Download - Guía metodológica para elaborar Agendas DEL
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para elaborar
Agendas de DesarrolloEconmico
Local
Gua metodolgica
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Copyright 2010
Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal
y Desarrollo Local en Honduras
Col. Palmira. Calle Repblica de Colombia, No. 2315.
Apdo. Postal 5242, Tegucigalpa, Honduras.
Tel. (504) 2232-2344, 2232-2247
E-mail. [email protected]
Contenidos: Cilia Ventura con base en informacin conceptual sobre DEL
facilitada por Ricardo Rodrguez Duarte
Direccin y edicin: M.Sc. Alma Maribel Suazo Madrid,
Coordinadora Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal
y Desarrollo Local en Honduras AECID/AMHON
Primera edicin: noviembre de 2010
Diseo: Comunica
Se autoriza su reproduccin parcial o total con fines de estudio,
divulgacin, aplicacin o rplica, siempre que se cite la fuente.
Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal
y Desarrollo Local en Honduras.
Gua metodolgica para elaborar Agendas de Desarrollo
Econmico Local. 1 edicin, Tegucigalpa, Honduras, 2010.
67 pginas.
Desarrollo Local / Desarrollo Econmico / Gobierno Local /
Competitividad Territorial
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Contenido
Presentacin / 5
Orgenes de la metodologa / 7
El enfoque conceptual de las Agendas DEL / 9 Qu es Desarrollo Econmico Local? / 9
Qu es un Sistema Productivo Local (SPL)? / 10
Qu es la competitividad sistmica? / 11
Qu es la competitividad territorial? / 12
Qu son los factores de localizacin? / 14 Cmo se genera la renta local? / 15
Fallas de mercado / 16
Fallas de Gobierno y de redes / 17
Mercado, jerarquas y redes / 18
Qu son las Agendas y por qu utilizarlas? / 19 Las Agendas DEL / 19
Por qu las Agendas DEL? / 20
Etapas de la Agenda DEL / 22 Esquema general del ciclo de Agendas DEL / 22
El ciclo de gestin de las Agendas DEL / 23
Los actores / 33 Los actores en las Agendas DEL / 33
CAPTULO2
CAPTULO4
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Los resultados esperados del procesode Agendas DEL / 36
Los resultados de las Agendas DEL / 36
Factores determinantes / 38 Factores de xito de las Agendas DEL / 38
Factores de fracaso de las Agendas DEL / 41
Formulacin de Agendas de Desarrollo EconmicoLocal / 43 Estudio de casos / 43
Resumen de los casos de Agendas DEL promovidaspor el PFM / 44
Los resultados obtenidos desde la perspectiva del PFM / 48
Las limitantes y riesgos en la aplicacin de las Agendas / 49
Siglas y acrnimos / 51
Bibliografa / 53
Agradecimiento / 55
Anexos / 57 Anexo 1: Hoja de balance de la economa local / 57
Anexo 2: Tcnicas grupales de anlisis de la competitividad / 59
Anexo 3: Caf DEL / 64
CAPTULO6
CAPTULO7
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Desde el ao 2006, el Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal en Honduras
(PFM), financiado por la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarro-
llo (AECID) y con la cobertura institucional de la Asociacin de Municipios de Honduras
(AMHON), se ha orientado al fortalecimiento del rgimen municipal como gestor y promo-tor del desarrollo local participativo y sostenible, a travs de los siguientes componentes:
Gestin del Territorio, Administracin Financiera y Tributaria, Desarrollo Econmico
Local (DEL), Autonoma Municipal y Fortalecimiento de la Gestin Mancomunada.
Uno de los mandatos del PFMes la creacin de un sistema de gestin de conocimientos
a partir de los instrumentos y aprendizajes surgidos de la experiencia desarrollada por
los municipios y mancomunidades, rescatando las buenas prcticas en las reas de ad-
ministracin financiera y tributaria, gestin del desarrollo local y el fortalecimiento de
las organizaciones comunitarias.
En esa lnea, la Gua metodolgica para elaborar Agendas de Desarrollo Econmico
Local (Agendas DEL) es un documento construido a partir del proceso de formacin de
agentes de desarrollo econmico que el PFMrealiz en abril y mayo de 2010, y que seest aplicando en varios municipios y mancomunidades de Honduras1. Este documento,
por tanto, tiene un carcter de propuesta, cuya validacin se har efectiva una vez que
sea lo suficientemente aplicada en distintos territorios.
Su elaboracin responde a la necesidad de contar con metodologas especficas para la
promocin del Desarrollo Econmico Local; y est dirigida a autoridades locales, tcnicosde municipalidades, mancomunidades, agencias de desarrollo, fundaciones, entre otros,
1 El PFM ha acompaado en la implementacin y fortalecimiento de las Agendas DEL durante el ao2010.
Presentacin
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dedicados a la promocin del desarrollo econmico, que desean focalizar y concretizar
sus acciones en DELy hacer operativos sus planes estratgicos.
El instrumento que resulta de las Agendas es compatible con procesos que ya estn
en marcha, incluso facilita su ordenamiento y hace ms eficiente su implementacin;
asimismo, al tratarse de procesos cortos, que conllevan un mayor grado de motivacin,
generan resultados inmediatos.
Este documento contiene el proceso de aplicacin de la Gua en cuatro territorios de in-
tervencin del PFM; estos territorios han alcanzado avances intermedios y, seguramente,cuando la Gua se aplique en su totalidad, alcanzarn los resultados previstos orientados
hacia la mejora de su competitividad a largo plazo.
El PFMagradece el apoyo brindado por la Cooperacin Tcnica Alemana a travs del
Programa de Fomento a la Micro, Pequea y Mediana Empresa (PROMYPE/GTZ) en
Honduras, y del Programa de Gobernabilidad y Desarrollo Local (PROGODEL/GTZ)en Nicaragua; tanto por compartir su experiencia tcnica en la facilitacin de Agendas
Territoriales de Competitividad, como por la asesora para el proceso de formacin
realizado por nuestro Programa. Tambin agradece de manera especial a los diversos
participantes en el proceso de formacin, cuya retroalimentacin ha permitido hacer los
ajustes necesarios para la formulacin de esta gua metodolgica.
Maribel Suazo
Coordinadora Programa Fortalecimiento
del Rgimen Municipal y Desarrollo Local en Honduras
AECID/AMHON
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Orgenes de la metodologa
Las Agendas DELtienen como antecedentes diversos enfoques de fomento de desarrollo,
basados en procesos cclicos de cambio y aprendizaje a travs de la accin. Uno de los
principales es el enfoque desarrollado por Mesopartner2en la metodologa PACA(Par-
ticipatory Appraisal of Competitive Advantage o Evaluacin Participativa de la VentajaCompetitiva).
Segn Meyer-Stamer(2000),PACAes un conjunto de herramientas para presentar un diagnstico de las ventajas y
desventajas competitivas de una localidad, y unas propuestas prcticas y concretas con
las que estimular la economa local o regional. PACAse basa en conceptos tales como
competitividad sistemtica, concepto de ventaja competitiva de Michael Porter, desarro-
llo de cluster, diversos conceptos de desarrollo econmico local, conceptos orientados
hacia el actor y conceptos de redes normativas, que han surgido de investigaciones
recientes en la Ciencia Poltica.
Esta metodologa se aplic por primera vez en marzo y septiembre de 1998 y octubre de
1999 en los municipios del estado de Santa Catarina en el sur de Brasil, y en noviembrede 2000 en una regin en Sudfrica. Luego se ha aplicado con xito en diversos pases,
y en territorios de distintas tipologas: ciudades intermedias, zonas rurales y zonas
urbanas e industriales; siendo ms efectiva en el mbito de ciudades y municipios que
en departamentos o regiones. Adems, ha sido til para implementar procesos de DEL
en territorios donde los actores tienen muy poca experiencia en el tema o en territorios
donde se realizan diversas acciones descoordinadas en DEL, y es necesaria la organizacininmediata de tales acciones con el consenso de los actores locales.
2 Mesopartner es una empresa de conocimiento que se especializa en desarrollo territorial, competitividad einnovacin; fue creada oficialmente en 2003 por los doctores Ulrich Harmes-Liedtke, Jrg Meyer-Stamer,Christian Schoen y Frank Wltring.
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Una referencia ms inmediata para las Agendas DELson las Agendas Territoriales de
Competitividad que han promovido en Nicaragua desde 2003, en el mbito municipal y
departamental, el Ministerio de Fomento, Industria y Comercio, la Comisin de Com-petitividad y el Instituto Nicaragense de la Pequea y Mediana Empresa (INPYME),
con el apoyo de la Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ) y el Ministerio Britnico para
el Desarrollo Internacional.
En este marco, a travs de la colaboracin y alianza entre sectores pblicos, privados y el
Gobierno, tanto en el mbito central como local, se insertan las agendas de competitivi-
dad con un enfoque territorial, orientadas a crear capacidades locales, generar un clima
favorable de negocios, potenciar la negociacin y fortalecer los espacios de concertacin
pblicos y privados en los territorios de aplicacin.
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El enfoque conceptualde las Agendas DEL
Qu es Desarrollo Econmico Local?
El Desarrollo Econmico Local consiste en ajustes en los patrones de funcionamiento
de un sistema productivo local, realizados deliberada y concertadamente por agentes del
territorio, para adecuar sus estructuras productivas a los requerimientos de sus objetivos
de competitividad territorialy la generacin de renta y empleo local.Su propsito finales contribuir al mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes, aumentando
los ingresos generados por la actividad competitiva de las empresas locales.
El DELes un enfoque de desarrollo que utiliza como base de anlisis y de actuacin un
sistema productivo local, apuntando a empresas, mercado y competitividad. Representa
el principal basamento conceptual y metodolgico de las Agendas DEL.
Finalidad Mejora de la calidad de vida
PropsitoIncremento y mejora de los ingresos y empleo,
con orientacin sostenible
Objetivos
Adecuar el sistema productivo local para buscar
ventajas competitivas del territorio
Principios Participacinde actorespblicosy privados
Reconocepotencialidad
y recursoslocales
Basadoen actividadeseconmicasrelevantes
Impactos
Resultados
CAPTULO1
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Qu es un Sistema Productivo Local (SPL)?
Es un conjunto de empresas e instituciones que interactan estrechamente en un espaciogeogrfico determinado para realizar un proceso productivo, aprovechando economasexternas.
Economas externas
Son reducciones en el costo promedio de los productos como
resultado de la interaccin con otras empresas cercanas.
Por ejemplo, cuando se mejoran los procesos productivos gracias
a innovaciones tecnolgicas que se difunden entre las empresas,
o cuando se obtienen descuentos por volumen en las compras
conjuntas de materias primas.
Ver el sistemaproductivo localen su conjunto,y no empresas
aisladas!
IDEA BSICA
Proveedoresde insumos Empresasagrcolas
Empresasmanufactureras
Empresascomerciales
Institucionesde apoyo
Servicios de desarrolloempresarial
Universidades y centrostecnolgicos
Laboratorios deinvestigacin y desarrollo
Materias primas Partes o repuestos
Suministros varios Combustibles Energa Agua
Mercadodomstico
Mercadosexternos
Esquema simplificado de un Sistema Productivo Local
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Qu es la competitividad sistmica?3
El concepto de competitividad sistmica hace referencia a que las empresas no logran serms competitivas por s mismas, sino que existen otros factores, tanto polticos como
econmicos, que son deliberadamente creados o modificados por el Estado y los actores
sociales para fortalecer la competitividad de las empresas.
Segn Meyer-Stamer(2000),el concepto distingue entre cuatro niveles: El nivel micro de la em-
presa y las redes interempresariales, el nivel meso de polticas es-
pecficas e instituciones, el nivel macro de condiciones econmicas
genricas, y el nivel meta de variables lentas como las estructuras
socio-culturales, el orden bsico y la orientacin de la economa, y
la capacidad de los actores sociales para elaborar estrategias.
En cada nivel se han identificado los elementos que afectan la com-petitividad; el siguiente cuadro presenta acciones que se pueden
realizar en cada nivel para la promocin econmica local desde el punto vista de la compe-
titividad sistmica.
Meta Entender la lgica de la no cooperacin.
Identificar la existencia de capital social.
Macro Identificar y remediar condiciones macroeconmicas que dificulten la competi-
tividad.
Meso Restructurar y reorientar instituciones existentes.
Crear nuevas instituciones de apoyo.
Micro
Atraer empresas complementarias.
Crear iniciativas de cooperacin que: Se dirijan directamente a las necesidades. Den poca oportunidad de comportamientos oportunistas. Contribuyan a la creacin de capital social.
3 Concepto desarrollado por Jrg Meyer-Stamer y MessnerDirk.
La generacinde acciones bienenfocadas en cada
nivel y la inter-accin de esas
acciones en todoslos niveles generala competitividad
sistmica.
IDEA BSICA
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Qu es la competitividad territorial?
Segn Porter,Un territorio es competitivo si puede producir (en condiciones de
mercado libre y justo) bienes y servicios que satisfagan los reque-
rimientos de un mercado exigente, mientras que simultneamente
mantiene y expande los ingresos reales de su poblacin.
Ventaja competitivaSe refiere a las condiciones o atributos complejos (difciles de imitar) que dan a una em-
presa o regin una ventaja frente a otra en el mercado.
Ventaja comparativa
Se refiere a las condiciones o atributos bsicos (fciles de imitar, que otros tambin tienen)
que dan a una empresa o regin una ventaja frente a otra en el mercado.
Los agentes del territorio determinan una visin sobre la ventaja competitiva que desean
mantener o crear.
Estos agentes deben establecer en qu actividades el Sistema Productivo Local tiene o
puede tener ventajas en productividad y/o producir con calidad diferenciada respecto aotros sistemas del pas o regin, por ejemplo mejores rendimientos por hectrea, calidad
diferenciable apreciada por el mercado externo, diseos y acabados a precios competitivos,
alta calidad con bajo impacto ambiental o social, etc.
Desarrollar y man-tener las ventajascompetitivas delsistema producti-
vo local.
IDEA BSICA
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Michael Porter afirma que existen al menos cuatro elementos claves para generar la
ventaja competitiva de un territorio:
Las condiciones de los factores: debe existir suficiente cantidad y calidad de insumosespecializados para las empresas, como el acceso a mano de obra calificada a costo
competitivo, recursos de capital, desarrollo de infraestructura fsica, administrativa,
cientfica y tecnolgica.
Estrategia, estructura y rivalidad entre las empresas:debe existir un contextolocal que incentive la inversin y la mejora sostenida; la confianza y cooperacin
inter empresas, pero que tambin compiten vigorosamente.
Condiciones de la demanda:que existan clientes locales sofisticados, segmentosespecializados de la demanda que se pueden atender globalmente, clientes cuyas
necesidades se anticipan a las de la regin y otras reas.
Industrias relacionadasy de apoyo: la presenciade proveedores y empre-
sas locales capaces en las
reas relacionadas, pre-
sencia de conglomerados
(clusters) en lugar de in-
dustrias aisladas.Existen influencias externas
que pueden contribuir a mo-
dificar estos elementos, unas
provocadas por el azar y otras
ejercidas deliberadamente por
el Gobierno en todos sus ni-
veles.
Diamante de la ventaja competitiva
Copyright 2001 Michael Porter, 2001.
Estrategia,estructura y rivalidad
empresarial
Industrias
relacionadasy de apoyo
Condicionesde factores
Condicionesde demanda
GOBIERNO
AZAR
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Qu son los factores de localizacin?
Los factores de localizacin son aquellos que influyen en la decisin empresarial de ins-talarse en un lugar o trasladarse a otro. Antes de decidir la localizacin ms conveniente,
las empresas valoran esos factores en funcin de sus necesidades y del deseo de ahorrar
costos y, en consecuencia, de aumentar los beneficios.
Acciones para fortalecer los factores bsicos
de localizacin Facilitar infraestructura eficiente.
Ofertar lotes de terreno adecuados para la produccin
(infraestructura).
Establecer bajos y previsibles costos de energa.
Fijar impuestos atractivos.
Otorgar subvenciones. Responder rpidamente a las solicitudes.
Agilizar la entrega de per-
misos.
Abrir ventanillas nicas.
Brindar buena atencin a
los inversionistas por par-te de los polticos.
Establecer comunicacin
entre el sector pblico y
privado.
Estimular el contacto con
los empresarios.
Fortalecer el rol activo de
las cmaras y gremios.
Crear una imagen positiva
de la localidad.
Fortalecer los fac-tores bsicos delocalizacin para
atraer inversiones!
IDEA BSICA
Factores de localizacin
Factorestangibles
Factoresintangibles
Relevantepara individuos
Reconocimientosocial a lasempresas
Escuelas para loshijos de los gerentes
reas recreativas
Seguridadciudadana
Relevante paraempresas
Mentalidademprendedora
de losfuncionarios pblicos
Vas Parques industriales
Servicios bsicos Servicios decomunicacin
Capacitacinlaboral
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Todos estos pagos que reciben los agentes locales por la produc-
cin econmica se deben aprovechar dentro del territorio.
Las actividades en las que el SPL tiene ventajas competitivas
son las locomotoras de la economa local, las que requieren un
tratamiento especial:
Especializacin de infraestructura de apoyo.
Especializacin de servicios pblicos como educacin. Atraccin o creacin de empresas complementarias
a estas actividades competitivas.
Cmo se genera la renta local?
El propsito del Desarrollo Econmico Locales aumentar y sostener ingresos de agenteseconmicos locales (empresas, familias y Gobierno) como resultado del desarrollo de
ventajas competitivas localizadas.
Los ingresos locales estn conformados por la sumatoria de los salarios, las ganancias,
los impuestos y las transferencias que el territorio recibe.
Aumentar la rentalocal per cpita.
IDEA BSICA
Ecuacin del ingreso local:Ingreso= salarios+ ganancias+ impuestos+ transferencias
stos se generan principalmente a travs de la actividad econmica local.
Sistemas productivoslocales integrados
y eficientes
Empresacompetitiva
Renta Local Salarios Ganancias Impuestos
Una economa territorial desarrollada
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Fallas de mercado
La lgica de intervencin de las Agendas prev la evaluacin participativa del funciona-miento de los sistemas productivos locales con base en mercados, Estado y redes.
Los mercadosson el mecanismo ms usado en el intercambioentre agentes econmicos para la obtencin de capital, insu-
mos, informacin y servicios. En teora, para que los mercados
funcionen bien (mercados perfectos) deben cumplir ciertos
requisitos como:
Competencia perfecta: ninguna parte tiene poder sobre la
otra.
Los resultados del mercado afectan solamente al vendedor y
comprador y no a terceros.
Universalidad: los bienes escasos pertenecen a alguien.
Exclusividad: derecho de uso es exclusivo.
Transferibilidad: se puede transferir los bienes a otros.
Informacin perfecta.
Sin embargo, no funciona as en la prctica, y se generan fallas de mercado.
Las fallas de mercado se originan cuando el libre juego de oferta y demanda no producelos resultados ms eficientes, porque existen poderes de mercado, efectos externos, in-
divisibilidades, informacin asimtrica, entre otros.
Poder de mercado:existe poder de mercado cuando al menos un agente (vendedor o
comprador) tiene la capacidad de alterar el precio de mercado; es decir, un precio dis-
tinto al que se fijara en condiciones de libre competencia, en esta categora entran los
monopolios, oligopolios y monopsonios.
Efectos externos:se presentan cuando la accin de participantes del mercado tiene unefecto (positivo o negativo) en terceros.
