Matériels didactiquesen planificationet administrationde l'éducationet constructions scolaires
Gestion et entretiendes bâtiments etéquipements scolaires
Division des Politiqueset de la Planificationde l'Éducation
Unesco
E P P / T M / 1 2Paris, juin 1984Original : anglais© Unesco
.AVANT-PROPOS
La Division des Politiques et de la Planification de l'Education (EPP)
développe actuellement des matériels de formation dans le domaine de la
planification, de l'administration de l'éducation et des constructions
scolaires.
Ce projet, commencé en 1980, a subi plusieurs phases d'essais et de tests
des matériels durant des cours de formation organisés aux niveaux régional
et national en coopération avec les divers Bureaux régionaux de 1'Unesco
pour 1'éducation.
La transformation des textes techniques en groupes pédagogiques afin de
faciliter l'auto-instruction s'est révélée être une tâche delicate. A cet
égard, il convient de signaler que les séries a produire au cours de la
période 1982-1983 seront améliorés grâce à des tests et à des expérimenta-
tions. Ce processus d'essai et de révision constituera une tâche permanente
de la Division en coopération avec les spécialistes régionaux et nationaux
et les institutions travaillant dans ce domaine.
Les. ministères de l'éducation et les institutions nationales de formation
sont invités à utiliser librement les matériels publiés dans le cadre de
ce projet et à les adapter aux situations nationales et/ou locales. Aucune
autorisation de 1'Unesco n'est nécessaire pour un tel usage, à condition
toutefois que soit mentionnée l'origine du texte.
La Division des Politiques et de la Planification de l'Education accueil-
lera avec le plus grand intérêt tout commentaire ou suggestion que vous
souhaiteriez éventuellement faire sur le présent ouvrage. Nous vous remer-
cions de bien vouloir les envoyer à l'adresse suivante: Monsieur le Direc-
teur, Division des Politiques et de la Planification de l'Education, UNESCO,
Place Fontenoy, Paris, France.
Cette série intitulée "Gestion et entretien des bâtiments et équipements
scolaires" est composée des modules I à V qui ont été préparés par
M. D . Vickery, consultant.
Les vues exprimées dans ce document sont celles des auteurs et ne reflètent
pas nécessairement celles de l'Unesco.
Cette
Module
Module
Module
Module
Module
GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
série
I
II
III
IV
V
de modules se décompose de la façon suivante:
': POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: ASPECTS FINANCIERS
: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
: SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
[MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION
.ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION
.ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES
GESTION ET ENTRETIENDES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
Module [ : POLITIQUES GENERALES
Introduction
Section
Section
Section
Section
Section
1 : Contexte général
2 : Disparités
3 : Définition du terme
4 : Différentes options
d'entretien
5 : Mise en oeuvre des
CONCERNANT
entretien
concernant
politiques
L'ENTRETIEN
les politiques
d'entretien
Division des Politiqueset de la Planificationde 1'Education
UNESCO
Cette
Module
Module
Module
Module
Module
GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
série
I
II
III
IV
V
de modules se décompose de la façon suivante:
: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: ASPECTS FINANCIERS
: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
: SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
Module I : Politiques générales concernant l'entretien 1_
SOMMAIRE
Objectif des modules I à V 2
Introduction 4
Section 1 : Contexte général 5
Section 2 : Disparités 10
Section 3 : Définition du terme entretien 14
Section 4 : Différentes options concernant les politiques
d'entretien 16
Section 5 : Mise en oeuvre des politiques d'entretien 22
Control e 24
Modules I à V
OBJECTIF DES MODULES I A V
Le fait qu'un stock existant d'écoles et leurs équipement doivent être
maintenus en bon état de fonctionnement semble suffisamment évident pour
qu'on n'ait pas à entrer dans des détails supplémentaires. Pourtant, un
certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de l'en-
tretien de leur stock d'écoles tandis que d'autres prévoient si peu de
fonds à cet effet que les bâtiments, tout comme les équipements, continuent
à se détériorer jusqu'à ce qu'on soit obligé de les remplacer.
Il s'agit là essentiellement d'un problème de politique générale concernant
l'affectation des ressources. Lorsque le taux des effectifs est bas, il
existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit
créé que presque tout l'argent disponible est affecté à ces nouvelles cons-
tructions et il n'en reste plus que très peu pour les réparations et l'en-
tretien des anciens bâtiments.
Dans le premier cas, il s'agit d'un problème de politique générale et de
planification. Quels sont les coûts de l'entretien et de sa gestion? Quelles
sont les options de la politique générale et de la planification? Il est
certain que, dans le cas où les ressources sont très limitées, la gestion,
et surtout l'organisation de la gestion vont poser des problèmes importants
si l'on veut être sûr de tirer le maximum d'avantages de l'argent dépensé
pour 1'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés
et quelle est leur efficacité? Comment surmonter les différences d'entretien
entre les écoles urbaines et les écoles rurales et quels problèmes spécifi-
ques de gestion faut-il prendre en compte dans ce contexte délicat.
En fin de compte, la gestion de l'entretien dépend des qualités et des com-
pétences du personnel d'entretien. Quelles compétences sont requises et
quelle sorte de formation faut-il dispenser pour pouvoir disposer d'une
équipe efficace?
Il peut y avoir plusieurs approches possibles du problème de l'entretien.
Même sur le plan de la ligne choisie et dans un même pays, les politiques
peuvent varier.
Modules I à V
L'objectif de cette série de modules sera atteint si,
après l'avoir étudié, vous vous sentez capable d'identi-
fier de façon précise les politiques d'entretien de
votre propre pays et les raisons qui ont contribué à
leur formulation; si vous êtes en mesure d'identifier
le modèle ou les modèles de gestion utilisés et, pour
terminer, de proposer, au niveau de la planification ou
de la mise en oeuvre, différentes façons de rendre
l'organisation de l'entretien de vos écoles plus effi-
cace en ce qui concerne les coûts.
Dans la mesure du possible, il faudrait vous procurer deux importants ouvra-
ges de référence et de portée essentiellement pratique sur l'entretien dans
les écoles et il serait bon que vous les étudiiez en même temps que cette
série de modules:
1. Manual for use in the survey of the physical condition of school
buildings, publié par le Bureau régional de l'Unesco pour l'Asie,
Bangkok, mai 1977.
2. Educational facilities inventory in Iran, publié par 1'Institute for
Research and Planning in Science and Education, Ministère de l'Educa-
tion, Téhéran, 1973.
A la fin de chacun des cinq modules, vous trouverez un
CONTROLE vous permettant de vérifier si vous avez
bien compris le contenu des modules précédents.
Chaque module, y compris le contrôle, devrait vous
demander environ trois heures de travail.
Module I : Politiques générales concernant l'entretien 4_
MODULE I : POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN
INTRODUCTION
Ce module examine la question de l'entretien des bâtiments et des équipe-
ments scolaires dans la perspective de l'ensemble des ressources affectées
à l'éducation. Les objectifs politiques et autres en vue du développement
de l'éducation ont des conséquences directes sur la partie de la planifica-
tion de l'éducation portant sur l'entretien. Ce module prend donc en compte
les différentes options de planification dont le but est de parvenir à un
équilibre entre la nécessité de construire de nouvelles écoles et de prendre
soin de l'ensemble des bâtiments existants.
Module I Section 1 : Contexte général
SECTION 1 : CONTEXTE GENERAL
Le planificateur de l'éducation, soucieux de l'utilisation de l'ensembledes
ressources annuelles prévues pour l'éducation se trouve confronté à un pro-
blème de priorités en ce qui concerne l'affectation de ces ressources. On
rencontre inévitablement deux catégories de dépenses. La première comprend
les paiements courants devant petre impérativement effectués: salaires,
allocations et indemnités des personnels enseignants et administratifs,
services tels qu'électricité, téléphone, etc. et, enfin, les matériels péda-
gogiques sans lesquels les écoles existantes ne peuvent pas jouer leur rôle
avec efficacité. Ces paiements permettent au système éducatif de continuer
à fonctionner. En général, les fonds qui y sont affectés représentent une
I proportion fixe de l'ensemble du budget de développement du système éduca-
tif. La plus grande partie est consacrée à l'acquisition de terrains, à la
construction et à l'équipement de nouvelles écoles, a l'agrandissement '
d'établissements existants ou à la construction d'annexés. En général, ces
deux catégories de dépenses sont respectivement intitulées: "budget d 'en-
tretien" et "budget de développement".
Les planificateurs de 1'éducation ne sont que trop conscients des conséquen-
ces d'un budget de développement plus ou moins important par rapport a un
budget d'entretien car construire une nouvelle école signifie engager un
personnel nouveau avec des salaires à payer et accueillir de nouveaux élè-
ves qui auront besoin de matériels pédagogiques.
Dans les pays dont les ressources sont très limitées, dont les taux effec-
tifs sont bas et où les gouvernements sont très engagés dans le développe-
ment de l'éducation, il y aura inévitablement des luttes incessantes pour
que des ressources maximales soient affectées au budget de développement de
façon à ce que le taux d'effectifs puisse être relevé et que l'on soit le
plus proche possible de la réalisation des objectifs de développement.
En conséquence, tous les efforts sont faits pour limiter le budget d'entre-
tien. Les salaires et allocations, souvent bas, sont considérés comme sacro-
saints mais d'autres postes du budget sont examinés à la loupe. Les livres
de classe qui devraient normalement être remplacés tous les trois ans durent
Module I Section 1 : Contexte général
cinq ans et parfois plus. Il arrive même qu'on demande aux parents d'acheter
les carnets de notes et les crayons. On réduit les fournitures de papier,
les produits chimiques pour les sciences et même la craie. Dans certains
pays, il est arrivé, par exemple, qu'un Directeur de l'Education fraîche-
ment nommé annonce qu'il aurait comme objectif principal de s'assurer que
les écoles rurales soient régulièrement approvisionnées en craie.
Les mots clés utilisés pour bien faire ressortir ce scénario ont été souli-
gnés ci-dessus et sont en rapport avec la budgétisation des dépenses
"sans lesquelles les écoles existantes ne pourraient pas fonctionner". C'est
dans ce contexte général que la question de 1'entretien des bâtiments et
des équipements scolaires est traitée dans ce module.
i
Lorsque tous les élèves en âge scolaire ont de la place dans les écoles,
que les enseignants sont bien payés et qu'on dispose des matériels pédago-
giques adéquats et en quantité suffisante, cette situation correspond géné-
ralement à des normes élevées d'entretien des bâtiments et des équipements
mais, en revanche, elle se solde par un budget de développement peu impor-
tant car il est rare que les écoles atteignent un état de délabrement phy-
sique tel qu'il faille les remplacer entièrement.
D'autre part, il y a des pays où, pour Tes raisons soulignées ci-dessus,
les bâtiments et les équipements ne sont pratiquement pas entretenus. Dans
ce cas, le budget de développement comportera des ressources substantielles
affectées à la reconstruction des bâtiments existants devenus inutilisables.
Une étude faite en 1974 dans un pays disposant d'un stock d'environ 28.000
écoles - primaires, secondaires et supérieures - a fait ressortir les
caractéristiques suivantes:
Module I Section 1 : Contexte général
Tableau 1. ETUDE DE L'ETAT DES ECOLES, DU MOBILIER ET DES EQUIPEMENTS
Type de bâtiment
scolaire
BATIMENTS
Primaire rural» urbain
Secondaire rural (l cycle)
j) urbain (l cycle)
» rural (z cycle)
» urbain (2 cyde)
MOBILIER.
Primaire rural
•» urbain
Secondaire rural (1 cycle)» urbain (ï cycle)
» rural (2cycle)
i) urbain (zcycle)
ÉQUIPEMENT PEDAGOGIQUE.
Primaire rural
» urbain
Secondaire rural (l cycle)l) urbain (l cycle)
» rural (2 cycle)
•» urbain (2 cycle)
Etat (pourcentage de placea d
En bon état
15.6
19.6
3?.2
4f.l
41.1
31 4
0.9
0.0
O 0
O.o
O.O
O O
O.O
O.O
O.O
4.9O O
2.4
Degradé mais
pouvant être
rénové
63.9
SA a
54.S
4 2 ?
44 8
S7.8
3.6II S
11.2
24.1
33
14.3
0.0
3.4
O.O
333
0.0
29.9
* élever)
Devant être
complètementremplacé
19.6
2S.6
6.2
S O
14.0
IO.7
9S.4
98.2.
8S.7
76.0
?«.»S5.7
100 0
9«.s
loo.o
61.6
IOO.O
67 6
Tableau I. Etude de l' état dea école.», du mobilier
et de« équipements
Module I Section 1 : Contexte général
Fait significatif dans le cadre du problème que nous étudions, le taux
d'effectifs scolaires dans le pays pour lequel sont fournies les données
ci-dessus avait augmenté dans les proportions suivantes au cours des dix
années précédentes :
Enseignement primaire : de 26 à 79%
Enseignement secondaire : de 4 à 32%
On peut déduire du tableau précédent que le budget de développement s'est
taillé la part du lion dans les ressources disponibles et qu'il y a eu peu,
si ce n'est pas du tout d'argent affecté à l'entretien du stock d'écoles et
d'équipements du pays, pourtant pas très considérable. Les chiffres montrent
de façon éloquente qu'il est maintenant urgent, dans ce pays, d'utiliser une
partie importante des futurs budgets de développement pour la reconstruction
et le rééquipement des écoles existantes. A défaut, un certain nombre d 'éco-
les en très mauvais état devraient être fermées et, par conséquent, le taux
de croissance des effectifs risquerait de diminuer.
Si la situation des bâtiments, telle qu'on l'a vue dans le Tableau 1, est
critique, celle du mobilier et des équipements n'est guère meilleure. On
pourrait en conclure (et c'est le cas) que la plupart des élèves sont soit
assis sur le sol (ce qui n'est pas forcément un inconvénient dans les écoles
primaires) ou, au mieux, disposent d'un mobilier très branlant. L'enseigne-
ment continue d'être dispensé mais il est probable que c'est avec des équi-
pements fournis par les parents. Le système prédominant est certainement
celui de la craie et des paroles mais, dans l'ensemble, son niveau d'effi-
cacité est des plus bas.
Le Tableau 1 souligne également un problème qui, bien qu'indirectement en
rapport avec le thème principal de cette série de modules, a suffisamment
d'intérêt pour qu'on en parle dans ce module d'introduction. Il s'agit, au
niveau de la planification et de l'administration de l'éducation, de coor-
donner l'affectation des fonds de façon à ce que, dès leur ouverture, les
nouvelles écoles soient complètement opérationnelles. Cela signifie qu'il
faut des professeurs pour enseigner dans l'école, du mobilier pour les en-
seignants et les élèves ainsi que des matériels pédagogiques adéquats. L'or-
ganisation des bâtiments, des mobiliers et des équipements dépend de
Module I Section 1 : Contexte général
départements du ministère de l'éducation tout à fait distincts et il est
évident, pour quiconque ayant visité des écoles dans différents pays, que
ces départements n'ont pas toujours une bonne coordination. Dans ce cas, il
est d'autant plus difficile d'assurer l'entretien des nouvelles écoles,
c'est-à-dire de les conserver en bon état physique et de leur fournir des
équipements de rechange.
Là où les ressources sont très limitées et les taux d'ef-
fectifs scolaires inférieurs à 100%, les conséquences sont
les suivantes:
1. il faut prévoir d'affecter le maximum possible de
ressources du budget de développement, ce qui signi-
fie que
2. pratiquement tous les postes du budget d'entretien,
sauf les salaires des personnels, sont réduits au
minimum absolu. Dans certains pays, on a même des
difficultés à se procurer de la craie. Ces très
importantes contraintes financières ont pour consé-
quence:
3. une dégradation progressive du stock existant de
bâtiments, de mobiliers et de matériels pédagogiques
due au manque d'argent pour l'entretien et, par
conséquent,
4 . on est de plus en plus obligé d'utiliser le budget
de développement pour remplacer l'ancien stock de
bâtiments scolaires, de mobilier et d'équipement au j
lieu de fournir les nouvelles places dont on a besoin. ¡
Module I Section 2 : Disparités 10_
SECTION 2 : DISPARITES
L'enchaînement de faits mentionnés ci-dessus se déroule rarement de façon
aussi constante dans l'ensemble d'un pays. Le Tableau 1, qui est tout à
fait caractéristique de la situation, montre clairement qu'à tousles niveaux
de l'enseignement, l'état des écoles rurales est généralement pire que celui
des écoles urbaines.* Même dans la colonne "Equipements" du tableau, on
notera qu'un beaucoup plus grand nombre d'écoles de zones rurales nécessi-
tent des rénovations que les écoles situées en zones urbaines. En fait, tous
les matériels pédagogiques et les équipements des écoles rurales, à tous
les niveaux, ont besoin d'être remplacés.
Les raisons de cet état de choses ne peuvent que faire l'objet d'une réfle-
xion elle-même fondée sur l'expérience. C'est ainsi que, dans l'ensemble,
la section suivante représente l'expérience et, dans une certaine mesure,
l'opinion de l'auteur. Vous devriez réfléchir sur les disparités entre
l'état de la maintenance dans les écoles rurales et urbaines de votre pays.
Cette réflexion est importante car si l'on doit planifier les actions à
entreprendre en vue de changements, il est indispensable de comprendre les
données qui rendent ce changement nécessaire.
Dans la plupart des pays, les populations urbaines semblent souvent avoir
plus de facilités, sur le plan politique et administratif, que les popula-
tions rurales, ce qui peut amener une réaction de la part des responsables
des politiques d'entretien. En outre, les services de l'administration de
l'éducation se trouvent toujours dans les centres urbains ainsi que les
entreprises de construction et les bureaux des plus importants fournisseurs.
De ce fait, une maintenance défectueuse des bâtiments est rapidement portée
à l'attention de l'administration. Ces écoles urbaines sont donc générale-
ment dans un meilleur état physique que celles qui se trouvent dans des zones
rurales. Il ne faut pas non plus oublier que les fonctionnaires et autres
Nota: ce pays a lancé un vaste programme de construction d'écoles
primaires, ce qui explique pourquoi il y a moins d'écoles pri-
maires rurales qui ont besoin d'être complètement remplacées que
d'écoles urbaines.
Module I Section 2 : Disparités 1J_
responsables de l'éducation ont souvent leurs propres enfants dans des éco-
les urbaines et sont donc plus familiarisés avec l'environnement physique
dans lequel se déroule l'enseignement.
Les directeurs d'écoles se trouvant dans ou près des villes ont moins de
difficultés à s'adresser personnellement aux services locaux de l'éducation
pour demander, pas toujours avec succès, que des réparations soient effec-
tuées. Il arrive, en revanche, que leurs collègues ruraux ne rencontrent de
fonctionnaires de l'éducation qu'une ou deux fois par an et qu'en outre, ce
soit un inspecteur qui ne soit pas habilité à prendre des décisions autres
que pédagogiques. De nombreuses écoles urbaines disposent du téléphone, ce
qui permet de faire connaître plus facilement leurs problèmes. Dans les
écoles rurales, il est moins courant d'avoir des communications téléphoni-
ques, avec les services départementaux ou régionaux de l'éducation. Pour ter-
miner, les entreprises qui sont installées en ville peuvent plus facilement
établir'des devis et entreprendre des réparations dans les écoles urbaines
que dans les écoles qui se trouvent dans des villages éloignés.
