A RARESALE é um grupo formado por profissionais com vasta experiência em gerenciamento de projetos e implantação de escritórios de gerenciamento de projetos (PMO).
Foi fundada pelos já reconhecidos mundialmente experts na área:
• Leonir Zimmermann• Ramires Pietta• Renato Philippsen• Sandro Matos Júlio
A RARESALE é reconhecida internacionalmente pela participação em inúmeros projetos sendo o mais recente, a implantação de um PMO na gigante petroleira PETROLIS
“Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sobre seu domínio.”
(PMI, 2004, p.32)
O que é?
“O escritório de projeto é um conjunto de funções de projeto que está a serviço dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigações. Ele libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de práticas consistentes e uniformes das funções desempenhadas. Pode servir também como um repositório central que “contrata fora” para alinhar organizações.”
Cleland (2002)
Ireland (2002)
Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003):
• Possibilitar a condução dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direção;
• Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das entregas;
• Coletar, analisar e disseminar informações sobre o desempenho dos projetos;
• Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos;
• Implementação de serviços de apoio para gerenciamento de projetos.
Benefícios de um PMO:
De acordo com PMBOK (2004):
• Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO;
• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos;
• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto, assim como repositório de informações referentes a riscos, custos e lições aprendidas de projetos;
• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos;
• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos, assim como coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organização de normalização.
Atividades de um PMO
“... É a medida do estágio evolutivo das práticas do projeto, constituídas por processos que são por natureza repetitivos.”
Dr. Harold Kerzner
Para a implantação de um PMO em Lisarb, é fundamental que se conheça o seu grau de maturidade.
Modelos de Maturidade
A RARESALE encomendou ao Ministério do Planejamento de Lisarb uma pesquisa de maturidade, contendo inúmeras questões a respeito de como Lisarb desenvolve seus projetos.
A partir destes dados, a RARESALE avaliou o grau de maturidade do país, no que diz respeito ao planejamento e execução dos seus projetos.
Após analise, chegou-se a conclusão de que o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos de LISARB é o nº2, cujo valor demonstra a necessidade de se desenvolver a Cultura de Gerenciamento de Projetos, pois a situação atual ainda é de vulnerabilidade, indicando riscos de perdas financeiras que poderão ser evitadas além da melhoria do desempenho a medida em que se implanta o PMO.
Pesquisa de Maturidade
Devido ao tamanho continental de Lisarb, e por isso, alta complexidade na gestão dos seus projetos, o nível hierárquico escolhido para o PMO de Lisarb é o nível 3.
Isso significa que o PMO trabalhará em alto nível, sem se ater a detalhes específicos de cada projeto, e sim o alinhamento de todos com os objetivos estratégicos de Lisarb.
Nível Hierárquico do PMO
• A RARESALE decidiu implantar um PMO com função principal focada em “Métodos e Procedimentos”;
• A decisão foi baseada no fato de que Lisarb precisa adotar as boas práticas do PMI em seus projetos e programas, para que o seu nível de maturidade possa se elevar;
• Com isso, o PMO será responsável por implantar e garantir que as boas práticas em gerenciamento de projeto sejam utilizadas da melhor forma possível.
Função do PMO
Existem 3 modelos de PMO:
• Pool de Recursos (Resource Pool);
• Estação Meteorológica (WeatherStation);
• Torre de controle (ControlTower).
Modelos de PMO
-Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção de gerentes de projeto que as empresas normalmente apresentam;
-Responsável pela contratação direta dos gerentes;
-Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades dos gerentes de projeto;
-Indica que gerentes devem ser designados a que tipo de projeto.
Pool de Recursos (Resource Pool):
-Acompanhamento simples e reporte para a alta administração do andamento dos projetos;
-Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas para reporte;
-Não exerce influência nos projetos analisados;
-Responde a perguntas do tipo: "Qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos?"
-Permite comparação e identificação de melhores práticas.
