Il diversity managementIl diversity management
Francesca ZarriFrancesca Zarri25 ottobre 201025 ottobre 2010
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GLI STRUMENTIGLI STRUMENTI
Sistemi di gestioneAmbientali: ISO 14000,
EMAS
Sociali: SA8000, AA1000,
Q-Res
Qualità
StrategieMissione, Visione, Valori
Codici di condotta
Eco-efficienza
Socially Responsible Investment (SRI)
GovernanceCodici Etici
Accountability e Reporting: Bilancio sociale, bilancio ambientale, bilancio di
sostenibilità
Stakeholder engagement
Formazione CSR ai manager
Programmi Donazioni e sponsorship
Gestione della diversità
Coinvolgimento personale d’impresa nella comunità
Partnership sul territorio (LA21, sviluppo dell’imprenditoria giovanile,
formazione)
Cause Related Marketing (CRM)
IL CONTESTO IL CONTESTO
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Cambiamenti demografici e del mondo del lavoro: - Allungamento dell’aspettativa di vita- Immigrazione di I e II generazione- Persistenza di forme di forme di discriminazione per genere (gap retributivo; scarsa presenza in livelli decisionali alti; frequente ricorso a part-time e maggiore precarietà del lavoro; ecc.) - qualificazione del lavoro femminile (migliori risultati negli studi)- difficoltà di accesso al mondo del lavoro per i giovani, precarietà
LA STRATEGIA EUROPEA 2020LA STRATEGIA EUROPEA 2020
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1.Crescita intelligente: economia basata su conoscenza e innovazione
2.Crescita sostenibile: economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva
3.Crescita inclusiva: economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale
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RSI come…valorizzazione del capitale umano
Riconoscere che ognuno è portatore di una propria diversità (per genere, origine etnica, disabilità,età, religione, tendenze sessuali, background, …)
Passare dalla non discriminazione alla valorizzazione della diversità
SIGNIFICA:
Formazione
Sensibilizzazione e coinvolgimento collaboratori
Sicurezza sul lavoro
Valorizzazione delle competenze
Qualità dei rapporti di lavoro
Diversity management
1
2
DIVERSITY MANAGEMENTDIVERSITY MANAGEMENT
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DALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENTDALLA RSI AL DIVERSITY MANAGEMENT
Diversity management Diversity Management is the active and conscious development of a future-oriented, value-driven, strategic, communicative and managerial
process of accepting and using certain differences and similarities as a potential in an organisation, a process that creates added value to the company (Source:International Society for Diversity Management)
Strategies that can be used to ensure that issues and opportunities arising from having a diverse workforce are addressed in the interests of the staff and the business.
People differ in many ways
Implications arising in the workplace because of those differences
CSR focuses on:PEOPLE’s empowerment
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88
QUALI DIVERSITÀ?QUALI DIVERSITÀ?
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DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & DIVERSITY: SOURCE FOR CREATIVITY & INNOVATIONINNOVATION
• Managing diversity is about ensuring that all employees have the opportunity to maximize their potential and their contribution to the organisation (employees feel needed and have a sense of belonging).
• It recognises that people from different backgrounds can bring fresh ideas and perceptions, which can make the business more efficient and successful.
• Diversity brings substantial potential benefits such as better decision making and improved problem solving, greater creativity and innovation, which leads to enhanced product development, and more successful marketing to different types of customers.
• Having a diverse workforce will ensure that the organization is reflective of the local community and the society it operates in.
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DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: DIVERSITY AND COMPETITIVENESS: THE ADVANTAGES FOR THE COMPANYTHE ADVANTAGES FOR THE COMPANY
Internally• Greater adaptability and flexibility in a rapidly changing marketplace• Bigger talent pool: attracting and retaining the best talent• Improved employee morale, Higher productivity• Better communication• Reduction costs associated with turnover, absenteeism low productivity,
grievances • Increased sales and profits• New energy and ideas: increased innovation and creativity can improve
the capacity for renewal of a company• Diversity of opinions: diversity of points of view and experiences widens
the general perspective and in consequence improves company’s productivity
Externally• Greater affinity with customers: gaining and keeping greater/new
market share (locally and globally) with an expanded diversified customer base
• More efficient use of human capital available on the territory • Legal compliance
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THE COST OF NON EQUALITYTHE COST OF NON EQUALITY• Discrimination is a factor of inefficiency as it does not valorise almost
half of resources available. People are often not chosen according to their competences
• The non-consideration of everybody’s needs compromises motivation and involvement: indeed it does not encourage product/service quality.