La "proximité" est certainement un élément important de l'entretien et elle
joue un rôle important en ce qui concerne la fourniture et l'état du mobi-
lier et des équipements. Si une école urbaine manque de craie, un membre du
personnel peut téléphoner au fournisseur ou au producteur de craie. Si le
magasin se trouve à 200 km, il est plus difficile de s'en procurer et on
imagine ce que représente la réparation d'un microscope endommagé ou d'une
chaise cassée.
Cela ne veut pas dire que toutes les écoles urbaines et leurs équipements
soient bien entretenus. Le Tableau 1 prouve que ce n'est pas le cas mais il
est certain qu'en général, les écoles rurales sont moins bien entretenues que
les écoles urbaines et il faut faire disparaître cette disparité de tout
projet d'organisation de l'entretien.
Les politiques gouvernementales concernant la construction d'écoles peuvent
être, également à l'origine de disparités dans l'entretien des écoles urbaines
et rurales. Ceci est particulièrement vrai pour les écoles primaires qui,
dans certains pays, sont financées et construites par les communautés qui en
Module 1 Section 2 : Disparités Y¿_
ont besoin. Dans ce cas, la politique du gouvernement consiste à offrir les
enseignants et le matériel pédagogique à toute la communauté disposée à
fournir la construction et le mobilier. Cette méthode s'est souvent révélée
extrêmement positive pour atteindre les objectifs de développement de
l'éducation a moindres frais pour les finances publiques. Malheureusement,
il arrive trop souvent que la conception et la construction des bâtiments
laissent à désirer et que, par conséquent, ils se dégradent très rapidement.
L'enthousiasme qui a été à l'origine de la construction de l'école tombe et
lesenfants de ceux qui ont contribué à la création de cette école grandis-
sent et abandonnent le bâtiment à d'autres, peut-être pas suffisamment moti-
vés pour prendre soin de l'ancien bâtiment. Pendant ce temps, le gouverne-
ment continue à payer le salaire des enseignants qui sont obligés de tra-
vailler dans un environnement physique qui se dégrade progressivement et
la qualité de l'enseignement en souffre inévitablement.
L'initiative privée ou locale sur le plan de la construction des écoles
peut également mener à un autre type de disparités. Il est courant que les
gouvernements autorisent (ce qui est une façon comme une autre d'assurer le
développement de l'éducation) l'ouverture d'écoles privées qui viennent
s'ajouter aux écoles fournies par le gouvernement central ou les autorités
locales. Dans une école privée, les élèves doivent payer des frais de sco-
larité dont une partie sert à entretenir les bâtiments. Ceci a le double
avantage de conserver un environnement correct et d'attirer un plus grand
nombre d'élèves. Il faut ajouter à cela que la plupart des écoles privées
se trouvent dans les zones urbaines, ce qui augmente les disparités déjà
existantes entre 1'état des écoles urbaines et rurales.
Module I Section 2 : Disparités 13
1. Même si les écoles urbaines ne sont pas toutes bien
entretenues, il existe souvent d'importantes dispa-
rités entre l'entretien des bâtiments, mobiliers et
équipements des écoles urbaines et des écoles rurales,
ce qui, à toutes choses égales par ailleurs, fait
qu'il est encore plus difficile de s'assurer que la
qualité de l'enseignement et la même dans les villes
et dans les campagnes.
2 . La "proximité" des écoles urbaines avec les bureaux,
magasins et ateliers de réparation dépendant des
services de l'éducation est peut être l'une des rai-
sons majeures de l'état généralement bon des écoles
urbaines dans les pays où il existe des disparités.
3 . Les écoles primaires rurales, particulièrement dans
les pays où il y a une politique d'encouragement aux
communautés pour construire leurs propres écoles
sont souvent difficiles à entretenir sans une inter-
vention substantielle de l'Etat.
4 . Les écoles privées qui se trouvent généralement dans
les zones urbaines sont, dans l'ensemble, bien entre-
tenues, ce qui élargit encore le fossé entre les villes
et les campagnes.
Module I Section 3 : Définition du terme entretien 14_
SECTION 3 : DEFINITION DU TERME ENTRETIEN
On peut définir l'entretien comme étant, entre autres, "l'ensemble des
actions entreprises pour garder ou remettre dans un état acceptable tout
élément des bâtiments et équipements scolaires". Cette définition se suf-
firait à elle-même si ce n'était la présence du mot "acceptable" qui impli-
que une évaluation subjective des réparations demandées et, par conséquent,
une perte possible du contrôle financier des programmes. Si ce genre de
contrôle, qui ne doit pas être soumis aux caprices des évaluateurs, est
nécessaire, l'entretien doit être pris dans la stricte acception du terme,
c'est-à-dire la conservation des éléments dans leur état original.
Quelques exemples permettront d'éclaircir ce point. Supposons que les murs
de la salle de classe soient en maçonnerie non enduite et simplement peinte
à la peinture à l'eau de couleur claire. Il s'agit évidemment d'une solution
"acceptable" si l'on s'en tient à la définition du terme entretien proposée
au début de la section. En fait, le travail entrepris de cette façon signi-
fie autant améliorer qu'entretenir la salle de classe. Un véritable entre-
tien consisterait simplement à gratter les murs avec une brosse dure pour
enlever l'ancienne peinture à l'eau, écaillée, et à en appliquer une
nouvelle couche. Le prix n'est évidemment pas le même si l'on passe simple-
ment les murs à la peinture à l'eau et si on les enduit et on les peint, ce
qui était la proposition du directeur.
Dans le second exemple, les placards de la salle de classe ont besoin
d'être réparés (charnières et poignées de portes branlantes ou cassées,
serrures hors d'état, vitrines de placards brisées). Le directeur a demandé
qu'un menuisier fasse le travail et suggéré, en même temps, que celui-ci
ajoute une étagère à chaque placard. C'est un autre exemple d'effort fait
pour améliorer tout en entretenant. Il faut noter qu'il s'agit ici de cas
simples et que très souvent, des demandes sont faites pour des travaux beau-
coup plus importants d1"entretien" alors, qu'en fait, ce sont des "améliora-
tions" qui sont recherchées.
Il est certain que les besoins des enseignants et des élèves diffèrent
selon l'utilisation qui est faite de l'école. L'expérience montre qu'a un
Module I Section 3 : Définition du ternie entretien 15_
moment ou à un autre, un bâtiment en fonctionnement a besoin de subir des
modifications, même mineures, et il est naturel, et souhaitable, qu'un di-
recteur d'école attire l'attention sur les changements nécessaires. Le pro-
blème soulevé ici est que si le planificateur de l'éducation doit contrôler
l'affectation de ressources souvent trop faibles, il est indispensable de
tracer une frontière très précise entre la conservation des bâtiments dans
leur état original et les améliorations qui peuvent être demandées pour sa-
tisfaire des besoins pédagogiques nouveaux ou imprévus. On verra dans les
sections suivantes que la plus grande partie de l'entretien peut être orga-
nisée de façon systématique avec des coûts sans surprise. Dans ce cas, on
peut arriver à .contrôler normalement les fonds accordés. L'amélioration
qui peut aller du type de demande écrite ci-dessus jusqu'à des demandes de
nouveaux locaux, sanitaires ou autres entraîne des dépenses tout à fait
différentes et les ressources qui y sont affectées ne font pas appel aux
mêmes critères.
1. L'entretien implique de garder des éléments tels
que bâtiments, mobilier et équipements scolaires
les plus proches possible de leur état original.
L'amélioration implique de modifier l'état origi-
nal de 1'élément.
2. L'entretien est un processus ininterrompu, toujours
indispensable dans toute école, aussi bien construite
et équipée soit-elle. L'amélioration est une acti-
vité imprévisible qui peut avoir toutes les origines
possibles ,dont certaines peuvent provenir de change-
ments dans la structure, le contenu et les méthodes
de 1'éducation.
3. L'entretien et l'amélioration sont tous deux nécessaires
mais du fait que le premier est une activité régulière
qui peut être largement planifiée à l'avance et la
seconde une activité imprévisible et intermittente,
ils doivent être considérés comme totalement distincts
l'un de l'autre sur le plan budgétaire.
Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiques
d'entretien 16_
SECTION 4 : DIFFERENTES OPTIONS CONCERNANT LES POLITIQUES D'ENTRETIEN
II existe quatre options possibles pour le planificateur qui doit prendre
en compte l'entretien du stock de bâtiments, mobilier et équipements sco-
laires: absence d'entretien, entretien d'urgence, entretien ponctuel, en-
tretien préventif et planifié. On trouvera ci-dessous une analyse rapide
de ces options afin de mettre à la disposition du lecteur des données sup-
plémentaires qui lui permettent d'étayer le matériel proposé dans les modu-
les suivants. Il est indéniable que la plupart des gouvernements, s'ils en
avaient la possibilité, choisiraient une politique d'entretien préventif
et planifié. C'est pourquoi, lorsque d'autres options sont prises, les
gouvernements essaient généralement d'approcher le plus possible de la po-
litique idéale.
i) Absence d'entretien
Dans certains cas, soit l'entretien est trop coûteux pour qu'on puisse en
tenir compte dans le budget de l'Etat, soit les gouvernements considèrent
qu'il n'est pas nécessaire de payer l'entretien des écoles avec les deniers
publics. C'est ce qui s'est produit dans au moins un pays au cours des dix
dernières années. Cette décision avait été prise parce que la majorité des
écoles avaient été créées et étaient gérées par des organismes privés type
association éducative de villes ou de villages que l'on considérait comme
capables d'entretenir leur écoles à leurs propres frais. Par conséquent,
bien que la politique du gouvernement ait été de ne pas affecter de fonds
à l'entretien des écoles, les bâtiments étaient de toutes façons entretenus
et même très bien pour la plupart d'entre eux. Dans l'ensemble, les petites
écoles de village qui étaient les plus mal loties avaient souvent l'air
mieux entretenues que des établissements scolaires dans d'autres pays où
les gouvernements affectaient des ressources à l'entretien et aux travaux
de réparation.
A l'heure actuelle, dans certains pays, il n'y a pas de ressources budgé-
taires prévues pour entretenir des écoles rurales primaires et secondaires.
De plus, il n'y a pas toujours de dossiers ni de rapports sur l'état de
Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiques
d'entretien 17_
ces écoles. Ce type de pays ressort du Tableau 1 basé sur une étude spé-
cialement conçue, exécutée et partiellement financée par un organisme in-
ternational mais cela reste une situation exceptionnelle.
Une politique d'absence d'entretien peut très bien convenir dans des cir-
constances où ses effets sur l'état du stock existant d'écoles seraient
recensés dans des études et des évaluations entreprises régulièrement. Son
efficacité ne pourrait se faire sentir que dans un contexte socio-culturel
exceptionnel tel que dans le pays décrit ci-dessus.
ii) Entretien d'urgence
Pour autant que l'on sache, aucun pays ne dispose de budget pour l'entretien
des bâtiments scolaires en situation d'urgence. De nombreux pays sont néan-
moins soumis à des catastrophes naturelles de gravité variable et, dans ce
cas, la pratique courante consiste à changer l'affectation de fonds mis de
côté pour d'autres projets et à les utiliser pour la réparation des bâti-
ments endommagés par cette catastrophe. On pourrait objecter que ce n'est
pas vraiment une politique d'entretien. Ceci est généralement compensé par
le fait qu'on a très peu investi dans la construction d'écoles et que les
bâtiments qui en ont résulté ne sont pas en état de résister à une catas-
trophe. La politique d'investissement dans les écoles détermine donc indi-
rectement la politique d'entretien. Il y a d'autres alternatives possibles.
On pourrait, par exemple, emprunter de l'argent pour construire des écoles
qui résistent aux catastrophes naturelles et le coût du remboursement serait
plus faible que les coûts de construction de bâtiments qui ne résistent pas
aux catastrophes et qui doivent être remplacés chaque fois qu'il s'en pro-
duit une.
Il y a, dans le monde, environ 50 pays où les écoles risquent de subir des
tremblements de terre et à peu près 25 pays qui peuvent être soumis à un
cyclone: le financement de l'entretien d'urgence est, par conséquent, un
sujet qui devrait être étudié avec attention dans de nombreux pays avant
de prendre des décisions concernant les politiques d'entretien.
Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiques
d'entretien 18_
iii) Entretien ponctuel
L'une des façons les plus courantes de traiter la question de l'entretien
des bâtiments, mobiliers et équipements scolaires est d'y affecter une
somme globale et de la laisser à la discrétion du Ministère de l'Education
pour financer des travaux d'entretien non planifiés. La caractéristique de
cette approche, c'est que les ressources sont toujours trop faibles par
rapport aux travaux à accomplir et il s'agit alors de fixer des priorités
pour débourser les fonds nécessaires.
Les dépenses se font généralement de deux façons. L'une consiste à laisser
le responsable des travaux contrôler le totalité des fonds. Celui-ci se
base donc sur les rapports des inspecteurs des bâtiments pour décider
quelles sont les écoles qui ont le plus besoin de réparations. Ce système
n'est pas toujours satisfaisant car les façons de procéder pour établir
les rapports nécessaires à la fixation des priorités d'entretien sont rare-
ment objectives et obéiseent trop souvent à des motivations peu recommanda-
bles. Les démarches venant de directeurs d'écoles, de politiciens ou autres
pour que des écoles dans lesquelles ils ont des intérêts soient réparées
deviennent pratique courante et la question de la "proxinitë" dont on a
débattu précédemment dans la section sur les disparités devient un facteur
très important pour dresser la liste finale des écoles incluses dans le
programme d'entretien. C'est pourtant la méthode choisie dans de nombreux
pays pour traiter de l'entretien des écoles et si elle est bien organisée,
si elle se base sur des méthodes objectives pour évaluer l'état des écoles
et fixer les priorités, on peut voir se développer les prémisses d'un sys-
tème de planification de l'entretien du type décrit dans le paragraphe iv)
ci-dessous.
La seconde façon de mettre en oeuvre un programme d'entretien ponctuel est
d'affecter annuellement à chaque école une somme fixe mise à la disposition
des autorités. Le directeur ou le conseil d'administration chargés de la
gestion de l'établissement sont autorisés à dépenser l'argent pour les
réparations qu'ils considèrent comme les plus nécessaires. Cette méthode a
beaucoup d'avantages. On n'a pas besoin de dépenser de l'argent pour mettre
Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiques
d'entretien 19_
sur pied une organisation de l'entretien telle qu'on l'a décrite ci-dessus:
inspecteurs des bâtiments, spécialistes des coûts, etc.; les gens sur place
savent quels sont les besoins et il n'est pas nécessaire de recourir à des
études menées par les autorités centrales. Les artisans locaux peuvent pro-
bablement faire les réparations plus rapidement et à meilleur prix que les
entreprises des villes engagées spécialement pour ce travail et soumises à
de lourdes procédures administratives pour leurs appels d'offre.
En revanche, les inconvénients de cette méthode sont considérables. En géné-
ral, les soiiimes affectées chaque année aux écoles sont très faibles et elles
doivent être dépensées au cours de l'année budgétaire pour laquelle elles
ont été fixées. Dans ces conditions, il est difficile d'entreprendre des
travaux importants d'entretien. Que peut-on faire, par exemple, avec des
sommes de l'ordre de 20 dollars par école (ce qui est courant dans certains
pays)? Une somme pareille peut être utile dans une école à un seul ensei-
gnant, construite en boue sëchëe, mais pour un établissement plus grand
d'environ sept classes, elle suffit tout juste à réparer quelques fenêtres,
remettre sur pied une ou deux chaises ou bureaux et remplacer quelques tui-
les du toit. Des opérations d'entretien telles que repeindre entièrement
l'école ou refaire un toit peuvent rarement être entreprises dans ces con-
ditions. Cet argent est toujours utile mais il y en a si peu que les bâti-
ments, le mobilier et l'équipement continuent à se détériorer. Les adminis-
trateurs y voient un autre inconvénient: cet argent qui est versé directe-
ment aux autorités des écoles n'est soumis à aucun des contrôles courants
du gouvernement une fois qu'il a quitté le ministère de l'éducation. Le
détournement de fonds est un souci constant des responsables des fonds de
l'Etat.
iv) Entretien préventif et planifié
Les politiques d'entretien telles qu'elles ont été décrites ci-dessus sont
des options opportunistes qui reflètent le plus souvent des ressources
limitées soit en argent soit en main d'oeuvre nécessaire pour appliquer des
programmes importants. S'ils avaient le choix, les gouvernements préfére-
raient planifier systématiquement l'entretien de leurs bâtiments, mobilier
et équipements, et ceci bien à l'avance. Cette planification serait basée
Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiques
d'entretien 20_
sur la conception, l'utilisation et l'analyse de rapports remis régulière-
ment aux autorités et le travail d'entretien consisterait non seulement à
réparer les éléments endommagés ou usés mais également à intervenir régu-
lièrement et spécifiquement afin de réduire ou de prévenir une détériora-
tion future des différents composants du matériel scolaire. Le meilleur
exemple de cet entretien préventif est de peindre régulièrement les bâti-
ments, ce qui empêchera le bois de pourrir et le métal de rouiller.
Certes, des politiques d'entretien préventif bien conduites nécessitent un
flot constant d'informations sur l'état du stock de bâtiments scolaires,
une organisation particulière pour analyser ces données et prévoir des
actions préventives et, finalement, des organismes pour mettre en oeuvre
les travaux d'entretien sur place ou, dans le cas d'équipements, à l'usine.
Dans les pays qui mènent de telles politiques, il devrait y avoir des orga-
nismes s'occupant spécifiquement des bâtiments et du mobilier et habilités
à se charger de la réparation d'équipements tels que microscopes et autres
matériels pédagogiques.
Outre l'avantage de fournir une méthode efficace d'entretien du stock na-
tional d'écoles, la politique d'entretien préventif permet aux gouverne-
ments d'évaluer les qualités de conception de leurs écoles et de leurs
équipements ainsi que les normes d'exécution. Les éléments qui sont souvent
hors d'usage et ont constamment besoin d'être réparés ont certainement des
défauts de fabrication et il faut y remédier. A long terme, cette politique
peut mener à une conception et à une exécution plus efficaces des bâtiment
et, par conséquent, à une réduction des coûts d'entretien.
Module I Section 4 : Différentes options concernant les politiquesd'entretien 21
Les différentes politiques possibles d'entretien peuvent
aller, par ordre hiérarchique, de l'absence d'entretien
(assuré par les autorités responsables de l'éducation)
à l'entretien complet - planifié et préventif. La poli-
tique choisie dépendra principalement de l'argent dispo-
nible et du personnel suffisamment formé pour organiser
des programmes de très grande envergure. La plupart des
gouvernements souhaiteraient certainement parvenir à une
politique permettant d'avoir des bâtiments, du mobilier
et des équipements bien entretenus.
