Hoofdstuk 10
Organisatiestructuuren -ontwerp
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-11
LeerdoelenJe moet het volgende kunnen:
– de structuur en het ontwerp van organisaties beschrijven;
– uitleggen waarom de structuur en het ontwerp belangrijk zijn voor organisaties;
– de zes kernelementen van de organisatiestructuur beschrijven;
– onderscheid maken tussen een mechanistisch en een organisch ontwerp;
– de vier factoren onderscheiden die invloed hebben op het organisatieontwerp;
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-22
Leerdoelen (verv.)Je moet het volgende kunnen:
– een eenvoudige structuur, een functionele structuur en een divisiestructuur beschrijven;
– teamstructuren beschrijven en uitleggen waarom bedrijven deze structuren gebruiken;
– matrixstructuren, projectstructuren, autonome interne units en grenzeloze organisaties beschrijven;
– de lerende organisatie beschrijven en uitleggen wat dit betekent voor het organisatieontwerp.
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-33
De organisatiestructuurTermen en begrippen
– Organiseren – Het creëren van een organisatiestructuur
– Organisatiestructuur – De formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd
– Organisatieontwerp – Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur
• Het proces omvat zes kernelementen
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-44
De organisatiestructuur (verv.)Taakspecialisatie
– De mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine, aparte taken worden onderverdeeld • Individuen specialiseren zich in een enkel aspect van
een taak in plaats van de volledige taak– Te veel specialisatie is echter weer ineffectief– Is een belangrijk organisatiemiddel, maar is geen
onuitputtelijke bron van productiviteit
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-55
De organisatiestructuur (verv.)Taakgroepering
– Een structuur op basis waarvan taken worden gegroepeerd• Functiegericht – Groepering van taken op basis van
uitgevoerde functies• Productgericht – Groepering van taken op basis van
productlijn• Geografisch – Groepering van taken op basis van
locatie• Procesgericht – Groepering van taken op basis van de
product- of klantenstromen• Klantgericht – Groepering van taken op basis van
klantgroepen© Pearson Education
Benelux, 200310-10-66
De organisatiestructuur (verv.)Taakgroepering (verv.)
– Grote organisaties werken met een combinatie van veel of al deze vormen van taakgroepering
– Trends:• Klantgerichte taakgroepering wordt steeds populairder
– Zo kan men sneller op veranderende klantwensen reageren
– Functieoverschrijdende teams worden steeds populairder
» Groepen mensen die allen een eigen specialisme hebben
» Teams zijn bij het op de markt zetten van een product bij het volledige traject betrokken
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-77
Functiegerichte taakgroepering
ManagerTechniek
ManagerProductie
Manager HR
ManagerInkoop
Fabrieksmanager
ManagerBoekhouding
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-88
Productgerichte taakgroepering
Divisie 1
Divisie 2
Sector A
Divisie 3
Divisie 4
Divisie 5
Divisie 6
Sector B Sector C
Organisatie
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-99
Geografische taakgroepering
Verkoopdirecteur westen
Verkoopdirecteur zuiden
Verkoopdirecteur oosten
Vice-presidentverkoop
Verkoopdirecteur noorden
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1010
Procesgerichte taakgroepering
Manager Zaag-
afdeling
ManagerSchaaf-
en vrees-afdeling
ManagerConstructie-
afdeling
Manager Lak-
en schuur- afdeling
Manager Verf-
afdeling
Hoofdopzichter fabriek
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1111
Manager Inspectie en distributie
Klantgerichte taakgroepering
ManagerRetail accounts
Directeur voor Verkoop
Manager Overheidsaccounts
Manager Groothandelacc.
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1212
De organisatiestructuur (verv.)De gezagslijn
– De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
– Gezag – Het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen
– Verantwoordelijkheid – De acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren
– Eenheid van gezag – Het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan één manager verantwoording hoeft af te leggen
– Deze concepten zijn tegenwoordig minder relevant, vanwege informatietechnologie en zelfstandig werkend personeel
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1313
De organisatiestructuur (verv.)Reikwijdte van beheer
– Het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven
– Bepaalt het aantal niveaus en managers in een organisatie– Hoe groter de reikwijdte van beheer, hoe efficiënter de organisatie– De reikwijdte wordt beïnvloed door:
• de vaardigheden en capaciteiten van het personeel;• de complexiteit van de uitgevoerde taken;• de aanwezigheid van gestandaardiseerde procedures;• de geavanceerdheid van het informatiesysteem van de organisatie.