• Non equality does not encourage innovation and creativity which derive from diversity within the company.
Some reasons why companies have implemented equal opportunities policies after an analysis of internal climate:
• Low quality of work• Low quality of internal climate• Poor motivation and involvement• Absenteeism• High level of conflict• Discontent about working hours• Return from maternity and exclusion and/or auto-exclusion• Leave of the work after maternity• Low quality of service and of relationships with customers.
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Persone affette da AIDS
Opinioni politiche/ sindacali
Orientamenti sessuali
Disabilità
Razza/ origine etnica/ religione
Età
Sesso
Clima internoPartecipazione scelte aziendali
Promozione/ avanzamento carriera
RetribuzioneFormazioneSelezioneFATTORI DI DIFFERENZI AZIONE
AREE CRITICHE AZI ENDALI
Persone affette da AIDS
Opinioni politiche/ sindacali
Orientamenti sessuali
Disabilità
Razza/ origine etnica/ religione
Età
Sesso
Clima internoPartecipazione scelte aziendali
Promozione/ avanzamento carriera
RetribuzioneFormazioneSelezioneFATTORI DI DIFFERENZI AZIONE
AREE CRITICHE AZI ENDALI
METTERSI ALLA PROVA…METTERSI ALLA PROVA…
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Tendenza all’isolame
nto
Riduzione di funzioni e
responsabilità
Riduzione salario
Test al momento
dell’assunzione
Persone affette da AIDS
Limitato accessoOpinioni politiche/ sindacali
Mancanza di rispetto
per diversità
Limitato accessoLimitato accesso
Orientamenti sessuali
Mancanza di rispetto
per diversità
ruoli subalterniImpieghi con redditi
sottopagati
Strumenti e condizioni
Difficoltàd’accesso
figure professionalizz
ate
Disabilità
Mancanza di rispetto per cultura e le usanze
religiose
Scarso coinvolgimen
to
Ruoli managerialiMinori ad personam vs la
media
LinguaDifficoltàd’accesso
figure professionalizz
ate
Razza/ origine etnica/ religione
Limitato accesso over 45
Limitato accesso over 45
Limitato accesso over 35
Età
Ruoli manageriali max in produzione
Minori ad personamparità di ruolo
Ruoli tradizionali
Orari di lavoro
Sesso
Clima internoPartecipazione scelte aziendali
Promozione/ avanzamento carriera
RetribuzioneFormazioneSelezioneFATTORI DI DIFFERENZI AZIONE
AREE CRITICHE AZI ENDALI
Tendenza all’isolame
nto
Riduzione di funzioni e
responsabilità
Riduzione salario
Test al momento
dell’assunzione
Persone affette da AIDS
Limitato accessoOpinioni politiche/ sindacali
Mancanza di rispetto
per diversità
Limitato accessoLimitato accesso
Orientamenti sessuali
Mancanza di rispetto
per diversità
ruoli subalterniImpieghi con redditi
sottopagati
Strumenti e condizioni
Difficoltàd’accesso
figure professionalizz
ate
Disabilità
Mancanza di rispetto per cultura e le usanze
religiose
Scarso coinvolgimen
to
Ruoli managerialiMinori ad personam vs la
media
LinguaDifficoltàd’accesso
figure professionalizz
ate
Razza/ origine etnica/ religione
Limitato accesso over 45
Limitato accesso over 45
Limitato accesso over 35
Età
Ruoli manageriali max in produzione
Minori ad personamparità di ruolo
Ruoli tradizionali
Orari di lavoro
Sesso
Clima internoPartecipazione scelte aziendali
Promozione/ avanzamento carriera
RetribuzioneFormazioneSelezioneFATTORI DI DIFFERENZI AZIONE
AREE CRITICHE AZI ENDALI
METTERSI ALLA PROVA…METTERSI ALLA PROVA…
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• Ciascuno può essere portatore di più diversità
• le diversità devono/possono convivere: – se si tenta di promuovere a caporeparto una donna e gli operai che
sono uomini di origine musulmana non ne riconoscono l’autorità, come comportarsi?
– è possibile conciliare le esigenze delle madri di evitare i turni notturni con l’esigenza dei lavoratori immigrati che hanno bisogno di fare più straordinari per inviare il denaro a casa?