Estação Meteorológica (Weather Station):
-Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio a ser nutrido e protegido;
-Segundo Casey & Peck, este modelo deve ter suas funções combinadas com a Estação Meteorológica;
-Desempenha quatro funções básicas: estabelecimento de padrões, reforçar os padrões definidos e promover melhoria contínua nos mesmos;
-Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe um papel de auditoria;
-O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos.
Torre de controle (ControlTower):
• A RARESALE chegou a conclusão de que o ideal para Lisarb é que o primeiro PMO implantado seja do modelo Estação Meteorológica (Weather Station);
• Essa decisão é baseada no fato de que o primeiro passo a ser realizado pelo primeiro PMO de Lisarb é levantar a maior quantidade possível de dados a respeito de como os projetos estão se desenvolvendo em Lisarb, para então definir a melhor metodologia a ser utilizada;
• Futuramente, os outros modelos de PMO serão implementados, e o primeiro PMO continuará recolhendo informações para medir a performance e realizar uma melhoria contínua.
Modelo do 1º PMO implantado
Principais atributos de um indicador:
• Relevância e representatividade
• Realismo
• Simplicidade de coleta
• Facilidade de percepção
• Revisão sistemática
• Divulgação
Métricas e indicadores do PMO
Métricas e indicadores utilizados pelo PMO em Lisarb:
• Quantidade de projetos iniciados/concluídos (mês);
• Quantidade de projetos trabalhados pelo PMO;
• Número de falhas de projeto antes e depois do PMO;
• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral;
• Índice de cumprimento de prazos;
• Índice de entregáveis em atraso;
• Índice de cumprimento de custo.
Métricas e indicadores do PMO
Fase 1: Preparar Terreno
Fase 2: Começar com
metas de curto prazo
Fase 3: Caminhar
com as soluções de longo prazo
Fase 4: Manter e
Aprimorar
Fases de implementação do PMO
Projetos e programas sugeridos pela RARESALE para Lisarb:
A partir dos objetivos estratégicos de Lisarb, a RARESALE realizou o ciclo de processos do gerenciamento de portfólio para chegar aos projetos e programas que são cruciais para Lisarb.
• Objetivo Estratégico 1: Aliança por um Lisarb mais justo
• Objetivo Estratégico 2: Política cidadã baseada em princípios e valores
• Objetivo Estratégico 3: Educação para a sociedade do conhecimento
• Objetivo Estratégico 4: Economia para uma sociedade sustentável
• Objetivo Estratégico 5: Proteção social
• Objetivo Estratégico 6: Qualidade de vida e segurança para todos os Lisarbeanos
• Objetivo Estratégico 7: Cultura e fortalecimento da diversidade
• Objetivo Estratégico 8: Política externa para o século 21
• Objetivo Estratégico 9: Combate a corrupção
Objetivos do Planejamento Estratégico de Lisarb
Nesta etapa, a equipe da RARESALE se reuniu e identificou inúmeros candidatos a projetos e programas que seriam de interesse de Lisarb, de acordo com seus objetivos estratégicos:
Identificação:
• Os Projetos foram categorizados de acordo com os objetivos estratégicos de Lisarb:
No processo de categorização, a RARESALEseparou os projetos identificados em quatro grandes áreas. Essas áreas ilustram bem as diferenças na implementação de cada projeto:
Categorização:
1. Projeto com objetivo econômico;2. Projeto com objetivo social;3. Projeto com objetivo de sustentabilidade;4. Projeto com objetivo político.
O próximo passo é estabelecer uma metodologia de avaliação, para então atribuir uma nota à cada projeto, nota essa que levará em conta cada um dos critérios estabelecidos aqui, bem como o seu peso em relação à nota total.
Avaliação:
Na etapa de seleção, cada projeto é submetido aos critérios de avaliação. Para cada projeto, são dadas 5 notas (0,5 ou 10). Cada nota é dada referente à um dos critérios definidos na avaliação. Essa nota é somada, levando-se em conta o peso de cada uma, e então, obtém-se uma nota final para cada projeto.
Seleção: