HVORDAN KAN
STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING
ANGRIBES I PRAKSIS?
Pia StevnChefkonsulent, Master i læreprocesser, CMC
ps@u‐k.dk • mobil 29257047 • Udviklingskonsulenterne A/S • 86261366
1
Teksam ÅrsdagOnsdag, den 3. oktober 2012 i Odense Kongrescenter
Veje til viden – vilje til udvikling Samarbejde om kompetenceudvikling
STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING‐ EN KORT DEFINITION
Virksomhed/organisation‐ Strategi og mål
Ledere og medarbejdere‐ Handlekompetencer
Hvornår er en kompetenceikke strategisk?
NEDBRYDNING AF STRATEGI OG KOMPETENCER
VirksomhedStrategi
VirksomhedStrategi
Enheder/områderStrategi og mål
AfdelingerMål og opgaver
Ledere og medarbejdereMål og opgaver
Strategiske kompetencer
Fag‐ og områdekompetencer
Fag‐ og afdelings‐kompetencer
Individuelle kompetenc
er
Individuelle kompetenc
er
Kompetenceudviklingsbehov Strategi
Individuelle jobmål og kompetenceudvikling,der støtter de strategiske udfordringer
GEVINSTENFor organisationen
Kompetenceudvikling, der målrettes opgaver og kommende kravFælles fokus , fælles aktiviteter og koordineringFælles fokus – bedre effekt
For lederenKompetenceudvikling, der målrettes opgaver og kommende kravOverblik: Hvilke kompetencer har jeg, hvilke skal udvikles?Hvad er mit rekrutteringsbehov? Større udbytte af de aktiviteter, der igangsættes, og de ressourcer (tid & kr.), der investeres
For medarbejderenDet giver mening – jeg kan opnå større sikkerhed i min opgaveløsning Større klarhed over, hvad der forventes af præstation og kompetencerLæring og udvikling, der ”kan bruges” og derfor ikke går tabt og glemt
1. I har
3 principper
1. Gør det vigtigt
2. Gør det til et fælles projekt
3. Lys på effekten
MERE SKEMA OG PAPIR (SYSTEMER) END KONKRET LÆRING OG UDVIKLING?
Redskaber og systemer bidrager til:SystematikPlanlægning Dokumentation
Dialog og fælles processer hjælper med:Få et fælles billede af strategi, mål og opgaverHvad kan vi?Hvad skal vi blive bedre til?Hvordan og hvor skal vi få det lært og trænet?Hvornår vi ved, at vi har opnået læringseffekt og opfyldt mål?
7
GØR DET SAMMEN – ET FÆLLES ANSVAR
Medarbejderen• Hvad synes du, at du har brug
for (af kompetenceudvikling eller andet) for at gøre dit arbejde bedre, nemmere, mere effektivt, sjovere eller for at skabe mere værdi for vores kunder og brugere?
• Hvad synes du, at du har brug for (af kompetenceudvikling eller andet) for at styrke din position på arbejdsmarkedet
hvad vil du gøre ?
hvad fik du gjort ?
Lederen• Hvad skal du som leder gøre for
at understøtte og hjælpe din medarbejder mest muligt med at lære og udvikle det, som er vigtigt og værdi‐skabende for hans/hendes arbejde i virksomheden ?
• Hvad skal du som leder gøre for at hjælpe og understøtte din medarbejder mest muligt med at styrke hans/hendes position på arbejdsmarkedet?
hvad vil du gøre?
hvad fik du gjort?
Aktuel Udviklingszone NUZO
PotentielUdviklingszone
“Det jeg kan”“Det jeg ønskerat kunne”
• Fagligt• Socialt• Personligt
• Fagligt• Socialt• Personligt
Hensigter
Vigtigtfor mig: støtte
begejstringnysgerrighedspænding
forvirringusikkerhednervøsitet
angstforsvarhandlings‐lammelse
Forudsætning for den enkeltes udviklingNærmeste UdviklingsZOne ‐ Lev S. Vygotsky 1896‐1934
(eller det andre mener, jeg skal kunne)
4. Læring og udvikling
• Hvordan får vi det lært og implementeret?
Sparring til ledelsen + 3 fælles workshops . Bestyrelse, ledelse, medarbejdere
2. Indsatsområde:
Forbedringskultur
1. Virksomhed
•Strategi, mål og indsatsområder: Kvalitetsforbedring 3. Organisationsmåling
Hvilke kompetencer skal udvikles?
