)
Establecimiento de normas
Medición del desempeño
Corrección de desviaciones
105
Indicador: Integración
28. Cuando tienen necesidad de nuevo personal ¿Qué medios utilizan para atraerlos?
Promoción interna
Anuncios en radios
Publicidad en Tv local
Personal recomendado por actual trabajador
Otro
Especifique: _________________________________________________________
29. ¿Cuál de las siguientes actividades de selección de personal se utilizan?
Hoja de solicitud
Entrevista
Pruebas/Test
Encuesta
Examen Médico
Celebración de contrato
Otro
Especifique: __________________________________________________________
30. ¿Cuál de las siguientes actividades de proceso de inducción realiza?
Bienvenida general al nuevo empleado
Presentación con su jefe y recorrido por las áreas de trabajo
Otra
Especifique: __________________________________________________________
31. ¿Capacitan a su personal?
Sí No
¿Por qué?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
106
32. ¿A cada cuánto los capacitan? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 30)
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
33. ¿En qué áreas capacitan a su personal? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta
30)
Relacionado a su trabajo
Relaciones humanas
Servicio al cliente
Otra
Especifique: __________________________________________________________
34. ¿Cuáles son los métodos que se emplean para capacitarlos? (Sólo si su respuesta
fue sí en la pregunta 30)
Conferencias
Personal instruye al nuevo empleado
Capacitación en el trabajo
Rotación de puestos
Otro
Especifique: ___________________________________________________________
35. ¿Evalúan los resultados de la capacitación? (Sólo si su respuesta fue sí en la
pregunta 30)
Sí No
36. ¿Cómo evalúan los resultados de la capación? (Sólo si su respuesta es sí en la
pregunta 34)
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
107
37. ¿Evalúa el desempeño de su personal?
Sí No
38. ¿Qué método utilizan para medir el desempeño de su personal? (Sólo si su
respuesta es sí)
Escala de calificación
Evaluación jefe-empleado
Solo evalúa el jefe
Otro
Especifique: __________________________________________________________
39. ¿Le es satisfactorio el proceso de evaluación de desempeño?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
40. ¿Cómo retroalimenta el desempeño de su personal?
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
108
ANEXO 2
Instrumento 2
Encuesta para el Personal Operativo
109
ENCUESTA PARA PERSONAL OPERATIVO
HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO
¡Buenas Días/Tardes! Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar de
Huehuetenango, en la carrera de Administración de Empresas, y estoy en mi proceso
de Tesis titulado “Gestión Empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango”, por
lo cual necesito de su colaboración contestando las siguientes preguntas.
1. ¿Conoce en qué consiste la gestión empresarial?
Sí No
Indicador: Planeación
2. ¿Cuál de los siguientes tipos de planes utiliza?
¿Por escrito?
Misión Sí No
Objetivos Sí No
Estrategias Sí No
Políticas Sí No
Procedimientos Sí No
Programas Sí No
Presupuestos Sí No
Otros
Especifique: ______________________ Sí No
110
3. ¿Cada cuánto planifica sus actividades?
Semanalmente
Mensualmente
Semestralmente
Anualmente
4. ¿Quién establece los planes?
Gerente/administrador
Cada jefe de departamento
Los empleados
No sabe
5. ¿Permiten que usted sugiera sobre la planificación?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6. ¿Cuenta con los recursos necesarios para trabajar?
Sí No
7. ¿Los planes establecidos se comunican?
Sí No
8. ¿En qué forma son comunicados los planes de la empresa?
Escrita Verbal
9. ¿Evalúan el cumplimento de los planes?
Sí No
111
Indicador: Organización
10. ¿Usted sabe que el hospital se encuentra dividido por departamentos?
Sí No
11. ¿Cuántos departamentos existen?
De 2 a 4
De 5 a 7
De 8 a 10
Más de 11
12. ¿Cuáles son los tipos de departamentos qué existen?
De acuerdo a las funciones que realizan
De acuerdo a los clientes
Otros
Especifique: ____________________________________________________________
13. ¿En el hospital se maneja algún tipo de organigrama?
Sí No
14. ¿Cómo calificaría la autoridad y responsabilidad establecida en el Hospital?
Excelente
Buena
Regular
Deficiente
15. ¿Conoce quién es su jefe inmediato superior?
Sí No
112
16. ¿Cuántos trabajadores son supervisados por cada jefe?
De 1 a 2
De 3 a 4
De 5 a 6
De 7 a 8
De 9 en adelante
17. ¿Cuentan con manuales de organización?
Sí No
Indicador: Dirección
18. ¿Es motivado en el Hospital?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
19. ¿Cómo lo motivan? (Sólo si su respuesta fue sí)
Incentivo
Bonificación
Reconocimiento
Participación en la toma de decisiones
Vacaciones extras
Otro
Especifique: ____________________________________________________________
113
20. ¿Qué tipo de liderazgo cree que es el que se maneja en el hospital?
Democrático
Autocrático
Liberal
Otros
Especifique: ____________________________________________________________
21. La comunicación con sus compañeros de trabajo es:
Excelente
Buena
Regular
Mala
22. ¿De qué forma se realiza la comunicación en el Hospital?
Verbal
Escrita
Ambas
23. ¿Cuál de los siguientes medios utilizan para comunicarse?
De persona a persona
Reuniones generales
Teléfono
Informes laborales
Correo electrónico
Otros
Especifique: ___________________________________________________________
24. ¿Trabajan en equipo?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
114
Indicador: Control
25. ¿Controlan sus actividades planeadas?
Sí No
26. ¿A cada cuanto evalúan el cumplimento de los planes? (Sólo si su respuesta fue sí
en la pregunta 24)
Semanalmente
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
27. ¿Qué tipos de control aplican? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 24)
Preventivo
Concurrente
Correctivo
28. ¿Cuál es el proceso de control que utilizan?
Establecimiento de normas
Medición del desempeño
Corrección de desviaciones
115
Indicador: Integración
29. Cuando tienen necesidad de nuevo personal ¿Qué medios utiliza el hospital para
atraerlo?
Promoción interna
Anuncios en radios
Publicidad en Tv local
Personal recomendado por actual trabajador
Otros
Especifique: ____________________________________________________________
30. ¿Cuál de las siguientes actividades de selección de personal le aplicaron?
Hoja de solicitud
Entrevista
Pruebas/test
Encuesta
Examen Médico
Celebración de contrato
Otros
Especifique: ___________________________________________________________
31. ¿Cuál de las siguientes actividades de proceso de inducción realiza?
Bienvenida general al nuevo empleado
Presentación con su jefe y recorrido por las áreas de trabajo
Otra
Especifique: __________________________________________________________
32. ¿Recibe algún tipo de capacitación?
Sí No
116
33. ¿A cada cuánto? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta 31)
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
34. ¿En qué áreas capacitan a su personal? (Sólo si su respuesta fue sí en la pregunta
31)
Relacionado a su trabajo
Relaciones humanas
Servicio al cliente
Otra
Especifique: ___________________________________________________________
35. ¿Cuáles son los métodos que se emplean para capacitarlos? (Sólo si su respuesta
fue sí en la pregunta 31)
Conferencias
Personal instruye al nuevo empleado
Capacitación en el trabajo
Rotación de puestos
Otro:
Especifique: ____________________________________________________________
36. ¿Evalúan los resultados de la capacitación? (Sólo si su respuesta fue sí en la
pregunta 31)
Sí No
37. ¿Cómo los evalúan? (Sólo si su respuesta es sí en la pregunta 35)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
117
38. ¿Evalúan su desempeño en el Hospital?
Sí No
39. ¿Qué métodos utilizan para medir su desempeño? (Sólo si su respuesta es sí en la
pregunta 37)
Escala de calificación
Evaluación jefe-empleado
Solo evalúa el jefe
Otro
Especifique: ___________________________________________________________
40. ¿Le es satisfactorio el proceso de evaluación de desempeño?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
41. ¿Cómo retroalimentan su desempeño?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
¡Gracias por su colaboración!
118
ANEXO 3
Instrumento 3
Encuesta para Servicio al Cliente
119
ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE
HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO
AMBIENTE EXTERNO
¡Buenas Días/Tardes! Soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar de
Huehuetenango, en la carrera de Administración de Empresas, y estoy en mi proceso
de Tesis titulado “Gestión Empresarial en el Hospital Diocesano de Jacaltenango”, por
lo cual necesito de su colaboración contestando las siguientes preguntas.
1. Comparando con los Centros de Salud y Centros Médicos en nuestro medio, ¿Cómo
calificaría el servicio que presta el Hospital Diocesano de Jacaltenango?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
2. ¿Está satisfecho por el servicio que recibe?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. ¿Cómo calificaría la atención que le brindaron en el hospital?
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy Mala
120
4. ¿Qué valores percibe en el Hospital?
Amabilidad
Respeto
Honradez
Responsabilidad
Solidaridad
Otro:
Especifique: ___________________________________________________________
5. ¿Cuánto tiempo esperó para que lo atendieran?
De 2 a 5 minutos
De 5 a 10 minutos
De 10 a 15 minutos
Más de 20 minutos
6. ¿Cómo le parecieron los precios que maneja el Hospital?
Cómodos
No cómodos
7. ¿El Hospital cuenta con equipo necesario para prestar un buen servicio?
Sí No No sé
8. ¿Se cuenta con personal suficiente para prestar un buen servicio?
Sí No
9. ¿Cómo considera las instalaciones del hospital?
Excelentes
Buenas
Regulares
Malas
121
10. ¿Cómo calificaría la higiene que se maneja en el hospital?
Excelente
Buena
Regular
Mala
11. ¿Si existiera otro hospital en Jacaltenango, acudiría a él?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
12. ¿Recomendaría los servicios del Hospital a otras personas?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
13. ¿Por qué elige los servicios que brinda el hospital?
Calidad del servicio
Por precios accesibles
Por ubicación accesible
Personal calificado
Buena atención
Otros
Especifique: ___________________________________________________________
122
14. ¿Qué cualidades resaltan en el personal que le atendió?
Amabilidad
Respeto
Honradez
Responsabilidad
Solidaridad
Otro:
Especifique: ___________________________________________________________
15. ¿Qué aspectos sugiere que en el hospital se deben mejorar?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
123
ANEXO 4
Instrumento 4
Entrevista Dirigida
124
ENTREVISTA DIRIGIDA
Director (a)
1. ¿Aplica la gestión empresarial?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2. ¿Reciben algún tipo de asesoría administrativa externa?
Sí No
¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
¿Quién asesora?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3. Según usted, ¿cómo debería ser la administración de cualquier centro hospitalario?
4. Si detectan que en el hospital existe un problema, ¿Cómo actúa ante dicho
problema?
5. ¿Para usted qué tan importante es el papel que juega el Hospital de Jacaltenango
en la región Huista?
125
6. ¿A parte de la Diócesis de Huehuetenango con qué organizaciones tienen vínculos?
Menciónelas:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7. De acuerdo a la información que tiene, qué tan satisfechos están los clientes del
Hospital.
8. El enfoque del hospital es solamente con fines de solidaridad hacia los más pobres
o persiguen otros fines.
9. ¿Qué opina de los centros de salud, clínicas de médicos particulares?
10. ¿Usted cree que son una amenaza para el Hospital en el futuro?
Sí No
Si la respuesta fue sí, ¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
126
ANEXO 5
Instrumento 5
Guía de observación
127
GUIA DE OBSERVACION
1. Revisar los planes que utilizan en el hospital.
Existen No existen
¿Por escrito?
Sí No
Formales Informales
2. Identificar los tipos de planes que se utilizan en el Hospital.
Misión
Objetivos
Estrategias
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Otro
Anotar: ___________________________________________________
3. Comprobar sí al personal operativo no le hacen falta recursos básicos para trabajar,
en caso de que el administrador afirme que cuenta fondos disponibles para cada
actividad.
¿Disponibilidad de recursos?
Sí No
128
4. Organigrama de la institución.
Existe No existe
¿Por escrito?
Sí No
Tipo de organigrama
Lineal
Vertical
Otro:
Anotar: ___________________________________
Formal Informal
¿Disponible en un lugar visible?
Sí No
5. Enumerar algunos tipos de departamentalización.
6. Evaluar misión y visión del hospital.
Misión Visión
Existe
No existe
¿Por escrito?
Sí
No
¿Disponible en un lugar visible?
Sí
No
129
7. Los manuales de organización.
Existen No existen
¿Por escrito?
Sí No
8. Evaluar aspectos de higiene.
9. Evaluar la calidad en la atención.
10. Realizar un análisis de la distribución de planta del hospital.
130
ANEXO 6
Propuesta
131
Guía de Planeación
Estratégica y Gestión
aplicada al Hospital
Diocesano Jacaltenango
Por: Lucas Alberto Pascual Nolasco
Año: 2012
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
0 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
ÍNDICE
I. PRESENTACIÓN 1
II. JUSTIFICACIÓN 2
III. OBJETIVOS 3
3.1 Objetivos generales 3
3.2 Objetivos específicos 3
IV. PROPUESTA 4
4.1 Planeación Estratégica 5
4.2 Organización 29
4.3 Integración 36
4.4 Dirección 68
4.5 Control estratégico 74
4.6 Servicio al cliente 83
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
1 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
I. PRESENTACIÓN
La propuesta que se desarrolla en el siguiente apartado está dirigida al personal técnico
– administrativo del Hospital Diocesano de Jacaltenango, Huehuetenango, con el fin de
contribuir el mejoramiento de la gestión actual de la organización.
