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Il cambiamento organizzativoAnalisi e progettazione
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Il concetto di organizzazione
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Che cos’è un’organizzazione
• Un’organizzazione è un’entità collettiva dotata di qualche formalizzazione costituita per raggiungere fini.
• La tipologia dei fini e il livello di formalizzazione rappresentano le due variabili che distinguono un’organizzazione da altri sistemi sociali.
• Esistono tre diverse accezioni del termine “organizzazione”.
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Prima accezione
• Un’organizzazione è un soggetto collettivo riconoscibile all’esterno come attore del sistema economico, giuridico, sociale o politico.
• Comprendere l’identità e la tipologia a cui appartiene un’organizzazione è il primo step dell’analisi e della progettazione organizzativa.
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L’organizzazione come soggettoLe tipologie organizzative
• In letteratura si distinguono varie tipologie organizzative in base:
– all’attività svolta (Istat);– al tipo di autorità che ne legittima il governo (Weber);– al tipo di potere (Gouldner);– alle funzioni prevalenti (Parsons);– al beneficiario (Blau);– al potere e alla partecipazione (Etzioni);– al sistema di produzione (Woodward);– al grado di comprensione e controllabilità dei processi (Perrow);– all’ambiente esterno (Lawrence e Lorsch).
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Seconda accezione
• Un’organizzazione si definisce in base all’attività organizzatrice, ossia agli atti compiuti per passare da uno stato di disordine ad uno di maggior ordine.
• Organizzare significa portare a unità elementi diversi.
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L’attività organizzatrice
• I parametri per descrivere l’attività organizzatrice sono quattro:
– il contesto;– le dimensioni;– i criteri di prestazione e gli obiettivi;– l’attività delle persone.
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L’attività organizzatriceIl contesto
• Il contesto comprende lo studio di tre fattori (le 3T):
– la tecnologia;– il tempo;– il territorio.
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L’attività organizzatriceLe dimensioni
• Le dimensioni dell’attività organizzatrice sono quattro (le 4C):
– la cooperazione;– la comunicazione;– le conoscenze;– la comunità.
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L’attività organizzatriceI criteri di prestazione
• L’attività organizzatrice si svolge rispetto a criteri di prestazione per valutarne l’azione:
– efficienza: rapporto tra risultati e costi;– efficacia: raggiungimento di un obiettivo.
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L’attività organizzatriceGli obiettivi
• Gli obiettivi che un’organizzazione si prefigge sono di 3 tipi:
– obiettivi tecnici;– obiettivi economici;– obiettivi sociali.
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L’attività organizzatriceGli universi delle attività
• Le attività svolte dalle persone si collocano all’interno di cinque universi dell’attività organizzatrice:
– universo fisico;– universo operativo;– universo procedurale;– universo degli impegni;– universo decisionale.
L’attore è sempre implicato in dimensioni multiple.Gli universi del lavoro sono molto diversi per i lavori
operativi e per quelli intellettuali.
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Terza accezione
• Un’organizzazione si definisce in base alla sua struttura che può essere:– formale (studio di norme, regole, organigrammi, mansionari, ecc.) – latente (studio delle comunità di lavoro, delle relazioni di
cooperazione, della comunicazione e delle conoscenze).
• Un’organizzazione è un artefatto socio-tecnico, composto da elementi eterogenei che interagiscono tra loro (obiettivi, persone, tecnologie, processi, ecc.).
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Il sistema organizzativo
Un sistema organizzativo è un’unità definitada fini/obiettivi, risorse, configurazioni che le
consentono di sviluppare il controllo e lapromozione di attività e processi specifici,
sottratti al controllo di altri.
• Esso è composto da:– obiettivi e prestazioni;– risorse;– configurazione organizzativa.
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Il cubo organizzativo
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Obiettivi e prestazioni
• Gli obiettivi e le prestazioni possono essere:– tecnici;
– economici;
– sociali.
• Le prestazioni sono il grado e il modo con cui gli obiettivi vengono raggiunti.
Le organizzazioni sono quello che fanno
e come lo fanno
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Risorse
• Le risorse possono essere:– finanziarie;
– fisiche;
– umane.