Las fallas de mer-cado justifican que
el Estado interven-ga para corregirlasy permitir que el
mercado funcioneadecuadamente.
IDEA BSICA
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Indivisibilidades:son los costos fijos caracterizados por ser objetos o servicios que nose pueden dividir en elementos ms pequeos como los factores tecnolgicos o fsicos,
por ejemplo los costos de unsoftware, el tamao de un contenedor.
Informacin asimtrica:ocurre cuando las partes involucradas en una relacin eco-nmica no disponen de la misma informacin relevante. Las asimetras de informacin
provocan que el cliente no pueda determinar fcilmente la calidad del producto, y que
por lo tanto no se aprovechen oportunidades de negocio por la invisibilidad de ofertantes
y clientes.
Fallas de Gobierno y de redes
Hay fallas del Gobiernocuando: Monopoliza un servicio y no cumple con la entrega.
Da privilegios a ciertas empresas.
No invierte suficientemente en bienes pblicos (educacin, infraestructura, seguri-
dad, etctera).
El sistema legal es ineficaz o ineficiente.
Hay tambin fallas de redescomo:
Demasiados participantes imposibilitan la coordinacin. Desacuerdo sin fin.
Necesidad de confianza versuscomportamiento oportunista.
Desequilibrio de poder.
Propiedad versustransparencia y participacin.
Conflictos personales.
Dilema de legitimidad.
Cuando el Gobierno falla, mercados y redes pueden ser la solucin.Cuando el mercado falla, Gobierno y redes pueden ser la solucin.Cuando las redes fallan, Gobierno y mercados pueden ser la solucin.
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Mercado, jerarquas y redes
El funcionamiento de mercado requiere un Gobierno fuerte y un Gobierno fuerte re-quiere redes fuertes.
En el desarrollo territorial para enfrentar casi cualquier problema, desafo u oportunidad
existen en principio tres opciones: mercado, jerarqua y redes.
Mercado:una oportunidad, problema o desafo puede ser tomado como una opor-
tunidad de negocios que una empresa existente o un nuevo emprendimiento puedeaprovechar.
Jerarqua:una oportunidad, problema o desafo puede ser asumido por una organi-zacin, tpicamente gubernamental, aunque tambin por una empresa.
Redes:una oportunidad, problema o desafo puede ser enfrentado a travs de la ac-
cin colectiva de un grupo ad-hoc de actores que se juntan en una ocasin especfica,
en una red formal, asociacin o entidad similar.
Con frecuencia, el Gobierno es concebido como un actor principal en el desarrollo.
Cuando aparece una oportunidad, problema o desafo, el Gobierno puede enfrentarlo
directamente con una prestacin directa. Sin embargo, tambin puede actuar como un
facilitador, por ejemplo mediante una solucin basada en mercado o en redes.
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Qu son lasAgendasy por qu utilizarlas?
Las Agendas DEL
Son ciclos de corto plazo de evaluacin accin evaluacin, que permiten hacercambios graduales y sostenidos en las condiciones que afectan el funcionamiento de las
empresas locales, tienen como norte comn la construccin de ventajas competitivas
del territorio.
El mecanismo bsico de la formulacin y gestin de una Agenda DELes la concertacin ycooperacin pblica privada. La Agenda DELno es otro plan estratgico, es una forma
clara de convertir en realidad las visiones y planes existentes.
Es un proceso cclico de mejora continua del tejido econmico local, en el que cada ciclo
se acuerdan acciones que cumplan con los siguientes criterios:
Realistas Con efectos visibles a corto plazo
De inicio inmediato
Objetivosde la Agenda DEL:
Fortalecer capacidades en el nivel meso para iniciar y sostener ciclos de mejora con-
tinua de la competitividad territorial. Mejorar la interaccin entre agentes pblicos del nivel nacional y local para la coor-
dinacin de polticas y estrategias de fomento.
Mejorar la interaccin entre el sector pblico y las organizaciones de la empresa
privada mediante la coejecucin de acciones conjuntas.
CAPTULO2
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Las Agendas DELresponden a la necesidad de:
Movilizar capacidades y recursos locales para el propio desarrollo econmico.
Territorializar las polticas pblicas a partir de las necesidades de los empresarios y
consumidores del territorio.
Mejorar la gestin corresponsable de intereses (gobernabilidad).
Aplicar el principio de subsidiariedad en la gestin del desarrollo local.
Por qu las Agendas DEL?
Cuando el nivel de competencias y recursos para la gestin pblica local es bajo, conviene
la utilizacin de instrumentos de planificacin, gestin y ejecucin de acciones simples
y en el corto plazo.
Por lo general, los municipios con un nivel de desarrollo menor tienden a estar menoscapacitados para una gestin pblica profesional e institucionalizada, por tanto se hace
ms compleja la gestin integral del territorio.
Las Agendas permiten que los actores generen aprendizaje sobre cmo hacer DEL. En los
primeros ciclos se realizan acciones de efecto inmediato y organizacin relativamente
simple, procesos que ya estn en marcha y a los que se les da impulso adicional. En un
segundo ciclo se agregan acciones de mayor exigencia organizativa y de mayor alcance.
Luego se proponen procesos ms complejos de cambio estructural mediante acuerdos
pblicoprivados institucionalizados.
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Modelo inductivo de planificacin y gestin
PLAN
ESTRATEGIA
AGENDA
ALTO
MEDIO
BAJO
Modelo sistemtico
de una actuacin
pblica o privada quese elabora
anticipadamente
Gestin integral
del territorio sobre
la base de informacin
sistematizada. Gestin
pblica profesional
e institucionalizada.
Arte, traza para dirigir
un asunto
Gestin sectorial
o temtica con cierta
especializacin
Libro o cuaderno
en que se apunta,
para no olvidar aquello
que se ha de hacer
Gestin situacional
orientada a la accin
colectiva de corto
plazo y al aprendizaje
Definicin Nivel de gestin
Nivel de competenciasy recursos para la
gestin pblica y local
C O 3
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Etapasde la Agenda DEL
Esquema general del ciclo de Agendas DEL
6 meses1 semana3 das
Preparacin
Evaluacinparticipativade la com-petitividad
Ejecuciny seguimiento(reinicio
del ciclo)
Identificaciny seleccinde medidas
Negociacinde medidasy formulacinde la agenda
Identificar
actores Generar energa
para el cambio Formar equipo
local Seleccin de
sectoresproductivos
Actualizacinde visin
Socializacinpblica deproceso
Realizar mini
talleressectoriales paradeterminarcompetitividad
Realizarentrevistas deprofundidad
Realizar lasprincipalesconclusionessobre lainformacincolectada
Procesamiento
de informacincolectada
Taller deidentificacinde medidas
Presentaciny validacincon grupopromotor
Bsqueda
y asignacinde responsablespara cadamedia
Elaboracinfinal de laAgenda
Socializacinde la Agenda
Implementacin
de la Agenda Seguimiento
de la Agenda
Caf DEL Hoja de balance
de la economa Construccin
de sistemasproductivos
locales Taller delanzamiento
Metaplan
Diamante decompetitividad
Anlisis de las5 fuerzascompetitivasde Porter
Matriz detransaccin
Lluvia de ideas Matriz de
seleccin demedidas
Formato de laAgenda
Formato deinforme deseguimiento
1 semana3 semanas
ETAPAS
PASOS
TCNICASE
INSTRUMENTOS
CAPTULO3
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El ciclo de gestin de las Agendas DEL
El ciclo de gestin de las Agendas DELcomprende cinco etapas, cuatro de ellas estnrelacionadas con el proceso de formulacin de la Agenda y la ltima est relacionada con
la etapa de ejecucin y seguimiento.
El tiempo establecido para cada etapa puede variar de acuerdo a elementos como el
tamao del municipio o la regin, el nivel de desarrollo organizativo que haya en el terri-
torio, la disponibilidad y acceso a informacin, entre otros; sin embargo, lo ideal es que
el proceso genere en corto tiempo un dinamismo constante para mantener motivados
a los actores.
Adems, en los territorios donde por primera vez se realizan procesos de este tipo, se
recomienda que las Agendas tengan una duracin de seis meses y luego aumenten su
perodo de ejecucin a un ao.
Etapa 1 Preparacin
Se parte de que el proceso de formulacin de Agendas debe ser promovido desde el go-
bierno local a travs de una oficina o unidad de DELmunicipal o mancomunada (cada
vez son ms frecuentes dentro de las estructuras de las municipalidades de Honduras).
Tambin se puede conducir la iniciativa a travs de las Agencias de Desarrollo EconmicoLocal (ADEL) que, en el caso de Honduras, las hay con la figura de rganos desconcen-
trados de la municipalidad y, en otros casos, como instancias mixtas (con participacin
pblica privada).
Cualquiera que sea la figura, lo importante es que haya una instancia que inicie y pro-
mueva el proceso con suficiente voluntad para darle continuidad a todo el ciclo.
Los objetivos de esta etapa son:
Informar a representantes de agentes claves de la economa territorial sobre el con-
cepto de DEL en general y sobre el proceso de las Agendas.
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Facilitar la toma de decisiones sobre:
Cules sectores productivos debern ser promovidos en el territorio.
Quines formarn parte del equipo de facilitadores locales. Fechas claves para el proceso de Agendas.
Fuentes de apoyo financiero y logstico.
Actividades a realizar en la etapa de preparacin1. Identificacin y seleccin de los principales actores en el proceso de gestin
de la Agenda
Los actores claves en el proceso de Agendas se pueden clasificar en tres grupos:
a) Grupo promotor:dirige y gestiona las Agendas DEL. Este grupo desempeaun papel importante en la puesta en marcha y el acompaamiento de las activi-
dades prcticas, debe estar constituido por personas cuya palabra tenga peso y
con diferentes experiencias vividas en este campo. Por ejemplo, un buen equipo
podra estar integrado por una persona de cada organizacin local que promueveel comercio; por un representante de la cmara de industria y comercio local o
de una asociacin de productores del sector ms dinmico; as como un repre-
sentante de la agencia de extensin comunitaria de la universidad local y de la
seccin del desarrollo econmico del gobierno local.
