68. Berg- und Hüttenmännischer Tag am 7. und 8. Juni 2017KOLLOQUIUM 4 - „Die neue Tiefbohrtechnik - innovativ aus der Krise“
Hahn, Detlef (Baker Hughes INTEQ GmbH)
MARKTORIENTIERTE PRODUKTENTWICKLUNG IN DER BOHRINDUSTRIE.
Auch wenn das Thema des Vortrages für Ingenieure nicht unbedingt großen Enthusiasmus hervorruft, ist es doch inzwischen von erheblicher Wichtigkeit bei der Produktentwicklung von Untertagewerkzeugen den potenziellen Markt, die Einsatzkosten und die Einsatzmöglichkeiten der Werkzeuge und des Services schon während der Entwicklung bestens zu kennen. Der Ölpreis ist in den letzten Jahren stark gefallen und Aufgrund moderner Bohr-& Erschließungstechnologien ist es nicht zu erwarten, dass der Ölpreis in absehbarer Zeit wieder auf ein sehr hohes Niveau steigt. Das heißt, dass eine stark kostenbewusste Entwicklung von Technologien - auch in der O&G Industrie - immer wichtiger wird.
Die Beziehung von Qualität/Anforderung, den Kosten und des Entwicklungszeitraumes hat in der O&G Service Industrie klassisch den Schwerpunkt auf die Qualität & Zuverlässigkeit gelegt, weniger auf die Kosten und den Verfügbarkeits-/Entwicklungszeitraum. Innovative Entwicklungen, die in Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden und Aufgrund der Kosten-Nutzen Analyse eine erfolgreiche Anwendung im Markt finden können müssen stärker berücksichtigt werden.
Durch die Erosion des Ölpreises und der damit verbundenen Gewinne sind daher neue Kostmodelle für die Entwicklung und den Einsatz der Werkzeuge notwendig. Diese sollten sich basierend auf der angenommen Marksituation im Wesentlichen auf die Laufkosten und die Lebenszykluskosten der Werkzeuge (Operative Kosten) konzentrieren und weniger auf die Kapitalkosten, die benötigt werden, dass Investment zur Bereitstellung des neuen Service abzudecken. Das ist insbesondere eine neue Herausforderung, da den langfristigen Kosten & Gewinnen eine größere Bedeutung gegeben wird, als den Kurzfristigen (z.B. durch geringere Investitionskosten).
In der Präsentation wird Beispielhaft gezeigt, wie diese Kostenmodelle aufgebaut sind und wie sich diese auf das Design von Untertagewerkzeugen auswirken.
1
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
© 2014 BAKER HUGHES INCORPORATED. ALL RIGHTS RESERVED. TERMS AND CONDITIONS OF USE: BY ACCEPTING THIS DOCUMENT, THE RECIPIENT AGREES THAT THE DOCUMENT TOGETHER WITH ALL INFORMATION INCLUDED THEREIN IS THE
CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY PROPERTY OF BAKER HUGHES INCORPORATED AND INCLUDES VALUABLE TRADE SECRETS AND/OR PROPRIETARY INF ORMATION OF BAKER HUGHES (COLLECTIVELY " INFORMATION"). BAKER HUGHES RETAINS ALL RIGHTS
UNDER COPYRIGHT LAWS AND TRADE SECRET LAWS OF THE UNITED STATES OF AMERICA AND OTHER COUNTRIES. THE RECIPIENT FURTHER AGREES TH AT THE DOCUMENT MAY NOT BE DISTRIBUTED, TRANSMITTED, COPIED OR REPRODUCED IN WHOLE OR
IN PART BY ANY MEANS, ELECTRONIC, MECHANICAL, OR OTHERWISE, WITHOUT THE EXPRESS PRIOR WRITTEN CONSENT OF BAKER HUGHES, AND MA Y NOT BE USED DIRECTLY OR INDIRECTLY IN ANY WAY DETRIMENTAL TO BAKER HUGHES’ INTEREST.
Marktorientierte Produktentwicklung in der Bohrindustrie.
Detlef Hahn, Dir.PDG – Baker Hughes Celle
BHT Freiberg, June 7th, 2017
2
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Wann lohnen sich Entwicklungen ?
■ Balance Sheet
■ Return of Investment
– positive / negative = Project Yes/no ?
Does it make a difference ?
Intro
1973 (10-..U$/bbl)
Oil Price 1861-2016
3
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Was qualifiziert ein „gutes“ Projekt ?
■ common expectation or the project-team, -lead
■ balance the iron triangle of project management:
– scope - budget -time
– …its constrains: quality – risk – resources.
■ use agile and/or waterfall development
■ follow a Stage Gate Processes…..
■ But: What is truly important about product development….?
Time
Budget Scope Quality Intro
“balance expectations”
4
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
What if:
what if a project was • on budget, • on scope, • has great quality, • was in time delivered,
but no-one would like to have it* …….no-one can afford it would we call this a successful project ? a Product is only successful, if there is a market for it !
*from Eric Ries “LSU”
Intro
5
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Technology
■ nearly everything became technical feasible
it’s not about can we do it – it’s about should we do it ?.