• Al contrario di quanto affermava Dahrendorf, la scuola socio-tecnica sostiene che non è possibile capire i rapporti sociali senza studiare le risorse tecnologiche e i processi produttivi su cui i processi sociali in parte si fondano.
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La configurazione organizzativa
È l’insieme degli elementi stabili chedefiniscono le regole con cuil’organizzazione opera (ossia
“l’organizzazione” vera e propria).
• Essa comprende:– processi;– compiti;– ruoli;– sistema sociale;– cultura;– … e le relazioni di tali fattori tra loro e con il mondo esterno.
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I processi
• Miller e Rice definiscono il processo come “una trasformazione o una serie di trasformazioni che hanno luogo sull’oggetto dell’attività funzionale di un sistema, come risultato del quale l’oggetto viene cambiato nella sua posizione, forma, misura o in qualche altro aspetto”.
Il processo è una sequenza di eventiadeguatamente concepiti, concretamente realizzatied efficacemente controllati che convertono input
in output e conducono al raggiungimento degliscopi dell’organizzazione al soddisfacimento dei
bisogni degli utenti/clienti.
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Le attività lavorative
Sono le fasi in cui il lavoro necessario
viene configurato esattamente disaggregato
per svolgere un determinato processo in un
determinato modo.
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Coordinamento e controllo
I sistemi di coordinamento e controlloservono a definire con quali logiche, regole
e tecniche si configurano i modi disincronizzazione degli eventi, di
assegnazione delle risorse a soggetti, attori,di allocazione delle attività ai sistemi
tecnologici, come si stabilisce cosa viene prima ecosa dopo, come si prevede ciò che deve
succedere.
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Le microstrutture
Le microstrutture sono composte da tutti gli
elementi in grado di realizzare i processi
operativi (reparti, uffici, negozi, ecc.).
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Ruoli e professioni
Il ruolo è ciò che ciascuno fa in vista di un
risultato funzionale, nelle sue relazioni con
gli altri, all’interno di un determinato contesto
tecnico-organizzativo.
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I sistemi di gestione
• I sistemi di gestione del personale comprendono:– contratti;
– orari;
– retribuzioni;
– sistemi di compenso;
– modelli di selezione;
– formazione;
– relazioni industriali;
– …
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La macrostruttura
Le macrostrutture organizzative rendono
visibili le gerarchie mediante organigrammi e
funzionigrammi.
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Sistemi di regolazione e strutture latenti
• Fanno parte dei sistemi di regolazione e delle strutture latenti:– la cultura organizzativa;– le comunità di pratica e professionali;– l’interazione tra organizzazione e sistema sociale;– i sistemi di senso.
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Una definizione di organizzazione
L’organizzazione è il modello delle
relazioni normative, tecniche,
procedurali, sociali, valoriali,
comunicative stabilite intenzionalmente
da/fra gli uomini per agire in modo
adeguato a raggiungere i fini.
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La successione
dei modelli organizzativi
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I principi del taylorismo
• Trovare il modo migliore (la one best way): solo lo studio scientifico dei processi e dei metodi di lavoro può definire la modalità con cui il lavoro va fatto;
• mettere le persone giuste al posto giusto: per ogni lavoro vanno scelte persone con caratteristiche adatte;
• controllare, premiare, punire: il controllo serviva ad assicurarsi che il lavoro venisse svolto adeguatamente, gli incentivi, invece, a premiare chi lavorava al di sopra degli standard;
• impiegare organismi di staff per pianificare e controllare: il management doveva impartire istruzioni e controllare la corretta applicazione delle procedure e dei metodi di lavoro determinati dagli staff specializzati.
![Page 31: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/31.jpg)
Uomo e lavoro nell’OSL
• L’individuo e il suo compito rappresentano la base essenziale di un’organizzazione.
• L’individuo è un’estensione della macchina.• Gli individui e i loro compiti sono collegati tra loro dai supervisori.• L’organizzazione può impiegare qualsiasi mezzo per imporre
comportamenti adeguati ai dipendenti.• Il frazionamento dei compiti serve a diminuire i costi del lavoro.• Le esigenze della tecnologia sono più importanti di quelle degli
individui.• L’OSL non è soggetta a giudizi di valore.
![Page 32: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/32.jpg)
Limiti dell’OSL
• Rigidità del sistema produttivo e lentezza dei processi decisionali Vs condizioni di contesto ambientale e di processo variabile.