En algunos territorios pueden existir instancias que ya desempean esta funciny que slo habra que fortalecerlas, por ejemplo:
Consejo de Desarrollo Econmico Local
Agencia DEL
Mesa de Produccin Local
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b) Equipo de facilitadores locales: los facilitadores locales son tcnicos que se
encargan de realizar el proceso operativo y que pertenecen a distintas organiza-ciones, entre otros tenemos funcionarios de organizaciones empresariales o civiles
vinculadas a la economa local, funcionarios de entidades pblicas relacionadas
con el fomento econmico, docentes e investigadores universitarios.
c) Asesora externa:en las primeras fases de implementacin de las Agendas se
requiere contar con asesora externa que apoye la formacin de los tcnicos enel manejo conceptual del Desarrollo Econmico Local y en el acompaamiento
durante la formulacin y ejecucin de las Agendas.
Grupo promotor
Dirigir el procesode gestin de las
Agendas DEL
Asegurar el soportefinanciero y logstico
del proceso
Convocar y movilizara los agentes de la
economa local
Equipo defacilitadores locales
Realizar el procesooperativo de la formulacin
y gestin de la Agenda DEL
Durante la etapa de ejecu-cin y seguimiento, elaborarun informe de avance men-sual y un informe final delperodo de Agenda DEL
Asesora externa
Formacin inicialdel equipo de
facilitadores local
Entrenamientoal equipo
de facilitadoreslocales
Funciones de los actores
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2. Sensibilizacin y capacitacin bsica en DELUna vez identificado el grupo promotor, es necesario generar la energa para el cam-
bio: se debe hacer un proceso de sensibilizacin y capacitacin sobre los elementosbsicos del Desarrollo Econmico Local. Para esto se organiza una jornada de cuatro
a seis horas, con el objetivo de que el grupo tenga claridad sobre los conceptos ge-
nerales, la importancia de promover procesos de DEL y cmo la Agenda contribuye
en esos procesos; tambin tiene que quedar claro cules son sus funciones (una de
las herramientas ms utilizadas para la sensibilizacin en este tema es el Caf DEL,
cuyo proceso de realizacin figura en los anexos).
Y es ideal organizar un intercambio de experiencias, ya sea dentro o fuera del pas,
que permita a los nuevos participantes familiarizarse con el proceso a emprender.
3. Seleccin de sectores productivos prioritariosEl objetivo de esta actividad es diagnosticar preliminarmente la competitividad de
los sectores productivos presentes en el territorio, y seleccionar aquellos que sernobjeto de intervenciones de la Agenda DEL.
Se requerir de alguna informacin bsica sobre los sectores econmicos del territo-
rio. Por lo general los actores involucrados cuentan con esta informacin, con ellos
se puede dibujar un esquema de los principales sistemas productivos locales para
ayudarles a tener una visin general del funcionamiento del sector.
Los sectores econmicos tambin se pueden analizar mediante los siguientes cri-
terios:
Renta local generada:el porcentaje de mano de obra local empleada es alto,salarios altos, las ganancias generadas se quedan en el territorio.
Crecimiento del mercado:surgimiento de nuevas empresas dedicadas a la acti-
vidad productiva, creciente aumento en el nmero de personas empleadas en laactividad econmica, empresas incursionando en mercados exigentes.
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En los anexos se encuentra el instrumento Hoja de balance, que relaciona estas
variables y ayuda a ubicar a los sectores econmicos con mayor o menor potencial.
4. Actualizacin de la visinLa actualizacin de la visin del territorio es la identificacin del estado ptimo que
desea alcanzarse en determinado sector productivo; debe representar un reto, ser
clara, comunicar un propsito y movilizar las energas de los actores. La visin se
formula a mediano y largo plazo.
5. Formacin de facilitadores localesLos facilitadores o tcnicos locales deben recibir tambin una capacitacin bsica
sobre DELy los conceptos en los cuales se fundamentan las Agendas, y su proceso
de gestin; as como en la moderacin de mini talleres y otras herramientas nece-
sarias4.
6. Taller de lanzamientoEl taller de lanzamiento es un evento de amplia participacin, donde se informa sobre
el proceso y se acuerdan las fechas y plazos esenciales para llevar a cabo la Agenda.
El objetivo principal de este evento es que los actores locales se motiven y compro-
metan a participar en la ejecucin de la Agenda; tendr una duracin mxima de
cuatro horas.
Requiere de una buena planificacin y de un seguimiento minucioso para lograr una
buena convocatoria. Es muy importante que las autoridades locales estn presentes
y brinden todo su apoyo poltico.
4 El PFM ha realizado este proceso en cursos intensivos de cuarenta horas; sin embargo, si el nivel deescolaridad de los participantes es bajo, se recomienda ampliar ese tiempo y dividir el curso en dosjornadas para profundizar ms en los contenidos
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Etapa 2 Evaluacin participativa de la competitividad
El objetivo de esta etapa es evaluar el funcionamiento del sistema productivo local des-
de la perspectiva de las relaciones entre los agentes de la economa local, con base en laidentificacin de fallas en:
Relaciones de mercado Concentracin
Colusin
Monopolios
Asimetras de informacin
Acceso costoso o restringido a informacin de mercado
Redes: Oportunidades de cooperacin no aprovechadas por falta de confianza mutua
Prcticas oportunistas
Reglas de cooperacin no claras
Mecanismos de cooperacin poco crebles
Estado: Aplicacin discrecional de reglas
Reglas contradictorias o restrictivas de la competitividad
Servicios pblicos insuficientes Captura privada de instituciones pblicas
Actividades a realizar en la etapa de evaluacin
1. Mini talleres sectorialesLa evaluacin participativa de factores territoriales de competitividad se realiza
mediante mini talleres de dos horas de duracin; en los que participan de doce hastaveinte personas representativas de las empresas e instituciones de apoyo del sector
en anlisis.
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La facilitacin conduce a discusiones estructuradas para identificar sntomas de
fallas en el funcionamiento del sistema productivo local. Se buscan datos, hechos y
percepciones que el equipo tcnico local analizar posteriormente. No es un anlisis
acadmico.
Los mini talleres hacen uso de tres tcnicas grupales de anlisis de la competitividad,
que son descritas con mayor detalle en los anexos.
Tcnicas de evaluacin de la competitividad
Tcnica Aplicacin ObjetivosDiamantede Competitividadde Porter
Evaluacin rpida de factoresde competitividad del siste-ma productivo local o de unsector.
Evaluar el entorno de lasempresas.
Anlisis de las 5 fuer-zas competitivas de
Porter
Evaluacin rpida de los fac-tores de competitividad de
un sector productivo o de ungrupo de empresas.
Determinar el balance en lainteraccin de las empresas y
las 5 fuerzas competitivas delentorno.
Matriz de transaccin Facilitacin de negocios oacuerdos de cooperacinentre dos partes.
Identificar factores crticospara el establecimiento deuna relacin de cooperacino comercial entre dos partes.
2. Entrevistas en profundidadA travs de entrevistas a conocedores o expertos, el equipo local profundiza en las
causas y en posibles soluciones a problemas identificados.
3. Conclusiones
Con la informacin recolectada, los tcnicos elaboran las principales conclusionespreliminares que servirn de insumo para la siguiente etapa.
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Etapa 3 Identificacin y seleccin de medidas
En esta etapa el equipo de facilitadores locales, con asesora externa especializada, pro-
cesa la informacin que se colect mediante los mini talleres y las entrevistas de la fasede evaluacin de factores de competitividad territorial. Con base en esta informacin
y en las soluciones sugeridas por los consultados, se identifican propuestas de acciones
para la Agenda DEL.
La informacin colectada se procesa en un taller de uno o dos das de duracin; partici-
pan facilitadores locales, expertos en los sectores productivos seleccionados, y personas
conocedoras del tema que el equipo local estime pertinente invitar. Se realiza una serie
de discusiones grupales utilizando la tcnica de moderacin Metaplan.
De nuevo se analiza el funcionamiento de los mercados, del Estado y de las redes, iden-
tificando puntos fuertes y dbiles en cada sector evaluado, y as generar una lluvia de
ideas que luego son filtradas y valoradas a travs de criterios especficos con un puntaje
determinado.
Las medidas que se propongan deben estar encaminadas a mejorar o superar las debi-
lidades encontradas.
Matriz de seleccin de medidas
Accionespropuestas
Criterios de valoracinEscala: (1: muy poco / 2: poco / 3: moderado / 4: aceptable / 5: excelente)
Efectos visiblesen el corto plazo
Realizable conrecursos disponibles
hoy
Se puedeempezar deinmediato
TOTAL
Medida 1
Medida 2Medida 3
Una vez que se han formulado las medidas con los tcnicos y expertos en el tema, se
presentan al grupo promotor para su validacin y aprobacin.
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Etapa 4 Negociacin de medidas y formulacin de la Agenda
Consiste en encontrar un responsable y los aliados estratgicos para cada medida que se
ha propuesto; es una responsabilidad del grupo promotor, que el equipo tcnico puedeapoyar.
En el momento que se tiene un compromiso formal de los actores con las medidas pro-
puestas se procede a formular la Agenda, en un documento que sintetiza todo el proceso
de dilogo realizado.
En resumen, cada medida debe especificar el contenido esencial de la misma, el respon-sable de su cumplimiento, los aliados que apoyarn su ejecucin, el perodo para llevarla
a cabo, y el efecto o resultado que se pretende alcanzar al final.
