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* ElpresenteartículoesresultadodelainvestigacióndenominadaEstado del arte de la gestión humana en Colombia,llevadaacaboentrediciembredel2009yjuniodel2010.EsteproyectofuedesarrolladoporelgrupodeinvestigaciónenCulturaOrganizacionalyGestiónHumanadelaUniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,ycontóconlafinanciacióndeAsociaciónColombianadeGestiónHumana-Bogotá.Elartículoserecibióel21-07-2010yseaprobóel19-11-2010.
** DoctorenAdministraciónyDireccióndeEmpresas,UniversidadPablodeOlavide,Sevilla,España,2009;MagísterenDesarrolloEducativoySocial,UniversidadPedagógicaNacional,Bogotá,Colombia,1992;MagísterenAdministra-ción,UniversidadEAFIT,Medellín,Colombia,1988;AdministradordeEmpresas,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,Colombia,1977.Profesortitular,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales.DirectordelGrupodeInvestigaciónenCulturaOrganizacionalyGestiónHumana,categoríaAdeColciencias.Correoelectrónico:[email protected].
*** DoctoraenCienciasdelaEmpresa,UniversidaddeMurcia,Murcia,España,2010;EspecialistaenEvaluaciónSo-cioeconómicadeProyectos,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,Colombia,1998;IngenieraIndustrial,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales,1988.ProfesoradelaUniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales.Correoelectrónico:[email protected].
**** EstudiantedelDoctoradoenAdministraciónyDireccióndeEmpresas,UniversidadPabloOlavide,España;MagísterenGerenciadeTalentoHumano,UniversidaddeManizales,Colombia,2006;AdministradoradeEmpresas,Univer-sidadNacionaldeColombia,sedeManizales,Colombia,2001.ProfesoradelaUniversidaddeManizales,Manizales,Colombia.Profesoracatedráticaasociada,UniversidadNacionaldeColombia,sedeManizales.Correoelectrónico:[email protected].
Gestión humana en la empresa colombiana:
sus características, retos y aportes. una aproximación
a un sistema inteGral*
Gregorio Calderón Hernández**
Julia Clemencia Naranjo Valencia***
Claudia Milena Álvarez Giraldo****
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GreGorio Calderón Hernández, Julia ClemenCia naranJo ValenCia, Claudia milena álVarez Giraldo
Gestiónhumanaenlaempresacolombiana:suscaracterísticas,retosyaportes.Unaaproximaciónaunsistemaintegral
ResumenLa literatura especializada sobre gestión humana ha señalado importantes cambios en su concepción y en los roles que desempeña para aportar valor en la construcción de ventajas competitivas sostenibles a través de la gente y como respaldo para lograr los objetivos organizacionales. El artículo establece el estado de la cuestión en la empresa colombiana, partiendo de la perspec-tiva de recursos y capacidades y mediante un trabajo que integra un enfoque descriptivo con uno comprensivo. Según los resultados, hay una mayor madu-rez en las áreas de talento humano, reconocimiento del área como capacidad organizacional y de la persona como fuente de éxito y valoración de los siste-mas de prácticas como condición para que gestión humana agregue valor. Dos deudas están pendientes: la apropiada medición de sus resultados y el poco aporte a la conformación de capital tecnológico. Se concluye con la propuesta de un sistema integrado de gestión humana.
Palabras clave: Gestión humana, recursos humanos, prácticas de gestión humana, actividades
estratégicas de recursos humanos, sistema integral de gestión humana.
HumanResourceManagementin
ColombianBusinesses:ItsCharacteristics,Challenges,and
Contributions.AnApproachtoanIntegral
System
AbstRActThe specialized literature on human resources management has indicated im-portant conceptual changes as well as changes in the role that human resource management plays in contributing value when it comes to building sustainable competitive advantages using the personnel and as a support to meeting orga-nizational objectives. This article establishes the status of this issue in Colom-bian businesses, from the resource and capability-based view of the firm and through research that integrates a descriptive focus with a comprehensive one. According to the results, human resource areas are gaining maturity; the area is acknowledged as an organizational capability and the personnel as a source of success; and practice systems are appreciated as a condition for human resour-ce management to add value. Two concerns remain pending: How to properly measure human resource management results and how little it contributes to forming technological capital. The article concludes by proposing an integral human resource management system.
Key words: Human resource management, human resources, human resource management
practices, strategic human resource activities, integral human resource system.
Gestãohumananaempresacolombiana:suascaracterísticas,
desafiosecontribuições.Umaaproximaçãoaum
sistemaintegral
ResumoA literatura especializada tem mostrado importantes mudanças na sua concep-ção da gestão humana e nos papéis que a mesma desempenha para contribuir com valor na construção de vantagens competitivas sustentáveis através das pessoas e como suporte para atingir os objetivos organizacionais. O presen-te artigo estabelece o estado dessa questão dentro da empresa colombiana, partindo da perspectiva de recursos e capacidades mediante um trabalho que integra um enfoque descritivo com um compreensivo. De acordo com os resultados obtidos, existe maior maturidade nas áreas de talento humano, e reconhecimento da área como de capacidade organizacional e das pessoas como fonte de sucesso e valorização dos sistemas de práticas como condição para que gestão humana agregue valor. Duas dividas ficam por saldar: a apro-priada medição de seus resultados e a pequena contribuição à formação de capital tecnológico. Conclui-se com a proposta de um sistema integrado de gestão humana.
Palavras chave: Gestão humana, recursos humanos, práticas de gestão humana, atividades
estratégicas de recursos humanos, sistema integral de gestão humana.
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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes
Introducción
Lagestiónhumanaesunodeloscamposempresarialesquedurantelosúltimosañoshantenidolosmayorescambios:deserunaoficinadetrámitesparacumplirlasprácticasdeadministracióndepersonal,pasóacon-vertirseenunáreafundamentalparalograrlosobjetivosorganizacionalesylaconstruc-cióndeventajacompetitivasostenida(Beer,1997).Estaevoluciónhaconllevadomayoresexigenciashaciaestasdependenciasylashaobligadoamodernizarsusestructuras,rolesyprácticas,afindeconvertirseengenera-dorasdevalorparasuscompañías(BostonConsultingGroup,2008).
EnColombiasehainvestigadoestasituaciónparcialmente (Calderón,2006;Calderón,NaranjoyÁlvarez,2008;Saldarriaga,2008;entreotros),perosecarecedeunestudioin-tegralquemuestreenquéestadoseencuen-tranlosdepartamentosderecursoshumanos,susprácticasyactividadesestratégicas;quétantohaevolucionadosudirección;cómoserelacionanconlagerenciayconotrasdepen-dencias;cuálessonlosretosnuevosqueen-frentan,yquécambiospercibenenrelaciónconlaconcepcióndegestiónhumana.
Afinderesponderestascuestiones,serealizóelpresenteestudiomedianteundiseñocom-binadodetipodescriptivoycomprensivo.Enlapartedescriptivaseaplicóunaencues-taalosgerentesdetalentohumanode273empresascolombianas;mientrasqueenlapartecomprensivasehicieron36entrevistasaprofundidadagerentesdetalentohumano,presidentesdecompañía,consultoresespe-cializadosenestadisciplinaydirectivosdela
AsociaciónColombianadeGestiónHumana(Acrip),loquesecomplementóconunanáli-sisdelas20empresasmejorclasificadasenelestudioGreat Place to Work,enlosaños2009y2010.
Elsustentoteóricodeltrabajosefundamentaenliteraturaespecializada,particularmentelateoríaderecursosycapacidades,dondeelcapitalhumanoysudirecciónsonfuen-tedecompetitividaddelasorganizaciones(McWilliamsetal.,2001;Valle,2004).