5. Handling og effekt
Handleplan for hver afdeling 3‐5 udviklingsmål
Implementering, synliggørelse af resultater, ”fejring” og opfølgning
ET EKSEMPEL I FEM TRIN‐ GØR DET VIGTIGT OG TIL ET FÆLLES PROJEKT
1. Organisation
Bedre kommunikation og trivsel
ORGANISATIONSMÅLING‐ AFSÆT TIL, HVILKE KOMPETENCER DER SKAL UDVIKLES?
Forslag til udviklingstiltag for lederne
Forslag til udviklingstiltag for medarbejderne
Involvere medarbejderne i udførelsen af ”gør det rigtigt hver gang” – ideer og udførelse. ”Forsøg at forstå” og meld klart ud, hvad der kan/kan ikke lade sig gøreGive konstruktivt feedback – husk succestrappe
Spørg ind til muligheder og løsninger. Afvent ikke at blive spurgt, men kom selv frem med ideer og spørgsmål
Være opmærksom på mængden af ideer kontra implementering og sikker driftMere realistisk planlægningFokus og prioritering
Være klar i spyttet, når vi spørger om hjælpVære åben, når andre spørger om hjælp eller tilbyd, når du ser det brænder på
Synliggøre status på eksisterende projekterLedelsen er klar i mælet om forventninger til medarbejderne og viser konsekvens
Afstemme forventninger med egen leder/kollegerOverholde aftaler eller sige til, når du ikke kan
Tale åbent om din utilfredshed og undlade brok
11
Hvad bør lederne 1) fortsætte med, 2) holde op med, 3) begynde påHvordan kan medarbejderne bidrage?
LEDER OG MEDARBEJDERSEMINAR‐ AFSÆT TIL, HVORDAN VI UDVIKLER KOMPETENCERNE?
12
Forbedringskultur:• 3 fælles indsatser
Trivsel og kommunikation• 3 fælles indsatser
EKSEMPEL PÅ EN INVOLVERENDE ANALYSE‐HVILKE KOMPETENCER SKAL UDVIKLES FOR AT FORBEDRE INNOVATION
Spørgeskema til medarbejdere og SU40 interview i andre virksomheder
40 ledere udsender spørgeskema og indsamler svar fra hver 3 medarbejdere1. På hvilke 3 områder er vi (ledere og medarbejdere i xx A/S) gode til at arbejde med
innovation, der skaber vækst og daglige forbedringer/optimering?2. På hvilke 3 områder kan lederne blive bedre til at understøtte og skabe gode
forudsætninger for at arbejde med innovation i xx A/S3. På hvilke 3 områder kan medarbejderne blive bedre til at arbejde med innovation?
40 ledere interviewer hver en virksomhed, der er lykkedes med innovation1. Hvilke 3 væsentligste indsatser har ledere og medarbejdere gjort for at lykkes med jeres
innovation?2. Hvad har ledere og medarbejdere især lært undervejs?3. Hvilke væsentlige barrierer har I oplevet?
13
INNOVATIONSKOMPETENCEPROFILHVILKE LEDERKOMPETENCER SKAL UDVIKLES?
No. Innovationskompetence for leder KommentarerAktueltniveau
Ønsket niveau
1. RammeskaberSkaber optimale rammer for at udfolde medarbejdernes kreativitet. Skaber idétid, giver ansvar, viser tillid, anerkender og understøtter innovative initiativer.
3 4
2. VækstfremmerEvner at fremme innovation, der betaler sig. Identificerer hurtigt forretningspotentialet og sætter klare mål for medarbejder og projekt.
4 4
3. SystematisererFølger ideer til dørs. Anvender infrastruktur og redskaber. Skaber struktur på og optimerer innovationsprocesser.
2 5
4. InvolvererInvolverer medarbejdere, andre afdelinger, kunder og andre interessenter tidligt. Evner at skabe engagement og ansvarlighed i innovationsprocesser.
3 5
14
1 2 3 4 5Ingen viden/evne. Begrænset
viden/evne. Behøver assistance.
Viden/evne på selvstændigt niveau. Behøver ikke andres
assistance.
Viden/evne på højt niveau.
Kan assistere andre.
Viden/evne på ekspertniveau.
ELEKTRONISKE REDSKABER
Skalaforklaring
Ingen viden/færdigheder
Viden færdigheder til at kunne løse
opgaven selvstændigt
Begrænset viden/færdigheder
og har brug for hjælp fra andre
Viden/færdigheder på højt niveau og i stand til at hjælpe
andre
Viden/færdigheder på ekspertniveau
Nr. Kompetence (eksempler) Medar‐bejder
Leder Faktiskniveau
Ønsketniveau
1. Anvende procedurer og krav til hygiejne
2. Præcise aftaler og opfølgning med andre afdelinger
…
…
…
.