Ejemplo:
Medida planteada para la mejora competitiva del sector ganadero en la MANCORSARIC5
ContenidoEstudio de potencialidades y oportunidades de mercado paraproductos lcteos de la Mancomunidad
Responsable Sociedad de ganaderos, MANCORSARIC
Aliado estratgico PFM-AECID
Perodo de ejecucin SeptiembreDiciembre 2010
Efecto esperado Obtencin de informacin importante para la toma de decisio-nes sobre las opciones de industrializacin de la leche
La sumatoria de cada medida propuesta por sector, plasmada en un solo documento,
constituye la Agenda DEL. Una vez que la Agenda est lista se hace del conocimiento
pblico, en un evento de socializacin abierto.
En la medida de las posibilidades se puede crear una imagen propia de la Agenda para
efectos de visibilidad y de motivacin.
5 Municipios de Cabaas, Santa Rita, Copn Ruinas y San Jernimo.
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Etapa 5 Ejecucin y seguimiento de la Agenda
La ltima etapa es la ejecucin de las medidas de la Agenda. Para su seguimiento, el
equipo tcnico elabora un informe mensual que es presentado al grupo promotor y stese encarga de tomar acciones en caso de incumplimiento.
Al completar el ciclo se evalan los
efectos alcanzados y se hace un infor-
me pblico de los resultados. Luego
se prepara un nuevo ciclo de Agenda
que puede tener un plazo mayor a seis
meses (un ao), proponiendo nuevas
acciones con el propsito de acercarse
a la visin propuesta.
I
Preparacin
IIEvaluacin participa-
tiva de competitividad
IIIIdentificaciny seleccin de
medidas
IVNegociacin
y formulacinde la agenda
territorial
VEjecucin y
seguimiento
CAPTULO4
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Los actores*
Los actores en las Agendas DEL
Los actores que participan en un proceso de Agendas DELson organizaciones que se
involucran y que representan a su vez determinados temas o mandatos, grupos econ-
micos o segmentos de la poblacin. Los actores institucionales forman parte de los tres
sectores que comnmente conforman una sociedad segn la discusin internacional: el
Estado, el sector privado y la sociedad civil.
Adems, juegan un papel impor-
tante los as llamados grupos de
presin, que nacen a partir dedos de los segmentos mencio-
nados.
Estado
SectoresSociedad
civil
Sector
privado
Grupos depresin
* Apartado tomado del documento indito Las Agendas Territoriales de Competitividad de RicardoRodrguez y Michael Zehdnicker.
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Sector privado
Se refiere a entidades productivas o de servicios claramente funcionando bajo el criterio
del lucro, as como a los diferentes tipos de agrupaciones que pueden surgir a partir dela aglomeracin de intereses especficos de este sector como:
Cooperativas
Asociaciones (por ejemplo de importadores y exportadores)
Cabildos empresariales
Grupos de autoayuda (por ejemplo en comercializacin, Comprando-juntos)
Grupos de presin: cmaras y federaciones sectoriales
El sector privado participa brindando toda la informacin posible de su sector en la
etapa de diagnstico y con contribuciones especficas en las medidas propuestas en la
Agenda.
La cultura emprendedora, el pragmatismo y visin empresarial del sector privado es la
principal contribucin en los procesos de concertacin de las Agendas y en la promocindel Desarrollo Econmico Local.
Estado
En el proceso de la Agenda participa fundamentalmente el gobierno local; sin embargo,
tambin pueden participar otras dependencias del Estado: secretaras, instituciones
pblicas en temas especializados, etctera.
Entre las principales funciones del Estado estn:
Estimular los mercados y la competitividad a travs de reglas claras y estables:
Diseminar informacin sobre oferta y demanda de bienes y servicios.
Atraer nueva inversin.
Mejorar continuamente el clima de negocios en el mbito local.
Crear ventajas de localizacin para las personas y empresas.
Favorecer la transparencia de mercados locales.
Eliminar prcticas anticompetitivas y la corrupcin.
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Prestaciones directas a las empresas y bienes pblicos:
Infraestructuras de apoyo a las empresas
Programas de capacitacin y asistencia tcnica
Incentivos
Apoyo a la comercializacin
Incentivo a la innovacin tecnolgica
La sociedad civil
Designa al conjunto de las instituciones cvicas voluntarias y sociales que forman la parteactiva de una sociedad, y que operan, por lo general, sin fines de lucro y al servicio de
los hogares, por ejemplo:
Clubes deportivos y sociales
Organizaciones barriales e iniciativas ciudadanas
Grupos religiosos
Grupos indgenas Colegios profesionales e instituciones acadmicas
Organizaciones no gubernamentales (ONG) y fundaciones
Grupos de presin como sindicatos y gremios
En algunos territorios, los grupos de sociedad civil son fuertes y su influencia es deter-
minante, positiva o negativamente, para el desarrollo de algunos procesos, por lo que no
deben estar aislados de la formulacin de las Agendas, que tambin tienen como propsito
mejorar la concertacin y coordinacin entre estos diversos actores y sus intereses a fin
de promover el DELen un territorio dado.
l d dCAPTULO5
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Los resultados esperadosdel proceso de Agendas DEL*
Los resultados de las Agendas DEL
Al combinar temas localmente relevantes (el qu) con una metodologa de concerta-
cin (el cmo), las Agendas DELapoyan principalmente la operatividad de polticas,
programas y planes existentes, y activan una serie de factores de desarrollo intangibles,
generando de esta forma una mayor eficacia y un mayor impacto.
Los resultados esperados de la Agenda estn relacionados con el aprendizaje cclico y
gradual de los actores sobre su propio rol.
Los agentes econmicosen general esperan: Convertirse en un interlocutor aceptado y escuchado por el gobierno local.
Aprovechar mejor las polticas y programas de fomento existentes.
Resolver problemas concretos que obstaculizan su propio desempeo y el de su
sector. Tener a disposicin productos y servicios de mejor calidad, variedad y precio.
Los grupos empresarialesesperan: Aumentar su membresa.
Mostrar la validez de sus servicios y aprovechar la Agenda para mejorarlos.
Ampliar su red de contactos y desarrollar nuevas alianzas.
* Apartado tomado del documento indito Las Agendas Territoriales de Competitividad de RicardoRodrguez y Michael Zehdnicker.
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En los gobiernos locales: Lograr una mayor identificacin y compromiso con el territorio entre todos los
actores.
Crear nuevos hbitos de gobernabilidad con base en una visin territorial compar-
tida.
En el mbito de las secretaras de Estado, sus delegaciones e instituciones secto-
riales en general: Aprovechar informaciones generadas por la Agenda (diagnsticos) para afinar pro-
gramas de apoyo. Mejorar la llegada a los sectores relevantes.
Mejorar la imagen y la credibilidad frente a sus grupos meta. En las estructuras de
apoyo en general:
Aprovechar la plataforma como puente intersectorial para planificar y coordinar
acciones en conjunto.
Incitar curiosidad e inters en otros municipios para iniciar un proceso de Agen-da.
Universidades: Ofrecer sus servicios (laboratorios, asistencia tcnica, documentacin, etc.).
Conectar el trabajo acadmico con el trabajo prctico en el territorio.
CAPTULO6
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* Apartado tomado del documento indito Las Agendas Territoriales de Competitividad de RicardoRodrguez y Michael Zehdnicker.
Factores determinantes*
Factores de xito de las Agendas DEL
1. Aprovechar lo existente
En cada territorio existen muchas estructuras, muchos procedimientos y procesos que sedesconocen, que no se han aprovechado, o que falta un esfuerzo para hacerlos funcionar
mejor. El xito de las Agendas se fundamenta en la existencia previa de un andamiaje
de trabajo institucional:
Instancias de articu-
lacin, de dilogo y
de concertacin. Planes y estrategias
ya formuladas.
Instituciones y pro-
gramas afines.
Leyes, disposiciones
y regulaciones esta-
blecidas.
Redes de contacto.
Motivacin delos actores
xito
Enfocarse
en elcontenido
Dilogo
comofundamento
Aprovechar
lo existente
Actitud positivay constructivade los actores
Aplicar unametodologa
bsica
2 A tit d iti t ti d l t
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2. Actitud positiva y constructiva de los actores
La concertacin entre diferentes actores involucra procesos que confrontan intereses,
posiciones, prioridades, percepciones y hasta valores. Las Agendas suponen un procesoparticipativo que implica una actitud positiva de los actores reflejada en:
Convocatoria sin discriminacin
Disposicin de poner los intereses de la localidad en el primer plano
Respeto y tolerancia en las diferencias
Bsqueda de compromisos
Persistencia y paciencia en procesos de concertacin
3. Metodologa bsica
La contribucin metodolgica ms importante a este proceso viene de elementos relati-
vamente simples, pero que s requieren ser aplicados de forma sistemtica:
Convocatorias con un propsito bien definido
Agendas de trabajo claras, estructuradas y priorizadas Trabajo en equipo
Detallada organizacin de eventos, encuentros e instancias de trabajo
Establecimiento de roles, tareas y responsabilidades
Avance alrededor de propuestas alcanzables
Monitoreo de procesos, resultados y responsabilidades
4. Enfocarse en el contenido
La dispersin en los objetivos, un alto grado de abstraccin, la falta de realismo en lo
factible y, sobre todo, la ausencia de claridad en los beneficios para los actores son factores
enemigos de los procesos de concertacin y su posterior implementacin. Las estrategias
de desarrollo sufren muchas veces de estos males. Enfocarse es un requerimiento crucialpara el xito de una Agenda; el que puede tener diferentes manifestaciones, como:
Concentrarse en ciertos sectores o zonas con potencial de crecimiento empleo
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Concentrarse en ciertos sectores o zonas con potencial de crecimiento, empleo,
innovacin, inversiones, etctera.
Enfrentar retos especficos (por ejemplo prepararse para un Tratado de Libre Comer-
cio, disminuir la migracin, disminuir el congestionamiento vehicular, etctera).
Elaborar agendas con tareas de duracin viable, compromisos exactos y con respon-
sables definidos.
5. Dilogo como fundamento
La necesidad de promover particularmente el acercamiento entre Estado y sectorprivado.