1. Marco teórico
1.1 Revisión de antecedentes
1.1.1 Departamentos de gestión humana en Colombia
Algunosestudiosreflejanunaseriedevacíoseneldesarrollodelasáreasdegestiónhuma-naenColombia:ladificultaddelosgerentesdelíneaparaconvertirenacciónlaspolíti-casyprocesosdegestiónhumana,lafaltadeindicadorescentradosenproductividadycrecimientodelnegocioy,menosaún,enactividadesderecursoshumanosyelescasousodetecnologíapararespaldareláreadegestiónhumana(PriceWaterhouse,2002).
Apesardeloanterior,lacontribucióndelasáreasdegestiónhumanaalaorganizaciónhavenidoincrementándoseenlosúltimosañosenColombia.Estudiosdeladécadapasada,comoeldelConsejoRegionaldePlanifica-ciónEconómicaySocial(Corpes,1995),mostrabanimportanteslimitacionesenlosgerentesyenlasáreasderecursoshumanosparacontribuiralaorganización.Posteriores
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GreGorio Calderón Hernández, Julia ClemenCia naranJo ValenCia, Claudia milena álVarez Giraldo
estudios,comoeldeAonConsulting(2002),indicabanunavanceenlatomadeconcienciaporpartedeladirecciónderecursossobrelanecesidaddecontribuiralaefectividadorganizacional,nosinseñalarquelasacti-vidadesdeláreaseguíanmásorientadasalooperativoquealoestratégico.Porsuparte,laPriceWaterhouse(2002)encontróefectospositivosdelainversiónenrecursoshuma-nossobrelosresultadosorganizacionales;enconcretoqueunamayor inversiónenserviciosderecursoshumanosfavorecíalaproductividad.
OtroestudiorecientedeCalderón(2008),realizadoenunamuestradeempresasco-lombianasdediferentessectoresytamaños,concluyóquelasáreasdegestiónhumanasígeneranvalorparalasempresasencin-codimensiones:proyecciónorganizacional(orientaciónestratégica),gestióndelcambio,infraestructuraorganizacional(eficienciayeficacia),liderazgodelaspersonasyrespon-sabilidadsocial.
1.1.2 Características de las prácticas de recursos humanos en la empresa colombiana
Deacuerdoconestudiosprevios,elprocesodeselecciónesdiferentesegúneltamañodeempresa.Engeneral, lasgrandesempleancriteriossocioculturalesytécnicos(desdeelreclutamientohastalavinculación),mientrasqueenlaspymespredominanloscentradosen la referenciación, lasentrevistasy lascertificaciones(CalderónyÁlvarez,2006).
Enelcasodelaformaciónocapacitación,sepodríaconcluirqueenmateriadecapa-
citaciónlarealidadenelpaíshamejorado(Corpes,1995),puesmuchasempresases-tánimplementandomodelosdegestiónporcompetencias,quetrasciendenlavisiónin-dependientedeldesarrollodelasprácticasaisladasypococongruentesconeldesarrolloestratégico.
Enloqueconciernealosplanesdecarrera,cadavezpierdensentidoenlaformatradi-cionalcomoseconcibieron,porcuantohacambiadoelconceptodeempleoporeldeempleabilidadyelconceptodeoficiosehasustituidoporeldeasignacioneslaboralestemporales.ElestudiodeSaldarriaga(2008)señalaestaprácticacomoclaveenlagestiónhumana,posiblementeporqueenlamedidaenquelasorganizacionesseaplanan,laspo-sibilidadesdepromocióndepersonaldismi-nuyen,loquellevaríaaquetomaranfuerzaotrasformasdedesarrollodeltalentoasocia-dasalagestióndecarrera.
Respectoalavaloracióndelpersonal,alpa-recerexisteunainsatisfacciónaltaomodera-daconlaeficaciadelosprocesosdeevalua-ción.Estehechopuedeexplicarseporqueenmuchasempresasserealizademanerainfor-mal,seorientamásalabúsquedadeproble-masydificultadesyraramentealabúsquedadefortalezasopotencialidades.
Laglobalizaciónhallevadoaaquellosquie-nesestánacargodemoldearyajustarloses-quemasdecompensaciónalidiarconnuevasformasderemunerareltalentohumano.Enestecontexto,elsistemaretributivosepre-sentaconungradodedesarrollo“incipiente”.DeacuerdoconCalderón,MontesyTobón(2004),apesardeserestaprácticaunade
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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes
lasprimordialesparagenerarcompromisoymotivaciónenlaorganizaciónydequeensistemasmásdesarrolladosestáasociadaalrendimientoolaconsecucióndemetas,enelpaísbásicamenteestálimitada—conex-cepciones—acumplirconlosrequisitosdeleyycareceengranpartedeunaorientaciónestratégica.
Ademásdeestasprácticas,tambiénsevienehaciendoreferenciaaotrosaspectosqueseestánconvirtiendoenresponsabilidaddelasáreasdegestiónhumana,entreotras,gestióndelcambio,gestiónporcompetencias,cul-turaorganizacional,desvinculaciónlaboralasistida,gerenciadeprocesos,gestióndelconocimientoyelaprendizaje,responsabi-lidadsocial,conciliaciónvida-trabajoyfle-xibilidadlaboral.
ParafinalizaresteacápiteseretomanlosresultadosdeunestudiorecientedelBos-tonConsultingGroup(2008),queestablececinco temascríticosparaunaagendaco-lombianadegestiónhumanahaciaelaño2015:gerenciadelaresponsabilidadsocialcorporativa,gestióndeltalento,gestióndelaglobalización,gestióndeladiversidadygestióndelbalancevida-trabajo,considera-doscríticosporsermuyimportanteshaciaelfuturoytenerpocodesarrolloactual.Otrostrestambiénsonconsideradosvitalesparadichaagenda,peroestimanlosautoresquesobreelloslasempresasenColombiahanavanzado:convertirlosrecursoshumanosensocioestratégicodelaempresa,desarrollarelaprendizajeorganizacionalyfundamentarlagestióndelcambioydelastransformacionesorganizacionales.
1.2 Concepto moderno de gestión humana
Lagestiónhumanamodernatrasciendelosprocesospropiosde laadministracióndepersonalysehatransformadoenunafunciónencargadadelgobiernodelaspersonas,laorganizacióndeltrabajo,elmanejodelasre-lacioneslaborales,lagestióndelasprácticasderecursoshumanosylacomprensióndelosmercadoslaborales,queapuntandemaneraholistaacumplirlosobjetivosorganizacio-nalesmedianteelapoyoalasestrategiasem-presarialesyaldesarrollodelaspersonas.Loanteriorimplicaunapolíticadedireccióndelaspersonasquedebeserformulada,apropia-dayempoderada,quecomprometeatodoslosámbitosdirectivosconpersonasacargo,dondeeláreaderecursoshumanossecons-tituyeenelcorazóndelafunción,alconver-tirseenelsocioestratégicodeladirecciónyenelvocerodelosempleados.
Desdeestaperspectiva,lagestiónhumanaestáestrechamenterelacionadaconotrosprocesosdelasempresasyotroselementosdelagestiónexitosa,entreellos:laestrate-gia,laculturaorganizacional,lagestióndelconocimiento,lacalidad,laproductividadylainnovación.Porlotanto,apartirdereco-nocerelpapeldelosrecursosycapacidadesinternasparacumplirlaestrategia,empezóadesempeñarunpapelfundamentaltantoelcapitalhumanocomoeláreaquelosdirige,elprimerocomofuentedetalentosylase-gundacomocapacidaddesoporte(BarneyyWright,1998;Becker,Huselid,PickusySpratt,1997;JiménezySanz,2005).