Jobmålene giver kravene til kompetenceniveauKvalitetsforbedring af tankrens
KOMPETENCEUDVIKLINGSPLAN
16
Personlig kompetenceudviklingsplan:
Kompetenceevalueringen resulterer i en udviklingsplan for medarbejderen
Skalaforklaring
0 % 25 % 50 % 75 % 100 %
Nr. Kompetence-mål
Aktiviteter Involvering af andre
Tidsfrist Målopfyldelse
1.
2.
3.
Sidemandsoplæring
HVOR LÆRER VI?
EksterntInternt
Formelt
Uformelt
Kursus
Formelle netværk
ERFA‐grupper
Seminar
Sparring/Coaching
Feedback
Netværk
Coaching
Mentor
SelvstudiumVirksomhedsbesøg
In house kurser
Udviklingsprojekt
Møder Konferencer
Intranet
Opgaver
“LYS PÅ EFFEKTEN” ROBERT BRINKERHOFF
Hvordan vil jeg bruge den nye læring i praksis i mit arbejde?Hvad skal jeg gøre anderledes i mit job efter den planlagte kompetence‐udvikling? ‐ og i hvilke situationer?
Hvilke mål i organisationen vil mine resultater understøtte?Hvilke overordnede mål på arbejds‐pladsen, fremmer jeg ved at bruge den nye læring? (fx mål i afdelingen, virksomheden)
Hvilke resultater opnår jeg?Hvilke resultater opnår jeg ved at bruge den nye læring i praksis. Og hvordan kan man se, at resultaterne er nået?
Hvad lærer jeg?Hvad er de vigtigste kompetencer, færdigheder, viden eller holdninger, jeg får fra den aftalte kompetence‐udvikling?
Præstation‐ opgaverne
Understøtterforretningsmål
Præstation‐KPI
Kompetence‐tilførsel
Efter uddannelsen –anvendelsen i
konteksten 40‐45%
STRATEGISK EFFEKT AF UDDANNELSEINSPIRERET AF ROBERT BRINKERHOFF OG BJARNEWAHLGREN
• Fokus på forventnings‐afstemning, målsætning, målforpligtelse
• Opbyg intentionalitet ‐ og forståelse af ,hvordan det lærte skal bruges og kan skabe strategisk værdi. Det strategiske ønske, impact maps, impact boosters, forpligtelse på målet
• Motivation og mening,
• Opbyg tiltro til egne evner
• Påbegynd deltagernes læring, f.eks. forberedelse af case, refleksionsopgave, læsning af artikel, interview, mobiliser eventuelle ledere, kolleger etc.
• Selve undervisningen –opbygning af viden og forståelse, træning af færdigheder, dialog om meningen, reframing, nye handlingsperspektiver
• Underviseren skal være god! (vidende, engageret, troværdig, bryde sig om kursisterne)
• Træning i at anvende det lærte i forskellige situationer
• Kobling til praksis og egne arbejdsudfordringer, hvad vil du gøre, når du kommer hjem etc..
• Refleksionspauser, læringslog’er
• Aftaler om opfølgning
• Det handler om opfølgning og implementering af det lærte = forankring, ændring af adfærd.
• Performance‐forbedringer/transfer understøttes ved at arbejde med organisation, ledelse, kolleger...
• Efterspørger og anerkender dagligdagen ny viden, nye færdigheder og ny adfærd ?
• Efterspørger lederne det lærte og ændringen i adfærd?
• Gør kollegerne ?
• Brug endvidere opfølgnings‐ og hjemmeopgaver og postunder‐visning, f.eks. at deltage i kollegas møder, supervision og netværk
Før uddannelsen –medarbejderen selv
35‐40% Undervisningen 20%
BUD PÅ FREMTIDSINVESTERING IEFTERUDDANNELSE
Overenskomstmæssige aftaler om efteruddannelse er et rigtig godt udgangspunkt til at fremtidssikre virksomhedens ‐og medarbejdernes kompetenceudvikling
Uddannelsesbehovet bevæger sig fra at sikre et højt niveau på fagspecifikke kompetencer (teknik, grafik, robot, kvalitetsstyring, salg, service, programmering) og hæve almen grunduddannelse i dansk, sprog, it ..
til også at omfatte det, den nye generation allerede har lært mere af
Opgavestyring, skiftende roller i projektarbejde, stille krav for at være med, give feedback, opsøge viden, bruge socialt netværk..
20
1. I har
Hvis de 3 principper holder,hvordan giver de så inspiration til
samarbejdsudvalgets arbejde med kompetence‐udvikling fremover ?
1. Gør det vigtigt
2. Gør det til et fælles projekt
3. Lys på effekten