La administración de las empresas en general es responsabilidad de los propietarios y/o
gerentes, el éxito alcanzado depende de la efectividad en el empleo de los recursos, las
estrategias y una adecuada aplicación de gestión empresarial. La mayoría de las
entidades en Guatemala, para las gestiones se basan en las experiencias para ejecutar
sus funciones, esto repercute negativamente en su rendimiento global.
Derivado de la investigación desarrollada acerca de la GESTIÓN EMPRESARIAL EN
EL HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO, HUEHUETENANGO, se presenta
como aporte una GUÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN APLICADA AL
HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO, HUEHUETENANGO, la cual pretende
explicar de manera sencilla y práctica los pasos que se deben seguir para implementar
una administración racional en el Hospital. La función principal es desempeñar el rol de
asesoría a los dirigentes para enfrentar los obstáculos que impide alcanzar una gestión
eficiente.
La planeación estratégica es un proceso que le permite a la empresa ser proactiva en la
formulación de sus tareas, en tanto que la gestión empresarial se basa en coordinar los
recursos humanos y financieros para alcanzar un fin determinado, y esto se logra
mediante la implementación de las etapas de: planeación, organización, integración,
dirección y control, por ello, la propuesta se basa en ambas para aprovechar sus
beneficios, para que el hospital logre ser competitivo en el ámbito empresarial.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
2 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
II. JUSTIFICACIÓN
Uno de los principios de la administración científica es la universalidad, ya que las
funciones administrativas existen en cualquier lugar, máxime si es un organismo social,
por tal razón el Hospital Diocesano de Jacaltenango no queda excluido dentro de esas
tareas.
Dependiendo del objeto y la naturaleza de las empresas estas son reguladas por el
Estado, en este caso el Hospital Diocesano de Jacaltenango, considerando al orden
jerárquico de las leyes en Guatemala, se rige por la Constitución Política de Guatemala
y el Código de Salud. Aunque desde la creación del Hospital cumple con las
normativas, en otros aspectos aún es deficiente. Desde el punto de vista administrativo
no se cumple con los requisitos necesarios para su buena gestión, lo que influye
negativamente en el crecimiento de una entidad en el ámbito empresarial.
En los cambios acelerados del ambiente externos como la tecnología, la competencia,
los clientes y las condiciones socioeconómicas se exigen a las empresas de la salud un
servicio de calidad capaz de ofrecer bienestar a los ciudadanos. Por tal razón, se
propone una guía de planeación estratégica y gestión al hospital que se sustenta en la
administración científica, ya que mientras más se apoye en la ciencia, se obtendrán
mejores resultados. Es una guía aplicada de manera práctica y que facilita las
herramientas necesarias para su ejecución, permitirá a los dirigentes del hospital
aprovechar los beneficios de la misma, tales como: efectividad y mayor productividad
en el desarrollo de las tareas.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
3 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
III. OBJETIVOS
3.1 Objetivos generales
Facilitar a los directivos del Hospital Diocesano de Jacaltenango una guía de
planeación estratégica y gestión para que contribuya al buen desempeño de sus
funciones, logrando mejorar su situación actual.
3.2 Objetivos específicos
Motivar a los directivos del Hospital de Jacaltenango para la aplicación de la
administración científica y aprovechar de esta manera los beneficios que conlleva la
misma.
Desarrollar mediante la planeación estratégica acciones y tareas necesarias para
aprovechar las fortalezas y oportunidades y que a su vez les permita afrontar las
debilidades y amenazas que influyen en las operaciones del hospital.
Impulsar la aplicación de la planeación estratégica en la formulación de planes
proactivos de una manera clara y sencilla.
Diseñar formatos administrativos que contribuyan y faciliten el uso de la gestión
empresarial, con ello mejorar el desempeño del personal a nivel general.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
4 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
IV. PROPUESTA
Administración
Tal y como lo han citado varios autores, la administración se puede considerar como la
ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, compuestas por los
siguientes elementos: planeación, organización, dirección y control. Para efecto de
este estudio se tomó en cuenta la integración del personal, aunque dichas funciones se
desarrollan por separadas, en conjunto se complementan y su aplicación sistemática
permite a los gerentes lograr uniformidad en la elaboración de las tareas. En la
siguiente gráfica se ilustran las 4 funciones principales:
Figura 1
Funciones administrativas
Fuente: Elaboración propia.
A D M I N I S T R A C I Ó N
P L A N I F I C A C I Ó N
O R G A N I Z A C I Ó N
D I R E C C I Ó N
C O N T R O L
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
5 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Por medio de la ilustración anterior se deduce la importancia que tienen las funciones
administrativas en una entidad, por lo que se desarrollarán a lo largo de la guía que se
presenta a continuación:
4.1 Planeación
El Hospital Diocesano de Jacaltenango es una organización privada basada en labores
humanitarias. Cuenta con un grupo de empleados con habilidades y destrezas
necesarias para lograr los fines de la entidad, además contribuir al bienestar de la
comunidad Huista.
En síntesis, para Koontz y Weihrich (2004), la planeación implica la selección de
misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos; requiere de la toma de
decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos de acciones futuros. De aquí se
describen los responsables y recursos a necesitar.
Es una de las funciones principales de la administración científica, sin ella no se
desarrollarían adecuadamente los otros elementos, tales como: la organización, la
dirección y el control.
a. Planeación Estratégica
Según David (2001), describe la planeación estratégica como un proceso apasionante
que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su
futuro. La planeación, ejecución y evaluación de acciones contribuyen a que una
organización logre sus objetivos. El análisis del medio ambiente tanto interno como
externo favorece el diseño de las estrategias, para la ejecución exitosa de éstas,
requiere que la firma establezca metas, políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos eficientemente.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
6 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Thompson, Strickland y Gamble (2008), mencionan que estrategias es el plan de acción
de la administración para operar el negocio y dirigir las actividades. Esto representa el
compromiso administrativo con un conjunto particular de medidas para hacer crecer la
organización, atraer y satisfacer a los clientes, competir con éxito, mejorar su
desempeño financiero y de mercado. El núcleo de toda estrategia innovadora es la
ventaja competitiva.
Castellanos (2005), expone que existe una gran variedad de definiciones sobre el
proceso de planeación estratégica, pero casi todas tienen por lo menos cinco
características en común. Estas son:
Es un proceso a futuro.
Incluye revisión de la misión, metas y un análisis FODA.
Implica transformar planes en acción.
Debe ser participativa.
Implica un nivel de responsabilidad.
No existe un sistema de planeación estratégica aplicable de una manera uniforme para
todas las organizaciones, por lo que cada gerente decide qué partes del proceso son
aplicables a la entidad que dirige, tomando en cuenta la relación costo-beneficio que
conlleva su implementación.
La planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, se debe
proyectar a largo plazo, teóricamente para un lapso de 5 a 10 años, aunque en la
práctica, se suele formular para un período de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a
los cambios acelerados en el mercado.
Fred, Franklin y Guerrero (2008), estipulan que los pasos a seguir para elaborar y
ejecutar una planeación estratégica son los siguientes:
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
7 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Figura 2
Pasos de una planeación estratégica
Fuente: Elaboración propia basada en Fred, Franklin y Guerrero (2008).
Se procede a aplicar los pasos para la elaboración de una planeación estratégica
diseñada especialmente para el Hospital Diocesano de Jacaltenango.
Paso 1: Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo,
o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Responde la pregunta: ¿qué
queremos ser en el futuro?
1. Declaración de la visión
2. Declaración de la mision y establecimiento
de valores
3. Análisis del ambiente: interno y externo de la
empresa
4. Establecimiento de objetivos
5. Diseño, evaluación y selección de estrategias
6. Diseño de planes estratégicos
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
8 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Figura 3
Visión
Fuente: Elaboración propia.
Nuestros servicios en el futuro: que el Hospital pueda satisfacer las necesidades
básicas de salud a la población de Jacaltenango, brindando servicios de calidad.
Capacidad de atención: mejorar los servicios de atención que se le prestan a los
pacientes tanto médicos como tecnológicos.
Paso 2: Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la
compañía. Responde a la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser?
Propuesta de visión
“Ser una organización prestigiosa en servicios de salud, que cuenta con profesionales de calidad y calidez humano, responsable de la innovación de sus servicios con la mejor
tecnología para satisfacer las necesidades básicas de cirugía, pediatría, traumatología y medicina en general, que contribuyan al bienestar de la población de Jacaltenango, a
través de ello ser líderes en la prestación servicios médicos”.
Visión actual
Queremos llegar a ser una institución que preste servicios profesionales de calidad y calidez humano cristiano y que promueva la salud integral de cuantos acudan a ella
especialmente los más pobres.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
9 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Figura 4
Misión
Fuente: Elaboración propia.
Se considera que esta misión es adaptable porque:
Es alcanzable
Es específica
Es aplicable a corto y largo plazo.
Filosofía
Nosotros nos comprometemos a dedicar nuestros máximos esfuerzos, y todos los
recursos que disponemos, para garantizar a nuestros clientes servicios de salud
accesibles, equitativos, oportunos, pertinentes y con continuidad, generando así
satisfacción a los mismos.
Se sugiere el siguiente slogan para el hospital, con ello identificarse en el ámbito
empresarial donde se desarrolla:
“Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Propuesta de misión
“Somos una institución cristiana, cuya principal preocupación es la salud de la población a la que atendemos, es por ello que ofrecemos calidad y seguridad en
nuestros servicios para lograr satisfacer sus necesidades”.
Misión actual
Somos una institución católica cuyo fin es servir integralmente a enfermos, especialmente a los más pobres y necesitados, siendo vehículo del amor
misericordioso de Cristo.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
10 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Amabilidad y buen trato hacia los clientes.
Sentido de pertenencia y compromiso con el Hospital.
Máxima confidencialidad, respeto en relación paciente-médico-hospital.
Compromiso de brindar un mejor servicio.
No se discrimina al prestar un servicio.
Solidaridad hacia los clientes con bajos recursos económicos.
Cooperación y colaboración entre los empleados en sus tareas.
Tener como objeto prioritario el bienestar del paciente en todo momento y circunstancia.
Trabajar en base a la honradez, disciplina, responsabilidad, ética y puntualidad en las tareas.
Promoción de los valores morales.
Los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda
de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, de los empleados, etc. Tanto la misión
como éstos le dan identidad a la organización, por lo que se proponen los siguientes al
hospital:
Figura 5
Nuestros valores
Fuente: Elaboración propia.
Paso 3: Análisis del ambiente: interno y externo
También llamado FODA, Rodríguez (2005), lo considera como la radiografía de una
empresa, en él se describen aspectos internos y externos que afectan o benefician a
una industria. Indica que el nombre FODA se deriva de las cuatro iniciales de los
elementos que intervienen en su aplicación:
F = fortalezas
O = oportunidades
D = debilidades
A = amenazas
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
11 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa –Oportunidades y Amenazas–, evaluando las
fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la
competencia, los clientes y los proveedores de la entidad.
El análisis interno, es estudiar los elementos existentes dentro de la institución
–Fortalezas y Debilidades–, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta; aquí se evalúan los recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos y
otros.
Para el análisis del medio ambiente del Hospital Diocesano de Jacaltenango, se utilizó
un grupo focal, tomando en cuenta la participación de 10 personas del área operativo.
Figura 6
Análisis del medio ambiente
Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Posicionamiento y reconocimiento de la
institución en el municipio.
Instalaciones adecuadas, oficinas amplias y
modernas.
Ubicación geográfica accesible.
Cuenta con un albergue con capacidad para
20 personas.
Apoyo económico de organizaciones
extranjeras.
Manejo de valores morales y éticos
Personal con experiencia en materia de
salud.
Los precios de los productos y servicios son
cómodos.
Equipo de trabajo sofisticado.
Administración empírica.
La mayoría del personal desconoce la misión,
visión y la filosofía que maneja el hospital.
La capacitación no ha sido periódica.
No existe una motivación adecuada para los
empleados.
Deficiencia en la comunicación entre el
personal.
Escases del personal en área de enfermería.
Proceso de selección informal.
Evaluación de desempeño inadecuado.
No se evalúan los servicios prestados al
cliente.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
12 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Análisis externo
Oportunidades Amenazas
Clínicas y sanatorios privados aún no
cuentan con servicios completos de salud,
por lo que el hospital debe crear estrategias
para atraer a los clientes.
Mejorar el servicio prestado a la población.
Aprovechamiento de las nuevas tecnologías.
Capacidad para crecer rápidamente debido a
un incremento de la demanda del servicio.
La creación de hospitales privados que
ofrezca servicios superiores a las
expectativas de los clientes.
Limitación de personal calificado en el
mercado laboral local.
Cambios en las políticas de los proveedores,
lo que pudiera afectar suministros de
insumos.
Las fluctuaciones en el tipo de cambio
monetario, afecta o beneficia las donaciones
del extranjero.
Fuente: Resultado del grupo focal aplicado al personal operativo.
Con el análisis anterior, se pudo determinar que el Hospital enfrenta problemas de tipo
administrativo, lo que afecta las demás áreas funcionales, por ello es indispensable la
formulación de las estrategias capaces de afrontar las amenazas y debilidades, así
como aprovechar las fortalezas y oportunidades. Auxiliándose de la Matriz FODA que a
continuación se presenta, se determinan las estrategias que pueden aplicar los
gerentes para enfrentar la problemática de la institución.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
13 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Figura 7
Matriz FODA
FORTALEZAS (F)
1. Posicionamiento y reconocimiento de la institución
en el municipio.
2. Instalaciones adecuadas, oficinas amplias y
modernas.
3. Ubicación geográfica accesible.
4. Cuenta con un albergue con capacidad para 20
personas.
5. Apoyo económico de organizaciones extranjeras.
6. Manejo de valores morales y éticos
7. Personal con experiencia en materia de salud.
8. Los precios de los productos y servicios son
cómodos.
9. Equipo de trabajo sofisticado.
DEBILIDADES (D)
1. Administración empírica.
2. La mayoría del personal desconoce la misión,
visión y la filosofía que maneja el hospital.
3. La capacitación no ha sido periódica.
4. No existe una motivación adecuada para los
empleados.
5. Deficiencia en la comunicación entre el
personal.
6. Escasez del personal en área de enfermería.
7. Proceso de selección informal.
8. Evaluación de desempeño inadecuado.
9. No se evalúan los servicios prestados al
cliente.
OPORTUNIDADES (O)
1. Clínicas y sanatorios privados aún no
cuentan con servicios completos de
salud, por lo que el hospital crear
estrategias para atraer a los clientes.
2. Mejorar el servicio prestado a la
población.
3. Aprovechamiento de las nuevas
tecnologías.
4. Capacidad para crecer rápidamente
debido a un incremento de la demanda
del servicio.
ESTRATEGIAS (FO)
1. Adquirir nuevos equipos de laboratorios de alta
tecnología para mejorar el servicio (F9, O2).
2. Aprovechar la experiencia del personal para
aplicar efectivamente la evaluación del
desempeño, con el fin de ofrecer servicios de
calidad para atraer a los clientes (F7 y O1).
ESTRATEGIAS (DO)
1. Implementar buzón de quejas, sugerencias y
comentarios para clientes internos y externos
de esa forma reportar cualquier eventualidad
(D9 y O2).
2. Contratar personal para cubrir vacantes, con
el objeto de cubrir la demanda del servicio
(D6 y O4).
3. Aprovechar la tecnología al alcance para
mejorar la comunicación entre el personal (D5
y O3).
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
14 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
AMENAZAS (A)
1. La creación de hospitales privados que
ofrezca servicios superiores a las
expectativas de los clientes.
2. Limitación de personal calificado en el
mercado laboral local.
3. Cambios en las políticas de los
proveedores, lo que pudiera afectar
suministros de insumos.
4. Las fluctuaciones en el tipo de cambio
monetario, afecta o beneficia las
donaciones del extranjero.
ESTRATEGIAS (FA)
1. Fortalecer el prestigio de la institución mediante la
implementación y/o mejora de los servicios del
hospital (F1 y A1).
2. Implementar la cultura de la evaluación del
desempeño en el hospital, a través de ella
fortalecer las habilidades y destrezas del personal,
en caso de vacantes, acudir al plan de carrera (F7
y A2).
ESTRATEGIAS (DA)
1. Facilitar herramientas administrativas -
manuales de bienvenida, de puestos, etc.- a
los empleados para tener mayor noción sobre
el hospital (D2 y A1).
2. Rediseñar de la estructura organizacional
para una adecuada coordinación de tareas y
responsabilidades (D2 y A1).
3. Capacitar al personal operativo para un mejor
trato a los pacientes (D3y A1).
4. Motivar al recurso humano para el buen
desempeño de sus funciones (D4 y A1).
5. Aplicar herramientas para optimizar la
comunicación entre el personal (D5 y A1).
6. Establecer un modelo de proceso de
selección del personal, con ello evitar basarse
en el empirismo (D7 y A1).
7. Evaluar el desempeño de los empleados
sistemáticamente para obtener resultados de
rendimiento laboral confiable, a través de ella
realizar una retroalimentación efectiva (D8 y
A1).
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
15 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Paso 4: Establecimiento de los objetivos estratégicos
Los objetivos definen el rumbo de la empresa, son a largo plazo y permiten lograr la
misión y visión. Además contribuyen para aprovechar las oportunidades y fortalezas,
así enfrentar las amenazas y debilidades. A continuación se presentan:
Figura 8
Objetivos generales
Fuente: Elaboración propia.
Implementar mejoras en la gestión empresarial del hospital Diocesano de Jacaltenango.
Facilitar la información a los empleados mediante el uso de herramientas administrativas -manuales, organigramas, visión, misión, otras.-, a través de ellas identificarse con el hospital.
Adquirir tecnologías avanzadas para brindar servicios de calidad a la población.
Contar y contratar personal idóneo para la ejecución de funciones eficientemente.
Capacitar al personal efectivamente para una mejora en sus habilidades y destrezas.
Sistematizar la evaluación del desempeño para aprovechar los beneficios de la misma.
Atender las peticiones de los usuarios por medio del buzón de queja, sugerencias y comentarios; con ello brindar un servicio de calidad.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
16 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Adquirir nuevos equipos de laboratorios avanzados para mejorar los servicios actuales.
Facilitar información a los empleados mediante las herramientas administrativas.
Manejar una estructura organizacional adecuada basada en las necesidades del hospital.
Contratar personal para cubrir vacantes en el hospital para atender la demanda del servicio.
Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio.
Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones.
Evaluar el rendimiento de los empleados de toda la organización.
Evaluar la atención al cliente mediante buzones.
Implementar los lineamientos de planeación estratégica y gestión en las actividades del hospital para mejorar su condición actual.
Evaluar los equipos de trabajos disponibles actualmente, en caso de ser obsoletos, realizar gestiones necesarias para su adquisición.
Rediseñar el organigrama del hospital para delimitar departamentalización, tramos de control, definición de autoridad y responsabilidad para desempeño adecuado de las funciones.
Elaborar e implementar manuales de puestos e inducción con el fin de que el personal cuente con información suficiente respecto a sus funciones.
Implementar herramientas de comunicación que contribuya a mejorar la relación entre los empleados.
Crear programas de capacitación orientados a reforzar las habilidades y aptitudes del personal, con el propósito de contar con personal calificado y clientes satisfechos.
Contar con herramientas necesarias para la medición de la ejecucion de las tareas.
Aplicar encuestas para determinar la satisfacción del cliente, a través de ellas detectar insatisfacciones, basado en los resultados mejorar la atención prestada.
Figura 9
Objetivos específicos
Fuente: Elaboración propia.
Figura 10
Objetivos estratégicos
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
17 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
A continuación se presentan algunos lineamientos generales que guían el pensamiento
para tomar decisiones, estableciendo límites dentro de cada departamento.
Figura 11
Políticas
Fuente: Elaboración propia.
Hospital Diocesano de Jacaltenango Políticas para personal de enfermería
Cumplir con el horario de trabajo, y utilizar el uniforme de trabajo sugerido por el
hospital con su respectiva identificación. Al momento de recibir el servicio, debe contar existencias de medicamentos y
equipo, y al finalizar el horario trabajo hará entrega al responsable del siguiente turno.
Cuando se asista al médico tratante para efectuar algún procedimiento, debe de
utilizar guantes y equipo adecuado para evitar contaminaciones. Al ingresar a Sala de Operaciones o Sala de Partos, para cualquier procedimiento
quirúrgico, debe de hacerlo con ropa adecuada, la cual debe estar esterilizada, tales como: mascarillas, batas, gorros, zapatos, guantes, etc.
El servicio de atención quedará a cargo de las auxiliares de enfermería, bajo la
supervisión de la Jefe del Departamento de Enfermería. Es responsabilidad del personal de enfermería, el encargado del servicio de cada
turno, responder por el equipo existente y deterioro o extravío. En caso de faltantes, se deberá reponerlo dentro un plazo de 10 días hábiles.
Las requisiciones de medicamentos, deberán ser elaboradas por la Enfermera jefe
del Departamento. Para efectos de egresos de pacientes, la auxiliar de enfermería podrá hacerlo
efectivo, siempre y cuando el cliente presente la factura del pago respectivo por los gastos de hospitalización, o en su defecto con la autorización del médico tratante.
Para situaciones que requieran atención especial en cada área de trabajo, reportar
directamente con el jefe inmediato superior.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
18 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Figura 12
Políticas
Fuente: Elaboración propia.
Hospital Diocesano de Jacaltenango Políticas para área administrativa
El director/administrador entregará a la dirección ejecutiva cada mes el informe
mensual de la situación financiera y planes desarrollados. El contador presentará al final de cada mes los estados financieros de los
ingresos y egresos correspondientes al mes, al administrador. La persona encargada de los cobros realizará todos los días a las 17:00 horas un
corte de caja, para hacer el depósito respectivo de los ingresos del día. La selección y contratación de personal compete a los jefes de departamentos
donde se dé la vacante, o por defecto, el director del Hospital. El director/administrador debe de realizar la evaluación del desempeño de cada
empleado a finales de junio y diciembre de cada año. Desarrollar en forma constante programas motivacionales e incentivos para
impulsar el desempeño efectivo del personal, consistentes en:
o Celebraciones especiales que se den en el año. o Descuentos en gastos hospitalarios para familiares. o Derechos a los días de asueto establecidos en la ley. o Otorgar permisos cuando sea necesario. o Inclusión de políticas salariales.
Capacitar al personal administrativo y operativo trimestralmente. El director realizará la evaluación de satisfacción del cliente de forma trimestral, la
cual posteriormente será analizada para una solución oportuna. El médico tratante será el responsable de su paciente en todos los aspectos de
orden terapéutico y de su evolución médica. Cualquier decisión relevante, consultar con los altos mandos del Hospital.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
19 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Hospital Diocesano de Jacaltenango
Reglas de aplicación general para el personal El horario de visita para el médico tratante, diagnóstico o curaciones a pacientes
es el siguiente: o Mañana De 7:00 am a 9:30 am o Tarde De 3:00 pm a 4:30 pm o Noche: médico de turno
NOTA: Se exceptúa de esta norma cualquier emergencia que pudiera presentarse durante el día.
Los horarios de trabajos para el personal del hospital de los distintos
departamentos, queda de la siguiente manera:
a. Personal de enfermería:
Los horarios del personal de enfermería se dividen en 3 turnos:
o De 7:00 A 13:00 equivalente a 6 horas. o De 13:00 A 19:00 equivalente a 6 horas. o De 19:00 A 7:00 equivalente a 12 horas
b. Personal administrativo:
o Lunes a viernes, 8:00 am a 12:00 pm y de 2:00 pm a 6:00 pm
Las reglas al igual que las políticas señalan las acciones que son permitidas o no en
situaciones específicas, se presentan a continuación.
Figura 13
Reglas
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
20 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Hospital Diocesano de Jacaltenango Reglas para Clientes
Cumplir con los horarios establecidos para visitar a los pacientes internados, los
cuales se describen a continuación:
Lunes a Domingo, de 10:00 am a 12:00 pm
Nota: se exceptúan todos aquellos casos que sean por emergencia, previa autorización del médico tratante.
Prohibido fumar dentro de las instalaciones del Hospital. No ingresar alimentos a las instalaciones del Hospital. Para las visitas, no se permite el ingreso de niños menores de 10 años. Queda autorizado que permanezca sólo una persona por paciente, dentro de las
habitaciones. Cancelar los gastos médicos previo al egreso del paciente, el cual debe ser en
efectivo. Para cualquier comentario o sugerencia llenar los formatos de: buzón de quejas,
sugerencias o comentarios disponibles en las instalaciones del Hospital.
Figura 14
Reglas
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
21 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
5. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos estratégicos, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzarlos. Los aspectos a tomar
en cuenta son:
Se evalúa información sobre el análisis FODA, la misión, los objetivos, y las
estrategias utilizadas anteriormente, hayan tenido o no éxitos.
Se diseña una serie de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en los puntos anteriores.
Se evalúan las estrategias propuestas para determinar el impacto y la factibilidad de
cada una tomando en cuenta costos/beneficio.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
22 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 1
Diseño, evaluación y selección de estrategias
Temas estratégicos Objetivos estratégicos Impacto Factibilidad (Beneficios esperados)
Aprovechamiento de la tecnología
1. Adquirir nuevos equipos de laboratorios sofisticados.
Fuerte inversión económica, el monto a considerar dependerá de los equipos de trabajo.
Contar con equipos de trabajo a la vanguardia.
Exámenes médicos confiables.
Identificación de los empleados con la empresa.
2. Facilitar herramientas administrativas a los empleados para mayor información sobre la empresa.
Requiere personal calificado para elaborar manuales de organización, etc.
Inversión económica (Q3,000.00).
Que los empleados conozcan la misión, visión, objetivos, manuales de puestos y de bienvenida para que se identifiquen con el hospital.
Coordinación adecuada de tareas.
3. Manejar una estructura organizacional adecuada.
Esfuerzo del recurso humano.
Distribución eficiente de recursos humanos y materiales.