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GreGorio Calderón Hernández, Julia ClemenCia naranJo ValenCia, Claudia milena álVarez Giraldo
Porsuparte,laculturaorganizacionalylagestiónhumanaestánestrechamenteligadas;inclusosehallegadoaafirmarquelageren-ciadelosrecursoshumanosseconstituyeenelmarcoestratégicodelaculturaorganiza-cional(Berg,1986).Lainfluenciaesrecípro-ca,pueslasprácticasderecursoshumanosdebenencajarenlaculturaparaqueseanefectivasyseretenganeneltiempo(ChowyLui,2007),ylasprácticasasuvezrefuerzanlaculturaylainfluencianmediantelainfor-maciónsuministradayloscomportamientosinducidos(Chan,ShafferySnape,2004).Algunosdelosmecanismosmásexpeditosparaintervenirenlaorientacióndeseadadelaculturaorganizacionalestánrelacionadosconloquehacelagerenciaderecursoshu-manos(Yeung,BrockbankyUlrich,1991;Schein,1988;BegleyyBoyd,2000;Naranjo,SanzyJiménez,2010).
Lagestióndelconocimientoesunaprácti-caavanzadadegestiónhumana,puestrataenesenciadegenerar,difundir,apropiaryaplicarelconocimiento,dondelaspersonasdebensercompetentes,manteneractitudpo-sitivaalcambio,estarmotivadasydispuestasparalaacciónycontarconlashabilidadespa-rasuaplicación(Slagter,2009;García,Llo-rentsyVerdú,2006;JiménezySanz,2007).
Lagestiónhumanaaportaalaproductividaddelaempresa,puesalformarymotivaralaspersonas,lasvuelvemáseficientes,yellomi-nimizacostos;además,alfomentarprácticasdealtorendimiento,reducelostiemposdelci-cloproductivo(Birdietal.,2008;deMenezes,WoodyGelade,2010),agregavaloralcrearambientescreativosproclivesalainnovación(Mclean,2005)ycuandoapoyalacreación
deunaculturadelacalidad,estáincidiendodirectamenteenesta(Perdomo,2009).
1.3 Asuntos de gestión humana
Durantemuchosaños,lagestiónhumanaes-tuvoancladaenlasdenominadasprácticas de administración de personal—recluta-miento,selección,contratación,inducción,entrenamientoycapacitación,remuneración,evaluaciónydesvinculación—,lamayoríadelasvecesmáspreocupadapormejorarlastécnicasparalarealizacióndeestosprocesosqueensufinalidad.Ellolaalejódelosnive-lesestratégicosdelaempresaylaconvirtióenunaoficinaadministrativa importante,peronoclaveparaellogrodelosobjetivosorganizacionales.
Sinembargo,unconjuntodecambiosge-neradosenelcontextoempresarialysocialestánpresionandofuertesmodificacionesenlaconcepcióndelagestiónhumanaysusprácticas;algunasdeellasson:eldesarrollodelcapitalhumano,lagestióndelcambio,laconstruccióndecapitalsocial(StuddardyDarby,2008)yunapermanenteprofesionali-zacióndelosprocesosderecursoshumanos(BostonConsultingGroup,2008).
1.3.1 Desarrollo de capital humano
Elcapitalhumanoesuncomponentedelca-pitalintelectualconformadoporlostalentossaber, saber hacer yquerer hacer,quepo-seenlaspersonasdeunaorganización;esintrínsecoalserhumanoysuaplicaciónenlaempresaindependientedetodoslosele-mentosdecontrolquesepuedanimplantar;además,eseminentementediscrecional,y
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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes
enconjuntopermitenhacerlascosasmejorqueotrasorganizaciones,estoes,lahacenmáscompetitiva(MarvelyLumpkin,2007;ShraderySiegel,2007).
1.3.2 Gestión del cambio
Unfactordeéxitodelasorganizacionesessucapacidadparacambiardemaneraapropiada,estoes,nosólopoderresponderalasexigen-ciasdenuevastecnologíasoestructurasmáslivianas,sinotenerlaposibilidaddereplan-tearseelementosprofundoscomovalores,comportamientos,culturaymétodosdeopera-ción,manteniendounaactitudderenovaciónyaprendizajepermanente,esdecir,seasociaelcambiocontransformacionesculturalespro-fundas(Calderón,CuartasyÁlvarez,2009).
1.3.3 Construcción de capital social
Losprocesosdeaperturaquehanvividolospaísesenlosúltimosaños,lasmodificacionesenlegislaciónlaboral,desajustesenelmer-cadolaboralydecisionesempresarialesquedesestabilizaneneltrabajohancausadounacrisisdeconfianzaqueafectanelbienestar,elcompromisoylaidentidaddelosempleadosconlasorganizaciones,consusefectosenlacalidaddevida,perotambiénenlaproducti-vidadyelrendimiento.Almenostresprácti-casserelacionanconestostemas:relacionesvidaytrabajo,refuerzodelcompromisoyresponsabilidadsocialempresarial.
1.3.4 Profesionalización de procesos de gestión humana
Lateoríaderecursosycapacidades,queesunapropuestaconceptualreciente,estable-
cequenobastacontenerrecursosvaliosos,escasosyrelativamenteinsustituibles—enestecaso,capitalhumano,capitalsocialycapacidaddecambio—paralograrlacom-petitividaddelasempresas,sinosecuentaconlascapacidadesorganizativasparasugestión.Desdeestaperspectiva,lasáreasderecursoshumanosrespaldanelpotenciarlosrecursos(Armstrong,2006),estoes,llevaracaboprácticascomolamétricaderecursoshumanos,eldesarrollodelpapelestratégicodelárea,laconformacióndecentrosdeser-vicioscompartidos,lagestióndeprocesosdetercerizaciónyelapoyoalasreestructuracio-nesempresariales.
2. Metodología
Enlarealizacióndelestudioseintegraronunaperspectivadescriptiva,apartirdedatoscuantitativosobtenidosdeunaencuestaapli-cadaaunamuestradeempresascolombia-nas,yunaperspectivacualitativa,enlaquemedianteentrevistasaprofundidadseindagóporlaspercepcionesdediversosactoresem-presarialessobrelatemática.
2.1 Diseño general de la investigación
Lainvestigaciónseestructuróencincoeta-pas:
• Primera:revisióndelosúltimosavancesenelcampodelosrecursoshumanosydetrabajospublicadossobreeltemaquepermitieranconocer la situaciónpre-viaalrededordelagestiónhumanaenelpaís.
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• Segunda:diseñode los instrumentos:cuestionarioparaseraplicadoagerentesdetalentohumano;guíaparaentrevistaaprofundidadapresidentes,gerentesdetalentohumanoyconsultoresespeciali-zados;guíaparaaplicaragruposfoco,yguíaparalaencuestavirtualadirectivosdelaAcrip.
• Tercera:el trabajodecamporealizadoduranteelprimersemestredel2010.Elcuestionario,atravésdelcualseobtuvolainformaciónparaelanálisiscuantita-tivo,fueaplicadoporelCentroNacionaldeConsultoríaentreel21deeneroyel19defebrero,ylogróunamuestrade273empresas,delascualesel22%sehizoporinternet,el45%fuepresencialyel33%serealizaronporcall center.Lasentrevis-tasygruposfocolasefectuaronpersonal-mentelostresinvestigadoresdurantefe-brero.Cadaentrevistaduróaproximada-menteunahora,yentotalseentrevistaronochopresidentes,22gerentesdetalentohumanoyseisconsultoresespecializadosengerenciaderecursoshumanos;adi-cionalmente,seremitióunaencuestaporcorreoelectrónicoadirectivosdelaAcripycincodeellosrespondieron.Estetra-bajocualitativosecomplementócondosgruposfoco,enloscualesparticiparon15profesionalesderecursoshumanos,ademásseanalizaron20cuestionariosdelasempresasqueclasificaronenlos10primeroslugaresenelGreat Place to Work, delosaños2009-2010.
• Cuarta:elprocesamientodelainforma-ciónsellevóacaboconelapoyodesoft-wareespecializado—SPSS,enelcaso
delapartecuantitativa(cuestionarios),yATLAS.ti,paralacualitativa(entrevistasygruposfoco)—.Enestafasesetrans-cribierontodaslasentrevistasygruposfoco,conelfindeclasificarlasopinionesdelosentrevistadosencategoríasycódi-gos,loscualescontienenenunciadosquepresentanhallazgosimportantessobrecó-mopercibenlosentrevistadoslagestiónhumanaenColombia.
