Gestión Metropolitana para la Ciudad de MéxicoLecciones desde experiencias de la OCDE
José Antonio Ardavín, OCDE
Foro Institucional “Retos y Perspectivas para la Reforma Política del Distrito Federal”Asamblea Legislativa del Distrito Federal|Comisión para la Reforma Política
México D.F.| 3 de marzo de 2008
Los retos del Área Metropolitana de la Ciudad de México (AMCM) en el contexto de otras Metrópolis
Publicaciones disponibles en at www.oecd.org/regional
Dos aspectos:
•Desarrollo Económico
•Gobernanza
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2025
2030
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La urbanización: el reto de este siglo
By 2007, the world will have more urban residents than rural residents for the first time in history (United Nations, 2003)
En la OCDE es un proceso ya avanzado y México uno de los países con mayor crecimiento (urbanización)
53 % de la población total de la OCDE vive en zonas
urbanas
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Average Annual Growth in Population in Predominantly Urban Areas (1980-2004)
80% incluyendo áreas intermedias
medianamente pobladas
- 5,000,000 10,000,000 15,000,000 20,000,000 25,000,000 30,000,000 35,000,000
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MonterreyMinneapolis
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San DiegoBudapestSt. Louis
LisbonStuttgart
BaltimoreTampa Bay
BirminghamLille
DaeguManchester
ZurichPittsburgh
CopenhaguenDenverPrague
ValenciaTurin
ViennaStockholm
KrakowCleveland
PueblaLeeds
PortlandVancouver
HelsinkiOsloLyon
DublinAuckland
Population
78 metro-regions with more than 1.5 millions inhabitants
United Nations
OECD
Megacities
A common OECD Definition for metro-regions based on functional areas
Globalización y el surgimiento de regiones metropolitanas
El Área Metropolitana de la Ciudad de México es una de estas Mega Ciudades, definida como un área
funcional (no administrativamente)
¿Pero que urbanización?La paradoja urbana
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San Francisco
Washington DC
Puebla
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Las ciudades tienen muchas ventajas…
Producen una gran parte del PIB
Mayor PIB per cápita, productividad y empleo
Diversificación y especialización en actividades de alto valor agregado
Concentración de capital humano, físico e infraestructura
Economías de aglomeración
… pero, ¿hasta que punto crecer es enriquecerse?
Costos de Congestión
Menor crecimiento económico (2/3*) y menor crecimiento de la productividad (8/10*)
Desempleo por encima del promedio nacional (1/3*)
30% más criminalidad
Pobreza urbana
(4) Retos y oportunidades
* De las 78 ciudades de la base de datos metropolitana de la OCDE
El AMCM no es excepción de esta paradoja
Crecimiento 1996-2006 con respecto al crecimiento nacional
-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14
AguascalientesQuerétaro Arteaga
Baja CaliforniaChihuahua
Nuevo LeónQuintana Roo
Coahuila de ZaragozaPuebla
Baja California SurTamaulipas
San Luis PotosíGuanajuato
YucatánMéxicoSonora
TlaxcalaMorelos
DurangoJaliscoColima
HidalgoZacatecas
NayaritMichoacán de Ocampo
CampecheChiapasSinaloa
Distrito FederalVeracruz de Ignacio de la Llave
OaxacaTabascoGuerrero
-6 -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14
max min Promedio 1996-2006
No es más de las primeras entidades en términos de crecimiento económico...
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003
Empleo total en industrias de baja tecnología
Confección Calzado Madera
El AMCM no es excepción de esta paradoja
El crecimiento de su productividad es bajo y tiene poca especialización en alto valor agregado
...y en contraste tiene una alta especialización en industrias de baja tecnología
Empleo total en alta tecnología
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3
Electrónica Informática Farmaceútica
El AMCM no es excepción de esta paradoja
La pobreza urbana es amplia, gran parte de su territorio es clasificado como de alta o muy alta marginación.
Es considerada una de las ciudades del mundo con mayor criminalidad
Gran variabilidad en el acceso y calidad de servicios (agua, electricidad…)
Políticas urbanas tradicionales (e.g., planeación espacial, vivienda, infraestructura, cohesion social y áreas
vulnerables)
ENFOQUE REMEDIAL
Políticas de competitividad (e.g. clusters e innovación regional, educación superior e investigación, atracción de talento e inversión…)
ENFOQUE PROACTIVO
Vision Estratégica
GOBERNANZA
Competitividad internacional y posicionamiento de « marca
ciudad»Enfoque holistico y multisectorial para la competitividad y la calidad
de vida Gobierno Central
Líderes de la
ciudad
Autoridades regionales
ONGs y sociedad civil
Sector productivo
La paradoja obliga a un nuevo enfoque para la gobernanza de las grandes ciudades
Disparidades fiscales y derrama fiscalFalta de economías a escala en servicios públicos Competencia dañinaFalta de planeación metropolitanaFalta de estrategia común
Fragmentación Fragmentación InstitucionalInstitucional
Base tributaria compartida y
redistribución de ingresos
Redes informales (Asociaciones,
plataformas, conferencias)
Agencia Metropolitana
Gobierno Metropolitano
Amalgamación
másmenos
•Minneapolis-Saint-Paul•Stockholm•Greater Paris Busan, Seoul,
•Regio Randstad (Plateform)•Lyon Urban Region, •Council of Stockholm Mälar Region• Bilbao 30 Metropolitana, Torino Internazionale (Associations)•Regional conference (Rhine-Ruhr)
Uni-propósito•Many US cities
•Mexico City•Athens (transport)
Multi-propósito•Montreal Metropolitan
•Community•Greater Vancouver
District•Urban and
Agglomeration•Communities in France
•Greater London Authority•Stuggart Verband Association•Metro Portland
•Montreal, Toronto
•Busan/Seoul in the 1950s
•Madrid in the 1960s
•Melbourne in the 1990s
Coordinación Coordinación HorizontalHorizontal
De la competencia a la colaboraciónDe la competencia a la colaboración
Del Gobierno a la GobernanzaDel Gobierno a la Gobernanza
Planeación Estratégica y Gobernanza Metropolitana
El Estudio Territorial de la Ciudad de México destaca:
• La gobernanza metropolitana sufre de tres debilidades principales:– Falta de visión metropolitana clara y
ampliamente compartida– Presencia de importantes asimetrías fiscales y
regulatorias que limitan conjunción de recursos– Necesidad urgente de contrar con una nueva
organización dinámica, capaz de coordinar acciones en diversas áreas (transporte, infraestructura, seguridad, inversión)
¿Cómo crear una visón metropolitana compartida?
• Declaración política inicial que incluya los intereses compartidos de cada entidad y el compromiso de trabajar hacia una visión común
• Tener claridad de las interdependencias• Promover las complementariedades• Reconocer las diferencias y características
distintivas• Elaborada en un proceso consultivo que involucre
actores públicos, privados y sociales
¿Qué herramientas fiscales para la cooperación metropolitana?
• Desarrollo de mecanismos metropolitanos para compartir y distribuir recursos– Estímulos fiscales para fomentar la
cooperación:• Ente superior (Gobierno Federal, Autoridad
Metropolitana) fija las reglas y áreas prioritarias• Competencia de proyectos por fondos, evaluación
de calidad• Cofinanciamiento (compromiso de recursos
públicos o privados locales)
¿Cómo podría un Organismo Metropolitano de Desarrollo ayudar a la Ciudad de México?
• Principal institución para implementar una estrategia de competitividad para la región y coordinar inversión y desarrollo– Misión y objetivos generales definidos por los organismos públicos
involucrados a los cuales debe rendir cuentas
– Es responsable de traducir los objetivos en proyectos y programas
– Responsable de coordinar apoyo regional a empresas y desarrollo de fuerza laboral
– Responsable de la promoción y coordinación de la inversión (infraestructura, sectorial)
– Responsable de la coordinación de servicios públicos (agua, electricidad, transporte público)
– Responsable de mercadotecnia de la región
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José Antonio Ardavín, OCDE
Foro Institucional “Retos y Perspectivas para la Reforma Política del Distrito Federal”Asamblea Legislativa del Distrito Federal|Comisión para la Reforma PolíticaPresentación disponible en
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