Module I Section 5 : Mise en oeuvre des politiques d'entretien 22_
SECTION 5 : MISE EN OEUVRE DES POLITIQUES D'ENTRETIEN
Bien que les sections précédentes aient mis l'accent sur les difficultés
financières rencontrées pour développer des programmes d'entretien effica-
ces, on se trouve souvent dans des situations où de très petits efforts
débouchent sur des améliorations substantielles. On peut citer l'exemple
de plusieurs pays qui mènent des politiques d'entretien ponctuel et où,
dans les rapports de fin d'année envoyés par les directeurs d'écoles aux
autorités de l'éducation, on trouve souvent des chapitres importants con-
sacrés â l'état des écoles. Une erreur courante consiste à ne pas tenir
compte de ces données et il y a un problème constant d'organisation. Les
données qui se trouvent dans ces rapports annuels sont analysées dans le
service des statistiques et publiées dans le rapport statistique national
annuel de l'éducation. Peu de rapports contiennnent des données sur l'état
des écoles, le plus souvent parce qu'il n'est pas facile pour un non initié
de faire une synthèse cohérente de données aussi disparates. Nënamoins, si
ces chapitres concernant l'état des bâtiments scolaires étaient remis aux
autorités chargées des travaux et s'il y avait suffisamment de personnel
pour analyser les données ainsi fournies, la politique d'entretien ponctuel
pourrait progressivement se transformer en une politique permettant de dé-
velopper des programmes d'entretien planifiés. Quant aux équipements, les
données pourraient également être remises aux services chargés des fourni-
tures. Ce n'est que lorsqu'on a pu quantifier les besoins en réparations
d'équipement qu'une décision peut être prise quant aux investissements à
faire dans ce domaine.
Module I Section 5 : Mise en oeuvre des politiques d'entretien 23
On peut en conclure que la détermination des besoins sur
le plan de l'entretien et l'adoption d'une politique
appropriée dépendent de la quantification des données
qui mettent en lumière l'état du stock national de
bâtiments, mobiliers et équipements scolaires. On peut
disposer de ces données en faisant faire des études
spécifiques du type de celle dont on a tiré le Tableau 1
ou en analysant les rapports annuels des directeurs
d'écoles et/ou des inspecteurs.
Module I : Controle 24
CONTROLE
Les questions suivantes ont pour but de vous aider à relier les idées expo-
sées ci-dessus â la situation qui prévaut dans votre pays. Même si vous
pensez connaître les réponses, écrivez-les car cela provoquera peut-être
en vous un choc qui vous stimulera tout au long de votre travail sur ce
sujet.
i) Quelle est, dans votre pays, la proportion du budget de l'éducation
nationale consacrée à:
a) la construction de nouvelles écoles et l'extension d'écoles
existantes,
b) l'entretien des bâtiments et mobiliers existants,
c) ainsi que des nouveaux équipements scolaires,
d) l'entretien des équipements existants et
e) à tous les autres postes du budget de l'éducation (salaires, par
exemple)?
ii) Mettez votre système national d'entretien dans l'une des catégories
suivantes: urgence, ponctuel, préventif et planifié, autre.
iii) Quelle est la partie du budget d'entretien consacrée:
aux écoles primaires,
aux écoles secondaires du premier cycle,
aux écoles secondaires du second cycle?
iv) Avez-vous éprouvé des difficultés à répondre aux questions i), ii)
et iii) du fait que les informations nécessaires étaient dissimulées
de façon à ce qu'on ne puisse pas y accéder? Si c'est le cas, pensez-
vous que cela révèle une absence de politique précise d'entretien au
Module I : Contrôle 25_
niveau de la planification?
v) Les écoles urbaines sont-elles généralement mieux entretenues que les
écoles rurales dans votre pays et, si oui, pourquoi?
MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION
ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION
ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES
GESTION ET ENTRETIENDES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
Module
Introduction
Section
Section
Section
Section
Section
II
1
2
3
4
5
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: Prise de décision
: Développement des programmes d'entretien
: Cycle des budgets d'entretien
: Organisation de 1'entretien
: Entretien d'urgence
Division des Politiqueset de la Planificationde 1'Education
UNESCO
Cette
Module
Module
Module
Module
Module
GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
série
I
II
III
IV
V
de modules se décompose de la façon suivante:
: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: ASPECTS FINANCIERS
: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
: SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
Module II : Planification de l'entretien
SOMMAIRE
Objectif des Modules I à V 2
Introduction du Module II 4
Section 1 : Prise de décision 5
Section 2 : Développement des programmes d'entretien 11
Section 3 : Cycles des budgets d'entretien 15
Section 4 : Organisation de l'entretien 17
Section 5 : Entretien d'urgence 20
Control e 21
Modules I à V
OBJECTIF DES MODULES I A V
Le fait qu'un stock existant d'écoles et leurs équipement doivent être
maintenus en bon état de fonctionnement semble suffisamment évident pour
qu'on n'ait pas à entrer dans des détails supplémentaires. Pourtant, un
certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de l'en-
tretien de leur stock d'écoles tandis que d'autres prévoient si peu de
fonds à cet effet que les bâtiments, tout comme les équipements, continuent
à se détériorer jusqu'à ce qu'on soit obligé de les remplacer.
Il s'agit là essentiellement d'un problème de politique générale concernant
l'affectation des ressources. Lorsque le taux des effectifs est bas, il
existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit
créé que presque tout l'argent disponible est affecté à ces nouvelles cons-
tructions et il n'en reste plus que très peu pour les réparations et l'en-
tretien des anciens bâtiments.
Dans le premier cas, il s'agit d'un problème de politique générale et de
planification. Quels sont les coûts de l'entretien et de sa gestion? Quelles
sont les options de la politique générale et de la planification? Il est
certain que, dans le cas où les ressources sont très limitées, la gestion,
et surtout l'organisation de la gestion vont poser des problèmes importants
si l'on veut être sûr de tirer le maximum d'avantages de l'argent dépensé
pour l'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés
et quelle est leur efficacité? Comment surmonter les différences d'entretien
entre les écoles urbaines et les écoles rurales et quels problèmes spécifi-
ques de gestion faut-il prendre en compte dans ce contexte délicat.
En fin de compte, la gestion de l'entretien dépend des qualités et des com-
pétences du personnel d'entretien. Quelles compétences sont requises et
quelle sorte de formation faut-il dispenser pour pouvoir disposer d'une
équipe efficace?
Il peut y avoir plusieurs approches possibles du problème de l'entretien.
Même sur le plan de la ligne choisie et dans un même pays, les politiques
peuvent varier.
Modules I à V
L'objectif de cette série de modules sera atteint si,
après l'avoir étudié, vous vous sentez capable d'identi-
fier de façon précise les politiques d'entretien de
votre propre pays et les raisons qui ont contribué à
leur formulation; si vous êtes en mesure d'identifier
le modèle ou les modèles de gestion utilisés et, pour
terminer, de proposer, au niveau de la planification ou
de la mise en oeuvre, différentes façons de rendre
l'organisation de l'entretien de vos écoles plus effi-
cace en ce qui concerne les coûts.
Dans la mesure du possible, il faudrait vous procurer deux importants ouvra-
ges de référence et de portée essentiellement pratique sur l'entretien dans
les écoles et il serait bon que vous les étudiiez en même temps que cette
série de modules:
1. Manual for use in the survey of the physical condition of school
buildings, publié par le Bureau régional de l'Unesco pour l'Asie,
Bangkok, mai 1977.
2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par V Institute for
Research and Planning in Science and Education, Ministère de l'Educa-
tion, Téhéran, 1973.
A la fin
1•demander
de chacun des
CONTROLE vous
bien compris
Chaque module
environ trois
cinq modules,
permettant de
le contenu des
, y compris le
vous trouverez un
vérifier si vous avez
modules précédents.
contrôle, devrait vous
heures de travail.
Module II 4_
MODULE II : PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
INTRODUCTION
Ce module est basé sur l'hypothèse que les autorités responsables de l'édu-
cation souhaitent mener une politique efficace d'entretien préventif et
planifié. Il comporte une analyse de ce qu'il faut faire pour qu'une telle
politique se réalise. Qui sera chargé de la mettre en oeuvre? Quelle sera
la nature des programmes? Comment peut-on inclure ces opérations dans la
planification de 1'éducation?
Module II Section 1 : Prise de décision
SECTION 1 : PRISE DE DECISION
Avant de préconiser telle ou telle politique, le planificateur voudra en
étudier les implications en termes de budget et personnel nécessaire. On
peut parfaitement décider de mener une politique d'entretien préventif et
planifié, mais quel en sera le prix et ces dépenses valent-elles la peine
d'être faites? Les gouvernements devraient-ils continuer une politique
d'entretien ponctuel, comme ils le faisaient par le passé? Vaut-il mieux
tenter de développer et d'améliorer les anciennes pratiques ou doit-on les
changer radicalement pour mettre en place un système entièrement nouveau
d'entretien préventif et planifié? Bref, quels sont les objectifs de l'en-
tretien, quels avantages peut-on en tirer et que faut-il faire pour profiter
de ces avantages?
On pourrait peut-être illustrer cette série de questions par un exemple
simple et concret: supposons qu'un pays dispose de 10.000 écoles primaires
de cinq salles de classe chacune, le coût de construction d'une nouvelle
école étant de 8.500 dollars (prix actuel). L'âge des bâtiments varie de
zéro (bâtiments neufs) à soixante ans.
Dans ce pays, les dépenses courantes sur le plan de l'éducation s'élèvent
a 100 millions de dollars par an, dont IX est consacré à l'entretien des
écoles primaires. Le total de ce qui est dépensé chaque année pour l'en-
tretien des écoles primaires représente, par conséquent, un million de
dollars, soit 100 dollars par école et par an.
A présent, examinons le cas précis d'une école et ses problèmes d'entretien.
Dans le Tableau 1 ci-dessous, on verra le type de réparations dont cette
école peut avoir besoin pendant une période de vie que l'on fixera à 60 ans.
Module II Section 1 : Prise de décision
Tableau 1. ENTRETIEN NECESSAIRE PENDANT LA VIE D'UNE ECOLE
E L E M E N T S
Charpente
Couverture
Enduit mur» exiér.
Enduit murs inier.
Fenêtres
Portes
Quincaillerie
Plancher«
PLafonds
Peinture
Décoration
Sanitaires
Installation câble»
Installation éLectr.
Chantier
A N N E E S
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•
Tableau I. Entretien nécessaire pendant la vie d'une école.
Module II Section 1 : Prise de décision
Les astérisques indiquent qu'il faut prévoir des dépenses pour l'élément
signalé. C'est ainsi, par exemple, qu'à 30 ans d'intervalle, il faudra
probablement refaire l'installation électrique et tous les dix ans, il
est certainement indispensable de retaper les enduits extérieurs. En se
basant sur l'expérience des travaux qui ont dû être exécutés auparavant,
on peut prévoir un prix actualisé pour chaque élément.
Supposons que le coût total des réparations au cours de la vie du bâtiment
s'élève à 85% du prix d'une école neuve. Les réparations coûteront donc:
85 x 8.500 = 722
100
Le total sera de:
7 725= 120 dollars par année et par école.
60
Ce tableau est fait à partir d'un cycle d'entretien de cinq ans. Cela signi-
fie que tous les cinq ans, une équipe d'entretien fera son apparition à
l'école et entreprendra les travaux prévus dans le tableau, sur la ligne
adéquate. Autrement dit, chacune de 10.000 écoles recevra tous les cinq
ans la visite de l'équipe d'entretien. Le coût de cette visite quinquennale
s'élèvera à 5 x 120 = 600 dollars par école.
Le coût annuel de ce programme sera de 120 dollars par école pour 10.000
écoles, c'est-à-dire de 1.200.000 dollars, ce qui est supérieur à la somme
d'un million de dollars par an prévue dans le budget. En outre, le planifi-
cateur de l'éducation devra garder à l'esprit que si le gouvernement décide
de mener une politique d'entretien préventif et planifié telle qu'elle est
présentée dans le Tableau 1, il faudra y ajouter les réparations quinquen-
nales. Tout d'abord, il faudra certainement prévoir une variété de répara-
tions mineures et imprévisibles entre les visites quinquennales de l'équipe
d'entretien. Si une vitre se casse, ce qui est tout à fait courant dans une
école, le directeur ne va pas attendre cinq ans que l'équipe d'entretien
vienne la réparer. Il faudra donc prévoir quelques frais supplémentaires
par rapport aux coûts annuels du programme. Si on attribue une somme de
Module II Section 1 : Prise de décision
là dollars par école, le coût annuel sera de:
(10 x 10.000) + 1.200.000 = 1.300.000 dollars.
D'autre part, il faudra prévoir un support administratif pour mener à bien
un programme d'entretien préventif et planifié. S'il faut visiter un cin-
quième des écoles chaque année, c'est-à-dire 1O'j?°° = 2.000 écoles, chacune
d'elles devra être inspectée pour évaluer le travail à faire puis, une fois
celui-ci exécuté, de nouveau inspectée pour vérifier s'il a été fait de
façon satisfaisante. Si on considère qu'il faut une journée et demie pour
inspecter une école et qu'un inspecteur travaille 300 jours par an, il fau-
dra 10 inspecteurs (un inspecteur pourrait s'occuper de 300 = 200 écoles1,5
par an). De plus, il faudrait du personnel pour la supervision et les tâches
administratives. Au total, une équipe de 20 personnes devrait être recrutée,
dont les salaires s'ajouteraient aux coûts calculés ci-dessus.
Voici donc les données dont dispose le planificateur de l'éducation qui doit
prévoir une politique d'entretien. Quels sont les facteurs qui pèseront sur
sa décision finale?
Dans le premier paragraphe, la question suivante a été posée: "... cela
vaut-il la peine?" S'il s'agit d'une politique d'entretien ponctuel et que
chaque école se voit attribuer une somme de 120 dollars à cet effet, il est
évident qu'aucune d'entre elles ne pourra se payer, par exemple, les répa-
rations du toit prévues tous les dix ans. Il est également probable qu'il
n'y aura même pas assez d'argent pour traiter le bois et le métal à inter-
valles de dix ans. On peut résoudre ce dilemme grâce à l'entretien planifié
et préventif qui permet de réunir toutes les sommes prévues chaque année
et de disposer ainsi d'une plus grande quantité d'argent qui servira à faire
des réparations quinquennales plus importantes.
Deux autres considérations viennent s'opposer à ces avantages. La première,
c'est que le montant annuel des coûts, qui tourne autour de 1.300.000 dol-
lars, dépasse largement le million de dollars que le gouvernement peut
dépenser chaque année en réparations. Peut-on réduire ces coûts? La réponse
est "oui". On peut décider qu'une école peut fonctionner pendant 72 ans au
Module II Section 1 : Prise de décision
lieu de 60 et que le cycle de maintenance sera de six ans au lieu de cinq.
D'après les calculs précédents, vous vous rappelez que le coût des répara-
tions pendant toute la durée d'une école était de 7.225 dollars. Le coût7 **?*}
annuel des réparations sur 72 ans serait donc de — — = 100 dollars.72
L'entretien sur six ans coûtera 6 x 100 = 600 dollars, somme correcte pour
entreprendre des travaux d'entretien. Les effets d'un entretien plus étalé
dans le temps, six ans au lieu de cinq, sont loin d'être catastrophiques
et seront certainement plus bénéfiques qu'un entretien ponctuel.
La seconde considération concerne le personnel. Dispose-t-on d'inspecteurs
compétents et, sinon, a-t-on la possibilité d'en former? La plupart des
pays ont du personnel ou peuvent en former. D'après l'expérience de l'au-
teur, le problème majeur est de savoir si on peut payer correctement ce
personnel pour, d'une part, le retenir et, d'autre part, réduire les ris-
ques de corruption lors de l'exécution de tâches qui impliquent de dépenser
localement des sommes considérables d'argent renouvelées chaque année.
D'après les grandes lignes esquissées ci-dessus, le planificateur arrivera
certainement à la conclusion qu'une politique d'entretien planifié et pré-
ventif présente beaucoup d'avantages.
Module II Section 1 : Prise de décision 10
Deux possibilités se présentent en ce qui concerne la politique
d'entretien planifié et préventif: soit on l'a déjà mise en place,
soit on envisage de l'introduire dans le processus de planificar
tion. Dans les deux cas, il est important de passer en revue les
procédures mentionnées ci-dessous pour vérifier, d'une part, si
cette politique fonctionne bien au cas oü elle existe déjà et,
d'autre part, si elle vaut la peine d'être mise en place au cas
où on veut introduire une nouvelle politique d'entretien.
Le budget consacré à l'entretien représente généralement un pour-
centage plus ou moins déterminé à l'avance de la totalité du
budget de l'éducation. La première étape consiste donc â identi-
fier la proportion du budget dont on peut disposer.
On calcule la quantité d'argent qui peut être prise dans le bud-
get et dépensée pour chaque école en utilisant des données sur
le nombre d'écoles existant à chaque niveau d'éducation.
On peut établir le "cycle" d'entretien en prenant en compte la
longévité probable des écoles et en prenant conseil auprès de
techniciens pour connaître l'état du stock existant. Ce cycle
sera de cinq à sept ans.
Si on multiplie la quantité d'argent qui peut être dépensée à
entretenir une école par an (cf. 3 ci-dessus) par le nombre
d'années du cycle, on obtient le montant des sommes que l'on
pourra consacrer à chaque école au cours de chaque cycle.
Il faudrait vérifier avec des techniciens si la quantité d'ar-
gent prévue pour chaque cycle (cf. 5 ci-dessus) a l'amplitude
désirée. Dans la négative, on peut réajuster la durée de fonction-
nement de l'école et/ou le cycle d'entretien de façon à ce qu'il
n'y ait pas de dépassement du budget mentionné au paragraphe 2
ci-dessus.
En dehors des cycles, il peut y avoir des problèmes contingents
d'entretien et il faudra prévoir des petites sommes supplémen-
taires pour chaque école.
Prévoir également d'ajouter les frais d'administration de ces
deux programmes.
Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien 11_
SECTION 2 : DEVELOPPEMENT DES PROGRAMMES D'ENTRETIEN
II ressort de ce qui a été analysé précédemment que les programmes d'entre-
tien doivent remplir deux objectifs. Le premier, et le plus coûteux, con-
siste à prévenir la détérioration des bâtiments et mobiliers scolaires. Ce
programme se réalise à intervalles prédéterminés au cours de la vie de
chacune des écoles et traite, à chaque intervention, un élément précis du
bâtiment. Un exemple de ce genre de programmes est proposé dans le Tableau 1.
Le second, moins cher mais, à bien des égards, plus difficile à réaliser,
concerne les réparations imprévues telles que fenêtre cassées, toit qui
fuit, canalisations qui se bouchent et se mettent à déborder.
On peut dire que ces deux programmes sont respectivement à long et à court
terme. Les problèmes qu'ils posent â la fois au planificateur et aux tech-
niciens qui s'en occupent sont très différents. Le programme à long terme
se caractérise par le fait que les coûts peuvent être définis bien à l'avance
et que, le cycle d'entretien pour chaque école étant de cinq ans et plus,
on dispose de tout le temps voulu pour organiser le travail qui doit être
exécuté. Ce n'est pas le cas avec les programmes de réparations imprévues
dont les coûts ne peuvent être basés que sur ceux de travaux équivalents
exécutés les années précédentes, en laissant de côté, évidemment, les années
exceptionnelles où il s'est produit des catastrophes naturelles.