• Quinta:lafasedeanálisiseinterpretaciónserealizódesdeunaperspectivadescrip-tiva.Solamenteseempleóunmétododeanálisismultivariado,denominadoaná-lisis de clúster bajo K-means,utilizandocomomedidaelvecinomáspróximo.
2.2 Población y muestra
Enlapresenteinvestigaciónsedefiniólapo-blacióncomolatotalidaddelasempresasafi-liadasalaAcripBogotá-Cundinamarca,queconstituyen353organizaciones,alascualesseagregaron17simpatizantesparauntotalde370.Atodasselescontactóyasíseob-tuvieron273cuestionariosparaunatasaderespuestadel73,8%,bastantesignificativaparaelmediocolombiano.
2.3 Instrumentos
Enlainvestigaciónseemplearondostiposdeinstrumentos:cuestionarioyguíasparaentrevistasyparagruposfocales,elaboradosespecíficamenteparaeste trabajo, funda-mentadosenlossiguientesestudios:BostonConsoultingGroup(2008),PriceWaterHouseCoopers(2008),Global Top Companies for Leaders Announced(HewittGlobal,2007),
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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes
ForoeconómicoMundialcelebradoenDavos(Schwab,Sala-i-MartinyGreenhill,2008)yUS Human Capital Effectiveness Report(Sa-ratoga,2007-2008).Apartirdeloplanteadopordichosautoresseutilizóunaclasificacióndeochodimensionesy35categorías,lascua-lessepuedenobservarenelCuadro1.
Elcuestionariofueestructuradoencincodimensiones:(1) informacióngeneralso-bre laempresa,quecomprendióaspectoscomoidentificación,actividadeconómica,composicióndelafuerzadetrabajoytipodecontratación;(2)datossobrelosgeren-tesdetalentohumano,comocaracterísticasycompetencias; (3) informaciónsobreeláreadegestiónhumana,relacionadaconsuubicaciónenlaestructura,el tamañoysualcance;(4)informaciónsobreprácticasdegestiónhumana,tantolasfuncionalescomolasestratégicas,y(5)actividadesdegestiónhumanaysuimpactoenelnegocio.Paralasúltimascuatrodimensionesseutilizaronvariablescategóricas,lascualesidentificanlaexistenciaoausenciadelítemdeestudio.
Porelcaráctereminentementedescriptivodelestudio,nosehicieronpruebasdevali-dezyconfiabilidad,exceptolasdevalidezdecontenido,hechasapartirderevisióndeex-pertosyunapruebapilotoparaconstatarlacomprensióndelapreguntaylasalternativasofrecidasparacadaunadeellas.3. Hallazgos
Estafasedeanálisiseinterpretaciónserea-lizócomplementandocálculosdescriptivosdelapartecuantitativayanálisiscompren-sivodelocualitativo.Elanálisisdelainfor-
macióndeloscuestionarios,combinadaconlascategoríasde lasentrevistasygruposfoco,arrojadasporelATLAS.ti,permitióestructurarloshallazgosencincograndes
Cuadro 1
Dimensiones del análisis cualitativo
Dimensión Categorías
Característi-cas de gestión humana
Filosofía gestión humanaEvoluciónSistemas tecnológicosModelos de gestión humanaPapel estratégico de gestión humana
Característi-cas del área de gestión hu-mana
Características estratégicasTecnologíaCaracterísticas funcionales Características matricialesEstructura
CompetenciasGerente de talento humanoPerfiles de cargoCompetencias organizacionales
Competitivi-dad y valor agregado
Ventaja competitivaResultados organizacionalesFallas del área gestión del talento humano
Papel de la gerencia
Problemas gerencialesGerencia del talento humanoRetos gerencialesEstilos gerenciales
Prácticas de gestión hu-mana
Prácticas tradicionalesPrácticas estratégicasBienestarMejores prácticas
Problemas de gestión hu-mana
IndicadoresFrustracionesContexto socialIntereses individualesRestricciones estructurales
Retos de ges-tión humana
Externalización de funcionesOrientación estratégicaFormulación de indicadoresConstrucción de arquetiposDireccionamiento de la cultura orga-nizacionalGestión por competencias
Fuente:elaboraciónpropia.
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GreGorio Calderón Hernández, Julia ClemenCia naranJo ValenCia, Claudia milena álVarez Giraldo
categorías:(1)característicasdelagestiónhumanaenempresascolombianas(quein-tegraresultadossobrelasdimensiones1,2,3,4y6),(2)elestadoactualdelasprácticasfuncionalesyemergentes,(3)lasprácticasyactividadesestratégicasencontradas,(4)unanálisisdeclústeresempresarialesapartirdelasprácticasestratégicas(dimensión6)y(5)losprincipalesretosyaportespercibidosenelestudio(dimensión7).Apartirdeloencon-tradoenlassietedimensionesseanalizóeldiscursotratandodeabstraerparadescartarespecificidadesyllegararesultadoslomásgeneralesposibles.
3.1 Características de la gestión humana en empresas colombianas
Lacaracterizacióndelagestiónhumanasellevóacaboapartirdetrescomponentes:ladirecciónderecursoshumanos,algunascon-dicionesdelasáreasdetalentohumanoylaconcepcióndegestiónhumanaqueestápre-valeciendoenlasorganizacionesestudiadas.
3.1.1 Dirección de recursos humanos
SeencontróundesarrollointeresanteenladireccióndelagestiónhumanaenColombia.Tresindicadoressustentanestaafirmación:enprimerlugar,altacualificacióndelosge-rentesdelárea;ensegundolugar,ampliaex-perienciaenestecampodelconocimiento,y,entercerlugar,ladiversidaddesuexperien-ciaprofesional.
Elrolylafilosofíadegestiónhumanaenlasempresassehanmodificado;enconsecuen-cia,seleexigemásaquiendirigeelárea.Estosereflejaenlaamplituddelascompe-
tencias.Enlasentrevistasseencontraronlassiguientescompetenciasparaesenuevorol:ademásdelaslaboralespropiasdelagestiónhumana—conocimientosyhabilidadesparaelmanejodetodaslastécnicasdeadminis-tracióndepersonal—,serequiereunagrancapacidadparaestablecersistemasdecomu-nicaciónefectiva,competenciaformadora—esuncoachdesuscolegasdirectivos—,capacidaddeliderazgoydireccióndeperso-nas,habilidadesparahacerdiagnósticosdenecesidadesyformularplanesyproyectosqueofrezcanretroalimentaciónyacompa-ñamientoasusempleados.
Degranvalorparalagerenciadeláreayparalagerenciaengeneralestenerlahabilidadyelconocimientodelnegocio,sercapazdeentenderytraducirlosresultadosdecuantosehaceentérminosdelnegocio,participaractivamenteconlaaltadireccióneneldiseñoyejecucióndelasestrategiasysaberinfluirenlasdecisionesdelnegocio,aportandodes-delaópticadelosrecursoshumanos.
3.1.2 Áreas de talento humano
Otroaspecto importantees laevolucióndelosdepartamentosencargadosdedirigirlagestiónhumana.Desdeunaperspectivacuantitativa,el78,4%delosgerentesdeta-lentohumanoconsideraqueensusempre-saselpapeldelosrecursoshumanosesmásimportantequehacecincoaños,aunqueel39,2%piensaqueeldesarrollodeestaáreatodavíaesparcialoincipiente.Otroindicadorobjetivoeslaubicacióndeladependenciaenlaestructuraorganizacional:alrespectoseencontróqueenel64,8%delasempresassereportadirectamentealpresidenteogeren-
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tegeneraldelacompañíayenel67,4%eldirectorderecursoshumanoshacepartedelcomitédegerencia.