• le diversità possono rappresentare un’opportunità: – assumere personale straniero per posizioni che richiedono il contatto
con il pubblico può aiutare a gestire il rapporto con clienti appartenenti a culture e lingue diverse
– Valorizzare la diversità dei dipendenti può consentire di intercettare i bisogni di particolari categorie di consumatori e migliorare i propri prodotti in loro funzione, guadagnando nicchie di mercato
SPUNTI DI RIFLESSIONESPUNTI DI RIFLESSIONE
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L’APPROCCIO STRATEGICOL’APPROCCIO STRATEGICO
Da...
azioni isolate
… a
approccio integrato
nelle strategie e politiche dell’impresa
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PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA PRINCIPALI CRITICITÀ…DAL PUNTO DI VISTA DELL’AZIENDADELL’AZIENDA
Principali criticità:
CULTURALI
LinguaLivello di istruzione
Cultura religiosaPregiudizi
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Tipologia mansioniNo flessibilità
Competenze specializzateBurocrazia
Criteri di selezioneDisposizione ambienti
RESISTENZE AL CAMBIAMENTO
RIGIDITÀ PROCESSI E SCARSA TRASPARENZA
L’APPROCCIOL’APPROCCIO
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Analisi processi aziendali
Analisi bisogni
Formazione responsabili RU
Conciliazione vita-lavoro: flessibilità
Adeguamento locali
Coinvolgimento e responsabilizzazionedipendenti
Nuove tecnologie
Analisi competenze
Coinvolgimento soggetti specializzati
PRIMO PASSO: PRIMO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO INTERNOANALISI DEL CONTESTO INTERNO
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Analizzare il contesto interno significa considerare la
struttura dell’impresa e l’ organizzazione del lavoro
al suo interno:
• composizione e caratteristiche della forza lavoro
• bisogni
• competenze possedute
• dinamiche relazionali interne
• competenze necessarie alla mia organizzazione.
L’organizzazione del lavoro in azienda non è di per sé discriminante o non discriminante
ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ANALISI DEL CONTESTO INTERNO
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• Chi lavora per me? (età, genere, ecc.)
• Conosco tutte le competenze effettive e potenziali dei miei collaboratori?
• Conosco i bisogni dei miei collaboratori?
• I locali della mia azienda sono accessibili e accoglienti?
• Si sono verificati episodi di tensioni interne e conflitti fra lavoratori?
• Se si, quali i motivi? Quali gli effetti sul clima aziendale?
• Che caratteristiche hanno i lavoratori con posizioni di responsabilità?
• I criteri di valutazione sono espliciti?
• Le diverse abilità e competenze sono valorizzate?
• Di quali competenze ha bisogno la mia impresa?
SECONDO PASSO: SECONDO PASSO: ANALISI DEL CONTESTO ESTERNOANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
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Le possibilità di intervento della mia azienda sono
influenzate dalle caratteristiche del contesto nel quale è
inserita, che portano con sé vincoli e opportunità
• collocazione della sede/i rispetto ai servizi del territorio
(trasporto, servizi pubblici, ecc.)
• relazioni con gli altri attori sociali (enti pubblici, sindacati,
associazioni ndi rappresentanza, società civile, ecc.)
ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO
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• La sede è facilmente raggiungibile? E’ servita dai mezzi pubblici?
• La sede è vicina a scuole e asili?
• La sede è vicina a negozi, centri commerciali, uffici di pubblico servizio (poste, ecc.)?
• Che rapporto ho con le organizzazioni sindacali? Possono essere coinvolte?
• Che rapporto ho con le amministrazioni locali che pianificano i servizi sul territorio?
• Sul mio territorio ci sono organizzazioni nonprofit che favoriscono l’integrazione lavorativa? Le conosco? Che relazione ho con loro? Mi possono aiutare?
TERZO PASSO: TERZO PASSO: ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE ANALISI DELLE POSSIBILITÀ DI AZIONE
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Ci sono TANTE POSSIBILITÀ ma NON sono TUTTE
ugualmente attuabili nel mio contesto e non tutte
GIUSTE!
Attenzione!
Per i lavoratori l’azienda non è solo un luogo dove prestare
lavoro e svolgere mansioni, ma anche un posto nel quale si
relazionano ed esprimono la propria completezza, manifestando
attese, ambizioni e bisogni e nel quale impegnano buona
parte del proprio tempo e delle proprie aspettative.
POSSIBILITÀ DI AZIONEPOSSIBILITÀ DI AZIONE
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1. Valutare in maniera trasparente: dalla selezione agli avanzamenti di carriera
Formare i responsabili risorse umane
Individuare ed esplicitare i criteri di formazione
2. Superare i pregiudizi, migliorare l’integrazione, ridurne l’impatto
Collaborare con i servizi pubblici preposti e le organizzazioni specializzate
Responsabilizzare i lavoratori: sensibilizzarli e coinvolgerli
3. Personalizzare il percorso
Valutare azioni e interventi diversi in risposta a
PER:
Valorizzare le competenze
Eliminare forme di
discriminazione implicite
Ridurre il pregiudizio
Ridurre la conflittualità
interna
Ridurre il timore di
“discriminazioni al
contrario”
Ridurre la resistenza al
cambiamento
POSSIBILITÀ DI AZIONEPOSSIBILITÀ DI AZIONE
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4. Ripensare il processo di produzione
Flessibilità di orario Revisione linee di produzione
5. Ripensare gli ambienti in funzione delle persone
6. Investire in nuove tecnologie Tecnologie per aggiornamento e
formazione (over 45, maternità, …) Tecnologie per superamento barriere
visive, uditive, motorie Telelavoro
7. Contribuire alla coesione sociale sul territorio
Considerare l’impatto prodotto sull’esterno
Attivazione di tirocini Supporto alla creazione di competenze
e posti di lavoro, anche al di fuori dell’azienda
PER:Fornire risposte adeguate a bisogni differentiMantenere competenze importanti ed evitare espulsione dal mondo del lavoroMigliorare le condizioni di lavoro e ridurre l’usuraPrevenire infortuni e malattieFavorire la flessibilità dell’organizzazione del lavoroConsentire a ognuno di lavorare in autonomiaMigliorare il clima, fidelizzareMigliorare l’integrazione e la coesione sociale
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Electrolux-Zanussi ha rilevato una percentuale inferiore di donne assunte sugli
uomini rispetto alla quota sulle domande di assunzione. Ha svolto una verifica dalla
quale è emerso che le selezioni si basavano sul presupposto che le donne non
fossero adatte a ricoprire determinati ruoli o posizioni. Ha rivisto i criteri di selezione
e realizzato incontri di formazione sulla gestione non discriminatoria del colloquio
con i responsabili alla selezione.
Bank of Ireland ha collaborato con Access Ability (associazione per la tutela degli
interessi dei disabili) per valutare quali ruoli fossero potenzialmente adatti ad essere
ricoperti da lavoratori diversamente abili. Sono stati individuati 25 ruoli e ogni volta
che uno di questi si rende vacante Access Ability dirama la comunicazione alle altre
associazioni dei disabili che segnalano all’impresa candidati in possesso dei requisiti
richiesti.
ESEMPI 1/4 ESEMPI 1/4
LA PERSONA GIUSTA AL POSTO GIUSTO
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Manutencoop traduce per i suoi lavoratori (appartenenti a circa 65 diversi paesi di
origine) in numerose lingue tutto ciò che viene pubblicato all’interno dell’azienda, a
partire dalla busta paga, e inserisce all’interno del giornalino aziendale brevi articoli su
aggiornamenti normativi (es. legge sull’immigrazione), piccoli consigli quotidiani (es.
come trovare casa), aggiornamenti dai paesi di origine dei lavoratori o sulle varie
culture presenti nell’impresa.
Danfoss (controlli e componenti meccanici ed elettronici) e Deutsche Telekom sono
ricorse al mentoring per favorire la collaborazione fra giovani e lavoratori over 40.
INTEGRARE ESIGENZE DIVERSE
ESEMPI 2/4 ESEMPI 2/4
In alcune piccole imprese è stata attivata una sorta di “tutoraggio collettivo” per far
fronte a particolari esigenze. Ad esempio, nel caso di lavoratori stranieri i dipendenti
sono stati coinvolti nel supportare il nuovo arrivato nell’apprendimento della lingua
italiana. Analogamente, in previsione dell’inserimento di un lavoratore diversamente
abile i dipendenti sono stati consultati e sono stati organizzati incontri con i responsabili
dei servizi sociali per imparare a rapportarsi con il nuovo arrivato, prevederne eventuali
reazioni e superare così disagi e imbarazzi.