Entender que concertacin en un enfoque DEL significa concertacin en tres niveles:
pblicopblico / pblicoprivado / privadoprivado.
Crear mecanismos e instancias que permitan involucrar a todos los sectores.
Entender que dialogar no solamente implica charlar con los otros, sino tambinescuchar, cuestionar, colaborar, consensuar y cumplir.
6. Motivacin de los actores
El por qu y el para qu revelan las razones por las cuales un actor se involucra en
procesos de concertacin. Desde un punto de vista objetivo, ste puede tener por fina-
lidad el desarrollo econmico local. Pero, por supuesto, detrs de ello los actores tienenadems su propia agenda; conocerla y tomarla en cuenta es esencial para mantenerlos
enganchados y aprovechar al mximo su participacin. Aqu algunos aspectos claves
a considerar:
Actores se involucran si perciben beneficios concretos en un plazo no demasiado
lejano.
Una situacin ganarganar (desarrollo local y beneficio individual) apoya la con-tinuidad y la sostenibilidad del proceso.
Asimismo la gama de los para qu o por qu puede ser amplia Aqu algunos ejemplos
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Asimismo, la gama de los para qu o por qu puede ser amplia. Aqu algunos ejemplos
del tipo de beneficios o intereses que los actores pueden buscar y que aportan a crear o
elevar la necesaria motivacin para asegurar su activa participacin.
Aumentar la propia visibilidad y presencia (por ejemplo Gobierno central, alcaldes,
instituciones, universidades, empresas lderes, ONG, donantes).
Ofrecer productos o servicios ms competitivos, entrar en nuevos mercados, aumen-
tar la venta (por ejemplo sector privado).
Factores de fracaso de las Agendas DEL
Tal como existen factores que sostienen el proceso de una Agenda DEL, hay otros que la
ponen en peligro. Es fundamental conocerlos para reducir o evitar sus efectos.
Vulnerabilidades
La influencia poltica y partidaria sobredimensionada puede frenar la participacin,
crear conflictos intiles y tergiversar el propsito del instrumento.
El cambio de alcaldes (aun dentro del mismo partido) puede afectar la dinmica o la
continuidad del proceso, si la persona saliente ha desempeado un papel facilitador
y dinamizador; por lo anterior, es importante reducir, desde el principio, un prota-
gonismo exclusivo de parte de las autoridades municipales.
Egosmo institucional, o sea, una visin limitada del proceso de desarrollo territo-
rial representa un peligro a la efectividad de los procesos de concertacin (un valor
agregado principal de las Agendas).
En general, el exceso de discusin, inflexibilidad en las decisiones y actitudes, y el com-
portamiento egosta hace que el proceso se torne lento, lo que causa una baja en la mo-tivacin de los actores involucrados.
Limitaciones
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Limitaciones
Como todo instrumento tambin las Agendas tienen sus limitaciones. Hay que estar
consciente de ellas para no exigir de la herramienta ms de lo que puede dar. Las Agendas tienen un ritmo individual de maduracin que hay que respetar. No se
puede acelerar sin que se dae el proceso y con ello la calidad de los acuerdos con-
certados, y el anclaje del instrumento en el territorio.
Facilitar procesos de concertacin, mediacin y negociacin entre actores con dife-
rentes intereses exige claridad sobre los puntos metodolgicos claves, y un buen nivel
tcnico para acompaar el proceso adecuadamente. La falta de esta competencia
puede resultar en el descrdito del instrumento y la prdida de la confianza de los
actores en el proceso.
F l i d A dCAPTULO7
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Formulacin de Agendasde Desarrollo Econmico Local
Estudio de casos
Introduccin
A partir de marzo de 2010, el PFMinici el proceso de formulacin de Agendas DELen
varios territorios que forman parte de las reas de influencia del Programa, y entre los
que estn:
Los municipios de La Esperanza e Intibuc, tratados como un solo territorio.
La mancomunidad integrada por los municipios de Copn Ruinas, Santa Rita, San
Jernimo y Cabaas (MANCORSARIC), departamento de Copn.
El municipio de Dolores, departamento de Copn, en un proceso asistido por la
Unidad Tcnico Intermunicipal del Consejo Higuito.
La Mancomunidad de Municipios Lencas de la Sierra de La Paz: Opatoro, Santa Ana,Cabaas, Yarula y Santa Elena (MAMLESIP)6.
An con procesos en marcha, el desarrollo de cada experiencia refuerza la propuesta
metodolgica recogida en este documento. En ese sentido, es satisfactorio presentar una
resea de esos procesos, resaltando sus particularidades y aplicaciones prcticas. Cada
experiencia responde a un propsito inicial que condiciona su origen, y a un proceso
metodolgico que, como se mencion, se basa de forma general en el planteamiento de
esta Gua.
6 Trabajo realizado en estrecha coordinacin con la AMHON, mediante su Programa de Desarrollo Econ-mico, Social y Ambiente (PRODESCA), que se ha responsabilizado de la implementacin del proceso.
Resumen de los casos de Agendas DEL
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Resumen de los casos de Agendas DELpromovidas por el PFM
CASO 1 La EsperanzaIntibuc
Situacin inicialPropsito esencial de
la Agenda DEL
Caractersticasdistintivas del proceso
desarrolladoResultados
Gobiernos localescon dificultades paracoordinar acciones conel sector privado.
Insatisfaccin genera-lizada de la poblacinpor imagen de laciudad, desorden y au-sencia de planificacinurbana que obstaculizael desarrollo comercialde forma competitiva.
Presencia de unacomisin bimunicipalDEL sin una propuestacoherente en el temade desarrollo econmi-co, y sin representacin
significativa de los ac-tores socioeconmicosinvolucrados.
Mejorar la imagenterritorial y compe-titividad de ambosmunicipios, realizandoacciones en lo que sedenomina factores delocalizacin del territo-rio y mejora de climade negocios: mercados,vas de comunicacin,
capacidad de recursohumano, servicios p-blicos, entre otros.
Hacer operativa laplataforma de concer-tacin pblica - privada(Comisin Bimunicipalde Desarrollo Econ-mico LocalCOBIDEL)conformada anterior-mente.
Extenso proceso desensibilizacin en DELfocalizado en actoresrelevantes a travs detalleres sectoriales,complementado conun gran Foro pblicosobre DEL donde seprioriz, con participa-cin de la ciudadana,
las lneas estratgicasde trabajo.
Con base en lneasestratgicas consen-suadas, construccinde las medidas de laAgenda con un gruporeducido de actores(COBIDEL).
Propuesta sometida alForo y refrendada porlas autoridades locales.
Mejoramiento dela concertacinpblica - privadamanifiesta en elinvolucramientodirecto de las auto-ridades municipalesen la mejora de fac-tores que impiden eldesarrollo competi-
tivo de las empresaslocales.
CASO 2 MANCORSARIC
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Situacin inicialPropsito esencial de
la Agenda DEL
Caractersticasdistintivas del proceso
desarrolladoResultados
Perfil de la UnidadTcnica Intermunicipal(UTI) de la Manco-munidad ms de unprestador de serviciospuntuales que de unente promotor de DELa nivel mancomunado.
Concepto de inter-vencin en DEL conuna orientacin mssectorial que territorial,enfocado a nivel micro(atencin a problemasde las empresas enel rea productiva),descuidando procesosa nivel meso e inter-venciones de carctersistmico, dejando porfuera la atencin alsector turismo.
Poco involucramien-
to del sector pblicocomo conductor delproceso DEL, poca cla-ridad sobre el rol de laMANCORSARIC en elplano estratgico.
Responder ms eficien-temente a la visin desu plan estratgico:redefinir el rol de laMancomunidad en elproceso de promocinDEL.
Organizar el territorioy los actores de lossectores ms compe-titivos (turismo, caf yganadera) en torno aacciones de corto plazoque mejoren la compe-titividad territorial dedicha regin.
Aplicacin del procesometodolgico segnlo planteado en estaGua.
Estructuracin delmodelo institucional de
promocin DEL parala MANCORSARIC:definicin de su rol, laestrategia general y elmodelo operativo en elcual la Agenda DEL seintegr como un instru-mento de operativiza-cin de acciones.
Mayor participacindel sector pblicoen la promocin delDesarrollo Econmi-co Local.
Identificacin
y propuesta desoluciones, con unavisin sistmicaa los problemas defondo que afectanla economa local.
CASO 3 Municipio de DoloresHiguito
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Situacin inicialPropsito esencial
de la Agenda DEL
Caractersticasdistintivas del proceso
desarrollado
Resultados
Bajos niveles deproductividad de losprincipales sectoresproductivos delmunicipio.
Poco apoyo fi-
nanciero al sectorproductivo quegenera la prdidadel mercado delproducto, afectan-do la ganancia, laeconoma del hogary del municipio.
Mejorar las con-diciones de vidade los produc-tores del muni-cipio utilizan-do el enfoqueKaizen (cambiopara mejorar).
Establecerespacios deconcertacin decompromisosentre el gobier-
no local y elsector produc-tivo del munici-pio, orientadosal fortalecimien-to de capacida-des y creacin
de condicionesque contribuyanal mejoramientode vida de sushabitantes.
Incorporacin del EnfoqueKaizen al proceso de laAgenda, ADEL/Kaizen, paraque el productor trabaje conunidad, organizacin, plani-ficacin, y explote al mximosus capacidades y potencia-
lidades en su rea produc-tiva y en el desarrollo de sumunicipio, bajo los siguientesprincipios:
Trabajar sin dinero,consisteen Planificar, estudiar la si-tuacin actual, definir el pro-blema, analizarlo, determinar
sus causas y formular un planpara el mejoramiento.
Trabajar con dinero,consiste enHacer, ejecutarel plan; pasado un tiempose revisa para confirmar sise ha producido la mejoradeseada.
Trabajar generando dinero,consiste en Actuar, institu-cionalizar el mejoramientocomo una nueva prcticapara mejorar, estandarizar yreplicarla.
Desarrollo de unarelacin de tra-bajo basada en laintegracin social yproductiva entre elgobierno local, elsector productivo y
los tcnicos exten-sionistas.
Intercambio deconocimientos ycriterios entre losproductores, entalleres sectorialesmediante la apli-
cacin del dilogoparticipativo.
Motivacin al traba-jo participativo, me-diante la interaccinde grupo y confor-macin de equipospara la elaboracin
del diagnsticosobre problemticasy potencialidades.
Disposicin de losactores involucradosen el DesarrolloEconmico Local delmunicipio de Dolo-
res a participar enprocesos de mejorade vida.
CASO 4 MAMLESIP
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Situacin inicialPropsito esencial
de la Agenda DEL
Caractersticasdistintivas del proceso
desarrolladoResultados
Las alcaldas munici-pales de la MAMLESIPcon retos para mejorarlas condiciones de vidade las comunidadeslencas e impulsar undesarrollo social inte-grado de la mano conla sociedad civil.
Dificultades de losgobiernos locales paraofrecer respuestasestructuradas ante lasmltiples necesidadesde los sectores produc-
tivos.
Carencia de espaciosde concertacin, faltade confianza e interscon actuaciones indivi-dualistas de diferentessectores.
Falta de conocimientode su entorno y supotencialidad.
Mejorar e incrementarlas riquezas que poseela zona analizandofactores de competiti-vidad.
Aportar a la economa
local mediante genera-cin de empleo, ingre-sos y empleabilidad.
Otorgar a los gobiernoslocales un instrumentoprctico que les permi-ta plantear y ejecutaracciones en DEL.
Adicionalmente, com-plementar los esfuerzosentre las acciones delPFM, la Fundacin parael Desarrollo Municipalen Centroamrica y elCaribe (FUNDEMUCA)y la AMHON en el terri-
torio (estas dos ltimasimpulsan un proyectode DEL orientado alfortalecimiento institu-cional de la MAMLESIPpara promover el DEL).
Metodologa utilizada:mesas de concertacinpblica - privada.
Participacin desectores productivosrelevantes que dinami-
zan la economa en elterritorio.
Identificacin, anlisisy creacin de medidaspara ser ejecutadascon recursos alcanza-bles, a corto plazo, enperodos o ciclos de
continua revisin y eva-luacin de 6 meses.
Mesas de concerta-cin pblica - priva-da entre gobiernolocal, empresarios,productores y socie-dad civil.
Asignacin derecursos en el pre-supuesto municipaldel ao 2011 paraapoyar los sectoresproductivos de caf,hortalizas, ganade-ra y turismo.
Apoyo y voluntadpoltica de las cor-poraciones munici-pales de la MAMLE-SIP para desarrollary ejecutar iniciativasen el tema de Agen-das DEL.
Aplicacin de cono-cimientos y estrate-gias con enfoque deDEL conforme a sutipologa y objeti-vos.
Los resultados obtenidos desde la perspectiva del PFM
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Para el PFM, a travs de su componente de DEL,
representa un reto lograr que los diferentes
actores acuerden e implementen estrategias de
Desarrollo Econmico Local. En ese sentido,
los casos de las Agendas DELpromovidas por
el Programa han generado acciones concretas
para el cambio, donde el paradigma de la co-
operacin pblica privada ha sido asumido
por los actores locales y ha promovido siner-
gias para impulsar acciones de DEL.
El PFMconsidera importante que los gobiernos locales puedan integrar las estrategias
de DELa los Planes Estratgicos de Desarrollo Municipal (PEDM), elaborados previo a su
intervencin, e implementar acciones en alianza con el sector privado ya que, tradicio-nalmente, estos instrumentos de planificacin presentan vacos en cuanto a propuestas
claras de abordaje en el tema de DEL. Si bien en los casos expuestos las estrategias y
acciones en DELno se encuentran plasmadas explcitamente en los PEDM, las Agendas
respondieron, como instrumento, a la necesidad de operacionalizar planes y polticas
en los territorios. Y cabe destacar que los actores de estos territorios perciben un mayor
orden en sus procesos y un camino prctico a seguir para la promocin del DEL.
En general, se sentaron las bases para
que estas primeras acciones de mejora
de la competitividad en cada territorio
avancen en un ciclo gradual de apren-
dizaje y que, en el mediano plazo, me-joren las capacidades locales para hacer
cambios estructurales en los procesos de
su propio desarrollo, donde cada actor
asuma su rol y optimice su desempeo.
Foro DEL de La EsperanzaIntibuc.
Ganaderos de la MANCORSARIC.
Limitantes y riesgos en la aplicacin de las Agendas
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La implementacin de las Agendas requiere de conocimientos un tanto especializados
y de la capacidad tcnica de los actores locales que apoyan el proceso, y que se deben
generar y fortalecer periodicamente. En estos territorios se ha invertido en formacin y se
ha alcanzado un buen nivel tcnico; no obstante se corre el riesgo de perder recursos hu-
manos capacitados por motivos polticos
partidistas. Teniendo en cuenta que en
el entorno municipal este riesgo siempre
est presente, es importante minimizar-
lo mediante la formacin de capacidades
no solo en actores del sector pblico, sino
en actores ligados a los sectores privados
y organizaciones comunitarias.
Adems de la capacidad tcnica, las deci-siones polticas en el marco de la autonoma municipal en la administracin del territorio
constituyen desafos mayores para poder concretar iniciativas y alianzas con diversos
sectores de carcter pblico y privado.
Como todo proceso de desarrollo, la imple-
mentacin de las Agendas demanda recursosque muchas veces no estn disponibles en los
territorios, y se depende an mucho del apoyo
financiero externo para desarrollar las accio-
nes propuestas. Gestionar recursos propios
y as garantizar la sostenibilidad de procesos
constituye un gran reto.
Sector productivo Maracuy, Higuito.
Mujeres lencas, MAMLESIP.
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Siglas y acrnimos
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Siglas y acrnimos
ADEL Agencia de Desarrollo Econmico Local
AECID Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo
AMHON Asociacin de Municipios de Honduras
APROHCAFE Asociacin de Productores de Caf
COBIDEL Comisin Bimunicipal de Desarrollo Econmico Local
DEL Desarrollo Econmico Local
FUNDEMUCA Fundacin para el Desarrollo Municipal en Centroamrica y el Caribe
GTZ Cooperacin Tcnica Alemana
INPYME Instituto Nicaragense de la Pequea y Mediana Empresa
MAMLESIP Mancomunidad de Municipios Lencas de La Sierra de La Paz
PACA Participatory Appraisal of Competitive Advantage (Evaluacin Participativade la Ventaja Competitiva)
MANCORSARIC Mancomunidad de los municipios de Copn Ruinas, Santa Rita, San Jer-nimo y Cabaas
ONG Organizacin no gubernamental
PEDM Plan Estratgico de Desarrollo Municipal
PFM Programa Fortalecimiento del Rgimen Municipal y Desarrollo Localen Honduras
PRODESCA Programa de Desarrollo Econmico, Social y Ambiente
PROMYPE Programa de Fomento a la Micro, Pequea y Mediana EmpresaPROGODEL Programa de Gobernabilidad y Desarrollo Local
SPL Sistema Productivo Local
UTI Unidad Tcnica Intermunicipal
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Bibliografa
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Bibliografa
Documento de Agenda DEL. La EsperanzaIntibuc, formulacin dirigida por No Ri-
vera, director ejecutivo de la Fundacin Intibucana de Desarrollo, Intibuc, 2010.
Documento de Agenda DELde MANCORSARIC, formulacin dirigida por Marco Torres,
Coordinador de la Unidad de Ambiente y Produccin de MANCORSARIC, Copn,
2010.
Ministerio de Fomento, Industria y Comercio, Nicaragua, Manual para la elaboracin
de Agendas de Competitividad, Managua, 2008.
Porter, Michael E.,La Ventaja Competitiva de las Naciones, Editorial Vergara, Buenos
Aires, 1991.
Rodrguez, Ricardo y Zehdnicker, Michael, Las Agendas Territoriales de Competitividad
(indito), 2009.
Stamer, Jrg Meyer, Manual PACA, Versin 2.1, noviembre de 2000.
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Agradecimiento
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gEl PFMexpresa un agradecimiento especial a las personas e instituciones que han acom-paado la formulacin de las Agendas DEL en sus comunidades.