• Elevati costi di coordinamento e controllo.• Incapacità di far fronte alle eccezioni causate dall’irresponsabilità
degli operai.• Scarsa capacità di trattamento delle informazioni.• Scarsa motivazione, scarso commitment del personale ed alta
conflittualità sociale che limitano i livelli di qualità e produttività.• Insufficiente orientamento al mercato e al cliente.
![Page 33: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/33.jpg)
Declino del taylor-fordismo
• Durante gli anni Settanta si assiste al declino del taylor-fordismo e alla nascita di nuove forme organizzative non gerarchiche.
• In particolare si assiste allo sviluppo di “imprese a rete” e di “reti di impresa”.
![Page 34: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/34.jpg)
Le nuove forme organizzative
• Quattro sono le dimensioni fondamentali che accomunano le nuove forme organizzative (modello delle 4C):– la cooperazione autoregolata e condivisa;– la condivisione delle conoscenze;– la comunicazione;– lo sviluppo di comunità all’interno delle organizzazioni.
![Page 35: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/35.jpg)
La configurazione organizzativa
Approfondimenti
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I processi
• Possono essere suddivisi per:– Classi.– Tipi di attività.– Livelli di formalizzazione più o meno elevati.
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I processiLe classi
• Esistono diverse tipologie di processi:– Processi primari: riguardano il raggiungimento dei fini primari
dell’organizzazione e la soddisfazione delle esigenze dei clienti/utenti finali.
– Processi di supporto: sono funzionali alla realizzazione del processo primario.
– Processi di coordinamento, controllo e integrazione: hanno la funzione di definire fini, obiettivi e strategie e di controllare attività e risultati.
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• Le attività prevalenti all’interno di un processo possono essere:– di trasformazione: sono utili a convertire l’input in output e
si distinguono in attività• manifatturiere• di servizio• di elaborazione professionale;
– di coordinamento e controllo;– di mantenimento e innovazione del sistema tecnico,
organizzativo e sociale.
I processiTipi di attività
![Page 39: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/39.jpg)
• La struttura delle attività è relativa alla qualità, quantità e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo.
• La qualità indica la tipologia di attività prevalente o l’insieme di attività che caratterizzano il processo.
• La quantità delle attività riguarda:– tempi di lavoro– carichi di lavoro– frequenza delle operazioni
• La distribuzione attiene all’allocazione delle attività:– nel tempo– nelle varie sedi– nelle diverse fasi del processo– in base alle tecnologie e metodologie disponibili
Le attività
![Page 40: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/40.jpg)
Variabilità delle attività
• Si distingue tra:– attività definite, con poche eccezioni caratterizzare da ruoli
definiti, lavoro standardizzato, procedure fisse (catena di montaggio);
– attività definite, con molte eccezioni o varianze, ossia incidenti, errori, imprevisti che vanno controllati e studiati;
– attività non definite, con molte eccezioni: la difficoltà consiste nel definire bene il processo. In queste attività prevale la professionalità della persona.
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Il sistema di coordinamento e controllo
• Il suo scopo è la sincronizzazione degli impegni, delle azioni e del prodotto delle singole azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese.
• È fondato sulla collaborazione che può essere di tipo:– operativo;– informativo;– creativo.
• Ulteriori aspetti su cui fondare l’analisi e la diagnosi del sistema sono:– l’autorità e la responsabilità;– la natura delle procedure;– la fonte del controllo.
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Le microstrutture
• Le microstrutture sono le organizzazioni operative che hanno il compito di “fare le cose”.
• I criteri per la determinazione delle microstrutture si distinguono nelle seguenti tipologie:– su base numerica;
– su base temporale;
– per prodotto/tecnologia;
– funzionale;
– per area geografica.
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Le microstrutture
• A partire dagli anni Cinquanta, in alternativa a quello taylorfordista, emergono nuovi paradigmi di organizzazione del lavoro.
• Per la scuola sociotecnica il sistema sociale diviene una delle componenti strutturali dell’organizzazione: le persone e le relazioni che esse costruiscono diventano il perno intorno a cui ruotano le nuove forme di lavoro.