Recurso humano óptimo. 4. Contratar personal para cubrir vacantes en el hospital. (Por ejemplo: 2 enfermeras auxiliares)
Inversión económica (Q1,500.00) Por conceptos de: Anuncios en radios: Q300.00 Gastos administrativos: Q1,200.00
Que el personal sea capaz de atender a los pacientes.
Que no haya sobrecarga de tareas.
Capacitación del personal.
5. Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio.
Inversión económica (Q4,000.00) por cada programa.
Requiere recurso humano.
Capacitar al personal en aspectos deficientes.
Mejorar el servicio que se presta.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
23 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Motivación de los empleados.
6. Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones.
Inversión económica (Q5,000.00), tomando en cuenta el programa de motivación, esa sería la cantidad aproximada.
Que el personal se comprometa con el hospital.
Mayor logro de los objetivos organizacionales.
Evaluación del desempeño. 7. Evaluar el rendimiento de todos los empleados de la organización.
Inversión económica. Según el plan operativo anual, asciende a Q3,000.00
Mejorar el rendimiento Formular planes de: capacitación,
motivación, etc.
Atención al cliente. 8. Evaluar la atención al cliente. Inversión económica (Q2,000.00).
Tomar en cuenta la opinión, queja y sugerencia de los clientes para mejorar los servicios.
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
24 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
6. Diseño de planes estratégicos
Finalmente, una vez determinada las estrategias a utilizar, se procede a diseñar los
planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que
se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
¿Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales?
¿Cuáles serán los cursos de acción a ejecutar que favorezcan el alcance de los
objetivos específicos?
¿Qué recursos se van a utilizar?, y ¿cómo es que se van a distribuir?
¿Quiénes serán los responsables de la implementación de las estrategias?
¿Cuándo se ejecutarán las estrategias?, y ¿en qué tiempo se obtendrán los
resultados?
¿Cuánto será la inversión requerida para el desarrollo de las estrategias?
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
25 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 2
Plan operativo anual
Hospital Diocesano de Jacaltenango
Responsable: Director (a) del hospital Año: 20XX
PLAN DE ACCION
Objetivos Estrategias Actividades Responsables Mes Presupuesto Fuente de
Financiamiento
Aprovechamiento de la tecnología
Realizar un inventario de los equipos de trabajo, en caso de ser obsoletos, adquirir nuevos.
Se evalúa procede evaluar los equipos disponibles. Si los equipos resultaran obsoletos realizar los siguiente:
Buscar información Contactar a los
proveedores. Cotizar y comparar los
precios. Seleccionar el
proveedor con mejores alternativas.
Adquisición del equipo.
Directora del hospital.
Secretaria.
Cuerpo
médico.
Enero a Marzo 20XX
Gastos administrativos Q.500.00 Equipo nuevo: Q 50,000.00 (Suposición) La cantidad dependerá del tipo de tecnología.
Ayuda internacional
Facilitar herramientas administrativas a los empleados para mayor información sobre la empresa.
Elaboración de un manual de bienvenida.
Recabar información para la elaboración del manual tales como: misión, visión, historia, organigrama, etc.
Director del hospital.
Estudiante universitario
Abril a Junio 20XX
Gastos administrativos Q500.00 Impresión de: 50 manuales de bienvenida a Q15.00 c/u Q 750.00 50 manuales de inducción a Q15.00 c/u Q750.00
Capital propio.
Elaboración de manual de inducción
Reuniones de altos directivos, para decidir la adopción de modelos presentados.
Elaboración y aplicación de puestos.
Directora. Director del
cuerpo médico.
Jefe de enfermería.
Febrero a Marzo 20XX
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
26 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Re-elaboración de manuales de puestos.
Reunión de los directivos.
Orientar sobre los manuales de puestos.
Directora proporciona información a los demás jefes sobre el manual actual.
Analizar la información. Evaluar el modelo de
descripción propuesto. Discutir y decidir sobre
el modelo a optar. Elaboración del nuevo
manual de puestos. Distribución de
ejemplares a cada personal.
Directora Director del
cuerpo médico.
Jefes de departamentos.
Abril a Junio 20XX
Gastos administrativos Q200.00 Impresión de 50 manuales de puestos, a Q10.00 c/u, Q500.00
Capital propio.
Manejar una estructura organizacional adecuada.
Coordinación adecuada de tareas.
Orientar sobre la elaboración de organigramas.
Determinar si el organigrama actual responde a las funciones existentes.
Analizar organigrama propuesto.
Analizar los puestos, y procede elaborar la nueva estructura organizacional.
Directora. Director del
cuerpo médico.
Asesoría por estudiante universitario (carrera administración de empresas)
Febrero a Marzo 20XX
Por la reelaboración de la estructura un costo de Q200.00
Capital propio.
Planificar y Contratar personal.
Recurso humano óptimo.
Inventario de personal. Evaluación de
necesidad de personal. Aplicar proceso de
empleo. Inducción.
Directora del hospital
Director médico
Junio a Agosto 20XX
Q.2,000.00 Capital propio.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
27 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio
Determinar los aspectos que debe de capacitarse.
Determinar temas de capacitación.
Buscar capacitador. Establecer programas
de capacitación. Ejecución de
programas.
Directora del hospital
Jefes de departamentos.
Especialista en tema.
Enero 20XX Mayo 20XX Septiembre 200X
Q.4,000.00 Por cada capacitación.
Capital propio.
Evaluar el rendimiento de los empleados de toda la organización.
Evaluación del desempeño
Seleccionar el método de evaluación de desempeño.
Programas la evaluación.
Ejecutarla. Retroalimentarla.
Directora del hospital.
Jefes de cada departamento
Julio 20XX Diciembre 20XX
Q3,000.00 Capital propio.
Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones
Motivación de los empleados.
Basado en la evaluación del desempeño, crear programas motivacionales.
Directora del hospital.
Jefes de cada departamento.
Enero a Diciembre, según programado en el plan de motivación.
Q.7,000.00 Capital propio.
Realizar evaluaciones de servicio al cliente
Evaluación al cliente.
Elaborar los formatos de evaluaciones de servicio al cliente.
Imprimirlos. Aplicarlos.
Personal asignado por Directora del hospital.
Marzo 20XX Junio 20XX Septiembre 20XX Diciembre 20XX
Q.2,000.00 Capital propio.
Fuente: Elaboración propia.
El plan está basado por un año, pero puede ser manejado por 5 años ya que presenta las estrategias a desarrollar por
parte del hospital para mejorar sus servicios.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
28 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Para una aplicación adecuada del plan, se presenta una gráfica de Gantt para una mejor guía de las actividades a
desarrollar.
Formato 3
Gráfica de Gantt
No. Actividades
Meses
Enero
Febre
ro
Marz
o
Abri
l
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septie
mbre
Octu
bre
Novie
mbre
Dic
iem
bre
1 Adquisición de tecnología.
2 Elaboración de manual de inducción.
3 Manual de bienvenida.
4 Re-elaboración de manuales de puestos.
5 Estructura organizacional.
6 Planificar y contratar personal.
7 Capacitación de personal.
8 Evaluación del desempeño.
9 Motivación de personal.
10 Evaluación de servicio al cliente.
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
29 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Los ejecutivos del hospital pueden ver los detalles de cada elemento incluido en el plan
en el siguiente apartado, tales como la organización, integración, dirección y control.
Después de establecer hacia dónde quiere dirigirse es necesario organizarse; en
cualquier negocio es importante, porque en esta etapa es donde se coordinan todas las
actividades a desempeñar con el fin de lograr los objetivos trazados.
4.2 Organización
Szlaifsztein (2002), explica que organizar es un proceso gerencial permanente. Las
estrategias se pueden modificar, es decir que una compañía nueva que juega con una
existente o que cambia radicalmente el patrón de sus relaciones; el autor recomienda a
los gerentes dar tres pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar:
Dividir el trabajo en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda,
por personas y grupos, conocido como división del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y
tareas se suele conocer como departamentalización.
Especificar quién depende de quién. Esta vinculación de los departamentos
produce una jerarquía en la organización.
a. Estructura organizacional
La organización se encuentra reflejada en la estructura organizacional, y en ella se
describe la interacción de los departamentos, autoridad y responsabilidad, tramos de
control; esta herramienta permite la distribución efectiva de los recursos. El gerente
debe contar con una estructura adaptada a la empresa que dirige para facilitar el
cumplimiento de las tareas.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
30 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
De acuerdo a Aguer, Pérez y Martínez (2004), los organigramas deben cumplir los
siguientes requisitos:
Veracidad: reflejar con exactitud la estructura de la organización.
Actualidad: puede cambiar con el paso del tiempo, lo cual exige que se actualice
cuando sea necesario.
Sencillez: debe estar formado sólo por los elementos indispensables para facilitar la
información que debe reflejar.
Comprensibilidad: el gráfico debe ser fácilmente comprensible por todas las
personas a las que va dirigida la información.
A continuación se presenta el organigrama manejado por el Hospital de Jacaltenango.
Fuente: Organigrama Hospital Diocesano de Jacaltenango.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
31 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Breve análisis de la estructura organizacional del Hospital
Como se puede apreciar en el organigrama del Hospital, no cumple con los
lineamientos administrativos recomendados para su elaboración. Se listan las
debilidades detectada en la estructura, tales como:
No se ha actualizado en los últimos años.
El diseño del organigrama no está acorde a los puestos existentes dentro del
hospital.
Falta de una departamentalización adecuada.
La línea de autoridad y responsabilidad es muy confusa.
No se puede determinar el tramo de control con exactitud.
No se aprecia una coordinación efectiva de los departamentos o áreas funcionales
de la entidad.
Falta de asociatividad de funciones.
De acuerdo a una entrevista dirigida a la directora, el hospital es una institución
semiautónoma, se tiene un vínculo con la iglesia católica en especial con el Señor
Obispo cuando se realizan cambios en la estructura física de la empresa, por lo que
debería ser una función staff y no lineal.
El área de clínica dental no es función directa del hospital, ya que la especialista
solo alquila las instalaciones de la institución, por lo que debería suprimirse en el
organigrama.
Por las razones mencionadas, se procedió a elaborar una estructura organizacional que
se adapte a las necesidades del hospital, a continuación se presenta la propuesta:
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
32 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Propuesta de estructura organizacional para el Hospital Diocesano de Jacaltenango
Fuente: Elaboración propia.
Dirección Ejecutiva
Sub-Dirección Médica Sub-Dirección Administrativa
Señor Obispo
Cuerpo Médico Servicio Técnico Contabilidad
Consulta
Mantenimiento
Enfermería Laboratorio
Clínico
Ultrasonido
Hospitalización
Rayos X
Investigación
Cocina
Nutrición
Farmacia
Caja
Consulta Externa
Lavandería
Limpieza
Seguridad
Bodega
Asesoría legal
Emergencia
Secretaría
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
33 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
En la nueva estructura organizacional, se determina claramente lo siguiente:
Departamentalización adecuada, por ser una entidad dedica a la salud, se optó por
el tipo de departamentalización por funciones, en la que se agruparon las tareas
principales de la empresa.
Definición de autoridad y responsabilidad de manera efectiva.
El flujo de comunicación es más ágil porque cada individuo identifica su jefe y cada
jefe sus subalternos.
Tramo de control fácilmente detectable.
Se asociaron algunas funciones, ya que en el organigrama no es forzoso desplegar las
operaciones. Como complemento de éste, se sugiere la elaboración de un manual de
puestos con el objeto de crear y describir las áreas funcionales de la organización, por
lo que se procede a establecer los lineamientos necesarios para su desarrollo.
b. Descripción de puestos
En síntesis puede decirse que es una descripción escrita de las tareas, funciones,
responsabilidades que son propios de un puesto. Estos manuales deben seguir el
mismo formato, pero la forma y el contenido varían de una compañía a otra. Para
Hussey (2002), existen datos básicos que deben contener, tales como:
Título del puesto o de la unidad, área o departamento.
A quién debe reportar.
Requisitos especiales para poder ocupar el puesto -estudios académicos,
experiencia laboral etc.-
Responsabilidad de supervisión. Puestos o unidades que le reportan y por los
cuáles es responsable -flujo de autoridad-.
Resumen del puesto, indicando las actividades básicas a desarrollar
Deberes. Analizar las operaciones y funciones por las que es responsable.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
34 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 4
Descripción de puestos
Hospital Diocesano de Jacaltenango
Descripción de puestos
I. DATOS GENERALES.
Título del puesto: Dirección ejecutiva
Jefe inmediato superior: --------------
Subalternos: Sub-Dirección Administrativa y Sub-Dirección Médica
Jornada de trabajo: Lunes a Viernes, de 8:00 am a 12:00 pm y de 2:00 a 6:00 pm.
Fecha de actualización: Enero 20XX
II. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO.
Representa la institución y es responsable de la administración de los recursos humanos y
financieros del hospital. Toma decisiones y coordina todas las actividades a desarrollarse en
la empresa.
III. ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS.
a. Representar al Hospital ante toda clase de autoridades y personas que acudan a ella por
cualquier gestión.
b. Elaborar y presentar los planes laborales, programas, proyectos, a realizarse para un
tiempo determinado.
c. Ejecutar y coordinar los programas, políticas y normas que fijen las unidades competentes,
en materia de servicios de atención médica, y apoyos administrativos.
d. Dirigir y participar en las reuniones de trabajo.
e. Planear, dirigir y controlar el funcionamiento del Hospital.
f. Supervisar el destino de los recursos físicos, y financieros.
g. Autorizar la compra de recursos solicitados por los diferentes departamentos.
h. Elaborar informes de labores, y revisa los informes presentados por los diferentes
departamentos.
i. Apoyar las funciones de enseñanza e investigación que realice el Hospital.
j. Celebrar los actos jurídicos que sean indispensables para el cumplimiento de los objetivos
del Hospital y otorgar los documentos necesarios para el cumplimento de sus funciones.
k. Las demás que establezcan las disposiciones legales aplicables a la organización.
IV. PERFIL DEL PUESTO.
Edad: Entre 30 a 50 años.
Sexo: Masculino o femenino.
Estado civil: Casado (a)
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
35 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
a. Escolaridad
Licenciatura en Administración de Empresas, carreras afines o cualquier otra profesión
con estudios universitarios, con conocimientos especializados en: Administración,
Recursos Humanos, Finanzas, Mercadeo u otros.
b. Conocimientos
Administración
Legislación nacional
c. Experiencia
Mínimo 3 años de experiencia como gerente en alguna empresa del mismo ramo.
Excelente relaciones humanas e interpersonales.
Gozar de buena salud.
Habilidad para tomar decisiones.
Autoridad.
d. Sueldos y prestaciones
Sueldo base de Q5,000.00*
Bonificación incentivo: Q250.00
Aguinaldo
Indemnizaciones
Vacaciones
Y todo lo regulado por la legislación laboral del país.
* Supuesto
Fuente: Elaboración propia.
Con el formato anterior, se puede tomar como una guía para elaborar la descripción de
los demás puestos.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
36 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
4.3 Integración
a. Reclutamiento y Selección de personal
Se define como la manera de cubrir y mantener ocupados los puestos de la estructura
organizacional, desde luego, se cumple cuando se identifican vacantes.
El ser humano cumple un rol muy importante dentro de una organización, por tal
atribución debe asegurarse que se cuente con los idóneos y que los nuevos miembros
a suplir sean acorde al puesto. En la siguiente gráfica se describe el proceso para una
adecuada integración del personal.
Figura 15
Flujograma Proceso de empleo
Fuente: Elaboración propia basada en Bohlander, Snell, Sherman (2001).
Reclutamiento
Recepción de
papelería
Análisis de la
información
Verificación de
Datos
Entrevista
Aceptado Rechazado
Decisión de contratar
Inducción Contrato
Examen Médico
Pruebas de
idoneidad
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
37 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Paso 1: Reclutamiento
Consiste en atraer candidatos para ocupar algún puesto dentro de la organización de
manera oportuna cuando existan vacantes. Para ello, existen dos fuentes de
reclutamiento, el interno y el externo, a saber:
El reclutamiento interno
El que se lleva a cabo cuando al surgir determinada vacante, el administrador asciende
o reubica algún empleado que llene el perfil que requiere el puesto.
El reclutamiento externo
Es la forma en que el gerente intenta llenar las plazas vacantes con personas ajenas a
la empresa; es decir, con los individuos atraídos por los diferentes medios de
reclutamiento como: anuncios radio, prensa, televisión, volantes, información verbal
con amigos, empleados, clientes, proveedores, otros.
Paso 2: Recepción de papelería
Proceso que consiste en que los candidatos lleguen entregar sus solicitudes de trabajo
a la empresa. El expediente debe contener como mínimo currículum vitae, cartas de
recomendación, fotocopia de cédula de vecindad, carencia de antecedentes penales,
antecedentes policíacos, constancias de capacitación, etc.
En lo referente al Hospital Diocesano de Jacaltenango se sugiere como un formato
general la siguiente solicitud, en el transcurso de su aplicación, se puede modificar de
acuerdo a las necesidades de los puestos.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
38 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 5
Solicitud de empleo
Complete la información requerida a continuación sin dejar espacios en blanco excepto
si no tiene experiencia o solo ha trabajado en una o dos empresas.
1. DATOS PERSONALES
Puesto al que aplica
Pretensión Salarial Q.______________
Profesión Otros puestos en los que le gustaría ser considerado _______________________________________________________
Apellidos Nombre
Dirección Departamento
Municipio Teléfono de casa
Teléfono celular
No. Cédula Extendida en Edad
Fecha de Nacimiento
Lugar de Nacimiento
Estado Civil
Teléfono de emergencia Contactar a:
Nombre del Cónyuge edad y ocupación
Número y edades de hijos
¿Estudia Actualmente? SÍ NO Sexo M F
Si es si, Indique carrera, establecimiento y horario
2. OTROS DATOS
¿Tiene algún impedimento físico que le impida realizar algún trabajo?
SÍ NO Si es así, ¿cuál?
¿Toma medicamento? SÍ NO ¿Bebe o Fuma,
especifique? SÍ NO
¿Ha estado enfermo de gravedad los últimos dos años?
SÍ NO Especifique
Complexión física Estatura Peso Religión
¿Tiene casa propia?
SÍ NO ¿Alquila? SÍ No Otros Especifique
¿Cuánto tiempo de vivir en esa dirección?
¿Posee otros Ingresos?´
SI NO Monto en Quetzales
¿Tiene alguna deuda? SÍ NO En caso afirmativo, explíquelo
¿Realiza otras actividades deportivas, religiosas o culturales?
¿Cómo se enteró de la plaza y/o quién lo refirió?
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
39 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
3. EXPERIENCIA LABORAL
Compañía 1 Teléfono
Último Salario Puesto
Razón de Retiro
Tiempo Laborado
Jefe Inmediato
Teléfono de contacto, celular, extensión o e-mail.
Principales funciones
¿Podemos ponernos en contacto con su anterior supervisor para solicitar referencias?
SÍ NO Si es negativo especifique.
Compañía 2 Teléfono
Último Salario Puesto
Razón de Retiro
Tiempo Laborado
Jefe Inmediato
Teléfono de contacto, celular, extensión o e-mail.
Principales funciones
¿Podemos ponernos en contacto con su anterior supervisor para solicitar referencias?
SÍ NO Si es negativo especifique.
4. REFERENCIAS PERSONALES
Nombre Teléfono Puesto
Nombre Teléfono Puesto
Nombre Teléfono Puesto
5. ESTUDIOS
Primaria SÍ NO Año de graduación
Institución
Básicos SÍ NO Año de graduación
Institución
Diversificado SÍ NO Año de graduación
Institución
Carrera técnica
SÍ NO Año de graduación
Institución.
Titulo
Estudios Universitarios
SÍ NO Años aprobados
Institución.
Título
Graduado Universitario
SÍ NO Año de graduación
Institución.
Título
Maestría o doctorado
SÍ NO Año de graduación
Institución.
Titulo
Otros títulos o diplomas obtenidos
6. OTRAS HABILIDADES ESPECÍFICAS
Mecanografía SÍ NO Repostería SÍ NO Otras, especifique SÍ NO
Taquigrafía SÍ NO Cocina SÍ NO Ingles SÍ NO
Archivo SÍ NO Enfermería SÍ NO Básico Intermedio Avanzado
Computación SÍ NO Programación SÍ NO Internet. SÍ NO
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
40 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Otros conocimientos
SÍ NO Especifique
RENUNCIA DE RESPONSABILIDAD Y FIRMA
Las respuestas dadas anteriormente son verdaderas y completas según mi leal saber y entender. Si logro el puesto de trabajo, entiendo que la información falsa o engañosa proporcionada en mi aplicación o entrevista
puede ser causa de despido.
Firma Fecha
PARA USO EXCLUSIVO DEL HOSPITAL
Revisó Entrevistó
Fuente: Elaboración propia basada en Bohlander, Snell, Sherman (2001).
Paso 3: Análisis de la información
Se procede a analizar la información proporcionada por el solicitante, en este caso, se
deberá evaluar todos los datos presentados y seleccionar la papelería que se
consideran ideales para el puesto.
Paso 4: Verificación de datos
Se deben verificar tanto las referencias personales como las laborales con el propósito
de confirmar que la información proporcionada por el candidato sea confiable. Esta
actividad se puede desarrollar por varios medios, pero regularmente se realiza
mediante llamadas telefónicas o visitas personales. Se presenta a continuación un
formato propuesto para corroborar los datos de un solicitante.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
41 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Verificación de datos
Formato 6
REFERENCIAS LABORALES
1. Datos del candidato
Nombre completo Puesto que solicita
2. Origen de referencia
Empresa
Nombre de la persona que proporciona la información
Puesto Teléfono
Referencias laborales
Puesto que desempeñaba
Fecha de ingreso Fecha de egreso
Tareas principales que realizaba
Su desempeño era: Muy bueno Bueno Regular Malo
Principales fortalezas de esta persona
La responsabilidad de esta
persona en el trabajo fue: Muy buena Buena Regular Mala
Fuente: Elaboración propia.
Paso 5: Entrevista
Esta es una conversación directa entre el candidato y el gerente en la cual intercambian
información, a través de ella se determina si el individuo posee los conocimientos
necesarios para la obtención del empleo y poder comparar los resultados con los
demás solicitantes para su selección. El entrevistador puede auxiliarse de dos tipos de
entrevistas, las cuales son:
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
42 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Entrevista estructura
Consiste en un diálogo en el cual se utiliza una serie de preguntas estandarizadas
previo a la entrevista. Este proceso tiende a ser formal porque se basa en los
requerimientos fundamentales del puesto, permite recabar información necesaria para
tomar decisiones de selección más acertada.
Entrevista no estructurada
En esta modalidad el entrevistador tiene la libertad para definir la discusión ya que
plantea preguntas genéricas y abiertas, permite que el solicitante se exprese
libremente. La desventaja de este proceso es, la confiabilidad y validez esperada es
mínima por no contar con estándares que faciliten medir la información proporcionada.
Para la realización de una entrevista, es recomendable ejecutar varios pasos, entre
ellos están:
Revise el currículum y la solicitud de empleo del candidato.
Destine tiempo suficiente para realizar la entrevista -de 30 a 45 minutos-.
Prepare un ambiente apropiado, que sea privado y libre de distracciones.
Procure que el aspirante se sienta cómodo.
Prepare las preguntas básicas. Considere frases de cortesía y comentarios que
tiendan a darle confianza al entrevistado, enseguida pregunte acerca de la
educación del candidato, experiencia laboral, familia, por qué quiere trabajar en la
empresa, otros.
Escuche en forma activa.
Estimule al candidato para que hable.
Tome nota de la información más relevante que le proporcione el individuo.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
43 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Paso 6: Pruebas de idoneidad
Son los instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Dependiendo de los tipos aplicables, puede ser basado en
test, entrevistas, ejecución de tareas, entre otros. Existen diferentes métodos para
llevar a cabo este proceso, Chiavenato (2001), expone que las pruebas que
generalmente suelen aplicarse son:
Pruebas de conocimiento: evalúan con objetividad los conocimientos y habilidades
de los candidatos adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.
Pruebas psicométricas: se aplican para apreciar el desarrollo mental de las
personas, sus aptitudes, habilidades, y otras.
Pruebas de personalidad: sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, determinados por el carácter o por el temperamento de cada individuo.
Técnicas de simulación: pasan del tratamiento particular al tratamiento en grupo, y
del método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social.
A continuación se presentan los aspectos a considerar al diseñar una prueba
psicotécnica.
Formato 7
Pruebas psicotécnicas
Rasgos a evaluar Mide
Inteligencia y aptitudes
Capacidad para resolver problemas. Comprensión verbal Razonamiento
Personalidad: Valora las áreas emociona Área Social Área laboral Principios y valores
Conocimientos Capacidades mecánicas Habilidades administrativas, atención y percepción.
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
44 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Estas pruebas son elaboradas y evaluadas por los jefes de alto mando cuando no se
cuenta con un departamento de Recursos Humanos.
Paso 7: Examen Médico
El examen médico es uno de los últimos pasos en el proceso de selección por ser
costoso. Generalmente, permite asegurar que la salud del solicitante sea la adecuada
para cumplir con los requerimientos del puesto, dependerá de este último la importancia
que se le dé a este paso.
Paso 8: Decisión de contratar
Si el candidato llena las expectativas que la empresa requiere y los resultados
obtenidos son los esperados, se acepta solicitud de empleo y se contrata formalmente
al individuo. A los solicitantes rechazados, es recomendable archivar sus expedientes,
en caso de alguna vacante, podría haber calificado para ella. Tomando en cuenta la
legislación nacional, en el siguiente formato se muestra el modelo de un contrato laboral
utilizado en nuestro medio.
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Formato 8 Contrato individual de trabajo
DEPARTAMENTO NACIONAL DE RELACIONES DE TRABAJO (JURISDICCIÓN PRIVATIVA)
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO No.___________________ __________________________________________de_________años de edad______
___________________________________________Vecino de___________________
____________________Cédula de Vecindad No. De Orden________Registro
No.______Extendida en____________________________________en Representación
de_____________________________________en la que laboran_______trabajadores,
por una parte, y por la otra________________________________________de
____años de edad_________________________________________________Vecino
de__________________________________Cédula de Vecindad No. De
Orden________Registro No.________________Extendida en____________________;
quienes para los efectos de este contrato se denominarán “PATRONO” y
“TRABAJADOR” respectivamente, celebran el “CONTRATO INDIVIDUAL DE
TRABAJO” contenido en las cláusulas siguientes:
1º. La relación de trabajo se inicia el día______________________________________
2º. El trabajador prestará los servicios siguientes:.______________________________.