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Sony (elettronica) ha introdotto una modalità di gestione del ciclo di produzione che
consente ai lavoratori disabili di operare in piena autonomia e senza richiedere il loro
spostamento tra le diverse parti della catena di montaggio. Gli operai possono
svolgere ogni fase di produzione rimanendo nella propria postazione di lavoro, adatta
alle esigenze di ciascun dipendente e in grado di minimizzare la fatica.
Delta Holdings (alimentare) ha riorganizzato le proprie linee di produzione per
renderle più flessibili, in modo tale che nel corso della giornata i lavoratori si possano
muovere più volte da una postazione all’altra e non siano costretti a compiere gli stessi
movimenti e assumere le stesse posizioni per tutta la durata del proprio turno: in
questo modo è stato possibile venire incontro ai dipendenti con una maggiore
anzianità.
ESEMPI 3/4 ESEMPI 3/4 RIVEDERE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA
Coop Adriatica con il Progetto “Orari a isole” ha consentito alle cassiere dei propri
punti vendita di concordare fra loro in maniera autonoma l’alternarsi dei turni nel
corso della settimana
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Achmea (servizi finanziari) ha implementato una serie di azioni per gestire i casi di
ristrutturazione aziendale fra le quali l’istituzione di uno sportello che fornisce
consulenza ai dipendenti licenziati per aiutarli nella ricerca di una nuova
occupazione dentro o fuori dall’azienda. Inoltre, ai lavoratori che anno superato i 45
anni di età viene offerta ogni 5 anni la possibilità di usufruire di una consulenza sui
percorsi di carriera.
Delta Holdings e Achmea hanno rilevato esigenze specifiche di formazione da
parte dei lavoratori che hanno superato una certa soglia di età: la prima ha
offerto ai lavoratori più anziani moduli formativi loro dedicati per mantenere
aggiornate le proprie competenze, mentre la seconda ha concesso ai dipendenti
meno giovani alcune giornate di permesso retribuito per seguire corsi di
formazione di loro interesse.
ESEMPI 4/4 ESEMPI 4/4 PREVENIRE L’ESPULSIONE
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LA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀLA CARTA PER LE PARI OPPORTUNITÀ
1. Definire politiche aziendali
2. Individuare funzioni aziendali
3. Superare gli stereotipi di genere
4. Integrare nei processi gestionali delle Risorse Umane
5. Sensibilizzare e formare l’organizzazione
6. Monitorare l’andamento e valutare
7. Individuare strumenti di garanzia
8. Fornire strumenti di conciliazione
9. Comunicare al personale
10.Promuovere visibilità interna
www.cartapariopportunita.it
BOLOGNA, 05 Dicembre 2007
Azioni e Iniziative
“Un personale diversificato a tutte le funzioni e a tutti i livelli dell’azienda rinforza la nostra creatività. Comprendiamo meglio
i nostri clienti e possiamo, allo stesso modo, ideare e commercializzare dei prodotti che rispondano più efficacemente alle attese dei nostri consumatori.”Jean-Paul Agon – Amministratore Delegato
La Diversità secondo L’Oréal :
• Soddisfare i bisogni dei nostri clienti grazie a :
Creme, Prodotti per Capelli, Trucchi,
Profumi, Cosmetica Orale
Accessibile a qualsiasi cliente
Una gamma di prodotti
diversificati
Una presenza in tutti i canali di distribuzione
Differenti origini culturali
19 Marche Internazionali
Centri di ricerca e valutazione, Business
Unit ovunque nel mondo
Comprendere e integrare le différenze
Perchè promuovere la Diversità : le nostre attività
Essere un’impresa« sociale »
Essere un’aziendatarget
Attirare e ritenere i migliori talenti nel rispetto degli
individui
Essere un marchio di
scelta
Anticipare e integrare le attese dei nostri
clienti.Innovare e creare.
Promuovere la diversità vuol dire :
Essere un’impresa coinvolta nel sociale.