Une planification rationnelle exige qu'une distinction rigoureuse soit
faite entre les programmes d'entretien préventif et les programmes d'en-
tretien imprévu et que les données utilisées pour préparer les deux bud-
gets soient également bien distinctes.
Il est tout aussi important de s'en tenir strictement à des postes budgé-
taires distincts que de faire une différence entre "entretien" et "amélio-
ration" (cf. Module I). Les planificateurs de l'éducation ne doivent pas
perdre de vue que le budget est le guide - et le seul - du technicien qui
doit faire face, sur le terrain, au problème de l'entretien des écoles. Si
tout l'argent de l'entretien est confié à la responsabilité d'une seule
personne, les techniciens risquent de subir des pressions en faveur de
l'entretien imprévu au détriment de la politique d'entretien préventif et
planifié.
Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien 12_
Ce module traite précisément de l'organisation des programmes d'entretien.
Il est cependant important, à ce stade, d'attirer 1'attention du lecteur
sur le fait qu'il doit trouver le moyen de mettre toutes les écoles sur le
même plan au niveau de l'entretien. Rappelons que dans l'exemple mentionné
ci-dessus l'âge des bâtiments allait de zéro (écoles neuves) à 60 ans. Une
politique d'entretien préventif exige que toutes les écoles soient entrete-
nues suivant un programme du type de celui proposé dans le Tableau 1. Néan-
moins, il est courant que les techniciens de l'entretien confrontés à de
très anciennes écoles soient tentés de dépenser plus d'argent pour les
réparations que ne le permet le programme. Ces dépenses se feront au détri-
ment des écoles les plus récentes qui, selon les techniciens, peuvent pas-
ser encore quelques années sans que les besoins en entretien se fassent
sentir de façon aussi urgente. Ce point de vue serait tout à fait contraire
à la philosophie de l'entretien préventif dont le but, comme son nom l'in-
dique, est de prévenir les détériorations.
Un autre aspect du même problème touche à la localisation des écoles. Les
bâtiments situés près d'une côte sous les tropiques se détérioreront bien
plus rapidement, surtout s'ils ont des toitures métalliques, que ceux qui
se trouvent dans des sites abrités à l'intérieur du pays. Le programme
devra être suffisamment équilibré de façon à ce que la plus grande partie
de l'argent ne soit pas dépensé pour les écoles côtières et que les bâti-
ments reçoivent leur juste part d'entretien. Les écoles rurales doivent
être traitées équitablement.
Ces problèmes doivent être pris en compte dans le Plan. Une des façons de
les résoudre consiste à affecter les sommes nécessaires au niveau de la
région. Ce système dépend évidemment de la structure adoptée pour l'organi-
sation de l'entretien, sujet qui sera traité ultérieurement.
Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien 13
1. Considérez les programmes d'entretien préventif et
planifié comme étant totalement distincts, en ce qui
concerne le budget, des programmes d'entretien imprévu.
2. Assurez-vous que la total i té du stock d'écoles bénéfi-
cie d'un entretien programmé dans le cadre du program-
me d'entretien planifié et préventif. Il est tout
aussi important de prévenir les détériorations que
de les réparer.
Jusqu'à présent, le terme de "budget" a été utilisé de façon assez générale.
On a mentionné précédemment le système de "postes budgétaires" qui soulève
des problèmes importants au niveau de la mise en oeuvre. Dans les paragra-
phes précédents, on a considéré que si des fonds étaient inclus dans un
poste budgétaire à l'intention de l'entretien planifié et préventif, il
serait encore possible que les sommes affectées ne soient pas utilisées à
bon escient. Il se pourrait, par exemple, que des écoles anciennes reçoi-
vent plus d'argent que prévu et que, par conséquent, l'entretien préventif
et planifié d'écoles plus récentes en souffre.
Le véritable souci du planificateur n'est pas seulement la question des
entrées mais également celle des sorties. Les sommes affectées à l'entre-
tien sont-elles vraiment utilisées comme prévu? C'est pour résoudre ce
problème qu'un certain nombre de pays ont préféré au système de budget par
poste celui oue 1 'on connaît sous le nom de "Budget-Programme" ou encore
"Système de planification-programmation-budgétisation (PPBS).
Si l'on adopte le système de présentation budgétaire par objets de dépen-
ses (ou budget par postes), l'entretien des écoles sera présenté de la
façon suivante:
Entretien planifié et préventif
des bâtiments et mobiliers scolaires 1.000.000 dollars
Module II Section 2 : Développement des programmes d'entretien ]£
Par contre, dans le système de "Budget-Programme" ou PPBS, le budget com-
prendra :
a) Une partie descriptive soulignant les problèmes d'entretien du stock
d'écoles en général; la justification de l'existence d'un programme
d'entretien préventif; le concept d'entretien cyclique et ses appli-
cations à toutes les écoles, quel que soit leur âge; les stratégies
à déployer pour entreprendre le programme.
b) Une présentation sous forme de tableau des écoles qui doivent être
entretenues pendant l'année budgétaire; les apports nécessaires pour
réaliser le programme; une estimation des sorties à prévoir pour les
quelques années à venir (ce qui fournit un cadre à une planification
ultérieure, indispensable à tout programme efficace).
Module II Section 3 : Cycles des budgets d'entretien 15_
SECTION 3 : CYCLES DES BUDGETS D'ENTRETIEN
Ce qui cause le plus de souci aux responsables de l'entretien, c'est lepro-
blème de l'année budgétaire. Une fois le budget approuvé par le pouvoir
législatif, la plupart des gouvernements exigent que les fonds ainsi votés
soient dépensés dans les douze mois à partir d'une date fixée sur le plan
national comme étant le début de l'année budgétaire.
Le processus de dépenses est rarement simple. Il faut souvent un décret du
ministre des finances pour libérer les fonds. Chaque déboursement doit être
approuvé par un responsable du ministère concerné et le choix des entrepre-
neurs, l'achat de matériels et les passages de contrats, y compris l'appro-
bation des dépassements de budget, relèvent souvent de règlements financiers
(les dépassements de budget sont courants en ce qui concerne les travaux
d'entretien car l'étendue des dégâts n'est généralement révélée qu'au moment
où les travaux commencent).
C'est pourquoi, dès le début de chaque année budgétaire, des retards sont à
prévoir avant que les travaux ne commencent dans les écoles. De plus, à la
fin de l'année, il faut faire les comptes et les soumettre aux autorités,
ce qui fait encore perdre du temps. Dans l'ensemble, on peut dire que sur
les douze mois de l'année, sept à huit seulement sont vraiment consacrés
aux travaux. Si, pendant cette période de sept à huit mois, survient la
saison de la mousson pendant laquelle il est impossible de faire des tra-
vaux, ou une période assez longue de jeûne, ou différents festivals natio-
naux, ou bien encore si les travaux ne peuvent se faire que lorsque les en-
fants sont en vacances et que l'école est vide, on ne peut réaliser tout ce
qui a été prévu au cours;de l'année budgétaire.
Dans certains pays, on ne se penche pas suffisamment sur ce problème, ce
qui provoque, vers la fin de chaque année, une bousculade frénétique pour
dépenser l'argent alloué. Celui-ci est souvent mal utilisé ou pas dépensé
du tout. Les programmes sont rarement achevés.
Ce problème n'est pas limité à l'entretien et touche la plupart des travaux
entrepris par tous les ministères qui ont des programmes de construction.
Module II Section 3 : Cycles des budgets d'entretien 16_
Comment surmonter cette difficulté?
Une méthode bien connue consiste, pour le ministère, à entreprendre ses
propres travaux d'entretien avec du personnel engagé à plein temps pour ce
programme précis. Dans cet esprit, les salaires peuvent continuer à être
versés tout le long de l'année budgétaire et on peut se procurer le matériel
très tôt dans l'année, dès que l'argent est disponible. Les travaux peuvent
alors se poursuivre, sans qu'il y ait d'interruption, si ce n'est pour des
périodes comme la saison de la mousson. Une bonne gestion permettra de
s'assurer que pendant ces périodes, les ouvriers sont occupés à des tâches
telles que la peinture intérieure des écoles - travail qui n'est pas gêné
par les intempéries.
Une autre méthode consiste a prendre les fonds nécesaaires à 1'entretien
d'un groupe d'écoles dans la caisse d'un conseil d'administration qui
dépensera l'argent au cours de l'année civile plutôt que l'année budgétaire.
Les règles budgétaires
ver la bonne marche des
rer que les
travail du
fonds sont
n'ont pas été faites
travaux mais plutôt
dépensés correctement
planificateur de vérifier que les
sont bien mis en oeuvre
budgétaires •
et non retardés par
pour
pour
. C
entra-
s'assu-
est le
programmes
des règles
Module II Section 4 : Organisation de l'entretien 17_
SECTION 4 : ORGANISATION DE L'ENTRETIEN
Jusqu'à présent, on a débattu de l'entretien comme s'il se déroulait hors
contexte, ce qui n'est évidemment pas le cas. Il est certain que lorsqu'il
s'agit d'entretien ponctuel et que le ministre de l'éducation se contente
de verser chaque année une somme fixe au conseil d'administration ou au di-
recteur de l'école, on peut dire que l'organisation de l'entretien est ré-
duite au minimum. En revanche, si on envisage d'adopter une politique d'en-
tretien planifié et préventif ou si cette politique a déjà été mise en place
mais que des améliorations sont nécessaires, soit il existe un organisme
chargé de l'organisation de cette politique, soit il faudra en installer un
à cet effet.
Il existe, en gros, trois façons d'aborder le problème: a) placer les tra-
vaux d'entretien sous la responsabilité du ministère des travaux publics
(c'est peut-être la plus courante), b) charger de ces travaux le service
des bâtiments scolaires du ministère de l'éducation, c) certains pays dis-
posent d'organismes de développement rural responsables de tous les travaux
à entreprendre en zone rurale.
D'après l'expérience de l'auteur, on ne peut privilégier l'une ou l'autre
de ces approches. Logiquement, les programmes éducatifs ont toutes les
chances d'être mis en oeuvre avec efficacité lorsqu'il s'agit d'un service
relevant du ministère de l'éducation, ce qui est souvent le cas. Par contre,
cet état de fait souffre suffisamment d'exceptions pour qu'on puisse avancer
que d'autres organismes seraient tout aussi efficaces. Il est certain qu'un
service bien organisé du ministère des travaux publics disposera de person-
nels compétents pour mener à bien des programmes d'entretien, et beaucoup
le sont. D'autre part, il arrive que ces organismes ne veuillent, ou ne
puissent pas porter aux bâtiments scolaires toute 1'attention nécessaire.
Les organismes de développement rural n'ont peut-être pas suffisamment
d'expérience à long terme pour que l'on puisse se livrer à des généralisa-
tions.
Si c'est la première fois qu'un programme d'entretien est mis en place et
si le législateur n'exige pas que les services responsables des bâtiments
Module II Section 4 : Organisation de l'entretien 18_
publics fassent tous les travaux de construction de l'Etat, le processus le
plus logique consisterait à mettre en place un service responsable de l'en-
tretien planifié et préventif. Ce service serait installé, ce qui est éga-
lement logique, dans les locaux du ministère de l'éducation où il serait
plus à même de réagir aux demandes.
Quel que soit l'endroit où ce service est basé, l'organisation de l'entre-
tien variera d'un pays à l'autre. Il est clair que les problèmes qui se
posent à l'organisation de l'entretien dans l'état d'Uttar Pradesh, en Inde,
par exemple, avec ses 80.000 habitants, sont tout à fait différents que
ceux de l'île Maurice. Les très grands pays ou les grands états à l'inté-
rieur de certains pays sont généralement découpés en régions ou districts
puis souvent subdivisés pour des commodités administratives. Quel que soit
le découpage administratif, il faudrait également subdiviser les responsa-
bilités concernant l'entretien tout en conservant le principe de centrali-
sation de la responsabilité pour l'ensemble de la planification et de
1'évaluation.
La gestion de l'entretien et la nature des organismes qui peuvent en résul-
ter sera analysée en détail dans un autre module. Nous avons l'intention,
ici, de fournir un cadre au Plan de façon à rendre possible la mise en
oeuvre des programmes en tenant compte des organismes existants. Ceux-ci
sont essentiellement centralisés ou décentralisés. L'affectation des fonds
au niveau du budget permettrait de simplifier le processus de déboursement
et si on a adopté le système de planification-programmation-budgétisation
(PPBS), les parties descriptives du budget devraient refléter l'organisa-
tion de 1'entretien.
Module II Section 4 : Organisation de l'entretien 19
1. Les programmes d'entretien des bâtiments scolaires
peuvent être sous la responsabilité du ministère
chargé de tous les travaux publics du pays ou bien
du ministère de l'éducation ou, enfin, d'un orga-
nisme de développement rural (uniquement pour les
bâtiments en zone rurale).
2 . Ces organismes peuvent organiser leur travail suivant
le principe de centralisation ou de décentralisation.
3. Le Plan de l'éducation et le Budget doivent être for-
mulés de façon à prendre en compte l'organisme respon-
sable de l'entretien ainsi que son organisation.
Module II Section 5 : Entretien d'urgence 20_
SECTION 5 : ENTRETIEN D'URGENCE
Des catastrophes naturelles telles que cyclone tropical ou tremblement de
terre peuvent endommager ou détruire de nombreuses écoles ainsi que leur
mobilier et leur équipement. Ceci se produit forcément au cours d'un exer-
cice budgétaire, ce qui arrête tous les programmes d'entretien en coursdans
les zones touchées. Suivant la gravité de la catastrophe, il se peut que le
planificateur soit obligé de faire transférer tous les fonds destinés à
l'entretien de façon à les utiliser pour réparer les écoles endommagées. Au
cours de l'année ou des années suivantes, on sera peut-être encore obligé
d'utiliser une grande partie du budget à cet effet et les programmes d'en-
tretien préventif devront être repoussés d'une année ou plus. Il faudrait
mettre de côté de petites sommes d'argent pour l'entretien imprévue des
écoles non touchées par la catastrophe.
Votre pays a certainement mis un système en place pour
entretenir son stock d'écoles. Dans ce module, nous sug-
gérons qu'en tant que planificateur de l'éducation, vous
exarainiiez la façon dont l'argent est dépensé pour l'en-
tretien et si oui ou non les dépenses engagées débouchent
sur un entretien systématique de l'ensemble du stock
d'écoles de la nation. On peut examiner cette question
de près en analysant le total des dépenses d'entretien
par rapport au nombre d'écoles. On peut allouer des fonds
à chaque école de façon à établir un cycle d'entretien,
l'école étant visitée à intervalles réguliers par une
équipe d'entretien et les différents éléments qui com-
posent le bâtiment étant chaque fois entretenus.
Module II Contrôle 21
CONTROLE
i) Le Tableau 1 présente les besoins en entretien pendant la vie d'une
école. Ce tableau a-t-il une valeur universelle pour toute situation?
ii) Dans le Tableau 1 sont indiqués 16 éléments qui peuvent avoir besoin
d'être entretenus de temps en temps. Au bout de soixante ans, treize
de ces éléments ont besoin d'entretien à la fin d'un cycle. Que peut
bien signifier ceci?
iii) II peut y avoir des tentatives (bien intentionnées) de la part de
politiciens et de groupes de pression pour persuader les techniciens
responsables des programmes d'entretien d'y inclure des écoles qui
ne devraient pas y être. Comment le planificateur peut-il s'assurer
que le programme est bien réalisé comme prévu?
iv) Lorsque les autorités responsables de la construction sur le plan
national sont chargées de tous les travaux publics, y compris les
écoles, comment le planificateur de l'éducation peut-il vérifier
que celles-ci sont correctement entretenues?
Module II Contrôle 22_
i) Dans de nombreux pays, les techniques utilisées pour construire les
écoles urbaines sont beaucoup plus sophistiquées que celles que
l'on peut rencontrer dans les zones rurales reculées. Il arrive
souvent que les écoles urbaines soient en briques et en béton alors
que les écoles rurales sont faites de briques séchées au soleil et
comportent des toits en terre. De même, le style des écoles varie
dans le temps. Les plus anciennes sont parfois construites selon un
plan standard qui a fondamentalement changé ces dernières années.
C'est pourquoi de nombreux pays auront besoin de tableaux du même
type que le Tableau 1. Il faudra des tableaux distincts pour les
bâtiments destinés aux écoles primaires et aux écoles secondaires.
Module II Contrôle 23_
ii) Le fait que pratiquement tout l'ensemble du bâtiment ait besoin
d'être entretenu donne à penser que lorsqu'il atteindra 60 ans, il
faudra tenir compte des coûts d'entretien et envisager les coûts de
construction d'un nouveau bâtiment. On peut dire, de façon empirique,
que si les coûts d'entretien dépassent 50% du coût d'une nouvelle
école, il vaut peut-être mieux en construire une neuve. De plus, il
faudrait également veiller au caractère fonctionnel des anciennes
écoles qui, construites il y a 60 ans, ne correspondent certainement
plus aux besoins pédagogiques actuels.
Module II Controle
iii) Le programme sera réalisé correctement s'il comprend la liste des
écoles qui doivent être entretenues pendant la période du Plan ou
bien, au cas où cette liste serait trop longue, si les critères
d'entretien sont exposés de façon explicite.
Module II Contrôle 25_
iv) Les autorités responsables des travaux publics feront toujours leur
travail correctement et en accord avec les desiderata du ministère
dont elles relèvent si les fonds sont suffisants pour mener ce tra-
vail à bien et pour engager du personnel pour le superviser. Lors-
qu'on donne à ces autorités du travail supplémentaire et qu'elles ne
disposent d'aucun personnel, on est à peu près certain que le travail
sera moins bien fait. Dans l'industrie, il est inutile de fournir une
machine sans personne pour la faire marcher. Il en est de même en ce
qui concerne l'autorité que l'on peut avoir sur un travail délégué à
un autre ministère.
•MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION
ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION
ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES
GESTION ET ENTRETIENDES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
Module III : ASPECTS FINANCIERS
Introduction
Section 1 : Les unités de coût
Section 2 : Analyse du coût d'entretien par placed'élève
Section 3 : Analyse des dépenses
Section 4 : Cycle'des informations concernantl'estimation des coûts
Section 5 : Améliorations
Division des Politiqueset de la Planificationde 1'Education
UNESCO
Cette
Module
Module
Module
Module
GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
série
I
II
III
IV
de modules se décompose de la façon
: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: ASPECTS FINANCIERS
suivante:
ENTRETIEN
: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
IModule V : SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
Module III : Aspects financiers 1_
SOMMAIRE
Objectif des modules I à V 2
Introduction 4
Section 1 : Les unités de coût 5
Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'élève 11
Section 3 : Analyse des dépenses 14
Section 4 : Cycle des informations concernant l'estimation
des coûts 17
Section 5 : Améliorations 22
Control e 24
Modules I à V
OBJECTIF DES MODULES I A V
Le fait qu'un stock existant d'écoles et leurs équipement doivent être
maintenus en bon état de fonctionnement semble suffisamment évident pour
qu'on n'ait pas à entrer dans des détails supplémentaires. Pourtant, un
certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de l'en-
tretien de leur stock d'écoles tandis que d'autres prévoient si peu de
fonds à cet effet que les bâtiments, tout comme les équipements, continuent
à se détériorer jusqu'à ce qu'on soit obligé de les remplacer.