___________________________________________________________________
3º. Estos Servicios serán prestados en: . .
___________________________________________________________________
4º. La duración del presente Contrato es:. .
5º. La jornada de trabajo será de_________horas diarias y de ________ a la semana,
así:_______________________________ En jornada, DIURNA: de las________a
ORIGINAL: para el patrono DUPLICADO: para el empleado TRIPLICADO: para el Departamento Nacional de Relaciones de Trabajo
Nombres y apellidos del patrono o representante Sexo
Estado
civil
Nacionalidad Dirección Municipio
Departamento
Nombre de la Empresa Ubicación completa
Nombres y apellidos del trabajador
Sexo Nacionalidad Estado civil
Dirección
Municipio
Departamento
Fecha de la iniciación de la relación de trabajo
Indicar los servicios que el trabajador se obliga a prestar, o la naturaleza de la obra a
ejecutar.
Esta descripción de ninguna manera se entenderá limitativa, no únicamente enunciativa, debiendo el trabajador realizar todas aquellas funciones
inherentes a su cargo, que sean necesarios para el desarrollo de sus funciones.
Nombre de la empresa, si lo tiene, Departamento, completar donde presa sus servicios, dirección, Municipio o departamento
Indicar si es tiempo indefinido, a plazo fijo o por obra determinada. Arto. 26 Código de Trabajo.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
46 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
las_______horas y de las____________ a las__________horas, excepto el
día________________________que será de las______________________a
las___________horas para completar las__________horas de la semana. En
jornada NOCTURNA: de las__________ a las_________horas. En jornada MIXTA:
de las_____________a las_____________horas y de las_____________a
las____________horas. En Jornada CONTINUA DIURNA: de las_______ a
las________________horas.
6º. El salario se conviene así:
___________________________________________________________________
le será pagado cada. .en. .
7º. Es entendido que de conformidad con el Artículo 122 del Código de Trabajo, la
jornada ordinaria y extraordinaria no pueden exceder de un total de 12 horas diarias.
8º. Las horas extras, el séptimo día y los días de asueto, le serán pagados de
conformidad con los Artículos 121, 126, 127 y 129 del Código de Trabajo.
El presente Contrato se suscribe en. .el día. _ .
Del mes de. del año dos mil En tres ejemplares: uno
para cada una de las partes y uno que el patrono remitirá al Departamento Nacional de
Relaciones de trabajo (Dirección General de Trabajo).
OBSERVACIONES:______________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________ ________________________________
DATOS IMPORTANTES: 1) El Contrato individual de trabajo debe suscribirse el mismo día en que e inicia la relación de trabajo y enviarse dentro de los 15 días siguientes al Departamento Nacional de Relaciones de Trabajo; cuando haya modificado o novación del contrato, deberá procederse en igual forma (Artículo 28 Código de Trabajo). 2) Si por la naturaleza de las labores la Empresa es de aquellas comprendidas en el Artículo 128 del Código de Trabajo, deben pactarse lo relativo al trabajo en días de asueto o de descanso semanal y solicitarse la autorización respectiva a la Inspección General de Trabajo. 3) En la Cláusula 2ª. Del contrato debe especificarse en forma más detallada posible los servicios que el trabajador se obliga prestar para mayor claridad y seguridad de las partes. 4) en las OBSERVACIONES deben consignarse todas aquellas particularidades que está sujeto el contrato que no estén incluidas en el formato y que formen parte el mismo, tales como prestaciones, obligaciones y derechos que deriven del Reglamento Interior de Trabajo o Pacto Colectivo de Condiciones de Trabajo, Jornadas extraordinarias de trabajo, aprendizaje, sueldos diferidos, aguinaldo, prestaciones en especie (habitación, manutención, víveres, etc.) y cualesquiera otras que se pacten. 5) El contrato debe mantenerse a disposición de las autoridades de trabajo, en cualquier revisión que practiquen y deberá llevar el sello de REVISADO del Departamento Nacional de Relaciones de Trabajo (Dirección General de Trabajo).
Indicar el monto del salario, beneficio, comisión o participación que debe recibir el trabajador, si es por unidad de obra, de tiempo o de
alguna otra manera.
Mes, Quincena o Semana Lugar de pago
Lugar
Firma o impresión digital del trabajador Firma o impresión digital del patrono
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47 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
1. Nombramiento
2. Proporción de Manual de Bienvenida
3. Presentación del nuevo empleado
4. Recorrido por el Hospital
5. Conocimiento de área de
trabajo
Paso 9: Inducción
La socialización está dirigida a minimizar problemas como la tensión, desmotivación y
falta de sentido de pertenencia a la organización. Su propósito es presentar el nuevo
empleado a los miembros actuales de la organización y viceversa, ayudarles a
familiarizarse e integrarse entre sí. Se adjunta un manual de bienvenida que se le
proporcionaría al nuevo personal del Hospital Diocesano de Jacaltenango.
En la figura 15 se puede observar los pasos correspondientes de una inducción formal,
para la cual debe haber una persona encargada para desarrollar correctamente el
proceso. Únicamente se extiende un manual de bienvenida porque el Hospital carece
de ello.
Figura 16
Flujograma de proceso de inducción
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a lo argumentado por Koontz y Weihrich (2004), la inducción implica dotar a
los nuevos empleados de información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus
tareas y su personal. Las grandes compañías suelen contar con un programa formal,
por medio del cual se explican sus características: historia, productos y servicios,
políticas, prácticas generales, requerimientos de confiabilidad y disipaciones; todo esto
puede describirse en un manual. Se han determinado dos tipos de socialización, las
más comunes son: recorrido en las instalaciones generales de la compañía; y el
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
48 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
conocimiento del área de trabajo. El instructor será el delegado de realizar estas
tareas, habitualmente el encargado de recursos humanos, de no contar con éste, será
designado el gerente general.
Manual de bienvenida
Un manual, son documentos detallados que contienen en forma ordenada y
sistemática, información acerca de la empresa que orientan a los colaboradores a
realizar las actividades para alcanzar un fin específico. De acuerdo a su contenido
pueden ser:
De políticas.
Departamentales.
De bienvenida.
De organización.
De procedimientos.
De contenido múltiple.
De técnicas.
De puestos.
El manual de bienvenida es una técnica para una buena inducción, en él se señalan
datos importantes sobre la organización, tales como: la historia, productos y servicios,
filosofía, valores, obligaciones, derechos, etc., y todo aquello que está íntimamente
ligado con las funciones del empleado. Son de gran utilidad, porque delimitan tareas y
responsabilidades, por lo tanto aumenta la eficiencia de la empresa en general.
A continuación, se presenta un ejemplar de Manual de Bienvenida diseñado para el
Hospital Diocesano de Jacaltenango, la finalidad es proporcionarle al nuevo empleado
información sobre el entorno laboral donde desempeñará sus funciones; además se
prioriza la identificación del mismo con el hospital para ofrecer un servicio de calidad a
la Región Huista.
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49 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Hospital Diocesano de Jacaltenango
Manual de Bienvenida
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58 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Después de desarrollar las actividades que conllevan la selección de personal, el
siguiente punto es la capacitación, por medio de ella se adquiere y fortalece las
aptitudes y habilidades para desempeñar las funciones efectivamente.
b. Capacitación
Es el proceso de enseñanza sobre algún tema específico relacionado con las funciones
que desempeñan los empleados, para retroalimentar sus conocimientos o instruirles
sobre alguna innovación en el trabajo que desarrollan.
Los cambios en el entorno organizacional exigen un dinamismo corporativo, por lo que
es indispensable considerarlo como un factor al plantear un programa de capacitación.
El adiestramiento principia dándole respuestas a las preguntas: ¿Cuáles son nuestras
necesidades de capacitación? y ¿Qué deseamos lograr a través de nuestros
esfuerzos? La primera pregunta puede detectarse mediante la evaluación del
desempeño, ya que su función principal es medir el rendimiento laboral para una
retroalimentación efectiva, por medio de ella fortalecer y mejorar las habilidades del
personal. A continuación se presenta el proceso de capacitación:
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
59 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Figura 17
Proceso de capacitación
Ambiente externo
Ambiente interno
Fuente: Mondy y Noe (2005)
Determinación de las necesidades de capacitación
Las necesidades de capacitación se determinan mediante el análisis en varios niveles
de la organización, existen diversidad de herramientas de las cuales el responsable se
auxiliará y seleccionará la metodología que considere idónea, para ello debe tomarse
en cuenta:
Análisis organizacional: desde esta perspectiva, se estudia la misión, los
objetivos y los planes corporativos estratégicos de la empresa, paralelamente los
resultados de la planeación de recursos humanos.
Determinar las necesidades de capacitación
Establecer objetivos específicos
Seleccionar método
Implementar programa
Evaluar programa
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
60 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Análisis de las tareas: se centra en las tareas requeridas para lograr los
propósitos de la empresa. Las descripciones de puestos son fuentes de datos
importantes en este nivel de análisis.
Análisis de personas: las preguntas relevantes son: ¿Quién necesita ser
capacitado? y ¿Qué tipo de conocimientos, habilidades y capacidades necesitan
los empleados? En este nivel, son útiles las evaluaciones del desempeño y las
entrevistas o encuestas a supervisores y titulares de empleos.
Tomando en cuenta la misión, la visión del hospital y los resultados de la encuesta
aplicada a los clientes en el presente estudio, se determinó que debe mejorarse el trato
hacia los pacientes, por ello se traza como tema central: calidad en la atención al
cliente.
Establecimiento de los objetivos
El tema principal a desarrollar es calidad en la atención al cliente, se pretende lograr lo
siguiente:
Mejorar el trato hacia los clientes.
Incrementar la calidad del servicio mediante las buenas relaciones.
Satisfacer las necesidades de la población a través de un trato más humano.
Métodos de la capacitación
Las organizaciones utilizan varios métodos para impartir conocimientos y habilidades al
personal, entre los que se pueden citar: estudio de caso, videos, videoconferencias,
talleres, rotación de puestos, entre otros. Partiendo de la naturaleza del tema a tratar,
se procede a ejecutar el programa mediante la conferencia y los talleres, el uso de los
mismos son prácticos y sencillos.
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61 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Implementar programa de capacitación
Un programa es exitoso cuando se diseña y se selecciona el método adecuado, aunque
puede fracasar si los responsables de él no logran motivar y convencer a los
participantes, por lo que es y será una tarea difícil para cualquier gerente.
Evaluar los programas
Es de gran importancia que un programa de capacitación sea evaluado para determinar
su efectividad, una de las formas de hacerlo es mediante el incremento de la
rentabilidad, las quejas y las insatisfacciones de los clientes merman con el paso del
tiempo. Las organizaciones han adoptado diversos enfoques para determinar dicho
valor, tales como el modelo Kirkpatrick que se usa ampliamente en ambientes de
aprendizaje. Los niveles de éste son: a) opiniones de los participantes, b) grado de
aprendizaje, c) cambio de comportamiento y d) logro de los objetivos de la capacitación.
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62 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 9
Programas de capacitación
Tema: Calidad en la atención al cliente
Contenido Objetivos Actividad
(es) Tiempo Recursos Responsables
Resultados esperados
Relaciones públicas y humanas: Conceptos. Diferencias. Importancias. Herramientas para
mejorarlas.
Instruir al personal en conceptos de relaciones públicas y humanas.
Conferencia y taller.
Tiempo aproximado: 2 horas
Recursos humanos. Recursos materiales.
Universidades, capacitador y/o director del hospital.
Reforzar el conocimiento del personal en temas de relaciones interpersonales para que puedan mejorar su relación con los clientes.
Atención al cliente Concepto. ¿Quién es un
cliente? Tipos de clientes. Clientes satisfechos
vs clientes insatisfechos.
Atender las quejas de clientes.
Trato adecuado con los clientes.
Comprender los aspectos que engloba la palabra cliente y su importancia dentro de una organización.
Conferencia y taller
Tiempo aproximado: 2 horas
Recursos humanos. Recursos materiales.
Universidades, capacitador y/o director del hospital.
Concientizar al personal sobre la importancia del cliente para el Hospital.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
63 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Concepto de calidad de atención al cliente:
Dimensiones de la calidad.
El factor humano y el desarrollo de un servicio.
Modelo de comportamiento del cliente.
Imagen corporativa. Etapas de atención al
cliente.
Contar con un personal calificado con enfoque hacia la calidad de atención al cliente.
Conferencia Tiempo aproximado de duración: 2 horas. (El tiempo de inicio debe establecerse a criterio del director y capacitador).
Recursos humanos. Recursos materiales.
Universidades y/o Director del hospital.
Mejor relación entre personal y cliente.
Se incrementa
la calidad de Servicio.
Relaciones Interpersonales.
Concepto. Importancia. Clases de
Relaciones.
Sensibilizar a los empleados sobre la importancia que tiene la calidad de relación con los clientes.
Taller Tiempo aproximado de duración: 2 horas.
Recursos humanos. Recursos materiales.
Universidades y/o Director del hospital.
Se logra una prestación de servicio de calidad.
Estilos, actitudes y mejora de la comunicación: Las barreras de la
comunicación. La comunicación
verbal y no verbal. Análisis personal de
los hábitos de escucha.
La asertividad y sus pasos.
Empatía.
Optimizar la comunicación entre personal y cliente.
Explicar la importancia de la comunicación.
Conferencia y talleres.
Tiempo aproximado de duración: 2 horas.
Recursos humanos. Recursos materiales.
Universidades y/o Director del hospital.
Actitudes más positivas.
Practicar las técnicas más eficaces para conseguir una relación más satisfactoria.
Comunicación efectiva entre los elementos involucrados en el servicio.
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
64 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
El formato -10- que se presenta, permite evaluar los resultados después de ejecutar un
programa de capacitación.
Formato 10
Evaluación del programa de capacitación
Hospital Diocesano de Jacaltenango Nombre del tema impartido:
A continuación se indican los diferentes aspectos a evaluar, marque con una X en el cuadro que considere correcto.
Aspectos a evaluar Muy
Bueno Bueno Regular Malo
Tema que se desarrolló.
Metodología empleada.
Local donde se impartió la Conferencia y/o taller.
Material otorgado.
Convocatoria de los participantes.
Puntualidad del capacitador.
Conocimiento del capacitador.
En forma general, ¿Cómo le pareció el tema desarrollado?
¿Cómo observó el desenvolvimiento del capacitador?
¿Qué otros temas le gustaría recibir?
Fuente: Elaboración propia.
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65 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
c. Evaluación del desempeño
Es un proceso sistemático que implica la revisión y valoración del rendimiento laboral
de un individuo dentro de una organización. El presente modelo -formato 11- deberá
ser desarrollado por los jefes inmediatos de cada departamento que conforma el
Hospital. Tendrán como función proporcionar los lineamientos generales de la
evaluación a los empleados, con el propósito de evitar confusiones o dudas durante el
desarrollo de la actividad.
Para mayor confiabilidad y objetividad de los resultados, se recomienda al evaluador lo
siguiente:
Debe actuar con ética.
Ser imparcial en la evaluación de los empleados.
Apreciar basándose en hechos actuales y no suposiciones.
Una vez terminada la evaluación se remitirá los resultados a la sub-dirección
administrativa para que se hagan las anotaciones respectivas.
Los resultados deberán devolverse al jefe inmediato de cada departamento, a efecto
de que se haga la retroalimentación de manera individual, con el propósito de
motivar e indicar las recomendaciones pertinentes para que se pueda mejorar el
desempeño.
Al personal que obtenga la máxima nota en la evaluación deberá ser felicitado por
su jefe en forma verbal o escrita exhortándolo a que continúe desarrollando
efectivamente sus actividades.
Alles (2005), menciona que es indispensable tomar en cuenta los siguientes pasos para
una evaluación eficiente:
Definir el puesto: asegurarse que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo
en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
66 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Evaluar en función del puesto: incluye algún tipo de calificación en relación a una
escala definida previamente.
Retroalimentación: comentar el desempeño y el progreso del subordinado.
Es bien sabido que existen diferentes métodos para la evaluación del desempeño, cada
uno presenta ventajas y desventajas. Basándose en la naturaleza del Hospital
Diocesano de Jacaltenango, se sugiere el Método de Escala de Calificación por su
sencillez y facilidad de aplicación.
Figura 18
Método seleccionado para la evaluación del desempeño
Método Escala de Calificación
De acuerdo al formulario propuesto, la escala comprende cuatro grados de calificación
identificados con las letras A, B, C, y D, cuya definición y puntaje son los siguientes:
Grado de calificación Puntaje
A = Escasamente 1 punto
B = A veces 2 puntos
C = Generalmente 3 puntos
D = Siempre 4 puntos
Niveles valorativos
Excelente De 91 a 100 puntos
Bueno De 71 a 90 puntos
Regular De 61 a 70 puntos
Deficiente Menos de 60 puntos
Fuente: Elaboración propia.
Se propone el siguiente instrumento para medir el rendimiento del personal en general;
puede ser modificado y adaptado a los puestos a evaluar, según lo considere el
responsable.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
67 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 11
Evaluación del desempeño
Hospital Diocesano de Jacaltenango
Evaluación de desempeño del personal Apellidos y nombres:__________________________________________________________ Puesto que ocupa:____________________________________________________________ Jefe inmediato superior:________________________________________________________ Fecha de Evaluación: ___________________/_____________/________________________
Instrucciones: Lea atentamente cada una de las siguientes oraciones y califique al colaborador colocando una “X” en el nivel de la escala que mejor describa su desempeño en el puesto. No relaciones las oraciones entre sí, califique cada una independientemente. Escala de Calificación: A: Escasamente B: A veces C: Generalmente D: Siempre
No. Aspectos a evaluar A B C D
1 Sigue bien las instrucciones recibidas.
2 Cumple apropiadamente con los horarios establecidos.
3 Emplea apropiadamente su tiempo y esfuerzo.
4 Aprende rápidamente el trabajo.
5 Acepta gustosamente nuevas responsabilidades
6 Comete muy pocos errores
7 Se esfuerza por cumplir con su trabajo.
8 Hace sugerencias útiles y oportunas.
9 Es cortés y educado en su trato.
10 Al inicio del trabajo llega a su puesto sin demora.
11 Sus asuntos personales no interfieren con su trabajo.
12 Termina sus trabajos oportunamente.
13 Colabora espontáneamente en situaciones urgentes.
14 Es ordenado y metódico.
15 Se puede confiar en él, es leal constante en el trabajo.
16 Se lleva bien con los compañeros de trabajo.
17 Tiene criterio y conocimiento.
18 Requiere el mínimo de supervisión para trabajar bien está dispuesto a trabajar fuera de hora cuando es necesario.
19 Produce trabajo de buena calidad
20 Observa cuidadosamente las normas y reglamentos.
21 Organiza bien su trabajo.
22 Tiene un récord de asistencia ininterrumpida.
23 Tiene interés en aprender cosas nuevas.
24 Usualmente es alegre y sonriente.
25 Es descuidado en su presentación personal y en el vestir.
Total
Observaciones:
_________________________ ______________________ _________________________ Evaluador Jefe inmediato Vo.Bo. Director
Fuente: Elaboración propia.
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68 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Retroalimentación sobre el desempeño.
Uno de los propósitos básicos de los sistemas de evaluación del desempeño es elevar
el rendimiento laboral, por tal razón deben ofrecer retroalimentación a los empleados
acerca de sus cualidades específicas y sus necesidades de desarrollo; asimismo
brindar los lineamientos necesarios para alcanzarlos.
4.4 Dirección
En esta etapa, es más dinámica porque requiere la interacción de la directora y los
subordinados para ejecutar lo planeado y organizado. De aquí depende el éxito o
fracaso de la entidad. La dirección se basa en influir en el recurso humano, por medio
de ellos se logran las aspiraciones de la organización, por lo que es necesario dirigirlos
y motivarlos adecuadamente.
a. Liderazgo
Un excelente administrador necesita poseer las características de un líder y que su
estilo se acople a las necesidades de la empresa. El liderazgo es la influencia que
ejerce un jefe sobre los empleados para que se esfuercen en forma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas. Su importancia radica en que constituye la
clave para ser un gerente eficaz, al dirigir correcta y eficientemente una compañía;
permite que los seguidores cumplan sus anhelos y necesidades.
La administración actual del hospital se basa en un tipo de líder democrático, para
fortalecerlo, se requiere de una adecuada motivación del personal, por lo tanto, se
considera lo siguiente:
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
69 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
b. Motivación
Para Gómez, Balkin y Cardy (2001), puede definirse como aquello que fortalece, dirige
y mantiene el comportamiento humano. En la gestión de recursos humanos, este
término hace referencia al deseo de una persona de hacer el trabajo lo mejor posible o
de ejercer el máximo esfuerzo para realizar las tareas encomendadas. La cuestión
fundamental en el estudio de la motivación consiste en dirigir el comportamiento al logro
de un objetivo.
La fuente principal para el diseño de un programa motivacional es la evaluación del
desempeño. Dependiendo de los resultados obtenidos, el personal evaluado recibe la
recompensa que le corresponda. Se pueden ofrecer planes de carrera, planes de
retribución, entre otros.
Puesto que los motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de
los gerentes estriba en canalizar de manera efectiva esa motivación hacia el logro de
las metas de la organización. En la siguiente hoja, se puede apreciar un plan
motivacional creado para el hospital, basado en las necesidades de cada empleado.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
70 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Formato 12
Programa de motivación
Actividad Objetivo Instrumento a
utilizar Costo financiero Tiempo (Periodo) Responsable Lugar
1. Publicar en recepción quién es el trabajador del mes.
Reconocer los esfuerzos del personal, en especial al que más se ha destacado.
Palabras motivacionales. Fotografía del empleado.
Q 100.00 por cada publicación. Por recursos materiales a utilizar.
Mensualmente Director (a) En el Hospital
2. Diploma de reconocimiento por su labor.
Reconocer la labor de los empleados. (Primeros 10 de acuerdo a evaluación de desempeño.)
Diplomas Palabras motivacionales
Q100.00 por cada reconocimiento.
Trimestralmente. Director (a) En el Hospital
3. Incentivo.
Motivar al personal a desempeñar una mejor tarea.
Monetaria. Sueldo base más el 2%.
Trimestralmente. Director (a) En el Hospital
4. Pago de horas extras
Aumentar la satisfacción laboral.
Monetaria. Precio horas de trabajo ordinario x 1.5 y el resultado se multiplicaría por horas extras.
Mensualmente. Director (a) En el Hospital
5. Felicitaciones personales
Aumentar la autoestima del personal.
Palabras motivacionales.
Sin costo Mensualmente. Jefe inmediato superior.
Instalaciones del Hospital.
6. Uniforme nuevo.
Cumplir lo estipulado por la ley.
Palabras motivacionales.
Q 250.00 por uniforme completo. (Queda a criterio del empleado el número de uniformes a comprar)
Anualmente. Director (a) En el Hospital
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
71 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
7. Pintar áreas de trabajo.
Mejorar el ambiente laboral.
Pinturas Brochas Rodillos
Costo por mano de obra y material utilizado.
Semestralmente. Personal asignado por Director (a)
En el Hospital
8. Decorar oficina.
Favorecer clima organizacional.
Materiales decorativos
Q 500.00 Bimestralmente Personal asignado por Director (a)
En el Hospital
9. Creación de escala de compensación de acuerdo a metas.
Favorecer el buen desempeño de los trabajadores.
Si el personal cumple una meta importante para el hospital puede crear compensación basada en esa meta. (Ej. Reducción de las quejas de los clientes en un 10%)
Por meta cumplida efectivamente, pagar al equipo de trabajo un *2% de sueldos. * Porcentaje sugerido.
Trimestralmente. Director (a) En el Hospital
10. Plan de carrera
Motivar al personal mediante el ascenso a puestos importantes.
Por medio de la evaluación del desempeño se puede determinar el plan.
Sin costo. De acuerdo los estándares de plan de carrera
Jefe de alto mando
En el Hospital
Fuente: Elaboración propia.
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
72 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
c. Comunicación
La comunicación es una de las necesidades básicas del ser humano, ya que es el
conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas,
opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común.
La importancia de una buena comunicación empresarial radica en que por medio de ella
se establecen y difunden los objetivos, se dirige, se orienta y se motiva, asimismo crea
un clima que incentiva la participación del personal.
Se recomienda al personal técnico – administrativo la aplicación de una comunicación
por escrita, la razón es para que se tenga constancia de los hechos.
Dentro de una organización, existen dos tipos de comunicación, las cuales son:
La comunicación externa: implica ofrecer los productos y servicios de una
organización a su mercado meta. Este tipo, incluye catálogos, diversas formas de
publicidad, llamadas telefónicas o cualquier otro medio para informar su presencia
en el mercado.
La comunicación interna: es la interacción de los empleados dentro de la
organización mediante: premios, boletines informativos, reuniones, llamada
telefónicas y otros.
Herramientas para mejorar la comunicación
Las herramientas para mejorar la comunicación dentro de cualquier organización varían
dependiendo del tamaño y las posibilidades económicas para auxiliarse de la
tecnología, tales como: teléfonos corporativos, internet, computadoras, revista digital,
páginas web, software y otros; considerando éstos aspectos para el Hospital Diocesano
de Jacaltenango, se recomienda el empleo de:
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
73 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
Cartas
Circulares
Memorándum
Elaboración de reportes laborales.
Reuniones planificadas
Folletos
Volantes
Tablas de anuncios
Plan de publicidad
Manuales de bienvenida
Buzón de sugerencias
Correo electrónico, en caso de realizar gestiones a larga distancia.
Con estas herramientas se pretende formalizar la comunicación escrita, dejando
constancias de las actividades realizadas, ya que la expresión oral es realizada con
mayor frecuencia en las relaciones formales e informales.