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La lean production
• Il modello della produzione snella scardina molti dei principi del taylorfordismo, distinguendosi anche dalla tradizione socio-tecnica.
• I principi su cui essa si basa sono:– il just in time;– il kaizen.
![Page 45: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/45.jpg)
Unità di processo e team
• Per unità di processo si intende un insieme di strutture di lavoro flessibili e parzialmente autoregolate che operano stabilmente nella realizzazione di un processo o sottoprocesso di produzione o servizio (isole, process team, case team…).
• Si definiscono team le diverse forme di gruppi di lavoro e di strutture orizzontali centrate su processi e su programmi che, diversamente dalle unità di processo, sono temporanee e variabili. Ne esistono di tre tipi:
– strutture temporanee per il miglioramento continuo (circoli di qualità, gruppi di problem solving, ecc.);
– comunità professionali e di pratica;– organizzazioni temporanee centrate su progetti e programmi.
![Page 46: Il cambiamento organizzativo Analisi e progettazione](https://reader031.vdocuments.pub/reader031/viewer/2022012403/5542eb50497959361e8bf4dd/html5/thumbnails/46.jpg)
Ruoli e professioni
• Il ruolo è l’elemento di congiunzione tra l’organizzazione e la persona ed è un insieme di compiti e responsabilità sui risultati.
• Il modello della professione è quello che meglio descrive l’evoluzione del lavoro nelle moderne organizzazioni.
• Le professioni sono caratterizzate da:– responsabilità sul risultato verso terzi;– impegno a produrre valore all’utente finale;– uso di conoscenza basate su discipline scientifiche;– formazione certificata;– riferimento a comunità professionali extra-aziendali;– sviluppo di deontologie, comportamenti e valori che sostituiscono norme
e fonti estrinseche di regolazione del lavoro.
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Le professioni
• La progettazione di nuovi sistemi di professioni è insieme un sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane e un sistema di produzione e offerta di servizi.
• Le professioni aziendali sono microunità organizzative idonee a sviluppare con autonomia processi di innovazione, produzione e consegna di prodotti e servizi.
• Il sistema professionale è dato da tre componenti:– il sistema di rappresentazione dei ruoli ascritti e agiti;– il sistema di broad professions;– il sistema di formazione/riconocimento delle potenzialità delle persone.
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Le macrostrutture
• La struttura organizzativa definisce e rappresenta l’allocazione del potere e dell’autorità in un’organizzazione e si manifesta attraverso:– organigrammi, funzionigrammi;– disposizioni organizzative;– ordini di servizio;– schemi e assetti organizzativi.
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Le macrostrutture
• Esistono tre tipologie di strutture organizzative:– la struttura gerarchico-funzionale;– la struttura divisionale;– la struttura a matrice.
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Struttura gerarchico-funzionale
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Struttura divisionale per prodotto
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Struttura divisionale per processo
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Struttura divisionale per area
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Struttura a matrice
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Qualità della vita e del lavoro
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Modello tradizionale Vs modelli nuovi
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Organizzazione e comunità
• A partire dalla crisi del taylorforismo le comunità cominciano a svilupparsi all’interno delle organizzazioni.
• Oggi le comunità sono sostenute e potenziate dalle nuove tecnologie e, in particolare, dagli strumenti di social networking.
• Una comunità di lavoro è una struttura sociale che implica:– un comune sentimento di partecipazione;– interessi condivisi e mediati;– obiettivi e risultati comuni;– valori condivisi;– lealtà multiple ai processi, alle professioni, all’organizzazione;– appartenenza alla comunità locale e ad una professionale.
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Sistemi di regolazione e strutture latenti
• A partire dagli Anni ’40 si sviluppa all’interno delle teorie organizzative un nuovo paradigma, quello dei sistemi naturali.
• Esempi di strutture di regolazione sociale latenti, naturali e lasche che reggono le comunità di lavoro sono:
– i modelli di cooperazione;– le istituzioni;– i sistemi socio-tecnici;– la cultura organizzativa;– le tecnologie della cooperazione;– le interfacce uomo-computer;– i sistemi di senso;– le comunità professionali e di pratica;– il knowledge management e il CRM.
• Tali componenti danno vita ad un’organizzazione composta da diversi strati coesistenti di burocrazia e comunità.