Il s'agit là essentiellement d'un problème de politique générale concernant
l'affectation des ressources. Lorsque le taux des effectifs est bas, il
existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit |
créé que presque tout l'argent disponible est affecté à ces nouvelles cons-
tructions et il n'en reste plus que très peu pour les réparations et l'en-
tretien des anciens bâtiments.
Dans le premier cas, il s'agit d'un problème de politique générale et de
planification. Quels sont les coûts de l'entretien et de sa gestion? Quelles
sont les options de la politique générale et de la planification? Il est
certain que, dans le cas où les ressources sont très limitées, la gestion,
et surtout l'organisation de la gestion vont poser des problèmes importants
si l'on veut être sûr de tirer le maximum d'avantages de l'argent dépensé
pour l'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés
et quelle est leur efficacité? Comment surmonter les différences d'entretien
entre les écoles urbaines et les écoles rurales et quels problèmes spécifi-
ques de gestion faut-il prendre en compte dans ce contexte délicat.
En fin de compte, la gestion de l'entretien dépend des qualités et des com-
pétences du personnel d'entretien. Quelles compétences sont requises et
quelle sorte de formation faut-il dispenser pour pouvoir disposer d'une
équipe efficace?
Il peut y avoir plusieurs approches possibles du problème de l'entretien.
Même sur le plan de la ligne choisie et dans un même pays, les politiques
peuvent varier.
Modules I à V
L'objectif de cette série de modules sera atteint si,
après l'avoir étudié, vous vous sentez capable d'identi-
fier de façon précise les politiques d'entretien de
votre propre pays et les raisons qui ont contribué à
leur formulation; si vous êtes en mesure d'identifier
le modèle ou les modèles de gestion utilisés et, pour
terminer, de proposer, au niveau de la planification ou
de la mise en oeuvre, différentes façons de rendre
l'organisation de l'entretien de vos écoles plus effi-
cace en ce qui concerne les coûts.
Dans la mesure du possible, il faudrait vous procurer deux importants ouvra-
ges de référence et de portée essentiellement pratique sur l'entretien dans
les écoles et il serait bon que vous les étudiiez en même temps que cette
série de modules:
1. Manual for use in the survey of the physical condition of school
buildings, publié par le Bureau régional de l'Unesco pour l'Asie,
Bangkok, mai 1977.
2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par 1'Institute for
Research and Planning in Science and Education, Ministère de l'Educa-
tion, Téhéran, 1973.
A la fin de chacun des cinq modules, vous trouverez un
CONTROLE vous permettant de vérifier si vous avez
bien compris le contenu des modules précédents.
Chaque module, y compris le contrôle, devrait vous
demander environ trois heures de travail.
Module III
MODULE III : ASPECTS FINANCIERS
INTRODUCTION
Dans les modules précédents, nous avons tenté de montrer, de façon très gé-
nérale, les mesures qui peuvent être prises pour développer une politique
d'entretien planifié et préventif pour les bâtiments et mobiliers scolaires.
Bien que les problèmes soulevés ne soient pas tous entièrement soumis aux
ressources financières, on peut dire que dans l'ensemble, ce sont les aspects
financiers qui ont le plus d'importance pour le planificateur de l'éducation.
C'est pourquoi nous étudierons plus en détail dans ce module le prix de re-
vient de l'entretien: unités de coûts, cycle des coûts., analyse des coûts,
etc.
Les modules précédents ont été écrits à l'intention du planificateur de
l'éducation. Dans celui-ci, nous examinerons l'ensemble des informations
sur les coûts qui relèvent du domaine à la fois du planificateur et des
techniciens de la construction et qui, par conséquent, sont importants pour
les deux.
Module IÏI Section 1 : Les unités de coût
SECTION 1 : LES UNITES DE COUT
Dans le Module II, nous avons vu un exemple de coûts d'entretien pour 10.000
écoles primaires à cinq salles de classe. Le but de cet exemple était d'étu-
dier les conséquences de la mise en place d'une politique d'entretien pla-
nifié et préventif pour ces écoles et les informations dont on disposait,
bien que générales, étaient insuffisantes pour permettre de prendre une dé-
cision concernant cette politique. Par contre, une fois cette décision prise,
une approche beaucoup plus détaillée et précise doit être adoptée pour pla-
nifier et mettre les programmes en oeuvre sur le terrain. Il faut tout
d'abord choisir une unité de coût d'entretien qui puisse être utilisée pour
différents types de bâtiments. En plus du fait qu'elle pourra être utilisée
(dans le cadre de la planification, cette unité permettra aux responsables
de l'éducation de déterminer si les travaux d'entretien sont réalisés par-
tout avec la même efficacité. Un autre avantage du concept d'unité de
coût est de permettre à l'organisme chargé de l'entretien de faire des
estimations à long terme des besoins financiers et de les transmettre au
planificateur pour qu'il les inclue au budget.
Pour en revenir au Module II, très peu de pays ont un stock d'écoles pri-
maires ayant toutes cinq salles de classe. On a plus de chances d'approcher
de la vérité en envisageant un pays où le stock d'écoles, à tousles niveaux
d'éducation, comprend des bâtiments non seulement de tous styles mais encore
de toutes tailles. Dans les villes, près des grandes métropoles ou dans les
gros bourgs, les écoles ont des effectifs plus importants que dans les zones
rurales où l'on trouvera même un grand nombre d'écoles primaires à classe
unique.
L'unité de coût devra donc permettre de comparer les coûts de maintenance
des toutes petites écoles avec ceux des très grandes. Le choix d'une unité
de coût doit se faire:
a) par unité de surface
b) par unité de volume
c) par élément
d) par place d'élève.
Module III Section 1 : Les unités de coût
Ces différentes alternatives sont examinées ci-dessous,
a) Coûts d'entretien par unité de surface des écoles
Prenons l'exemple d'une école primaire rurale à cinq salles de classe dont
le coût d'entretien pour une période ou cycle de cinq ans est de 600 dollars.
La surface de plancher intérieur de l'école est de 300 m 2 . L'unité de coût
d'entretien se calculera de la façon suivante:
600 dollars , 2 d o 1 1 a r s ^ ^
300 m2
Considérons une autre école primaire dans une zone urbaine avec 15 salles
de classe et une surface de plancher de 1.000 m 2 . Le coût d'entretien quin-
quennal est de 1.900 dollars. Dans ce cas, l'unité de coût d'entretien sera
de:
1.900 dollars = 1 > 9 Q d o 1 1 a r p a r m 2 -
1.000 m2
Supposons maintenant qu'il existe cinq cents écoles de ce genre, de diffé-
rentes tailles et avec un coût moyen d'entretien de 1,95 dollar par m 2 . Le
planificateur de l'éducation disposerait ainsi de données très précises pour
attribuer l'argent non seulement à ces écoles mais encore à d'autres écoles
primaires similaires. Si l'une de ces autres écoles avait une surface de
750 m 2 , les sommes d'argent prévues par le planificateur s'élèveraient à:
750 m2 x 1,95 dollar par m2 = 1.462 dollars.
L'avantage de la méthode des coûts par unité de surface est qu'elle tient
compte des dimensions de l'école. De plus, les constructeurs ont coutume,
dans de nombreux pays, de fonder leurs estimations sur les surfaces de plan-
cher des bâtiments et il ne leur serait pas difficile si on le leur deman-
dait, de fournir des données au planificateur en termes de coût par unité
de surface - c'est-à-dire en mètres carrés.
Ce système présente un petit inconvénient, c'est qu'il faut mesurer la sur-
face intérieure de chaque école,à moinsqu'on ne dispose déjàde l'information.
Module III Section 1 : Les unités de coût
Ceci risque de surprendre certains lecteurs mais ils peuvent être sûrs qu'il
y a de.s endroits où on n'en connaît pas beaucoup plus sur les écoles que
leur nombre et encore moins leurs surfaces de plancher. On n'a besoin de les
mesurer qu'une fois et les résultats peuvent être utilisés à maintes repri-
ses, non seulement pour les calculs d'entretien mais à bien d'autres fins.
b) Coûts de l'entretien par unité de volume des écoles
Un petit nombre de pays continuent d'utiliser le système de coûts de cons-
truction par unité de volume du bâtiment. Ce système de mesure permet, dit-
on, de prendre en compte dans les coûts des hauteurs sous plafond qui diffè-
rent parfois d'un espace à l'autre dans les bâtiments. Les mesures parunité
de volume permettent également de comparer, par exemple, des bâtiments qui
ont la même surface au sol mais des hauteurs sous plafond différentes.
Les coûts par unité de volume ne sont pas considérés comme particulièrement
utiles en ce qui concerne les bâtiments scolaires du fait que les hauteurs
sous plafond des salles de classe, des laboratoires, etc. sont généralement
les mêmes dans toutes les écoles. Il peut se produire qu'on utilise l'unité
de volume pour mesurer une école disposant d'une salle de réunion mais, sur
les centaines de milliers d'écoles qui ont été construites dans le monde
entier, cela reste l'exception et les coûts d'entretien d'une salle de réu-
nion doivent donc être traités à part.
c) Coûts d'entretien par élément
L' "élément" d'un bâtiment, c'est une de ses parties (importantes) telle
que mur, plancher, toit, etc. Dans les pays où pratiquement tout le stock
d'écoles est à la fois neuf et construit selon un modèle standard, l'unité
de coût par élément est une méthode facile pour calculer les coûts d'entre-
tien. Cependant, le nombre de pays qui ont de telles écoles et la complexité
de la méthode font que l'estimation du prix de revient par élément n'est
pas intéressante ici.
Module III Section 1 : Les unités de coût
d) Coût d'entretien par place d'élève
La plupart des estimations faites par les planificateurs de l'éducation
sont basées sur le principe de mesure par place d'élève . Par exemple, si le
prix d'un élément inclus dans le budget est de 10.000 dollars et si cet élé-
ment sert à 500 élèves (cela peut aussi bien être le salaire des enseignants,
la craie, etc. ) , le coût s'exprimera de la façon suivante:
1 0 - 0 0 0 = 20 dollars par place d'élève.500
Dans le cas d'une école primaire de 150 élèves et dépensant 600 dollars en
cinq ans pour l'entretien, on fera le calcul suivant:
6 0 0 d o l 1 a r s = 4 dollars par place d'élève.500 élèves
Quant vient, pour le planificateur, le moment de préparer le budget, de
faire correspondre les rentrées d'argent avec les coûts en vue de l'éta-
blissement du rapport statistique ou de comparer les coûts d'un endroit à
l'autre du pays, celui-ci n'a qu'à se référer aux chiffres par place d'élè-
ve. Par exemple, si les effectifs d'une école primaire dans un district
sont de 5.600 élèves, les coûts d'entretien pour cinq ans, d'après les don-
nées précédentes, seront de:
5.600 x 4 dollars = 22.400 dollars.
L'unité de coût par place d'élève présente cependant quelques inconvénients.
Tout d'abord, elle n'est pas utilisée par les techniciens qui travaillent,
pour la plupart, avec les coûts par unité de .surface (cf. a) ci-dessus).
C'est ainsi que lorsque le planificateur décide d'exprimer les coûts d 'en-
tretien par le système "par place d'élève", l'unité de coût par unité de '
surface devra être convertie en unité par place d'élève. Par exemple, si
les coûts d'entretien par unité de surface sont de 3 dollars dans une école,
si celle-ci a une surface intérieure de 210 m2 et des effectifs de 150élèves,
le coût total de l'entretien du bâtiment sera de:
3 dollars x 210 m2 = 630 dollars.
Module III Section 1 : Les unités de coût
Le coût par place d'élève sera de:
630 dollars
150 places4,20 dollars.
On peut considérer qu'un calcul aussi simple présente, au pire, un inconvé-
nient mineur. En revanche, le second inconvénient est tout à fait flagrant.
Si toutes les écoles ayant des effectifs de 150 élèves sont bâties selon des
plans standard du gouvernement, ce qui est souvent le cas, les plusanciennes
écoles qui ont été construites avant les écoles neuves, normalisées, auront
peut-être des surfaces très différentes les unes des autres, ce qui débou-
cherait sur une variété de coûts d'entretien par place d'élève.
En réalité, ces deux inconvénients ne sont rien de plus que de simples pro-
blèmes d'arithmétique. Même sans calculatrice moderne, sans parler de l'or-
dinateur, ils ne sont pas de taille à empêcher les planificateurs d'utili-
ser le calcul des coûts par place d'élève.
Module III Section 1 : Les unités de coût 10
1. Sur les quatre façons d'exprimer le coût unitaire de l'entretien,
deux seulement sont couramment utilisées. La première, c'est-à-
dire les coûts par unité de surface du bâtiment, est utilisée
par les constructeurs et la seconde, c'est-à-dire les coûts par
place d'élève, par les planificateurs de l'éducation.
2 . On continue d'utiliser ces deux unités de coût pour exprimer les
coûts d'entretien planifié et préventif.
3. Pour passer d'une unité à l'autre, il faut connaître la surface
de plancher à l'intérieur de chaque bâtiment scolaire, informa-
tion également essentielle pour d'autres objectifs interessant à
la fois la construction et la planification.
4 . Le coût pas surface unitaire se calcule en divisant la totalité
des coûts d'entretien (C) par la surface intérieure de chaque
école (S), c'est-à-dire : C .
5. Le coût par place d'élève se calcule en divisant la totalité des
coûts d'entretien (C) par le nombre de places d'élèves (P),
c'est-à-dire: £ .
6. Les données basées sur le coût par unité de surface -~ peuvent
être transformés en coût par place d'élève en multipliant par
la surface par place d'élève (s), c'est-à-dire: C x s .
7. Les données basées sur le coût par place d'élève ^ peuvent se
convertir en coût par unité de surface en les divisant par la
surface par place d'élève.
8. Par exemple, si C = 2000 dollars
S = 200 m2
P = 160 places
le coût par unité de surface sera de AQA = 10 dollars par m2
et le coût par place d'élève sera de |°00 = 1 2 ) 5 dollars.160
La surface par place d'élève sera de I M = 1,25 m 2 .160
Pour convertir le coût par unité de surface en coût par place,il faut multiplier le premier par la surface par place, c'est-
à-dire; 10.000 x 1,25 = 12,5 dollars par place.
Pour convertir le coût par place en coût par unité de surface,il faut diviser le premier par la surface par place, c'est-à-dire : 12,5 = 10,00 dollars par m 2 .
1,25
Module III Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'ëiëve 11
SECTION 2 : ANALYSE DU COUT D'ENTRETIEN PAR PLACE D'ELEVE
Dans la section précédente, on a vu que quelle que soit l'unité de coût
(par mètre carré ou par place d'élève), il fallait mesurer la surface de
chacune des écoles. Quand des plans standard ont été utilisés pour cons-
truire la plupart des nouvelles écoles, il est évident qu'elles auront
toutes la même surface alors que les écoles anciennes auront toutes une
gamme de surfaces dont la plupart seront différentes de celles mentionnées
dans les plans standard. Par exemple, des écoles secondaires rurales peu-
vent avoir les surfaces suivantes:
Ecole A surface par place d'élève 3,00 m2
11 B 3,5 . m 2
" C 2,9 m 2
" D 4,1 m 2
11 E 3,7 m 2
" F 3,6 m 2
11 G ' 3,1 m 2
11 H 4,4 m 2
Total 28,3 m2
Moyenne 3,8
Le planificateur pourrait terminer sur les données suivantes concernant des
écoles secondaires rurales du premier cycle:
Ecoles standard: disons 50 d'une surface de 2,8 par place d'élève
Ecoles non standard: 8 d'environ 3,8 m2 par place d'élève
Maintenant, si les coûts d'entretien au mètre carré pour des écoles secon-
daires rurales du premier cycle est de, disons, 15 dollars, il y aura deux
coûts par place d'élève:
2,8 x 15 = 42 dollars
3,8 x 15 = 57 dollars
Les écoles primaires rurales aux Philippines fournissent une excellent
exemple de cette situation. Dans les années 50, des millions d'écoles
Module III Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'élève 12
normalisées ont été construites avec des éléments préfabriqués en bois.
Dans les années 60, les modèles standard en bois ont été remplacés par des
bâtiments préfabriqués en béton, construits selon un modèle standard et
connus sous le nom d'écoles Marcos. Des millions d'écoles de ce type ont
été construites. Plus récemment, un modèle standard résistant aux cyclones
a été mis sur le marché et de nombreuses écoles ont été, et sont encore
construites d'après ce modèle.
Du fait de leur âge et leur méthode de construction différents, chacun de
ces types d'écoles fonctionne sur des unités de coûts différentes et les
planificateurs doivent faire plusieurs tableaux distincts pour venir à bout
de la planification de l'entretien des écoles.
Il faut également noter qu'il y a des différences entre les coûts d'entre-
tien des écoles, à chaque niveau, selon qu'elles se trouvent dans des zones
urbaines ou dans des zones rurales. Les écoles urbaines, par exemple, au-
ront souvent l'électricité alors que pour certaines écoles rurales, il n'y
a pas de courant dans la région. C'est ainsi qu'il faut non seulement noter
les différences entre les types d'écoles selon le niveau scolaire, mais il
faut encore différencier les versions urbaines et rurales de chaque type.
Il est évident que les informations fournies, dans ce cas, par les techni-
ciens de la construction aux planificateurs doivent être très clairement
exprimées et les données doivent être de bonne qualité.
On notera que la circulation de l'information est à double sens, l'un basé
sur le montant des coûts fourni au planificateur et l'autre sur les budgets
alloués .aux constructeurs. Après que le budget ait été approuvé, le plani-
ficateur devra dire au constructeur ce qu'il peut dépenser pour l'entretien
de chaque type d'école en utilisant soit le système par place, soit le Sys-
teme par mètre carré. Ce processus est assez complexe mais pas aussi diffi-
cile qu'on peut l'imaginer. Dans un cas semblable à celui des Philippines,
il est relativement facile d'attribuer un code aux écoles standard et d'in-
diquer que pour l'école du type "d", l'allocation de fonds sera de "y"
dollars pour l'année budgétaire suivante avec un total, pour toutes les
écoles, du type "d" ou "Z" dollars.
Module H I Section 2 : Analyse du coût d'entretien par place d'élève !•>
Il faut bien savoir que les coûts d'entretien:
a) des écoles à différents niveaux d'éducation (par
exemple, primaires, secondaires, etc)
b) des écoles des zones urbaines et rurales
c) des écoles conçues ou non selon un plan standard
seront calculés selon le système "par place d'élève".
Il faudrait identifier les différents types d'écoles
et les traiter séparément les uns des autres.