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1414
Reikwijdtes van beheer
1
2
3
4
5
6
7
Niv
eau
in o
rgan
isat
ieLeden op elk niveau
Reikwijdte van 4Werknemers = 4096Managers (niveaus 1-6) = 1365
Reikwijdte van 8Werknemers = 4096Managers (niveaus 1-4) = 585
1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1515
De organisatiestructuur (verv.)
Centralisatie– De mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel
punt in de organisatie geconcentreerd is• Topmanagers nemen in een gecentraliseerde
organisatie beslissingen met weinig input van ondergeschikten
Decentralisatie– De mate waarin lagere managers en overige werknemers
invloed op het beslissingsproces uitoefenen– Er is een duidelijke trend richting decentralisatie
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1616
Figuur 10.4: Factoren die de mate van (de)centralisatie beïnvloeden
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1717
De organisatiestructuur (verv.)Formalisering
– De mate waarin werkzaamheden in een organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag door regels en procedures wordt gestuurd• Standaardisatie – Verwijdert voor werknemers de
noodzaak om meerdere alternatieven te overwegen– De mate waarin het gedrag van werknemers door regels
en procedures wordt aangestuurd• Werknemers hebben weinig keuzebevoegdheid in
sterk geformaliseerde werktaken– Expliciete taakomschrijvingen– Gedetailleerde procedures
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1818
Het organisatieontwerpMechanistische organisatie
– Strak beheerde structuur– Tracht de invloeden van verschillende persoonlijkheden te
minimaliseren– De meeste grote bedrijven zijn in meer of mindere mate mechanistisch
Organische organisatie– Aanpasbare en flexibele structuur– De organisatie kan zo nodig veranderen– Werknemers zijn goed getraind en kunnen op zelfstandige wijze
verschillende taken uitvoeren– Weinig formele regels en directe supervisie
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-1919
Mechanistisch versus organisch
• Sterke specialisatie• Strakke taakgroepering• Duidelijke gezagslijn• Kleine reikwijdte van beheer• Centralisatie• Veel formalisering
• Niveau-overschrijdende teams• Vrije informatiestroom• Grote reikwijdte van beheer• Decentralisatie• Weinig formalisering
MechanistischOrganisch
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2020
Het organisatieontwerp (verv.)Contingentiefactoren
– Strategie en structuur – De structuur moet gericht zijn op het behalen van doelen
• De strategie en de structuur moeten aan elkaar zijn gekoppeld• De strategie moet gericht zijn op:
– Innovatie – Vereist de flexibiliteit en de vrije informatiestroom van de organische structuur
– Kostenbesparing – Vereist de efficiëntie, stabiliteit en het strakke beheer van de mechanistische structuur
– Imitatie – Vereist aspecten van de mechanistische en organische structuur
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2121
Het organisatieontwerp (verv.)Contingentiefactoren (verv.)
– Grootte en structuur – De grootte van een organisatie heeft steeds minder invloed op de structuur
– Technologie en structuur• Technologie – Zet input in output om
– Productie per eenheid – De productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden.
– Massaproductie – De productie van items in grote hoeveelheden.
– Procesproductie – De ononderbroken productie van items.• De mechanistische structuur ondersteunt routinematige
technologie• De organische structuur ondersteunt niet-routinematige
technologie
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2222
Woodwards bevindingen over technologie, structuur en effectiviteit
Massaproductie
Gemidd. verticale differentiatieVeel horizontale differentiatieVeel formalisering
Procesproductie
Veel verticale differentiatieWeinig horizontale differentiatieWeinig formalisering
Productie pereenheid
Weinig verticale differentiatieWeinig horizontale differentiatieWeinig formalisering
Str
uctu
ur-
kenm
erke
n
Most effectivestructure
Organic Mechanistic Organic
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2323
Het organisatieontwerp (verv.)Contingentiefactoren (verv.)