Dosaspectosadicionalesmerecenresaltarseencuantoalaestructura:porunlado,laes-tructuramatricial,enlaquegestiónhumanacuentacongeneralistasencargadosdema-nejarlasnecesidadesdeáreasespecíficas,comoventas,finanzasyproducción(47,6%delasempresas),y,porelotro,latendenciaaexternalizaraquellosprocesosmásoperati-vos,locualalivianalaestructuraylepermitealáreadedicarseaasuntosmásestratégicos.
3.1.3 Concepción de gestión humana
Enloshallazgossehaevidenciadoquelagestiónhumanahatrascendidodeunavi-siónnetamenteoperativa,encargadadelosaspectosdeadministracióndepersonal,queaunquesesiguendesarrollandoenlaactua-lidadycontinúansiendoimportantes,nosonsuobjetocentral.Ahorasepercibeunadiná-micadedesarrollorelacionadaconlavincu-lacióndesusprocesosinternosalosaspectosestratégicosdelnegocio,estoes,seempiezaapercibiruntrabajomásfuerteyfocalizadoparagenerarlaculturapropiciayadecuadaquesostengalaestrategiaylacompetitividaddelasorganizaciones.
Porotraparte,crecelapreocupaciónporpar-tedelasáreasdegestiónhumanapordiseñarprocesosdevalorparalasotrasáreasyparalaorganizacióncomountododemaneraqueseorientealagentehacialorequeridoporlaorganización,entérminosderesultadosesperados(productividad,competitividadymayoresíndicesdecalidad).
3.2 Prácticas de gestión humana
Lasprácticassepuedenclasificarendosgrandesgrupos:lasfuncionales(propiasdelaadministracióndepersonal)ylasemer-gentes(consecuenciadelnuevorolqueestáasumiendoladireccióndelosrecursoshu-manosenlasorganizaciones).Lasprimerassonlastradicionales,algunasdelascualesprovienendesdelosiniciosdeltaylorismoylasrealizanaúnlamayoríadelasáreasdegestiónhumanaenelpaís.
Entonces,¿quéhacambiado?Seguramentelastécnicasparaestasprácticassehansofis-ticadoymejorado,peroloquecausaimpactoeselcambioenlaconcepciónyfinalidaddecadaunadeellas.Laselecciónesunpro-cesoquesehaestadointegrandoconotros,comoformaciónydesarrollo,evaluacióndedesempeñoyorganizacióndel trabajo,demaneraquenosólosepretendeencontrarlapersonaadecuadaparauncargoenelpresen-te,sinoquesebuscauntalentopotencialmásalládeunaexperticiatécnica.
Dadoelaltovalorquelaformacióntienepa-ralaproductividadylacompetitividaddelasorganizaciones,lasempresashanentendidoquesedebeirmásalládelentrenamientopa-raelpuestodetrabajoyseestáempleandocomomecanismodepotenciacióndelindi-viduoafuturoycomomedioderetencióndetalentos;esunaprácticaasociadaconlaevaluacióndeldesempeñoylosplanesdecarrera.
La evaluaciónnohabíasidoconsideradaunaprácticaestratégicay,enocasiones,secon-vertíaenunrequisitoformaloenunacalifi-
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caciónsobreelcumplimientodetareasy,talvezmás,decomportamientosdelempleado.Aunquealgunasempresastodavíapersistenenestaperspectiva,conlaimplementacióndesistemasdecompetenciassehadadoungiroimportantealapráctica,puesselahaintegradoconotras,comolacompensación,laformaciónyeldesarrolloylaposibilidaddepromociónocarreraenelinteriordelaempresa.
Laconcepcióntradicionalde carrera exis-tentecuandolasempresasteníanestructuraspiramidales(promocionesacargossuperio-res)prácticamentenoexistecomoplanenlasempresasanalizadas;porlotanto,sehacambiadoporelconceptocarrera personal,demaneraquealempleadoselefacilitafor-maciónydesarrolloparaqueallograrnuevascompetencias,ensumismoámbitooámbi-tossimilares,puedadesempeñarcargosofuncionesmásllamativosoenriquecedores.
Lacompensaciónesunade lasprácticascríticasenlasempresas,puessusresultadossonmuysensiblesparael trabajador.Hayconcienciasobrelanecesidaddelaflexibi-lidadsalarialydehacerloapartirdelvaloragregadoporindividuosogrupos,peromu-chasempresastienendificultadesparamedirlaproductividadqueserviríadebaseparalacompensaciónoseencuentranconqueloscargosdeapoyonopuedenasociarlosaresul-tados,yellogeneradesequilibriosydesmoti-vaciónparaquieneslaboranenestoscampos.
Elbienestar seconcibecomounmediopa-ragenerarcompromisoynoselimitaaac-tividadesasistencialistasoalsuministrodecondicionesadecuadasdetrabajo.Tantoo
másimportantequeestoresultanlasrelacio-nesconeljefe,paragarantizarelbienestarycomprometerloconlaempresa,ylaretroa-limentación,puestoqueenlamedidaenquesereducelaincertidumbre,sereduceelestrésyhacemásagradableelambientedetrabajo.
Encuantoasalud ocupacional,esta haevo-lucionadohaciaun modelodesaludpreven-tivaqueintegrariesgosprofesionalesyme-dicinaprepagada,paratrascenderelcriteriodecumplirlanormaolasleyes.Encuantoa lasprácticasdenominadasemergentes,unadelasquedespiertanelmayorinterésdelasáreasdegestiónhumanaeselclima organizacional.Existeunreconocimientoimplícitodesuimpactoenelbienestarylaproductividaddelaempresa.Alaparconelclima, lacultura hasidopreocupacióndelasempresas,peroadiferenciadeaquel,esconsideradaunacuestióndemáslargoplazoymásprofunda;seleasociaconlosvalores,lascreencias,laidentidad.Escomounapla-taformaenlaquesedesenvuelvenlasorga-nizaciones.
Lacomunicaciónesotroasuntoestratégicoparalasorganizaciones,porcuantoescon-sideradafundamentalenlaconstruccióndeconfianza,locualasuvezfacilitalacons-truccióndetejidosocialdentrodelasem-presas.
Laresponsabilidad socialnoesuntemanue-voparalaempresa,peroesnovedoso,porunlado,uncambiodelatradicionalvisiónasistencialistadeestay,porelotro,elpapelquegestiónhumanaestácumpliendoalres-pecto.Tresdeloscamposenlosquegestiónhumanalideratemasderesponsabilidadso-
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cialhaciafueradelaempresason:educación,medioambienteyjóvenes;sinembargo,elmásfuerteimpactosegeneraconlosgruposdeinterésinterno,pueslecorrespondeve-larporlosprincipiosdetrabajodecentequeestablecelaOrganizaciónInternacionaldelTrabajo,brindarapoyoalasfamiliasdelosempleadosy,enalgunasempresas,respaldaraccionesdebuengobierno.
Eloutplacementesotraprácticaque,aunqueincipienteenmuchasempresas,empiezaapercibirsecomounaactividadimportantedelagestiónhumana,puesesunanecesidadquesurgeapartirdelastransformacionesculturales,lasfusionesylosplanesderetiro.Elacompañamientoaloslíderesesunadelasprácticasnuevasengestiónhumana,quedurantemuchotiempoconsiderósuusuariocentral—cuandonoúnico—elobrerooem-pleadodebase.Estoseocasionópordosra-
zones:reconoceracadajefecomoungestordetalentohumano,yalliderazgo,comobasedeldesarrolloycrecimientoorganizacional.
3.3 Prácticas y actividades estratégicas
Alosgerentesdegestiónhumanadelasem-presasencuestadasselespresentóunlistadodediezprácticasquelaliteraturaespeciali-zadaenrecursoshumanosconsideraestra-tégicasyselespidióquepriorizaranhastalastresmásimportantesparasusempresas;igualmente,selessolicitócalificar,utilizan-doelmismocriteriodepriorización,lastresqueconsiderabanestabanfuncionandobienylastresquedeberíanmejorar.