Module III Section 3 : Analyse des dépenses 14_
SECTION 3 : ANALYSE DES DEPENSES
La fiabilité des données fournies au planificateur de l'éducation par les
services responsables de la construction dépendra tout d'abord de la façon
dont elles sont analysées. Trois méthodes sont couramment utilisées:
i) Comparaison directe des coûts;
ii) Analyse des coûts selon la localisation des travaux;
iii) Analyse des coûts par rapport aux méthodes utilisées pour
exécuter les travaux.
Il y a peu de commentaires à faire sur la première de ces trois méthodes.
Les services responsables de la construction reçoivent les comptes défini-
tifs pour les travaux d'entretien d'une école et, après les avoir examinés,
y ajoutent les frais généraux puis divisent le tout par la surface inté-
rieure. Le coût par unité de surface qui apparaîtra sera mis sous forme de
tableau et comparé â des coûts similaires dans d'autres écoles également
similaires.
Suivant les dispositions administratives locales, les données en provenance
des districts, des provinces ou des régions du pays parviendront aux ser-
vices centraux de construction. Comme les données sont sous forme de tableau,
on remarquera que le coût par unité de surface pour les écoles standard se
trouvant dans un district administratif précis diffère nettement du coût
d'une autre école dans un autre district. Il faut s'y attendre et y porter
attention. A partir des résultats, on pourrait établir les moyennes
suivantes:
o
Ecoles du district A 4,00 dollars par m
Ecoles du district B 5,00 dollars par m2
Ecoles du district C 6,00 dollars par m2
Le planificateur de l'éducation et les services de construction en profi-
tent souvent pour simplifier leurs problèmes de calcul en attribuant le
numéro "1" au coût d'entretien pratiqué dans le district A. C'est ce qu'on
appelle "l'indice de coût". De cette façon, les indices des districts B et
C seront respectivement 1,25 et 1,50. Une fois que l'on a déterminé
Module III Section 3 : Analyse des dépenses 15_
l'indice de coût, le planificateur et le constructeur mentionneront constam-
ment l'indice de coût "1", sachant que lorsque les coûts sont calculés pour
un district quelconque, il leur suffit de multiplier le coût total de ce
qui a été exécuté dans ce district par l'indice du district. De cette façon,
le travail est considérablement simplifié pour ceux qui ont à manier de
nombreuses et longues listes de coûts d'entretien.
Il est évident qu'il faudrait toujours examiner avec attention les coûts
dans les différents districts. Les entrepreneurs et le matériel viennent
généralement de la capitale ou des principales villes de province, ce qui
augmente les prix dans les districts ruraux. Les matériaux arrivent souvent
du port ou ils ont été livrés et plus le chantier où ils doivent être uti-
lisés est loin du port, plus ils sont chers. Ce sont ces facteurs qui
créent toute ces variété de prix pour des travaux essentiellement similai-
res entrepris en différents endroits du même pays. Dans certains cas, les
détournements de fonds peuvent créer des différences de prix dans des
situations semblables. C'est en faisant des listes de prix et en les com-
parant que l'on peut voir ce problême dans toute son ampleur.
Une seconde raison très importante pour laquelle ces prix varient provient
des méthodes d'exécution des travaux d'entretien. Ce sont soit de grandes
entreprises de construction, soit de petites entreprises locales, soit de
la main d'oeuvre employée directement par le ministère ou bien encore de
la main d'oeuvre recrutée localement par le conseil d'administration de
l'école qui en sont chargés. Les services de construction et les services
de planification devront tous deux établir quelle est la méthode la plus
intéressante en ce qui concerne les coûts.
Module III Section 3 : Analyse des dépenses 16
1. Une fois que l'on connaît le montant des coûts pour
l'année, il faudrait les répartir (selon les diffé-
rents types d'écoles - voir l'encadré de la section 2)
de façon distincte entre les districts, les provinces,
les collines et les plaines. On peut alors comparer
les prix et attribuer un indice de coût à chaque
zone.
2. Il faudrait également comparer les coûts résultant
des différentes méthodes d'exécution des travaux.
Module III Section 4 : Cycle des informations concernant
l'estimation des coûts 17_
SECTION 4 : CYCLE DES INFORMATIONS CONCERNANT L'ESTIMATION DES COUTS
La circulation de l'information sur les coûts d'entretien entre les servi-
ces de la planification de l'éducation du ministère de l'éducation et les
services chargés de la construction est de nature essentiellement répéti-
tive.
Services de la Services de
planification construction
de 1'éducation
Les services chargés de la construction transmettent aux services de la
planification des données du type de celles décrites dans les sections pré-
cédentes et une fois que les planificateurs les ont condensées, ils se met-
tent à élaborer des programmes d'entretien à la fois à court et à long
terme qui varient selon les ressources prévues et les changements à venir
dans le système éducatif.
Si les services de la planification et ceux de la construction font partie
du même ministère, la circulation de l'information est peut-être plus fa-
cile à organiser que si les services de la construction se trouvent dans
un autre ministère. De tputes façons, quelle que soit la localisation des
services, la circulation de l'information reste la même.
Il faut également que les informations circulent d'un service à l'autre, et
leur nature dépend d'ailleurs de l'organisation de ces services. L'entre-
tien d'une école rurale peut très bien impliquer que des informations
soient envoyées d'une région reculée du pays en passant probablement par
des bureaux de district et de région, avant de parvenir aux services
Module III Section 4 : Cycle des informations concernantl'estimation des coûts 18_
centraux de construction. Lorsque la planification est décentralisée, ce
qui devient de plus en plus courant dans certains pays, on peut avoir be-
soin que l'information circule plus entre les services régionaux et cen-
traux de planification. Il est important d'examiner la circulation des
informations à l'intérieur des services afin de déterminer la nature et la
quantité du travail à accomplir.
a) Cycle des informations à l'intérieur des services de construction
Le Tableau 1 montre les processus de circulation de l'information et pro-
pose la circulation de l'information qui en résulte et parvient aux servi-
ces de construction ayant un programme d'entretien planifié et préventif
en cours.
L'équipe de spécialistes de la construction qui travaille sur le terrain va
identifier et inspecter les bâtiments devant subir des réparations (comme
l'indique le diagramme des cycles de réparations, tous les cinq ans environ).
Chaque inspecteur soumettra au service chargé des estimations un programme
de travaux à exécuter et les évaluateurs prépareront les spécifications et
évalueront le coût des travaux. La nature des spécifications variera selon
les méthodes proposées pour exécuter les travaux. Dans le cas d'une grande
école pour laquelle on a décidé d'engager un entrepreneur, les spécifica-
tions feront partie intégrante d'un devis détaillé faisant office de con-
trat. Par contre, dans le cas d'une petite école rurale où c'est le comité
de gestion qui a la responsabilité des travaux, on peut se contenter de
dresser une liste des éléments devant être réparé en y incluant une esti-
mation du coût de chacun d'eux.
Les estimations des coûts d'entretien de chaque école pour l'année à venir
sont alors réunies, examinées et soumises aux services de la planification
de l'éducation en tant que proposition de programme.
Après examen, ces estimations peuvent soit être renvoyées pour réajustement,
soit sinplement apporuvëes et l'exécution des travaux peut commencer dès
que le budget pour l'année à venir reçoit la sanction du législateur.
Module III Section 4 : Cycle des informations concernant
l'estimation des coûts 19
Choisir etinspecter
Préciser Lesréparations ;estimer Le*
coûts
Exécuter IQ-OUI-
Programmesoumis auxplanificateursde L' éducation
ContrôlerLe
déroulement
Collecteret analyserles donnéessur Les coûts
Figure L . Circulation de l' information dans les servicesde construction chargé« de l' entretien.
Module III Section 4 : Cycle des informations concernantl'estimation des coûts 20_
(Nota: les procédures d'appel d'offres ne sont pas mentionnées ici car
dans ce module, nous ne traitons que la question de la circulation de
l'information.) Lorsque les programmes de travaux d'entretien sont termi-
nés, les services chargés de la construction analysent les coûts et en-
voient les données à la fois aux services de la planification de l'éduca-
tion et aux responsables de l'évaluation faisant partie des services de
construction de façon à ce que chacun puisse étudier les modificatioons que
les coûts ont subies et ajuster leurs données pour les prochains programmes.
La circulation de l'information ayant un caractère répétitif, il serait
utile de normaliser tous les documents qui servent à transmettre l'infor-
mation. Ce serait le rôle des services de la construction de développer
des fiches types, des tableaux et des graphiques. Des données présentées
sous forme normalisée ont l'avantage de permettre aux différents techni-
ciens de se remémorer les besoins dont on leur a fait part. Cette question
est particulièrement importante en ce qui concerne le personnel nouvelle-
ment recruté.
b) La circulation de l'information et les planificateurs de l'éducation
Si les services de la planification sont centralisés, la circulation de
l'information entre eux et les services de construction proviendra d'un
bureau précis et dépendra de la façon dont sont organisés les différents
secteurs de la planification des travaux dans les écoles. Les données sur
l'entretien arrivent deux fois par an dans les services de la planifica-
tion (d'une part les propositions de programmes et d'autre part l'analyse
des coûts une fois le programme mis en oeuvre) et il est probable qu'un
membre du personnel sera affecté au traitement de l'information. La même
personne peut également préparer le programme d'entretien pour le prochain
Plan ou Budget.
Lorsque la planification de l'éducation est décentralisée, le travail se
fait au niveau local et de façon uniforme dans tous les bureaux locaux. La
fonction des services centraux se limite à réunir les données et â prendre
les décisions au niveau de la politique à suivre pour les dépenses.
Module III Section 4 : Cycle des informations concernant
l'estimation des coûts 21
1. La circulation de l'information entre les services
de la planification et ceux de la construction est
de caractère répétitif.
2. La circulation de l'information devrait reposer
sur l'utilisation de fiches types contenant les
informations dont les deux services ont besoin.
3. Les services de construction sont chargés de
l'inspection, de l'évaluation, de la réalisation
et de l'analyse des coûts définitifs.
4. Les services de la planification ont pour fonction
d'examiner et d'approuver les ressources dont dis-
pose le budget et de veiller à ce que ces ressources
existent.
Module III Section 5 : Améliorations 22
SECTION 5 : AMELIORATIONS
On a insisté dans les modules précédents sur le fait qu'il faut faire une
distinction très nette entre:
a) l'entretien planifié et préventif;
b) l'entretien imprévu et
c) les travaux d'amélioration.
La question de l'amélioration est à nouveau soulevée dans cette section car,
lorsqu'un inspecteur du bâtiment visitera une école (cf. Figure 1), la fa-
çon la plus raisonnable d'utiliser son temps consistera non seulement à
évaluer les besoins en entretien cyclique des bâtiments mais encore à noter
les améliorations nécessaires.
Il arrive parfois que des suggestions d'amélioration émanent du directeur
ou du conseil d'administration. Des changements de structure, contenu et
méthodes ont pu également se produire depuis la dernière inspection qui
remonte à cinq ans ou plus. Il faudra en faire part à l'inspecteur pour
qu'il étudie les améliorations à apporter afin que ces changements aient
droit de cité dans l'école. Supposons, par exemple, que dans un pays, la
partie scientifique du programme d'études aitaugmentë au point que l'on
doive, dans chaque école, transformer un espace en laboratoire et faire des
plans et des descriptifs de travaux à faire pour installer des bancs, des
placards, des éviers, etc. Au cours de sa visite, l'inspecteur devrait
alors:
a) prendre des notes et faire des croquis si nécessaire pour le
programme d'entretien cyclique, planifié et préventif;
b) prendre des notes et faire des croquis pour transformer une salle
de classe en laboratoire.
Au cours de leur traitement et de leur passage par un système d'information,
ces deux types distincts de travaux et de coûts (Figure 1) devraient être
considérés comme totalement différents et traités comme tels.
Module III Section 5 : Améliorations 23
1. Il se peut qu'un inspecteur de la construction ne
visite une école que deux ou trois fois pendant
un cycle d'entretien d'environ cinq ou six ans.
On fera des économies en temps et en frais de voyage
si cette visite sert non seulement à évaluer les
besoins en entretien mais également à noter les
éventuelles améliorations. i
2. Il faut faire une nette distinction entre l'évalua-
tion des travaux d'entretien et l'évaluation des
travaux d'amélioration, non seulement au niveau de
l'inspection mais également au cours de la circula-
tion de l'information entre les services de la pla-
nification et les services de construction.
Module III Controle 24
CONTROLE
i) Après lecture du module, vous avez peut-être l'impression que le
budget annuel consacré à l'entretien des écoles ne change pratique-
ment pas d'une année sur l'autre, hormis les frais supplémentaires
dus à l'augmentation annuelle du prix des matériaux et de la main
d'oeuvre, c'est-à-dire l'inflation. Si vous pensez cela, pourquoi
est-ce peut-être faux?
ii) a) Le coût d'entretien d'une école est estimé à 1.200 dollars. La
surface de l'école est de 300 m2 et il y a 200 places disponibles.
Calculez le coût d'entretien par m2 et par place d'élève.
b) Le coût d'entretien par unité de surface est de 15 dollars. La
surface par place d'élève est de 1,25 m2. Quel est le coût par
place d'élève?
c) Le coût d'entretien par place d'élève est de 20 dollars. La sur-
face par place est de 1,75 m2. Quel est le coût d'entretien par
m2?
iii) L'indice de coût (en ce qui concerne l'entretien) dans quatre régions
du pays est de 1,25; 1,50; 1,80 et 2,10. Le coût de base dans la
capitale est de 15 dollars par m2. Quels sont les coûts au m2 dans
ces quatre régions?
Module III Contrôle 25_
i) Tout d'abord, les services de la construction et les planificateurs
de l'éducation feront évidemment de leur mieux pour que les coûts
d'entretien soient plus ou moins les mêmes, en pourcentage, dans
tous les budgets de l'éducation. Cependant, si vous vous rappelez
du tableau montrant un exemple de programme d'entretien cyclique
(cf. module précédent), vous noterez que les éléments devant être
entretenus au cours de certains cycles sont visiblement plus chers
que d'autres, par exemple, le cycle dans lequel il faudra réparer
les installations électriques ou encore les remplacer. Cette année-
là, il y a également des éléments chers. Si on a un grand nombre
d'écoles standard ayant environ le même âge, il arrivera un moment
ou la note d'entretien sera beaucoup plus élevée que les années pré-
cédentes et que les années à venir, et ce pendant plusieurs années
consécutives. Ce schéma est visible dans la planification à long
terme mais il se révélera de façon encore plus spectaculaire en
traçant une courbe de l'entretien des écoles. La figure ci-dessous,
qui peut s'appliquer à des écoles individuelles ou à des groupes
d'écoles d'âge et de construction similaires, servira de mise en
garde lorsque les coûts seront plus élevés (ou plus bas) que d'habi-
tude.
Module III : Controle 26
ii) a) Le coût par m2 est de 1'200 do11ars = 4 dollars par m2.300 m2
Le coût par place d'élève est de 1'200 do11ars = 6 dollars.200 places
b) Le coût par place d'élève est de 15 dollars par m2 x 1,25 m2
par place = 18,75 dollars
c) Le coût d'entretien par m2 est de:
20 dollars par place = „ ^ do]]ars par m2
1,75 m2 par place
"S• S0K3O
3D
<f>
3s30V30E
i/>V
~°o>
3L.
Pou
18-
16-
H -
12-
lo-
8-
•4
2 •*
1
5 IO IS 2O 25 3O 35 40 45 So SSAnnées
Profil d ' une école à une classe par niveau et bénéficiant
d 'un entretien planifié sur 6O ans.
Module III Contrôle 27_
iii) Si l'indice du coût dans la capitale est de 1,00 et que le coût
d'entretien par m2 est de 15 dollars par m2, les coûts dans les
autres régions seront respectivement de:
1,25 x 15 = 18,75 dollars
1,50 x 15 = 22,50 dollars
1,80 x 15 = 27,00 dollars
2,10 x 15 = 31,50 dollars
MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION
ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION
ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES
GESTION ET ENTRETIENDES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
Module [V
Introduction
. Section
Section
Section
Section
Section
Section
Section
1
o
3
4
5
6
7
ORGANISATION ET GESTION DE
Généralités
L'enquête
Le personnel
L'ENTRETIEN
Modèles de gestion pour entretien planifié i
Entretien et améliorations
: Problèmes ruraux
Mobilier
imprévus
Division des Politiqueset de la Planificationde 1'Education
UNESCO
Cette
Module
Module
Module
Module
Module
GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
série
I
II
III
IV
V
de modules se décompose de la façon suivante:
: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: ASPECTS FINANCIERS
: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
: SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
Module IV : Organisation et gestion de l'entretien 1_
SOMMAIRE
Objectif des modules I à V 2
Introduction 4
Section 1 : Généralités 5
Section 2 : L'enquête "... 6
Section 3 : Le personnel 11
Section 4 : Modèles de gestion pour entretien planifié 12
Section 5 : Entretien et améliorations imprévus 16
Section 6 : Problèmes ruraux 17
Section 7 : Mobilier 19
Control e 20
Modules I à V
OBJECTIF DES MODULES I A V
Le fait qu'un stock existant d'écoles et leurs équipement doivent être
maintenus en bon état de fonctionnement semble suffisamment évident pour
qu'on n'ait pas à entrer dans des détails supplémentaires. Pourtant, un
certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de l'en-
tretien de leur stock d'écoles tandis que d'autres prévoient si peu de
fonds à cet effet que les bâtiments, tout comme les équipements, continuent
à se détériorer jusqu'à ce qu'on soit obligé de les remplacer.
Il s'agit là essentiellement d'un problème de politique générale concernant
l'affectation des ressources. Lorsque le taux des effectifs est bas, il
existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit
créé que presque tout l'argent disponible est affecté à ces nouvelles cons-
tructions et il n'en reste plus que très peu pour les réparations et l'en-
tretien des anciens bâtiments.
Dans le premier cas, il s'agit d'un problème de politique générale et de
planification. Quels sont les coûts de l'entretien et de sa gestion? Quelles
sont les options de la politique générale et de la planification? Il est
certain que, dans le cas où les ressources sont très limitées, la gestion,
et surtout l'organisation de la gestion vont poser des problèmes importants
si l'on veut être sûr de tirer le maximum d'avantages de l'argent dépensé
pour l'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés
et quelle est leur efficacité? Comment surmonter les différences d'entretien
entre les écoles urbaines et les écoles rurales et quels problèmes spécifi-
ques de gestion faut-il prendre en compte dans ce contexte délicat.
En fin de compte, la gestion de l'entretien dépend des qualités et des com-
pétences du personnel d'entretien. Quelles compétences sont requises et
quelle sorte de formation faut-il dispenser pour pouvoir disposer d'une
équipe efficace?
Il peut y avoir plusieurs approches possibles du problème de l'entretien.
Même sur le plan de la ligne choisie et dans un même pays, les politiques
peuvent varier.