– De onzekere omgeving en structuur
• Eén manier om de onzekerheid in de omgeving te verminderen is het aanpassen van de organisatiestructuur
– Bij meer stabiliteit zijn mechanistische structuren effectiever
» Mechanistische structuren zijn ongeschikt voor snel veranderende omgevingen
– Hoe meer onzekerheid, hoe groter de noodzaak van een organische structuur
» Organisaties zijn vandaag de dag steeds vaker organisch opgebouwd
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2424
Algemene organisatiestructurenConventionele organisatiestructuren
– Eenvoudige structuur – Een organisatieontwerp met weinig taakgroepering, een grote reikwijdte van beheer, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering
• Vaak toegepast in kleine bedrijven
• Als organisaties groter worden, raakt de structuur vaak meer gespecialiseerd en geformaliseerd
– Functionele structuur – Een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd in groepen zijn ondergebracht
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2525
Algemene organisatiestructuren (verv.)Conventionele organisatiestructuren (verv.)
– Divisiestructuur – Bestaat uit verschillende takken of divisies• Elke divisie heeft een beperkte zelfstandigheid• Het moederbedrijf fungeert als externe
opzichter en coördineert en controleert de divisies
–Levert ondersteunende diensten
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2626
Figuur 10.7: Voor- en nadelen van conventionele organisatiestructuren
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2727
Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren
– Teamstructuur – Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat
• Zelfstandigheid van werknemer is cruciaal• Teams zijn verantwoordelijk voor alle werkactiviteiten en
prestaties• Vormt in grote organisaties een aanvulling op de functionele of
divisiestructuur– Levert de efficiëntie van een bureaucratie– Levert de veelzijdigheid van teams
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2828
Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren (verv.)
– Matrixstructuur – Een organisatieontwerp waarbij men specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken
• Voegt een verticale dimensie toe aan de traditionele horizontale functionele afdelingen
• Creëert een dubbele gezagslijn– Doet afbreuk aan het principe van eenheid van gezag– Projectmanagers hebben autoriteit in gebieden die relevant zijn
voor de projectdoelen– Functionele managers behouden autoriteit over HR-beslissingen
(bijvoorbeeld promoties)
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-2929
Figuur 10.8: De matrixstructuur van een bedrijf dat vliegtuigen bouwt
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-3030
Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren (verv.)
– Projectstructuur – Een structuur waarin werknemers continu bezig zijn met projecten• Werknemers keren na voltooiing van een project niet
terug naar hun eigen functionele afdeling• Al het werk wordt gedaan door teams van werknemers
met verschillende en relevante vaardigheden en capaciteiten
• Lijkt een flexibele structuur te zijn– Geen strenge taakgroepering of hiërarchie– Managers fungeren als coaches en mentors
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-3131
Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren (verv.)
– Autonome interne units – Aparte, gedecentraliseerde business units, • Elke unit heeft eigen producten, klanten,
concurrenten en winstdoelstellingen• De business units werken autonoom
–Er is geen gecentraliseerde controle of toewijzing van middelen
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-3232
Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren (verv.)
– Grenzeloze organisatie – Een structuur die niet wordt gevormd of beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen
• Strategische allianties slechten de grenzen tussen het bedrijf en diens klanten en leveranciers
• Tracht de gezagsketen te elimineren, de reikwijdte van beheer te maximaliseren en afdelingen door zelfstandig werkende teams te vervangen
• Vlakt de hiërarchie af doordat verticale begrenzingen worden verwijderd
• De horizontale begrenzingen worden verwijderd doordat het werk rond processen wordt georganiseerd en niet rond functionele afdelingen
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-3333
Algemene organisatiestructuren (verv.)Hedendaagse organisatiestructuren (verv.)
– Lerende organisatie – Meer een instelling dan een specifieke structuur• Heeft de capaciteit ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen• Alle leden doen actief mee met het vaststellen en oplossen van aan
werk gerelateerde vraagstukken• Toepassing van kennismanagement, doordat nieuwe kennis
voortdurend wordt verzameld en gedeeld• Vrije communicatie• Belangrijke rol voor zelfstandig werkende teams• De leiding ontwikkelt een algemeen onderschreven toekomstvisie• De organisatiecultuur wordt gekenmerkt door gemeenschapszin
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-3434
Kenmerken van een lerende organisatie
Organisatiestructuur• Grenzeloos• Teams• Zelfstandigheid
Organisatiecultuur• Sterke onderlinge banden• Gemeenschapszin• Zorg• Vertrouwen
Informatie-uitwisseling• Open• Recent• Accuraat
Leiding• Gedeelde visie• Samenwerking
Delerende
organisatie
© Pearson Education Benelux, 2003
10-10-3535