LaprimeracolumnadelCuadro2presentalosresultadosdelasprácticasmásimportan-tes.Sepuedededucirquetresdeellasson
Cuadro 2
Prácticas estratégicas y su evaluación
Prácticas de gestión humana Importantes (%) Bien estructuradas (%) Por mejorar (%)
Gerencia del talento 43,2 27,5 28,6
Gerencia del cambio y la transformación cultural 41,0 25,6 24,9
Desarrollo del liderazgo 35,9 19,0 23,8
Socio estratégico 28,6 23,8 13,6
Balance vida-trabajo 26,4 21,6 37,7
Aprendizaje organizacional 23,4 22,3 28,9
Gerencia de la responsabilidad social empresarial 18,7 24,5 22,0
Sistemas de medición 18,3 18,3 20,9
Construcción de capital social y relacional 15,0 15,0 13,6
Gerencia de la globalización y la diversidad 8,8 16,8 14,3
Fuente:elaboraciónpropia.
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reconocidascomotalespormásdel40%delosgerentesdetalentohumano:ensuorden,gerenciadeltalento,gerenciadelcambioydesarrollodelliderazgo;mientrasqueaque-llasrelacionadasconsersocioestratégico,comocontarconunaestrategiaderecursoshumanos,realizaralineaciónestratégicaydesarrollarcompetenciasparaeldiseñoylaejecucióndeestrategiassólosonreconocidasprioritariasporel28,6%delasempresas.Cuatrodelasprácticas,gerenciadelarespon-sabilidadsocial,métricaengestiónhumana,construccióndecapitalsocialygerenciadelaglobalizaciónyladiversidadsonaceptadascomoprioritariaspormenosdel20%delosencuestados,siendoestaúltimalademenorreconocimiento(8,8%).
Lasproporcionesylasprioridadescambiancuandolasempresasrespondencuálesprácti-casconsideranqueestánbienimplementadas(segundacolumnadelCuadro2),yaunquesiguensiendolagestióndel talentoydelcambiolasdosprimerasprácticas,lospor-centajesdequieneslasevalúan“bien”estánconsiderablementepordebajo(inferioresal30%)dequieneslasconsideranimportantes.Seobservaqueeldesarrollodelliderazgo,quefuelaterceraprácticaasumidacomoim-portanteporunmayornúmerodeempresas,pasaaserlaséptimaenbuenaestructuración(19%);entretanto,lagestióndelaresponsa-bilidadsocial,quefuemenospriorizadaenimportancia,esconsideradalaterceraprác-ticabienestructurada.
Esinteresanteconsiderareltercerfactorme-didoenrelaciónconlasprácticasestratégi-cas:cuálessonprioritariasparamejorar(ter-ceracolumnadelCuadro2).Lastresobjeto
demejorainmediatasonconciliaciónvida-trabajo(37,7%),aprendizajeorganizacional(28,9%)ygerenciadeltalento(28,6%).Esdeanotarqueestaúltimatambiénfueconsi-deradabienestructuradaporunaproporciónconsiderabledeempresas.
3.4 Clústeres de empresas según el desarrollo de sus prácticas estratégicas
Dadalaheterogeneidadeneldesarrollodelasprácticasdegestiónhumana,seconside-rópertinenterealizarunanálisisdeclústereidentificardosagrupacionesclaramentedi-ferenciadas(Gráfico1).Elprimergrupoestáconformadoporel70%delasempresasestu-diadasymuestrasignificativosdesarrollosdesusprácticasestratégicas,exceptoelfomentodelliderazgo;sobresalen,encambio,loses-fuerzosenelbalancevida-trabajo,gerenciadelaglobalizaciónylaresponsabilidadso-cial,sistemasdemediciónyconstruccióndecapitalsocial.
Elsegundogrupo,integradoporel30%res-tantedelasempresas,estápordebajodelgrupoanterioreneldesarrollodetodaslasprácticasestratégicas,exceptoengerenciadelcambioyfomentodelliderazgo.Lasmáscríticassonlascincoprácticasquemejordesarrolladastienenlasempresasdelprimergrupoymencionadasenelpárrafoanterior.Lacifraparecieraalentadora;sinembargo,paraentendermejorlasituacióndelagestiónhumanaenColombiaespertinenterecordarquelapoblaciónanalizadacorrespondeensumayoríaaempresasrelativamentegran-des(el73%delamuestratienemásde200empleados).Esposiblequeenunamuestra
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exclusivadepymesymicroempresasestasituaciónsetorneinversa.
3.5 Retos y aportes de la gestión humana
3.5.1 Principales retos
Ochosonlosretosqueseidentificaronenelestudio.Elmásimportantedehoyyhaciaelfuturoeslaatracción y retención del talento;estoimplicabuscarnuevasperspectivasparaelreclutamiento,laformación,lavisibiliza-ción,elacompañamientoylacompensaciónapropiada.Nomenosimportanteeselsegun-doreto:lapreparaciónparagestionar unas
generaciones muy distintasalasquetradicio-nalmentehemosconocido.Gráficamenteloexpresóunodelosentrevistados:“tenemosorganizacionesdelsigloXXparagestionarpersonasdelsigloXXI”.
Eltercerretotienequeverconlacapacidaddeláreadegestiónhumanaparapercibirlosmensajes del entorno y hacer una apropiada lecturadeellos;esrespondersequéestácam-biandoenelcontextoqueafectelagestióninterna.Porotraparte,elcuartoretodeges-tiónhumanaessalirsedeesazonadeconfortdelexpertoadministrativoyconvertirseenunfacilitador de la transformación de la or-ganización,enunarquitectodelaestructura
Gráfico 1
Conglomerados de empresas según el desarrollo de las prácticas estratégicas
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%P.a. P.b. P.c. P.d. P.e. P.f. P.g. P.h. P.i. P.j.
Clúster 1 (n=192) Clúster 2 (n=81)
P.a.:gerenciadeltalento;P.b.:balancevida-trabajo;P.c.:gerenciadelaglobalización;P.d.:gerenciadelaresponsabilidadsocialempresarial;P.e.:gerenciadelcambio;P.f.:aprendizajeorganizacional;P.g.:socioestratégico;P.h.:sistemasdemedición;P.i.:desarrollodelliderazgo;P.j.:construccióndecapital.
Fuente:elaboraciónpropia.
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ylaorganización,concapacidaddeinfluirpositivamenteenelgranentornoenelquesemuevelaorganización.
Comoquintoretoseplanteamodificar lacreenciabastantegeneralizadadequelasáreasdegestiónhumanasonuncentro de costos y no un centro de inversión;enotraspalabras,esnecesariodemostrarqueefec-tivamentecuentacon la capacidadparagenerarventajacompetitivaatravésdelagente.Unsextoreto,quenoesnuevo,eseldesarrollo del compromisodelagenteconlaorganización,locualimplicatrascenderlamiradaeconómicadelarelaciónpersona-organización,estoes,vincularlaconelpro-pósitoinstitucionalyfacilitarlaconstruccióndesucapitalhumano—entendidocomoco-nocimientos,habilidadesydestrezas,quelerefuerzansuempleabilidad—;perotambiénfacilitarlaconstruccióndecapitalrelacionalinteriordelaempresa,puesestoseconvierteenunfactorderetención.
Considerandoquelaformación de directi-vosesuntemaendeudadelaacademia,lecorrespondealaempresaesteséptimoreto,yclaramentedebesergestiónhumanalares-ponsabledeesterol.Unpilarfundamentalentérminosderecursohumanosonlosje-fesinspiradoresquemotiven,empoderenyacompañenasuequipo.Porúltimo,eloctavoretodegestiónhumanaessaldarsudeudaenlaformulación y gestión de indicadores,quelespermitaconocersusimpactos,evaluarsuefectividadyconduciradecuadamentesusdecisiones.Sedebetratardemediraquelloquedesdegestiónhumanaimpacteeneldes-empeñodelaorganización.