La Diversità : un aiuto alla performance umana ed econonica
La Diversità secondo L’Oréal : le politiche• Reflect our consumers’ diversity of origins within our teams at every level (in terms of nationality, ethnic or social origin, age...), while maintaining our standards of excellence in terms of competencies.• Promote gender equity within our teams: promote the access of women to positions of responsibility, facilitate gender equity in functions that are currently over-staffed by men or women (Marketing, Industry), and ensure equal treatment in terms of salary. • Encourage the employment people with disabilities.• Valorize work experience in anticipation of a longer work life.• Develop an inclusive managerial culture, respectful of all.
Età
Reclutamento
Formazione
Sistemi di gestione delle carriere
Management
Comunicazione
5 liv
elli d
’azio
ne
NazionalitàOrigineetnica
Origine sociale
Genere Handicap
6 criteri prioritari
La Diversità secondo L’Oréal : la diversities matrix
Età
Reclutamento
NazionalitàOrigineetnica
Origine sociale
Genere Handicap
6 criteri prioritari
La Diversità in L’Oréal : La nostra strategia
5 L
ivelli d
’azio
ne
AssociationPromotion des
Talents
The Unit for students welfare
Tel Aviv University
Età
Formazione
NazionalitàOrigineethnica
Origine sociale
Genere Handicap
Accompagnare i nostri collaboratori a mettere in azione la politica della Diversità del Gruppo:
• Spiegando cosa vuol dire « Diversità »
• Identificando ed andando oltre i pregiudizi
Formazione di 2 giorni.8 000 Manager, in 32 paesi in Europa.
6 criteri prioritari
La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia
5 L
ivelli d
’azio
ne
Età
Management
NationalitàOrigineetnica
Origine sociale
Genere Handicap
•Valorizzare le attitudini et le azioni dei manager a favore della diversità :
-> all’interno del loro team,-> all’interno del gruppo.
•Impatto sugli altri criteri di valutazione : -> gestisce la complessità, interagisce con
l’efficacità, innova, etc…
6 criteri prioritairi
5 L
ivelli d
’azio
ne
La Diversità secondo L’Oréal : la nostra strategia
Età
Comunicazione
6 criteri prioritari
NazionalitàOrigineetnica
Origine sociale
Genere Handicap
5 L
ivelli d
’azio
ne
La Diversité secondo L’Oréal : la nostra strategia
For Women in Science
L’Oreal-Unesco Awards
CSR EuropeLaboratorio
Diversità
Scambio delle best practice
La Diversità secondo L’Oréal : i nostri impegni esterni
Chiusura« YEOA »
19/20 novembre 2007
Sodalitas
2000 • Carta Etica
2002 • Elezione di Ed BULLOCK, Diversity Vice-President USA
2004 • L. Owen Jones firma la Carta della Diversità in Francia• Diversificazione delle fonti di recruitment (forum di selezione dedicati alla Diversità)
2005/06 • Audit interno realizzato da esperti sulla Diversità : Risultati : definizione della politica e delle azioni da intraprendere
• Un maggior numero di azioni messe in atto
2006 • Elezione di Jean-Claude LE GRAND, Direttore Mondiale della Diversità• Creazione di Osservatori della Diversità
2007 • Creazione di un Comitato sulla Diversità
La Diversité secondo L’Oréal :alcune azioni intraprese
• 63% Manager reclutati
• 54% Manager
• 34% Membri del Codir
• 26% Nuovi espatriati
• 15% Membri del Comex
Donne
• 60% dei membri del Codir sono non francesi
Nazionalità
• 19.8% dei Manager in USA (18.6% en 2005)
• 33% dei collaboratori in USA (33% en 2005)
Minorità visibili (L’Oréal USA)
• 3.5% in Francia (vs 6% per legge)
• 0.5% in Austria (vs 4% per legge)
• 4.0% in Italia (vs 7% per legge)
• 0.5% in Spagna (vs 2% per legge)
• 0.2% in Grecia (vs 8% per legge)
Handicap• Reppresentano il 23% dei collaboratori (<30 : 13%, 30-45 : 51%, >56: 13%)
• 60% sono donne / 70% sono « non-manager »
• Presente principalmente nell’industria / DPGP / DPL
• Età media pensione :62 anni (vs media nazionale di 57)
• 31% dei collaboratori con + di 55 ans seguono corsi di formazione (vs 100% <30 ans)
Età (collaboratori di + di 46 anni, L’Oréal Francia)
La Diversità in L’Oréal :cifre chiavi 2006
PER INFORMAZIONIPER INFORMAZIONI
www.improntaetica.orgwww.improntaetica.org
[email protected]@ancpl.it