Intro
6
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Importance to know the market & the customer
■ is the product worth the money you’re changing ?
■ know your potential customers, what are their thoughts ?.
– do they like it?
– does it deliver their expectations?
– can it be adjusted to specific customer needs ?
– what will customers willingly pay for your product?
Engineers need business acumen / Geschäftssinn
Engineers need to thing like business people
Customer
7
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
The three lessons for today:
■ Lean Start up:
– minimiere Unsicherheiten, kenne die Kunden/den Markt, verstehe “Lernen” als wichtige Notwendigkeit, nutze kleine Entwicklungsschritte
■ Diffusion of Innovations:
– welche Eigenschaften machen ein Produkt erfolgreich
– Invention ≠ Innovation
■ Understand Life Cycle Costing –
– verstehe den Einfluss und Wichtigkeit von Operativen Kosten über die Lebenszeit eines Produktes.
Lessons
8
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Lean Start Up (LSU) Process (Eric Ries)
High uncertainty Projects LSU
Low uncertainty Projects
reduce uncertainty build-measure-learn
use a Minimum Viable Product
iteration loops • pivot • persevere • kill
9
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Minimum Viable Product (MVP) Example:
“Build a vehicle to go convenient from A to B on a sunny coast road”
■ Both options finally deliver a car ■ Both options iteratively deliver sub products
– Option 1: hardly delivers sub products to allow
learning neither intermediate usage is possible
– Option 2: delivers sub products to have intermediate learning steps (minimum viable product) and are useable (even if the initial MVP does not deliver user satisfaction).
Possible MVP’s End Product
LSU
10
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Wie und ob sich Innovationen im Markt einführen und verbreiten lassen. (used, validated and studied across many fields: Medical, Economics, Marketing, Technology, IT,…)
The Diffusion of Innovations (Diffusionstheorie) (Theory by Everett M. Rogers)
Wissen (über die Existenz)
Überzeugen (das Produkt zu nutzen)
Diffusion of Innovation
Entscheidung für / gegen Innovation
Einführung der Innovation
Bestätigung / weitere Nutzung Weniger rationale Argumente. „Gefühle“ nehmen einen hohen Stellenwert ein:
1. hat es offensichtliche Vorteile zu bestehen Produkten ? 2. ist es kompatibel zu bestehenden Produkten / Werten ? 3. macht es bekannte Dinge komplexer / einfacher ? 4. kann man es einfach ausprobieren / testen 5. ist es für weitere Kunden sichtbar ?
Messbare Größen: Umso mehr zutreffen, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass das Produkt erfolgreich wird.
11
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Att
rib
ute
s o
f In
no
vati
on
CopilotTM Service Example: Drilling Dynamics Service
Wie wird diese Eigenschaft vom Kunden: • Blau: wahrgenommen / empfunden • Rot: als wichtig bewertet
Diffusion of Innovation
Hat es Vorteile
Ist es kompatibel
sichtbar /
Einfach zu nutzen
zu testen / erproben
Einfach zu nutzen
12
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
■ simplifying the user interface (beside optimizing downhole tool capabilities)
– improved user experience
– simplified main window
– additional expert functions in separate tabs
– advisory function to guide the user to make decisions to optimize the drilling process
Result: Impact on Copilot Drilling Dynamics Services
Legacy Service Interface New Service Interface
Diffusion of Innovation
13
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Slide 13
not only Capex but: • fleet management • utilization • maintenance • logistics, shipping • repair • …..
focus on life cycle cost • the biggest impact is in the early
project phase
Life Cycle Costing “is the product worth the money you’re changing”
Life Cycle Costing
14
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Slide 14
Source: Blanchard 2008
cost modeling can be divided into three approaches: integrated approach for continuous cost modeling is necessary
Parametric Based on mathematical relationships/formulas
Analogous Based on comparisons to similar elements
Direct Based on bill of material and single estimates
Estimation Procedures for Cost Modeling Life Cycle Costing
15
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Technologievorsprung Einsatzbedingungen Zuverlässigkeit Lebensdauer Wartung…
Material Beschichtung Verschleiß Lebensdauer Qualität…
Logistik Wartung Zuverlässigkeit Einsatzbedingungen….
Beispiel: Kostenmodelle Rippensteuersystem (RCLS)
Konzeptionelle Entscheidungen Basierend auf Erfahrung / Analogien Einzelteil / Komponenten Basierend auf der Stückliste
Life Cycle Costing
16
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Results
• data analyses • bottom--up model
• detect cost driver • iterative data updates
• iterative improvements
Life Cycle Costing
■ optimization of cost estimates
– 3% instead of 20% tolerance
■ lower uncertainty in costs
■ lower uncertainty of ROI
17
© 2
014
Bak
er H
ughe
s In
corp
orat
ed. A
ll
Rig
hts
Res
erve
d.
Summary
■ a good idea/design is not “all you need”
■ engineers must “learn and use” methods to understand the market
■ if a market is uncertain – involve customers early
■ know your attributes of innovation - what attributes differentiate your product
■ understand the costs and the possible price of your product.
■ stay flexible to early adapt to market changes
Summary