3.5.2 Valor agregado por gestión humana
Encuantoalacontribucióndeláreadeges-tiónhumanaalacompetitividaddelaem-presa,hayseisaspectosenlosqueseagregavalor:elprimerodeellosserefiereaatraer, desarrollar y retener el mejor capital huma-no,puesenlamedidaenqueestosealcanza,sefacilitaellogrodelosobjetivosorgani-zacionales.
Elsegundoaspectoesqueenlamedidaenqueeldesarrollodelagenteyelfortaleci-mientoculturalsehacenmásimportantes,sevaloramáslacontribucióndegestiónhuma-naenlacreación de un ambiente y una cultu-ra adecuados,quefavorezcaneldesempeñoydesarrollodelosempleadosyqueseande-terminantesalahoraderetenerlostalentosydeaprovecharlasventajascompetitivas.
Eltercerotienequeverconelalineamiento estratégico,esdecir,alinearelquehacerdeláreaconlaestrategiadelaempresa.Elcuartoserefierealrol de formador de líderes quedebedesempeñargestiónhumana.Respectoalagestióndelaspersonas,seobservacadavezmásconsensofrenteaqueeláreageneravalorcuandorealmenteseconvierteenase-soradeloslíderesdelacompañíaylesdaherramientasalosjefesparaquegestionendeformaadecuadaasugente.
Enesteescenario, lacontribucióndeges-tiónhumananecesariamenteestáasociadaaunafuertearticulaciónconlasdemásáreas(quintoaspecto),porloqueseconsideraquecontribuyealacompetitividadsiescapaz
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deinterpretar lasnecesidadesdelasotrasdependenciasymodelarconellaslassolu-ciones,enfocándoseenlosaspectoscríticos,loqueimplicacomunicacióneinterlocuciónentrelosdiferentescolectivos.Asímismo,lafuncióndearticulaciónserefierealaca-pacidaddegestiónhumanaparaconfigurarloselementosorganizacionales,comolasprácticas,lacultura,laestrategia,laestruc-tura,deformaquerespondanalosobjetivosorganizacionales.
Deigualmanera,sereconocequeelpapeldegestiónhumanaenlograrel ajuste o articu-lación entre los intereses de los individuos (tanto personales como laborales) y los in-tereses de la organizaciónfavorecelacom-petitividad(sextoaspecto).Elhechodequelagenteentiendaparadóndeva,quépapelcumpleenlabúsquedadelosobjetivoscor-porativos,ledasentidoasuactuación.Enlacuestióndelacontribucióndegestiónhuma-naalosresultadosdelnegocio,esineludibleel temadehacertangiblelosresultadosoimpactosatravésdeindicadores,puestoqueesteesellenguajedelaaltagerencia.
4. Discusión de resultados
Cincoaspectosdeloshallazgosseconsi-deranparaserdiscutidos: (1)unamayormadurezencontradaenlasáreasdetalentohumano,(2)elreconocimientodeláreaderecursoshumanoscomocapacidadorganiza-cional,(3)elreconocimientodelempleadocomopersonaycomofuentedeéxitodelasorganizaciones,(4)lavaloracióndelossis-temasdeprácticascomocondiciónparaquegestiónhumanaagreguevalory(5)dosdeu-dasquelequedanpendientesaestecampo
deactuación:laapropiadamedicióndesusresultadosyelpocoaportealaconformacióndelcapitaltecnológico.
Lamadurezdelasáreassereflejaendosaspectos:laprofesionalizacióndesusdirec-toresylaubicaciónenunaltopuntodelaestructura.Enelprimeraspectonosehacereferenciasóloasucompetenciaparades-empeñarelpapel tradicionaldegestorderecursoshumanos,puescuandounapropor-cióntanaltadeejecutivosdegestiónhumanahaalcanzadosuniveldeposgrado,implicaqueseleshaampliadosignificativamentelaperspectivadeanálisisycomprensióndelaorganización,locuallesfacilitacomprendersurolcomogeneradordeventajacompetiti-va.Espertinenterecordarquecuandoseha-cenanálisisdecompetenciasdegerentesdetalentohumano,casisiempreseconcluyequenoexisteunaprofesiónquelosformeinte-gralmenteparaalcanzarlasdesdeelpregrado(CalderónyNaranjo,2004).
Encuantoa la importanteproporcióndeáreasquereportandirectamentealapresi-denciadelacompañía,seestáconstatandoelvalorquesedaaestafunción,pueslaestruc-turaesinfluenciadaporlapercepciónquelaaltagerenciatengasobreelpapelyelaportequepuedahaceralcumplimientodelogrosorganizacionales,yestoasuvezsereflejaenlosrolesasignados(Dolan,SchuleryValle,1999).Enotraspalabras,existemásposibi-lidaddeinfluirestratégicamentecuandosereportaapresidenciaogerenciageneral,yenuncírculoquepodríaconsiderarsevirtuo-so,estogeneramayoraccesoarecursosyadecisionesdealtonivel,queasuvezpuedeconvertiragestiónhumanaenuncentrode
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GreGorio Calderón Hernández, Julia ClemenCia naranJo ValenCia, Claudia milena álVarez Giraldo
inversión,quelerestepesoalaimagenquesetienedecentrodecostos(Fitz-enz,1990).
Todoestoseencuentraestrechamentere-lacionadoconelsegundohallazgoquesequierecomentar:elreconocimientodeláreacomogeneradoradecapacidadorganizacio-nal,esdecir,seestápasandodelostradicio-nalesrolesdeprestadoresdeserviciosoáreasreactivasalasnecesidadesdeotros,porunrolestratégicopreocupadoporellogrodeobjetivosorganizacionales(WintermantelyMattimore,1997;Camelo,Martín,RomeroyValle,2000).Significaestoquelagestiónhumanatienequetenerenmentelaestrate-giacorporativaentodosuquehacer,yestosibienlohanlogradoalgunasorganizacio-nes,noeslogeneralizado.Quizáslamayordificultadnoestáencomprenderelconcep-to,sinoenencontrarlamaneraprácticadellevarloacabo.
Segúnloexpresadopordiferentesmiembrosdeestacomunidadentrevistada,laposibili-daddequeestoselleveacaboestáasociada,asuvez,conelmayordesarrollointegraldelasempresas.Aquellasquetienenunavisiónmássocialdesupapelcomoempresariosyunaperspectivaglobaldelmundodelosnegociosvaloranmáslaaccióndegestiónhumanaylesdanlaoportunidadparaserestrategas.
Talvezunodeloshallazgosmássignifica-tivosseauncambioenlaconcepcióndelapersonadentrodelaempresa,pueslaculturaempresarialcolombianahatendidoasubva-lorarlacomoserintegralysehalimitadoaconsiderarlafactorproductivo,quecompen-saunaactitudycomportamientopaternalista
quepocohaayudadoaldesarrollocomoper-sona(UrreayArango,2000).
Otrohallazgodeimportanciapartedere-conocerlasbuenasprácticascomocondi-ciónparaobtenerresultados;peroasuvezlainsuficienciadeelloparaserexitosas;enotraspalabras,nobastacontenerprácticasdealtorendimientosiestasnoconstituyenunmodelointegradoquerespondaafinesestablecidos.Estoyasehabíaplanteadoenlateoríadesdeañosatrás: lossistemasdeprácticaspuedenllegaraserúnicos,causal-menteambiguosysinérgicosenlamaneracomorefuerzanlascompetenciasdelafirmay,porlotanto,inimitables(LadoyWilson,1994;Snell,YoundtyWright,1996),yestassoncondicionesparaconstruirventajacom-petitivasostenible.