Modules I à V
L'objectif de cette série de modules sera atteint si,
après l'avoir étudié, vous vous sentez capable d'identi-
fier de façon précise les politiques d'entretien de
votre propre pays et les raisons qui ont contribué à
leur formulation; si vous êtes en mesure d'identifier
le modèle ou les modèles de gestion utilisés et, pour
terminer, de proposer, au niveau de la planification ou
de la mise en oeuvre, différentes façons de rendre
l'organisation de l'entretien de vos écoles plus effi-
cace en ce qui concerne les coûts.
Dans la mesure du possible, il faudrait vous procurer deux importants ouvra-
ges de référence et de portée essentiellement pratique sur l'entretien dans
les écoles et il serait bon que vous les étudiiez en même temps que cette
série de modules:
1. Manual for use in the survey of the physical condition of school
buildings, publié par le Bureau régional de l'Unesco pour l'Asie,
Bangkok, mai 1977.
2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par TInstitute for
Research and Planning in Science and Education, Ministère de l'Educa-
tion, Téhéran, 1973.
A la fin
1•demander
de chacun des
CONTROLE vous
bien compris
Chaque module
environ trois
cinq modules,
permettant
le contenu
, y compris
heures de
de
des
le
vous trouverez un
vérifier si vous avez
modules précédents.
contrôle, devrait vous
travail.
Module IV
MODULE IV : ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
INTRODUCTION
Dans les modules précédents, nous avons surtout traité la question de l'en-
tretien dans l'optique de la planification de l'éducation en fournissant
les données nécessaires pour élaborer des programmes d'entretien à court
et à long terme. Dans ce module, nous examinerons l'organisation et la
gestion des programmes d'entretien et plus particulièrement le rôle des
services de construction. Il est cependant indispensable que le contenu de
ce module puisse être bien compris par le planificateur de l'éducation car
il permet d'éclaircir non seulement la question des frais généraux résul-
tant d'opérations entreprises par des services de construction mais égale-
ment certains facteurs qui affectent la mise en oeuvre des programmes et
se reflètent dans la qualité des données fournies sur les coûts d'entretien,
Module IV Section 1 : Généralités
SECTION 1 : GENERALITES
Alors que certaines structures de gestion pour des programmes d'entretien
planifié seront analysées ultérieurement dans ce module, nous partirons
ici d'une situation hypothétique dans laquelle l'entretien a été ponctuel
plutôt que planifié et ou l'on désire mettre en place pour l'avenir un
programme entier d'entretien planifié et préventif.
A ce propos, on peut se poser deux questions: quel sera le travail du nou-
veau service d'entretien qui devra être mis en place? Qui entreprendra ce
travail et quel en sera le cadre structurel?
Module IV Section 2 : L'enquête
SECTION 2 : L'ENQUETE
Dans les pays qui n'ont pas de programme d'entretien planifié de leurs
écoles, on peut être sûr qu'il n'existera pas de données précises et fia-
bles sur 1'état du stock de bâtiments. Le tableau du Module I fournit des
données qui ont été spécialement réunies sur le stock d'écoles existant
dans un pays de ce genre. Quelles sortes de renseignements sont nécessaires
et quelles méthodes peut-on utiliser pour les réunir et les analyser? Ce
sont là quelques unes des questions auxquelles nous allons tenter de répon-
dre dans cette section. Notons ici qu'au cours de la dernière décennie,
deux pays, au moins, ayant des effectifs de plus de 18 millions d'élèves
ont réalisé des enquêtes afin de commencer à mettre en place des program-
mes d'entretien planifié pour leurs écoles qui représentent un lourd inves-
tissement. On dispose donc d'une base solide pour examiner ce qu'on peut
faire dans des circonstances semblables.
a) Types d'enquêtes
La nature de l'enquête dépendra beaucoup de l'utilisation que l'on veut
faire des renseignements dont on dispose. Quand, au départ, on ne dispose
pas de la moindre donnée (ce qui est une situation très courante), l'en-
quête qui peut aussi bien concerner l'ensemble des écoles qu'un échantil-
lon soigneusement sélectionné, fournira simplement des impressions très
générales sur l'état du stock, comme on peut le voir dans le Tableau 1 du
Module II. Lorsque le but de l'enquête est de fournir des renseignements
de base permettant de prendre des dispositions en vue des travaux d'entre-
tien, il faudra examiner toutes les écoles incluses dans le programme
annuel à venir.
Le premier type d'enquête pourra être entrepris par des semi-professionnels
qui, après une courte période de formation, seront capables d'inspecter les
bâtiments et de transcrire les renseignements sur des fiches types établies
par des spécialistes.
Le second type d'enquête, indispensable pour prendre toutes dispositions
en vue d'inclure les travaux d'entretien dans le programme annuel, doit
Module IV Section 2 : L'enquête
absolument être réalisé par des professionnels ayant suivi une formation
complète et, de préférence, par des techniciens du bâtiment expérimentés
car les spécifications établies à l'intention des entrepreneurs seront
basées sur leurs conclusions.
b) Enquêtes par sondage
Lorsque l'on a simplement besoin d'une impression générale sur l'état du
stock national de bâtiments scolaires, une enquête suffira pour obtenir des
renseignements. Les enquêtes par sondage présentent les avantages suivants:
coût réduit, rapidité d'exécution car l'enquête porte généralement sur lin
petit nombre d'écoles, meilleures chances de réunir des données de qualité
uniforme. L'inconvénient de l'enquête par sondage, en revanche, c'est que
les données réunies ne sont peut-être pas représentatives de l'état de la
totalité du stock.
Trois paramètres entrent dans le choix d'un échantillonnage:
1. le niveau d'éducation (primaire, premier et second cycle du
secondaire);
2. la localisation (cités, villes, zones rurales);
3. la situation générale (climat, topographie, matériaux
disponibles).
Ce n'est pas ici que nous examinerons les techniques de l'échantillonnage.
Vous demanderez aux services statistiques du ministère de 1'éducation de
vous déterminer des échantillons représentatifs de la situation dans votre
pays. Il est cependant intéressant de noter que le Tableau 1 du Module I
est basé sur un échantillonnage de 202 écoles choisies parmi 33.000 éta-
blissements. Les tableaux statistiques utilisés indiquent un niveau de
confiance de 95% et une fiabilité de - 3 .
Il faut ajouter qu'il a fallu environ deux mois sur le terrain pour réunir
les données et un mois pour réaliser l'analyse dont le tableau fait partie.
Lorsque cette enquête a été terminée, les auteurs ont conclu que la compo-
sition de l'échantillonnage en relation avec les paramètres mentionnés ci-
dessus était beaucoup plus significative que le nombre d'échantillons.
Module IV Section 2 : L'enquête 8_
L'enquête a été réalisée par une équipe ayant suivi une bonne formation,
utilisant des fiches types et une liste de descripteurs sur l'état des
bâtiments. Ces descripteurs étaient les suivants:
B Bien: en bon état, pas d'intervention nécessaire
A Acceptable: pas d'intervention nécessaire actuellement mais
état pas très satisfaisant
Rs A restaurer: peut revenir à la norme, intervention nécessaire
Rp A remplacer: doit être complètement refait ou remplacé
S Satisfaisant
I Inadéquat
Vous verrez dans l'une des pages suivantes un tableau extrait d'une fiche
type de neuf pages utilisée dans ce genre d'enquête. Dans ce tableau, vous
trouverez des dimensions permettant de calculer les surfaces dont on a
besoin au moment de l'analyse. Faire des croquis des bâtiments est égale-
ment très utile et relativement facile du fait que la majorité des écoles,
dans la plupart des pays, sont construites d'après un nombre limité de
plans types. D'ailleurs, l'équipe chargée de l'enquête saura rapidement
reconnaître et dessiner les plans de chaque type.
Pour terminer l'équipe en question devrait comporter au moins deux person-
nes pour chaque école visitée. En effet, l'une d'elle consignera les faits
par écrit tandis que l'autre s'occupera des mesures et autres données de ce
genre. Quand il y aura un doute sur l'état d'un élément et la catégorie
dans laquelle le placer, par exemple "à restaurer" (Rs) ou "à remplacer
complètement" (Rp), ces deux personnes pourront en discuter et prendre une
décision par consensus mutuel.
c) Enquêtes détaillées sur les bâtiments
L'enquête par sondage donne une idée générale du stock existant,ce qui per-
met au planificateur, avec l'aide d'un technicien de la construction possé-
dant une solide expérience, d'affecter une somme globale au programme d'en-
tretien. La tâche suivante consiste, évidemment, à mettre ce programme en
oeuvre et pour cela, il faut choisir un certain nombre d'écoles qui devront
être entretenues au cours de l'année budgétaire suivante. Une étude
Module IV
:Section 2 : L'enquête
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Module IV Section 2 : L'enquête 10_
détaillée doit alors être faite sur chacune d'entre elles par un inspecteur
de la construction formé à cet effet et possédant, de préférence, une cer-
taine expérience en la matière.
Il s'agit là de travaux sans problèmes et les informations ramenées par
l'inspecteur peuvent comprendre des éléments du genre:
Salle de classe 2: passer les sols au ciment 7,00
8,00
peindre les
(détrempe)
déduire les
les fenêtres
peinture)
murs
portes
(pour
et
la
30,00
3,00
6/ 1,00
1,5et ainsi de suite.
De retour à son bureau, l'inspecteur multipliera ou augmentera ces dimen-
sions pour obtenir des surfaces (ou des volumes, selon les besoins). C'est
ainsi que pour le ciment du sol ci-dessus, on aura:
7,00 x 8,00 = 56 m2.
Ensuite, il classera ensemble tous les éléments de même nature, les addi-
tionnera et en dressera une liste. Celle-ci sera confiée à un évaluateur
confirmé qui estimera le coût des travaux et préparera un descriptif spé-
cifiant les travaux à exécuter. Si un entrepreneur doit être engagé pour
ces travaux, il faudra faire plusieurs copies de ce descriptif et les en-
voyer à différents entrepreneurs qui proposeront des devis. On choisit
généralement l'entrepreneur qui propose les prix les plus bas.
.Ce type d'enquête est très différent de l'enquête par sondage mentionnée
dans le paragraphe a) ci-dessus car son but est de déterminer exactement
les travaux à exécuter dans une école donnée afin qu'on puisse engager les
fonds nécessaires.
Module IV Section 3 : Le personnel
SECTION 3 : LE PERSONNEL
A présent, vous devriez avoir une idée du type de personnel habilité à
s'occuper de la question de l'entretien. Il y a tout d'abord les inspec-
teurs de la construction qui travaillent sur le terrain et évaluent avec
précision la nature de l'entretien dont chacune des écoles a besoin. Ils
disposent d'un véhicule, motocyclette, camionette ou, dans certains en-
droits, d'un cheval ou d'un chameau, et parcourent une région donnée dépen-
dant d'un bureau central. Il est, certes, difficile de décider de façon
catégorique qu'un inspecteur visitera un nombre précis d'écoles dans l'année,
cela dépend de leur topographie et de leur répartition. Par contre, si
l'année civile comprend environ 290 jours de travail dont 90 passés au bu-
reau pour préparer le matériel d'expertise à l'intention de la personne
chargée de l'évaluation, les 200 jours restants peuvent être consacrés à
l'inspection des écoles. Dans ce laps de temps, on pourrait visiter et
faire l'expertise d'environ 100 écoles (quelques établissements ruraux et
des écoles secondaires plus importantes). L'inspecteur travaille générale-
ment dans un district académique existant. Selon le nombre d'écoles qui
dépendent de ce district, il faudra deux ou trois inspecteurs.
En plus des inspecteurs, il peut y avoir une personne, ou plus, chargée des
estimations en collaboration avec une autre qui établira les spécifications
ou un fonctionnaire chargé des contrats, ainsi que des employés de bureau
ou des dactylos et un cadre administratif responsable du paiement des entre-
preneurs, du salaire de l'équipe, des allocations, du coût de réparation
des véhicules, etc. Ce petit groupe sera dirigé par un ingénieur d'opéra-
tion ou tout autre professionnel ayant un titre similaire.
Module IV Section 4 : Modeles de gestion pour entretien planifié 12_
SECTION 4 : MODELES DE GESTION POUR ENTRETIEN PLANIFIE
L'élément de base de l'entretien est ce petit groupe de six personnes, ou
plus, (décrit ci-dessus), constitué d'un personnel spécialisé travaillant
au niveau de la subdivision du district ou de la province. Une organisation
nationale d'entretien comprendra un grand nombre de groupes de ce type.
Dans un pays ayant environ 35.000 écoles primaires, il y aura 29 groupes,
un pour chaque district administratif. Le travail de tous ces groupes doit
évidemment être coordonné pour que tous les bâtiments du pays soient entre-
tenus de façon plus ou moins uniforme (ce qui éviterait les disparités) et
un strict contrôle financier doit être exercé. La fonction de coordination
se décompose généralement de la façon suivante:
a) problèmes institutionnels:
nombre, qualifications, tâches et responsabilités des techniciens
du bâtiment, du personnel de bureau et autre, et du personnel
d'appui ;
b) détermination des schémas de comptabilité et des réseaux de
communication;
c) établissement de normes pour les procédures de travail et résultat
des directives opérationnelles;
d) élaboration de systèmes d'information et de rétro-information;
e) fourniture d'équipements (bureaux, véhicules, etc.)
f) contrôle des demandes de ressources financières pour entretien,
responsabilité des attributions de fonds et contrôle des fonds.
Selon l'importance des opérations, deux modèles de gestion de l'entretien
planifié sont couramment utilisés. Le premier, très centralisé, est illus-
tré par la Figure 1 dans laquelle on verra que toutes les fonctions, ins-
pection des bâtiments, évaluation, contrats et administration générale,
sont contrôlées au niveau central. Ce modèle ne pourrait pas fonctionner
si, par exemple, les inspecteurs devaient franchir des centaines de kilo-
mètres pour visiter certaines écoles.
C'est pourquoi on utilise plus couramment le modèle de type décentralisé
illustré par la Figure 2. Si l'on veut qu'il aboutisse à une gestion saine,
il faut porter une attention particulière aux paragraphes 4. b), c), d) et
Module IV Section 4 : Modèles de gestion pour entretien planifié 13_
f) ci-dessus. Il est arrivé que dans un pays où l'on tentait d'utiliser le
modèle décentralisé, un programme important ait été mis sur pied et que,
le point d) ayant été négligé (élaboration d'un système d(information et
de rétro-information), l'ingénieur en chef se soit aperçu, en visitant un
service décentralisé assez éloigné, que les travaux n'avaient pas démarré
six mois après la date prévue.
Cet ingénieur avait sous sa responsabilité environ 150 ingénieurs d'opéra-
tion et presque autant de services décentralisés. Certes, il était capable
de remettre les choses en ordre mais six mois avaient été perdus simple-
ment parce qu'on n'avait pas réussi à mettre en place un système de rétro-
information (feed-back) avant que le programme ne démarre.
En revanche, dans un autre pays, ce système avait été tellement bien orga-
nisé qu'on pouvait détecter un retard de quatre semaines, ce qui estninirae.
Les programmes dans ce pays respectaient donc les délais et tout était
terminé avant que l'argent alloué ne soit plus disponible à la fin de l'an-
née budgétaire.
Quel que soit le modèle de gestion adopté, il est indispensable de calculer
à l'avance la charge de travail prévue pour chaque membre de l'équipe. Il
arrive parfois, lorsque les programmes sont en cours de discussion, qu'un
organisme (peut-être les services responsables des bâtiments publics) dis-
posant de bureaux, d'inspecteurs, d'évaluateurs et d'un personnel d'appui
déjà bien établis sur le terrain prétende être capable de s'occuper de
l'entretien des bâtiments scolaires en même temps que de son propre travail.
On peut soutenir que si un inspecteur doit visiter le poste de police d'un
village, il peut tout aussi bien inspecter l'école et économiser ainsi le
coût du voyage. Dans ce cas, l'inspecteur est extrêmement sur-employé ou
bien alors, il faudra un plus grand nombre d'inspecteurs. La seule façon
de résoudre le problème est d'étudier de près la charge de travail globale
de l'inspecteur. Il est certainement plus raisonnable de profiter de l'ex-
périence d'un organisme existant plutôt que d'en créer un nouveau. Dans ce
cas, il faudra lui donner le personnel supplémentaire et les locaux dont
il a besoin pour exécuter efficacement le travail dont il est chargé.
Ifoduie IV Section 4 : Modélesele gestion pour entretien planifié
1Fonctionnaire
responsable de l*équipe sur le
terrain
Ingénieurd'opération
Ingénieurdu bâtiment
Inspectionet supervisiondes travauxd'entr-etien à :
Directeurdes service«d' entretien
PlanificationEvaluation
ContratsComptabilité
Administration
EtfaluateurPlanificateurDessinateur
Comptabilité SecrétariatBureauApprovisionne»«.Transport
Ecole A Ecole B Ecole- C Ecole etc.
Figure 1. D i a g r a m m e d ' u n système très centraliséde gestion de L̂ entretien.
Module IV Section 4 : Modélesele gestion pour entretien planifié
Directeurde% service«al' entretien
Administrationcentrale
IPlanifi-cation
IHaut fonctionnairecharge d el' entretien
1Service d'entretienau niveau du districtet de la province
Service B Service C I
Administrateur
Inspecteur»du bâ-K m-e.n\
I'Evaluateur Comptabilité
et contract
Fonctionnairechargé du budgetet des finance
Service.
AdministrationBureauApprovi»ionnem."Transport
Figure 2 . Diagramme d ' u n système décentraliséde gestion de l' entretien.
Module IV Section 5 : Entretien et améliorations imprévus 16_
SECTION 5 : ENTRETIEN ET AMELIORATIONS IMPREVUS
En calculant la charge de travail des inspecteurs du bâtiment, des évalua-
teurs et du personnel de soutien, n'oubliez pas qu'ils vont être responsa-
bles non seulement de l'entretien planifié et préventif mais encore de
l'entretien imprévu ainsi que des améliorations. Tous ces éléments doivent
être traités séparément, du point de vue budgétaire, et cela explique qu'on
y passe beaucoup de temps chaque année.
Module IV Section 6 : Problêmes ruraux 17_
SECTION 6 : PROBLEMES RURAUX
Les écoles des communautés rurales ne sont jamais toutes entretenues par
les autorités responsables de l'éducation. Dans quelques pays (cf. modules
précédents), la responsabilité de l'administration au niveau central ou
régional se limite à l'envoi d'enseignants et à la supervision des examens.
Les bâtiments sont à la charge des communautés. Dans ce cas, il arrive sou-
vent que celles-ci entretiennent leurs écoles de telle façon qu'il y a des
disparités très nettes avec des écoles similaires se trouvant dans des cen-
tres urbains et entretenues par les autorités de l'éducation.
Il n'existe pas de panacée pour améliorer cette situation. Le plus simple
consiste, pour les autorités de l'éducation, à aider chaque communauté à
entretenir son école en lui fournissant de l'argent. Cela signifie, évidem-
ment, que cet argent devra être contrôlé et qu'il faudra donc des inspec-
teurs du bâtiment. Leur rôle sera donc différent de celui décrit plus haut
car leur travail sera plutôt d'aider les communautés à utiliser au mieux
l'argent alloué. Les écoles ont été conçues et construites localement et
elles sont donc très différentes les unes des autres. L'inspecteur devra
faire appel à tout son bon sens pour veiller â ce que les travaux exécutés
rendent le bâtiment le plus fonctionnel possible. La quantité d'argent
devant être dépensée pour chaque école reste exceptionnelle et la compta-
bilité et la planification se feront presque sur la base d'une seule
école.
Ce qui est peut-être le plus important, c'est de ne pas donner à la commu-
nauté locale l'impression de lui retirer son sens de la responsabilité et
sa fierté envers ses propres bâtiments. Il est souvent arrivé que des gou-
vernements interviennent de façon très peu délicate, ce qui a eu pour ré-
sultat de développer chez les communautés le sentiment que le gouvernement
était le grand pourvoyeur. Quand cette attitude est bien enracinée, l'inté-
rêt des communautés pour leurs propres écoles, leurs propres cliniques et
autres bâtiments disparait et le gouvernement n'a plus qu'à payer la note
s'il veut que l'éducation continue à se développer. Bien sûr, nombreux sont
ceux qui rétorqueront que c'est normal et que lorsque le gouvernement pour-
voie aux besoins, il n'y a plus de disparités - ou il ne devrait plus y en
avoir.
Module IV Section 6 : Problèmes ruraux 18_
L'expérience acquise sur certains problèmes des communautés rurales a eu
pour résultat la création d'organismes de développement rural qui compren-
nent souvent un service de construction chargé de tous les problêmes du
bâtiment. Ce genre d'organisme est susceptible d'avoir une approche assez
sensible aux problèmes des communautés rurales qui, de ce fait, souhaite-
ront continuer à construire et à entretenir leurs écoles sous son égide et
avec son aide. Dans ce cas, le ministère de tutelle (éducation) est unique-
ment responsable de l'aspect pédagogique de l'école et n'est plus concerné
par les bâtiments ni leur entretien, sauf pour donner des conseils. Par
exemple, le fonctionnaire local de l'éducation peut très bien être membre
du comité local de l'organisme de développement rural et donner le point
de vue du ministère sur les besoins fonctionnels des bâtiments scolaires.
Module IV Section 7 : Mobilier 19_
SECTION 7 : MOBILIER
Dans la plupart des pays, la responsabilité du mobilier revient aux servi-
ces d^approvisionnement du ministère de l'éducation. Les services de con-
struction ne sont donc pas concernés par cette question. Quand le mobilier
est endommagé, on peut l'envoyer à ce service pour qu'il soit réparé mais
il est courant, surtout dans les zones rurales, qu'on le garde jusqu'à ce
qu'il ne puisse plus être réparé. Il faut alors le conserver, car c'est
la propriété du gouvernement, jusqu'à l'arrivée de l'expert local qui le
"raye" officiellement des listes. Un nouveau mobilier peut alors être
fourni. Les inconvénients de cette attente sont flagrants dans de nombreux
pays où l'on peut voir le mobilier cassé s'entasser sur le toit plat, dans
l'entrée de l'école, dans les salles de classe et sur les vérandas. Bref,
ce système n'est absolument pas satisfaisant. Ce n'est pourtant qu'un des
maillons de la chaîne des insatisfactions concernant la conception, l'ob-
tention et la livraison du mobilier scolaire. (Ce sujet a été traité abon-
damment dans la série de modules sur la conception.) La situation a toutes
les chances de rester insatisfaisante tant que le mobilier n'est pas sous
la responsabilité des services chargés de la conception, de la construction
et de l'entretien des bâtiments. Si le mobilier fait partie des bâtiments,
on s'occupera de son entretien de façon aussi efficace que pour les bâti-
ments.
Module IV Contrôle 20
CONTROLE
i) Quand peut-on dire qu'un système centralisé d'entretien des bâti-
ments est le plus susceptible d'être efficace?
ii) Comment l'entretien des bâtiments est-il organisé dans votre pays?
Etablissez un organigramme du modèle de gestion.
iii) Quelles sont les trois fonctions des inspecteurs venant d'un service
de construction et travaillant sur le terrain?
Module IV Contrôle 21_
iM Un système centralise de gestion de l'entretien a toutes les chances
d'être efficace dans les situations où les écoles devant être entre-
tenues sont à moins de trois jours de voyage du bureau central.
C'est pourquoi un système centralisé de gestion est préférable lors-
qu'une municipalité est responsable de l'entretien de ses propres
écoles ou dans un état ou une province très petits.
Module IV Contrôle 22_
ii1) Les trois fonctions des inspecteurs du bâtiment sont d'inspecter:
a) les travaux d'entretien planifié et préventif;
b) les travaux d'entretien imprévu;
c) les travaux d'amélioration des bâtiments scolaires.
MATERIELS DIDACTIQUES EN PLANIFICATION
ET ADMINISTRATION DE L'EDUCATION
ET CONSTRUCTIONS SCOLAIRES
GESTION ET ENTRETIEN
DES BATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
Module V
Introduction
Section 1
Section 2
Section 3
Section 4
SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
Généralités
Gestion du personnel
Personnel d'exécution
Formation du personnel
Division des Politiques
et de la Planification
de 1'Education
UNESCO
Cette
Module
Module
Module
Module
Module
GESTION ET ENTRETIENBATIMENTS ET EQUIPEMENTS SCOLAIRES
série
I
II
III
IV
V
de modules se décompose de la façon suivante:
: POLITIQUES GENERALES CONCERNANT L'ENTRETIEN
: PLANIFICATION DE L'ENTRETIEN
: ASPECTS FINANCIERS
: ORGANISATION ET GESTION DE L'ENTRETIEN
: SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
Module V : Sélection et formation du personnel
SOMMAIRE
Objectif des modules I à V 2
Introduction 4
Section 1 : Généralités 5
Section 2 : Gestion du personnel 7
Section 3 : Personnel d'exécution 8
Section 4 : Formation du personnel 9
Contrôle 11
Modules I à V
OBJECTIF DES MODULES I A V
Le fait qu'un stock existant d'écoles et leurs équipement doivent être
maintenus en bon état de fonctionnement semble suffisamment évident pour
qu'on n'ait pas à entrer dans des détails supplémentaires. Pourtant, un
certain nombre de pays ne font aucune prévision budgétaire en vue de 1 'en-
tretien de leur stock d'écoles tandis que d'autres prévoient si peu de
fonds à cet effet que les bâtiments, tout comme les équipements, continuent
à se détériorer jusqu'à ce qu'on soit obligé de les remplacer.
Il s'agit là essentiellement d'un problème de politique générale concernant
l'affectation des ressources. Lorsque le taux des effectifs est bas, il
existe une pression si forte pour qu'un plus grand nombre de places soit
créé que presque tout l'argent disponible est affecté à ces nouvelles cons-
tructions et il n'en reste plus que très peu pour les réparations et l'en-
tretien des anciens bâtiments.
Dans le premier cas, il s'agit d'un problème de politique générale et de
planification. Quels sont les coûts de l'entretien et de sa gestion? Quelles
sont les options de la politique générale et de la planification? Il est
certain que, dans le cas où les ressources sont très limitées, la gestion,
et surtout l'organisation de la gestion vont poser des problèmes importants
si l'on veut être sûr de tirer le maximum d'avantages de l'argent dépensé
pour l'entretien. Quelles sortes de modèles de gestion ont été développés
et quelle est leur efficacité? Comment surmonter les différences d'entretien
entre les écoles urbaines et les écoles rurales et quels problèmes spécifi-
ques de gestion faut-il prendre en compte dans ce contexte délicat.
En fin de compte, la gestion de l'entretien dépend des qualités et des com-
pétences du personnel d'entretien. Quelles compétences sont requises et
quelle sorte de formation faut-il dispenser pour pouvoir disposer d'une
équipe efficace?
Il peut y avoir plusieurs approches possibles du problème de l'entretien.
Même sur le plan de la ligne choisie et dans un même pays, les politiques
peuvent varier.
Modules I è V
L'objectif de cette série de modules sera atteint si,
après l'avoir étudié, vous vous sentez capable d'identi-
fier de façon précise les politiques d'entretien de
votre propre pays et les raisons qui ont contribué a
leur formulation; si vous êtes en mesure d'identifier
le modèle ou les modèles de gestion utilisés et, pour
terminer, de proposer, au niveau de la planification ou
de la mise en oeuvre, différentes façons de rendre
l'organisation de l'entretien de vos écoles plus effi-
cace en ce qui concerne les coûts.
Dans la mesure du possible, il faudrait vous procurer deux importants ouvra-
ges de référence et de portée essentiellement pratique sur l'entretien dans
les écoles et il serait bon que vous les étudiiez en même temps que cette
série de modules:
1. Manual for use in the survey of the physical condition of school
buildings, publié par le Bureau régional de l'Unesco pour l'Asie,
Bangkok, mai 1977.
2 . Educational facilities inventory in Iran, publié par TInstitute for
Research and Planning in Science and Education, Ministère de l'Educa-
tion, Téhéran, 1973.
A la fin de chacun des cinq modules, vous trouverez un
CONTROLE vous permettant de vérifier si vous avez
bien compris le contenu des modules précédents.
Chaque module, y compris le contrôle, devrait vous
demander environ trois heures de travail.
Module V 4
MODULE V : SELECTION ET FORMATION DU PERSONNEL
INTRODUCTION
Ce très court module a pour objectif de décrire la formation et le profil du
personnel requis pour l'entretien des bâtiments scolaires et d'examiner
les améliorations à apporter au niveau de la formation.
Module V Section 1 : Généralités
SECTION I : GENERALITES
De même que dans le module précédent, nous partirons de l'hypothèse qu'un
programme d'entretien planifié et préventif est envisagé et que des
services doivent être créés à cet effet. Pour cela, il est évident que
du personnel nouveau doit être engagé. Quelles sont les sources possibles
de recrutement ? Quels sont les problèmes qui risquent de se poser en
ce qui concerne les nominations ?
Les deux sources de recrutement les plus courantes au niveau des postes
de direction sont, d'une part, les ministères des travaux publics dont
certains membres du personnel souhaitent être transférés dans les services
Id'entretien pour passer à un échelon supérieur tout en restant dans
la fonction publique et, d'autre part, l'industrie du bâtiment elle-même
qui peut fournir des ingénieurs et des inspecteurs.
Il est très probable que ce sera le ministère des Finances ou le Trésor
Public qui, avant de procéder aux nominations, prendra les décisions con-
cernant les échelons et les salaires correspondant aux postes. Cela
signifie qu'ils vont tenter de faire une péréquation entre les personnels
affectés aux services de l'entretien et ceux du ministère ou des services
chargés des bâtiments publics. Deux problèmes peuvent alors se poser:
il est possible, tout.d'abord,que seuls les jeunes fonctionnaires désireux
d'obtenir une promotion plus rapide demandent à être affectés aux nouveaux
services d'entretien et que, par conséquent, ce soit des candidats qui
manquent d'expérience. Le second point est plus important: les filières
permettant d'avoir de l'avancement dans un grand service du ministère
des Travaux Publics sont nombreuses et variées; par contre, dans un
service d'entretien d'importance moyenne, les chances d'obtenir une
promotion sont bien moins grandes, ce qui, à la longue, peut faire naître
des sentiments de frustration et provoquer même des départs de membres
du personnel désireux de retourner dans des services plus importants.
Le second problème est le plus difficile à résoudre. Il ne s'agit là,
évidemment, que du cas où les nouveaux services d'entretien font partie
au ministère de l'Education. Lorsqu'ils sont intégrés au ministère des
Module V Section 1 : Généralités
Travaux Publics, les possibilités d'avancement sont nombreuses. En ce
qui concerne le ministère de l'Education, la seule façon de résoudre
le problème est de relier ces services à d'autres services plus importants,
par exemple aux services des constructions scolaires ou bien aux services
des fournitures, ce qui permettra au personnel des échelons les plus
élevés de monter en grade.
Quelle que soit la solution adoptée, le problème devra être abordé avant
que les services d'entretien soient créés sinon, de fréquents changements
de personnel auront lieu, les plus hauts dans l'échelon passant dans
le secteur privé à mesure qu'ils prennent de l'âge et qu'ils ont besoin
de salaires plus élevés, à moins qu'ils ne s'adonnent aux détournements
de fonds.
Module V Section 2 : Gestion du personnel
SECTION 2 : GESTION DU PERSONNEL
Le personnel de direction devra avoir les titres universitaires nationaux
correspondant aux postes qu'il va occuper. Ces titres sont généralement
spécifiés par les services ministériels chargés des établissements scolaires-
Bien qu'en raison de leur formation, les ingénieurs des Travaux Publics
occupent souvent les postes élevés, ils sont loin d'être les plus habilités
à remplir ces fonctions car l'entretien des bâtiments scolaires pose
rarement des problèmes d'ingénierie. Les constructeurs qualifiés et
expérimentés sont encore les meilleurs candidats et, à défaut, on préférera
un architecte à un ingénieur.
Les comptables en chef et les techniciens supérieurs devront avoir les
qualifications requises et l'équipe de techniciens du bâtiment comprendra,
au moins, un ingénieur des Travaux Publics chargé de résoudre les problèmes
spécifiques d'ingénierie.
En ce qui concerne les candidats aux postes élevés, le critère le plus
important, hormis les titres universitaires, sera de posséder une bonne
expérience du bâtiment (ou de la comptabilité, par exemple). Une grande
partie du travail d'entretien repose sur des critères de jugement et
de bon sens qui s'acquièrent avec l'expérience.
Module V Section 3 : Personnel d'exécution
SECTION 3 : PERSONNEL D'EXECUTION
II y a peu à ajouter en ce qui concerne le personnel d'exécution dont
une partie a de grandes chances d'être promue à des postes supérieurs
avec l'âge. Bien qu'en l'occurrence, on ne puisse pas établir de définition
de l'emploi, deux qualités sont essentielles: l'honnêteté et la crédibilité.
Sur le terrain, les possibilités de détournement de fonds sont fréquentes
et la nomination d'agents d'exécution malhonnêtes peut amener les pires
difficultés. La seule façon de vérifier que le candidat présente des
garanties d'honnêteté est de contrôler très sérieusement ses références.
Module V Section 4 : Formation du personnel
SECTION 4 : FORMATION DU PERSONNEL
Une formation à la fois officielle et non officielle est importante pour mener
à bien des programmes d'entretien. Quand un nouveau programme d'entretien
préventif et planifié est mis sur pied, il est indispensable d'en parler
d'abord avec ceux qui vont l'exécuter à tous les niveaux. L'auteur connaît
de nombreux cas où les chefs de service ont été obligés d'organiser toute
une série de réunions de travail de deux jours à différents niveaux
d'intervention, depuis les services centraux jusqu'aux districts, pour
commenter le programme et, finalement, le modifier afin de le rendre
plus opérationnel.
Une fois le programme lancé, il est également utile de faire des réunions
de deux ou trois jours au niveau des districts pour en parler. Ces réunions
permettent non seulement d'améliorer les programmes mais également de
suivre leur déroulement et de rapprocher le personnel de direction du per-
sonnel d'exécution et de lui permettre de mieux connaître ses caractéristi-
ques et ses qualités. Ce dernier point est important car le personnel
d'exécution est souvent recruté temporairement ou à l'essai et l'évaluation
de son travail sera beaucoup plus valable si on l'a vu à l'oeuvre.
Ces réunions de travail ou séminaires peuvent être considérés comme
des activités de formation non officielle mais il y a cependant place
pour la formation officielle. Comme nous l'avons mentionné précédemment,
on peut envisager de faire une enquête par sondage pour vérifier l'état
des bâtiments scolaires. Dans ce type d'enquête, on attache beaucoup
d'importance à la cohérence interne des résultats. Si une équipe décide
qu'un toit doit être cqmplètement remplacé plutôt que réparé, une autre
équipe ayant visité le bâtiment à un autre moment devra parvenir à la
même conclusion. Une telle cohérence ne peut qu'être l'aboutissement
d'une formation à la fois théorique et sur le terrain.
Une grande partie du travail d'entretien nécessite l'emploi de fiches
standard. Il serait très utile de mettre en place des programmes de
formation à court terme, même à 1 ' intention du personnel très qualifié,
pour que les rapports soient complets et cohérents.
Module V Section 4 : Formation du personnel
Certains pays ont adopté la méthode suivante pour l'entretien des bâtiments
scolaires: le ministère de l'Education ou toute autres autorité responsable
de l'entretien engage directement des équipes de spécialistes de l'entretien
au lieu d'employer des entrepreneurs. Dans ce cas, il peut y avoir des
équipes spécialisées dans certains types de travaux tels que peinture,
décoration, toiture, électricité, etc. Au début de leur engagement,
ces équipes vont suivre une formation à court ternie et, par la suite,
cette formation se renouvellera tous les quatre ou cinq ans.
Module V : Contrôle 11
CONTROLE
1) . Quelles sont les différences essentielles, en ce qui concerne les qua-
lifications et l'expérience, entre le personnel devant effectuer des
enquêtes par sondage et celui chargé d'entreprendre des enquêtes dé-
taillées sur l'entretien des bâtiments ? Quelles sont les conséquen-
ces sur la formation du personnel ?
ii) Dans deux pays, des programmes d'entretien ont été élaborés avec
la collaboration du personnel supérieur qui sera responsable
de son application, ce qui est inhabituel mais présente un certain
nombre d'avantages. Quels sont-ils ?
iii) Quel est l'intérêt d'organiser des séminaires de formation pour
le personnel de rang élevé pendant la réalisation d'un programme ?
Module V : Contrôle ]2_
i) Le personnel nécessaire pour effectuer une enquête par sondage
pourrait aussi bien être des étudiants qui viennent d'obtenir
leur diplôme d'ingénieur du bâtiment ou des travaux publics ou
bien encore d'architecte. Il n'est pas indispensable qu'ils aient
de l'expérience, bien que ce ne soit pas inutile. Par contre,
il est important que ceux qui font des enquêtes détaillées aient
une formation car les résultats de l'enquête doivent non seulement
être parfaitement fiables mais encore concorder d'une école à
l'autre. L'équipe chargée de l'inspection des bâtiments dont les
résultats permettront de passer des marchés avec les entrepreneurs
devra être qualifiée et avoir une certaine expérience en la matière.
Une formation permettant de réaliser le programme avec encore
plus d'efficacité sera également utile.
Module V : Contrôle
ii) Consulter le personnel pendant l'élaboration des programmes présente
les avantages suivants: tout d'abord, un certain nombre d'améliora-
tions peuvent être apportées grâce à leurs commentaires et leur
expérience; ensuite, il est plus facile de réaliser un programme
dont on a bien compris les intentions.
Module V : Contrôle
iii) Grâce aux séminaires de formation organisés à l'intention du
personnel pendant la réalisation du programme, les directeurs
ou chefs de services seront mieux informés sur le déroulement
de ce programme et sur l'efficacité de chacun des membres du
personnel. Ils auront l'attention attirée par certains problèmes
qui se résoudront plus facilement au cours de discussions avec
le personnel. Quant à celui-ci, il pourra se familiariser avec les
objectifs du programme et il se rendra mieux compte des efforts
à faire dans certains domaines.