La comunicación y el liderazgo tienen una relación muy estrecha, un líder influye en los
demás para que realicen ciertas actividades, por lo tanto debe tener la habilidad de
inspirar, motivar, guiar, dirigir y escuchar; y eso se logra a través de la comunicación
efectiva. Maxwell (2000), identifica cuatro aspectos a considerar para alcanzar éxito en
la comunicación, los cuales son:
Simplifica tu mensaje: la comunicación no es solo lo que se dice. Es también cómo
se dice. La clave es la simplicidad, y olvidarse de impresionar a las personas con
palabras u oraciones complejas.
Mirar a la persona: los comunicadores efectivos se concentran en las personas con
las que se están comunicando. Saben que es imposible comunicarse con
efectividad con una audiencia sin saber algo sobre ellos. Cuando se desea
comunicar con las personas, ya sean individuos o grupos, deben de realizarse las
Guía de Planeación Estratégica y Gestión
74 “Hospital Diocesano de Jacaltenango, profesionales al servicio de la comunidad”
siguientes preguntas: ¿Quién es mi audiencia?, ¿Cuáles son sus preguntas?,
¿Cuáles son las necesidades a suplir? y, ¿Cuánto tiempo tengo?, otras.
Muestra la verdad: la credibilidad precede a la gran comunicación. Hay dos formas
de transmitir credibilidad a la audiencia. Primero, creer en lo que se dice. Y
segundo, vivir lo que se dice. No hay mayor credibilidad que la convicción en
acción.
Buscar una respuesta: No hay que olvidarse que el objetivo de toda comunicación
es la acción. Cada vez que hables a la gente, dales algo que sentir, algo que
recordar, y algo que hacer. Si tienes éxito al hacer esto tu habilidad para guiar a
otros tomará otro nivel.
4.5 Control estratégico
El control es la última función administrativa, después de haber planeado, organizado y
dirigido, la tarea de los gerentes es comprobar o vigilar que el trabajo de los demás esté
progresando satisfactoriamente hacia el objetivo predeterminado.
Ronda (2002), menciona que control estratégico consiste en determinar si las
estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y los objetivos de la
organización. La finalidad principal es ayudar a los altos ejecutivos a lograr las
aspiraciones mediante el seguimiento y la evaluación de la planeación estratégica;
suministra la retroalimentación imprescindible para estipular si todas las etapas del
proceso han sido efectivas.
Es el proceso de establecer sistemas de control que posibilita a los gerentes evaluar si
están logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente, e implementado su estrategia en forma exitosa. Un sistema
efectivo debe tener tres características:
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Ser flexible para permitir que los gestores respondan a sucesos inesperados.
Proveer información exacta, que refleje la imagen real del desempeño
organizacional.
Suministrar a los gerentes la información oportunamente para tomar decisiones
acertadas.
En la gráfica que se presenta a continuación, se puede determinar la relación estrecha
que existe entre planeación y control.
Figura 19
Relación de planeación y control
Fuente: Elaboración propia.
Considerados como fases dinámicas del proceso administrativo, se puede afirmar que
sin planeación no hay control y viceversa. La importancia radica en que todo sistema
de control mide, corrige, verifica y planea, sea clásico o estratégico; el concepto del
primero está orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el pasado y tiene un fuerte
vínculo con la contabilidad. En el control estratégico, la verificación de acontecimientos
pasados tiene como propósito fundamental la identificación de los problemas
Control clásico o
estratégico
Creación de
planes
Planeación
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relacionados con el logro de los objetivos, el análisis de sus causas y efectos para
diseñar las acciones correctivas que garanticen la buena marcha hacia el futuro.
Existen diversas opciones abiertas para las compañías en el diseño de un sistema de
control:
Figura 20
Alternativas para el diseño de un sistema de control
Fuente: Elaboración propia.
En las opciones para el diseño de sistemas de control, a veces es necesario realizar
operaciones complejas como: las razones financieras, pronósticos de ventas, entre
otras., para esta investigación, se ha adoptado un sistema de control de rendimiento y
burocrático, la razón es que no se cuentan con datos financieros e informes necesarios
para otro tipo de diseño.
El control estratégico cuenta con un proceso para su adecuada aplicación, por lo que
se presenta en la siguiente figura:
•Control del rendimiento, se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño: precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la
inversión.
Control de mercado
•Para aplicarlo una compañía, pronostica
objetivos apropiados para sus diversas divisiones,
departamentos o personal y luego
monitorea su desempeño con relación a aquellos
objetivos.
Control de rendimento
•Se ejerce a través del establecimiento de un
amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o
comportamiento de las divisiones, funciones e
individuos.
Control burocrático
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Figura 21
Proceso del control estratégico
Fuente: Elaboración propia basada en Fred, Franklin y Guerrero (2008).
Para facilitar la ejecución del proceso, se considera lo siguiente: la matriz FODA –paso 2- es la que se ha utilizado para
el diseño de las estrategias; para el paso 3, se presentan los formatos -13 y 14-, en ellos se podrán evaluar la efectividad
de las estrategias para el cumplimiento de los objetivos establecidos. Únicamente se tomaron aquellos aspectos que
generaron las estrategias utilizadas.
1. Preparar:
2. Matriz FODA 3. Matriz para la
evaluación de factores
4. Comparar y analizar
las matrices
5. ¿Existen diferencias
significativas?
Sí No
Acciones correctivas Seguir con la estrategia
actual
Preguntas claves para evaluar estrategias ¿Nuestras fuerzas internas, siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En
tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo
debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso,
¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo
oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En
tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo
amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal
caso, ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción o fusión por
la competencia?
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Formato 13
HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO Matriz para la evaluación de factores
Responsable: Período de análisis:
Ambiente interno (Fortalezas y debilidades)
Criterios para la evaluación
¿Han ocurrido cambios importantes en la
posición estratégica interna de la empresa?
¿Ha avanzado la empresa
satisfactoriamente para alcanzar los objetivos
definidos?
Resultado (Tomar medidas
correctivas o seguir con la estrategia actual)
Personal con experiencia en materia de salud.
Evaluación del desempeño Sí No Sí No
Seguir con la estrategia
actual.*
Equipo de trabajo sofisticado.
Evaluación respecto a la reparación y mantenimiento.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
La mayoría del personal desconoce la misión, visión y la filosofía que maneja el hospital.
Evaluación del desempeño y/o test
respecto a los temas. Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
La capacitación no ha sido periódica.
Programas de capacitación. Sí No Sí No
Seguir con la estrategia actual.
No existe una motivación adecuada para los empleados.
Programas motivacionales y evaluación del desempeño.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Deficiencia en la comunicación entre el personal.
Evaluación del desempeño.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Escasez del personal en área de enfermería.
Administración de personal: inventario de personal, análisis de
las tareas, etc.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Proceso de selección informal.
Proceso de empleo. Test al nuevo personal. Sí No Sí No
Seguir con la estrategia actual.
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Evaluación de desempeño inadecuado.
Evaluación del desempeño. Sí No Sí No
Seguir con la estrategia actual.
No se evalúan los servicios prestados al cliente.
Evaluación de servicios al cliente. Sí No Sí No
Seguir con la estrategia actual.
Fuente: Elaboración propia.
Formato 14
HOSPITAL DIOCESANO DE JACALTENANGO Matriz para la evaluación de factores
Responsable: Período de análisis:
Ambiente externo (Oportunidades y
Amenazas)
Criterios para la evaluación
¿Han ocurrido cambios importantes en la
posición estratégica externa de la empresa?
¿Ha avanzado la empresa
satisfactoriamente para alcanzar los objetivos
definidos?
Resultado (Tomar medidas
correctivas o seguir con la estrategia actual)
Clínicas y sanatorios privados aún no cuentan con servicios completos de salud, por lo que el hospital crear estrategias para atraer a los clientes.
Investigación de mercado (Informal). Los directivos deben estar al pendiente de las noticias locales respecto al tema.
Sí No Sí No Tomar medidas correctivas
Mejorar el servicio prestado a la población.
Reducción de las quejas.
Crecimiento en la atención de clientes. Clientes satisfechos.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Aprovechamiento de las nuevas tecnologías.
Evaluación respecto a la reparación y mantenimiento.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Capacidad para crecer rápidamente debido a un incremento de la demanda del servicio.
Administración de personal: evitar la
escasez de personal. Sí No Sí No
Seguir con la estrategia actual.
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La creación de hospitales privados que ofrezca servicios superiores a las expectativas de los clientes.
Investigación de mercado (Informal).
Evaluación del servicio al cliente para determinar la
satisfacción de clientes actuales y potenciales.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Limitación de personal calificado en el mercado laboral local.
Evaluación del desempeño. Capacitación.
Análisis de funciones.
Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.
Fuente: Elaboración propia.
* Supuestas respuestas (para comprender la aplicación del tema), continuar o corregir la estrategia despenderá de los resultados obtenidos.
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Se presentan formatos de control para otras áreas funcionales del hospital, los cuales
pueden ser modificados según sea necesario.
Áreas de control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. En la figura
siguiente se detallan algunos de ellos.
Figura 22
Áreas de control
Áreas de control
Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima las existencias en los almacenes
tanto en refacciones como de herramientas, materias primas, productos en
proceso y terminados.
Control de compras Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:
Selección adecuada de los proveedores
Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento
solicitante
Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la
llegada de la materia:
Determinación del punto de pedido y re-orden.
Comprobación de precios.
Control de ventas Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para
medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas
pronosticadas y adoptar las medidas correctivas.
Control de recursos
humanos
Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución
de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de
los objetivos de este departamento, aplicado la evaluación al reclutamiento
y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios,
seguridad e higiene y prestaciones
Fuente: Elaboración propia basada en Fernández (2002).
En los siguientes apartados, se diseñarán los formatos necesarios aplicables a cada
una de las áreas con que cuenta el Hospital de Jacaltenango.
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Control para el área de Farmacia.
Su función principal es planificar las compras y verificar la existencia de medicamentos.
Además, llevar un registro de los proveedores del hospital para que puedan suministrar
los insumos oportunamente.
Formato 15
Control de inventario
Hospital Diocesano de Jacaltenango Control de existencia de medicamentos
Fecha: ____________/____________/____________
Medicamentos Laboratorio Existencias unitarias Precio unitario
Total en Q.
Dependiente
Fuente: Elaboración propia.
Formato 16
Planificación y control de medicamentos
Fecha Tipo de
medicamentos Entradas Salidas Saldo
Entrega y recibe
21-01-20XX Penicilina 500 Unidades 500 unidades Carmen
26-01-20XX Penicilina 10 Unidades 490 unidades Sofía
Observaciones:
Fuente: Elaboración propia.
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Formato 17
Registro de proveedores
Proveedor Producto Teléfono y dirección
Fecha de compra
Costo Apuntes
Fuente: Elaboración propia.
El Hospital Diocesano de Jacaltenango cuenta con formatos para cada área, por lo que
se recomienda la incorporación de los mismos.
4.6 Servicio al cliente
Para evaluar las expectativas del cliente, es necesario auxiliarse de herramientas como
cuestionarios o test, que permitan recabar información respecto a los servicios
prestados, para el Hospital, se sugiere el empleo del siguiente formato:
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Formato 18
Evaluación de servicio al cliente
Evaluación de servicio al cliente
Por favor evalúe los siguientes aspectos, su opinión es importante para mejorar la calidad del servicio. Le pedimos que llene una evaluación por persona. ¡Gracias! Instrucciones: Marque con una “X” la opción que considera adecuada, favor marcar sola una opción para cada pregunta.
Aspectos a calificar
¿El tiempo de espera fue el adecuado? Sí No
A su ingreso al hospital, ¿el personal que le atendió fue amable? Sí No
¿El personal de enfermería atiende sus peticiones oportunamente? Sí No
¿El personal de enfermería cumple con el horario establecido por su médico tratante para administrarle sus medicamentos?
Sí No
¿El médico visita constantemente para chequear su recuperación? Sí No
La alimentación que le proporciona el personal de cocina, ¿está acorde a la dieta establecida por su médico tratante?
Sí No
¿El personal está pendiente de la limpieza de las salas? Sí No
¿Considera que las instalaciones del hospital se encuentran en buenas condiciones?
Sí No
¿Cambian la ropa de cama a diario? Sí No
¿Le recomendaron los servicios del hospital? Sí No
¿Qué recomienda para que mejoren los servicios que presta el hospital? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
Fuente: Elaboración propia.
La aplicación de este formato será responsabilidad de la sub-dirección administrativa
del hospital y deberá tabularse e interpretarse cada tres meses para mejorar el servicio
prestado.
En ciertos momentos, los clientes pueden enfrentar a situaciones complicadas que por
una u otra razón no quisieran expresar en forma oral, por ello se sugiere la existencia
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de un buzón de quejas, sugerencias y comentarios. Dichos datos deberán ser
analizados por la directora para una solución oportuna.
A continuación se presenta el formato de las papeletas a depositar en los buzones para
el cliente interno y externo:
Formato 19
Buzón de quejas, sugerencias y comentarios
Hospital Diocesano de Jacaltenango
Quejas, sugerencias o comentarios
Nombre: ___________________________________________________________________ Dirección: __________________________________________________________________ Teléfono: __________________________________________________________________
Quejas Sugerencias Comentarios
Descripción del problema: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Jacaltenango, ____ de ____________ del año ______.
Fuente: Elaboración propia.