Porúltimo,dosdebilidadesdetectadasenelestudiosonlafaltadesistemasdemedicióndelagestiónhumanaapartirdeindicadoresqueinfluyanenlosresultadosdelnegocioylabajainteraccióndegestiónhumanaconlaplataformatecnológicadelaorganización,tantoparaelaprovechamientodeladepen-dencia—especialmentedelastecnologíasdeinformaciónycomunicaciónparahacermáságilsutrabajo—comoparaaportaralaconstruccióndecapitaltecnológico.
Apartirdeesteanálisisylosresultadosplan-teadosenelapartadoanterior,seproponeco-moconclusiónunsistemaintegraldegestiónhumana,sinolvidaralgunaslimitacionesdelestudio,comosonlaaltaconcentraciónenlamuestradeempresasgrandesydesarro-lladasque,sinduda,tienenmásavancesenestafunciónynohaberconsideradodentro
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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes
deltrabajocontactoconlosempleadosparaconocersusexpectativaseintereses,peroquenoeraobjetivodelainvestigación.
Conclusión
Elanálisisdealgunasprácticasdignasdeimitarylamiradaaaquelloqueestánha-ciendolasempresasconsideradaslos mejo-res sitios para trabajardejanunaimportantelecciónquelasorganizacionesdebentenerencuenta:lasbuenasprácticassonimportantesynecesariasparateneréxitoenlagestióndelohumano,perosoninsuficientes.
Paraqueefectivamentelasbuenasprácticassetornensinérgicassedebencumplir,alme-
nos,doscondiciones:tenerunmodelointe-graldegestiónhumanaylograrcoherenciaconelámbitocorporativo;estoesloquesedenominaríasistema integral de gestión hu-mana (Gráfico2).Aunquecadaempresaten-dráqueestructurarsupropiomodelo,deloobservadoenlasempresasconbuenagestiónhumanasepuedeinferirlaexistenciadecua-troelementosfundamentales:políticasparaelgobiernodelaspersonas,buenasprácti-cas,construccióndetejidosocialysistemademedición.
Laspolíticassonlasguíasdeacciónqueins-pirantodoelquehacerdegestiónhumanadelaorganización.Entalsentido,tienenquereflejarelpensamiento,elsentimientoyel
Gráfico 2
Sistema integral de gestión humana
Filosofía empresarial
Modelo de gestión humana
Políticas MétricaBuenas prácticas
Tejido social
Cultura organizacional
Estra
tegi
a co
rpor
ativ
a
Plat
afor
ma
tecn
ológ
ica
Fuente:elaboraciónpropia.
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compromisodelaaltadirecciónfrentealaspersonasensuempresa;implícitamenteestándefiniendolasconcepcionesdeserhumanoydetrabajoqueseasumencomorectorasparalosdiferenteslíderesyestánenviandoelmensajeatodoslosempleadosdeloqueseesperadeellos,perotambiéndeloquelaempresalesofrecerácomopromesadevalor.
Elprincipiodelasbuenas prácticas serálarespuestaesperadadelaexperticiadelosprofesionalesderecursoshumanos,estoes,eldiseñoeimplementacióndemétodos,téc-nicasyprocedimientosdealtaeficienciaencadaunadelasresponsabilidadesdelárea.Tressonsuscondiciones:ámbito,consisten-ciaycoherencia.Enrelaciónconelámbito,unmodelodealtaefectividaddemandaquegestiónhumanaincluyaentresusprácticas,ademásdelasllamadasfuncionalesdeadmi-nistracióndepersonal,aquellasqueapuntanaldesarrollodecapacidadesorganizaciona-lesrequeridasporlaempresaparaalcanzarlacompetitividad:tendientesafomentarlamotivación,laidentidad,laconfianzayelcompromisodelaspersonasconlaempresa;aapoyarprocesoscríticoscomolacalidad,lainnovaciónyelmejoramientocontinuo;alaatracción,desarrollo,potenciaciónyreten-cióndetalentos,yaconsolidareldesarrolloorganizacional,comolosmodelosdecom-petenciasyelenriquecimientodelastareasylosprocesos.
Laconsistenciaserefierealanecesidaddetenernosólobuenasprácticasaisladas,sinocontarconunsistemadeellascomplementa-riasentresí,puespodríasuceder,porejem-plo,queunexcelenteprocesodeselecciónparaencontrarelmejortalento—conalta
capacidaddetrabajarenequipo—riñaconunexcelentesistemadecompensaciónqueprivilegialosresultadosindividuales.Beckeretal.(1997)acuñaronlasexpresionescom-binaciones mortales,paramostrarelfenó-menodeprácticasquepodríantenersentidoporsísolas,peroquecuandoseevalúanenelcontextodeotrasprácticas,seconviertenenfuentedefracasos,yconexiones poderosas,parareflejarlapresenciadesinergiasocom-plementariedadesentrelasprácticas.
Lacoherencia,porsuparte, tienequeverconlamaneraenquelasprácticasencajanentodoelsistemacorporativo.Lateoríahalogradoidentificarquedeterminadasestra-tegiasfuncionanmejorconpersonasconciertascaracterísticas—estrategiasdiferen-ciadorasdemandanmáscreatividadmientrasestrategiasseguidorassealcanzanmejorconpersonasproclivesaltrabajointensivo—oquepersonasinnovadorassedesenvuelvenmejorenciertasculturasorganizacionales.
Laconstrucción de tejido socialserefierealacapacidadquedebetenerelmodeloparaque,apartirdelaspolíticasylasprácticas,genereinspiraciónycompromisoentrelosempleados,afindegarantizarladiversidad,lainclusiónyaquellascondicionesquefaci-litenlaintegracióndelosproyectosdevidayorganizacionaldesugente.
Todoloanteriorlocomplementaunsistema de indicadoresquetengalacapacidaddemostrarlosresultadosdegestiónhumanaenfuncióndelostérminosdelnegocio;noexis-teunmodeloúnico,pueslamétricadebeserapropiadaaltipoytamañodelaempresa,alascaracterísticasdelsector,alaestrategia
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Gestión Humana en la empresa Colombiana: sus CaraCterístiCas, retos y aportes
delnegocioya laspolíticasorganizacio-nales.
Encuantoalámbitocorporativo,sehacereferenciaalmenosacuatrofactores:pri-mero,la filosofía empresarial,cuandosólosevaloralaeficienciaylosresultados(porejemplo,noresultaráfácilestablecerunmo-delodegestiónhumanainspiradorymoti-vador).Segundo,lacultura organizacional,queconstituyeelsustratoolaarenadondesedesenvuelvetodalaempresa,puesallísedanlasinteraccionessocialesyladinámicadeintereses,motivacionesyfuerzasdepo-der.Ladifíciltareadelmodelodegestiónhu-manaesdescifrarelvaloragregadoquecadagrupodeinterésesperaytratardeofrecerloapartirdelaaccióndelaspersonas.Lafilo-sofíaylaculturasonlaplataformapolíticaeinstitucionalsobrelaqueseconstruyeelmodeloderecursoshumanos.
Tercero,laestrategia corporativa.Siestanoseencuentraexplícita,habráqueinterpretar-la,puesresultaimposibletenerunmodeloes-tratégicoderecursoshumanossinqueexistalaestrategiaempresarialalacualsetienequeresponder.Porúltimo,cuarto,laplataforma tecnológica,queseráelsustentoparamejo-rarlaeficienciadeltrabajohumano.Deestamanera,integrandolapersonaylatecnolo-gía,sepodráconstruireldenominadocapital tecnológico,queescomplementológicodelcapitalhumano.
Lasrelacionesentrelaspartesdelsistema,elmodelodegestiónhumanayelámbitocorpo-rativonosondecarácterjerárquico,puessibienesteúltimoeselmarcodeacciónquelerespaldaelmodelo,entreellosexisteunpro-
cesodeinteracción,pueslagestiónhumananopuedesersólounaejecutoradepolíticas,sinoquedeberetroalimentarlafilosofíadelaempresa,apoyarlaformulaciónyreformu-laciónestratégica,asícomocoadyuvaralaconstruccióndeunaculturaorganizacionalydelcapitaltecnológico.
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