Territorio Nombre y cargo
MAMLESIP Alcaldes:Juan Manuel Melgar (municipio de Cabaas), Alexis Ventura (municipio de SantaElena), Pablino Orellana (municipio de Yarula), German Francisco Mendoza (municipio deSanta Ana), Rigoberto Hernndez Villatoro (municipio de Opatoro)
Tcnicos:Zoila Hernndez, Sergio Ramrez, Edith Villanueva, Nelson Ventura, Elvin Sosay David Hernndez
Representantes de Sociedad Civil:Roger Daz, Joel Lpez, No Rivera, APROHCAFE, Co-misiones de Cultura y Turismo de los municipios de la MAMLESIP y la Asociacin de Produc-tores y Ganaderos de Opatoro
La Esperanzae Intibuc
Alcaldes:Miguel Antonio Fajardo (municipio de La Esperanza) y Martiniano Domnguez (mu-nicipio de Intibuc)
Vice-alcalde:Francisco Tosta (Municipio de Intibuc)
Regidores:Francisco Nolasco
Tcnicos:Carina Lorena Monge
Representacin Conjunta de Gobierno Local y Sociedad Civil: Comisin Bi-municipalde Desarrollo Econmico Local La Esperanza e Intibuc
Representantes de Organismos Gubernamentales:Hctor Maldonado
Representantes de Sociedad Civil:Arturo Santos, Nelson Javier Rivera, Dulce MaraUlloa, Brenda Lizeth Rodrguez, Rubn Vsquez, Mercedes Prez, Gabriel Godoy, Cecilia
Vsquez, Jos Carmen Vsquez, Julian Gonzales, Dionisio Ramos, Oneyda Ramos y Saturni-no Domnguez
Higuito Alcalde:Sal Arita (municipio de Dolores)
Regidores:Elder Soriano y Serafn Saavedra
Tcnicos:Ronald Nehemas Vsquez, Karen Julissa Coto Reyes y Wilson Alberto Lpez
Representantes de Sociedad Civil:Wilman Ardn, Santos Alvarado, Isidoro Lpez,Tulio Gonzales, Vinda Majana, Obas Hernndez y Juan Ramn Gonzales
MANCORSA-RIC
Tcnicos:Marco Torres
Representantes de Organismos Gubernamentales:Marcio Bautista, Carlos Lara y TonyRos
Representantes de Sociedad Civil:Eduardo Moya, Luis Godoy, Gladis Aguilar, Jos PazRamrez, Karen Banegas, Agustn Recinos, Omar Regalado, Candelario Hernndez, SandraHernndez, Jos Esteban Torres, Karla Morales, Romilio Cordn, Sandra Duque, Catia Duquey Roberto Lara
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Anexos
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Anexo 1: Hoja de balance de la economa local
Consiste en una matriz de cuatro cuadrantes que relaciona la renta de un sector econ-
mico y su crecimiento en el mercado de la forma siguiente:
Alto
Renta
Crecimiento del mercado
Bajo
Bajo Alto
D
C
A
B
Renta alta Renta baja
El porcentaje de manode obra local emplea-da es alto.
Salarios altos. La mayora de los
eslabones productivos
se encuentran en el te-rritorio (las gananciasgeneradas se quedanen el territorio).
El porcentaje de manode obra local emplea-da es bajo.
Salarios bajos. Presencia de eslabo-
nes productivos que
generan menor valor(ganancias que no sequedan en el territo-rio).
Ganancias bajas.
Alto crecimientode mercado
Bajo crecimientode mercado
Surgimiento de nuevas
empresas dedicadasa la actividad produc-tiva.
Creciente aumento enel nmero de personasempleadas en la activi-dad econmica.
Empresas incursio-nando en mercadosexigentes.
Cada vez menos em-
presas se dedican a laactividad productiva. Creciente disminucin
en el nmero de per-sonas empleadas en laactividad econmica.
Cuadrante A:sectores productivos cuya renta generada (es decir los pagos, ya seacomo utilidades o salarios que reciben los agentes locales por la produccin econ-
)
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mica, se quedan en el territorio) es alta, y tiene un potencial de crecimiento alto en
el mercado; ste representa el estado ideal de los sectores productivos.
Cuadrante B:sectores productivos con un crecimiento de mercado alto, pero cuyarenta es baja.
Cuadrante C:sectores productivos con rentas bajas y crecimiento de mercadobajo.
Cuadrante D:Sectores productivos con rentas altas y crecimiento de mercadoalto.
El objetivo de ubicar los sectores productivos en estos cuadrantes es diagnosticar pre-
liminarmente la competitividad de los sectores productivos presentes en el territorio,
y seleccionar aquellos que sern objeto de intervenciones de las Agendas DELcon el
propsito de situarlos en el cuadrante A.
Anexo 2: Tcnicas grupales de anlisis de la competitividad
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Diamante de Competitividad de Porter
A continuacin se presentan cuatro tablas que detallan los puntos de competitividad
establecidos en el anlisis de diamante de la competitividad de Porter:
Estrategia empresarial
1. Cules son lasempresas lderes delsector?
2. Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbilesde las empresas en general?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Empresa 1
Empresa 2
Instituciones de apoyo
1. Cules son lasinstituciones de apoyoal sector?
2. Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbilesde las instituciones de apoyo?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Institucin 1
Institucin 2
Condiciones de la demanda
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1. Cules son o deberan ser los mercados meta ms importantes para el sector?
Cules son los puntos fuertes del sectorpara atender satisfactoriamente a esos mer-cados?
Cules son los puntos dbiles del sectorpara atender satisfactoriamente a esos mer-cados?
Industrias relacionadas
1. Cules son las in-dustrias relacionadas alsector?
2. Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbiles delas industrias relacionadas?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Industria 1
Industria 2
Industria 3
Anlisis de la 5 fuerzas de Porter
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Presin competitivade nuevas entradas
Poder negociadorde los compradores
Poder negociadorde los proveedores
Presin competitivade productos sustitutos
Rivalidad en-tre las empresas
del sector
Usos del anlisis
Conocer las relaciones econmicas que tiene un grupo de empresas locales de unmismo sector productivo con algunas de sus contrapartes.
Identificar las desventajas en el poder negociador frente a los compradores y a los
proveedores.
Evaluar la vulnerabilidad de las empresas frente a la presin que ejerce la entrada de
nuevos competidores y de productos sustitutos.
Poder negociador de los compradores
En la relacin de las empresas con sus compradores, cules son sus puntos fuertes y culessus puntos dbiles?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Poder negociador de los proveedores
E l l i d l d l f l
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En la relacin de las empresas con sus proveedores, cules son sus puntos fuertes y cules
sus puntos dbiles?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Presin de nuevas entradas
Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbiles de las empresas frente a la posibleentrada de nuevos competidores?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Presin de productos sustitutos
Cules son los puntos fuertes y cules los puntos dbiles de las empresas frente a los pro-ductos sustitutos?
Puntos fuertes Puntos dbiles
Rivalidad entre las empresas
Cmo perciben la rivalidad entre las empresas?
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Cmo perciben la rivalidad entre las empresas?
Coloque una tarjeta en la casilla de su eleccin, indicando una evidencia
Baja Moderada Alta
Matriz de Transaccin
La siguiente matriz sirve para valorar de antemano cules son los diferentes beneficios
o costos/riesgos que pueden tener dos entidades si deciden cooperar entre ellas para
desarrollar una determinada actividad.
Evaluacin de beneficios y costos/riesgos de la cooperacin entrey para realizar conjuntamente la actividad
Beneficios Costos/Riesgos
Parte A
Parte B
Anexo 3: Caf DEL
Objetivo
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Objetivo
El objetivo principal del Caf DELes que los participantes conozcan los conceptos re-
lacionados con el DELpara que, motivados, emprendan actividades concretas de DEL,
precisen temas de cooperacin y concreticen el trabajo en redes. Para llevar a cabo esta
dinmica se organiza un evento participativo (integrado por representantes tanto del
sector pblico como privado) en el cual se simule el ambiente de un caf.
Metodologa
El manual Jornada de Sensibilizacin El Caf DEL explica de manera detallada los
pasos a seguir. A continuacin se presenta un resumen de sus principales puntos:
Definicin de roles,se identifica a las y los participantes en la jornada de sensibi-
lizacin: la institucin organizadora, el equipo tcnico, el comentarista DEL y losparticipantes. Los participantes son divididos en dos grupos: los anfitriones, quienes
permanecen en la misma mesa durante todo el evento, y los integrantes de la mesa,
ms de cinco, quienes participan activamente compartiendo experiencias e ideas y
cambian de mesa despus del debate de cada pregunta.
Ambiente que invita, en el cual los participantes puedan sentirse cmodos.
Preguntas motivadoras,se proponen tres de ellas en la agenda que figura a conti-nuacin, pero es necesario que las preguntas se adapten al contexto en que tendr
lugar el evento.
Contenido y conceptos de DEL,se da una explicacin breve y concreta de los obje-tivos esenciales del Desarrollo Econmico Local.
Agenda para la jornada de sensibilizacin
Tiempo estimado( i t )
Actividad/metodologa
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(en minutos)g
10 Bienvenida e inauguracin.
10 Presentacin de la institucin organizadora.
15Objetivos, programa y metodologa:
El moderador explica los objetivos de la jornada y el desarrollo del
programa. Tambin explica las ventajas de Caf DEL.
15
Juego de roles:
Se presenta un sketch(sopa de piedra); que es el punto de partida deltrabajo de los participantes y debe funcionar como motivacin paraparticipar en las mesas del Caf DEL.
10
Introduccin al Caf DEL:
El facilitador da las instrucciones y explica la metodologa de trabajo,as como las reglas y roles a seguir.
5Primera pregunta: Cmo hacer DEL en la regin con nuestros pro-pios medios?
25
Primer debate:
Las mesas debatirn sobre la pregunta planteada y plasmarn susideas con anotaciones y dibujos en el papelgrafo blanco colocado enlas mesas (a manera de mantel).
5
Instrucciones de cambio de mesa:
Los integrantes de la mesa de origen cambian de ubicacin incorpo-rndose en nuevas mesas (menos el anfitrin).
El anfitrin explica el trabajo realizado en la primera ronda a los nue-
vos integrantes de la mesa.
Tiempo estimado(en minutos)
Actividad/metodologa
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5 Segunda pregunta: Quin debe liderar el DEL en nuestra regin?El moderador explica igual que en el primer caso.
25 + 10 de refri-gerio
Segundo debate:
Se pueden servir los refrigerios en las mesas para dar vida a un verda-dero caf (cuidando de no ensuciar el material de trabajo).
25 minutosComentario del experto en DEL:De acuerdo a lo escuchado en los dos debates, el experto aportarconceptos, apoyndose en los diferentes tringulos del hexgono.Adicionalmente narrar experiencias concretas en DEL.
20 Preguntas de los participantes.
5
Tercera pregunta: Qu compromiso asumo yo para el DEL en mi re-gin?El moderador invita a cambiar de mesa, evitando siempre las repeti-ciones.
25 Tercer debate
25 Comentario del experto en DEL
20 Preguntas de los participantes
10Preparacin y presentacin de resultados:
Colocacin de los manteles en el lugar asignado. Cada anfitrin secolocar delante de su mantel.
1 por persona
Exposicin de resultados:
El anfitrin expone la experiencia m