Download - IMPLEMENTACIÓN PP
IMPLEMENTACIÓN
Objetivos y contenidos de laSEMANA
Formación de la agenda
Agenda de gobierno
Formulación y legitimación de la política(Programas)
Las posiciones de la Política (fines, metas y medios de efectuación)
Produce
Conduce a
Implementación de la política
Acciones de la política
Produce
Conduce a
Produce
1. Efectos de la política2. Evaluación de los efectos3. Decisiones sobre el futuro de la
política (programas)
Conduce a
RECUERDO: proceso de formación de las políticas
Autor Etapas o Fases de la Política Pública
May y Wildavs
kiFijación de la Agenda Análisis de
la cuestión Implementación Evaluación
Terminación
Anderson
Identificación del problema y formación de
la agendaFormulaci
ónAdopci
ón Implementación Evaluación
Hogwood y
Gunn
Formación de la agenda
de actuación
de los poderes públicos
Clasificación de
los problema
s o filtración
de problema
s
Definición de
problemas
Previsión
(análisis de
prospectiva)
Establecimiento
de objetivo
s y priorida
des
Análisi de
alternativas
Implantación de
políticas, seguimiento y control
Evaluación y
revisión
Mantenimiento,
reemplazo o
terminación de
políticas
Bardach Definición del problema
Obtención de la informació
n
Construcción de alternativ
as
Selección de
criterios
Proyección de resultados
Confrontación de
costos
Decida Cuente su historia
Starling Identificación de problemas
Formulación de
políticasDecisión
Implementación
Evaluación
Subirats
Percepción y definición del problema
Formulación de una solución o acción de respuesta
Decisión
Implementación o puesta en práctica de la política
Evaluación y
control de los
efectos producid
os
Mantenimiento, revisión
o terminación de la política
Generación y/o surgimiento
Formulación y/o diseño
Implementación y/o puesta en marcha
Evaluación
Mantenimiento, revisión
o terminación de la política
Recordando Tipos de P.P. (Lowi)
Regulatorias Distributivas
Redistributivas
Constituyentes
Regulatorias
Aquellas orientadas principalmente a lograr la realización de conductas deseadas o la no realización de conductas indeseadas.
El énfasis está en un enfoque conductual de las decisiones de los sujetos.
Distributivas
Aquellas destinadas a prestar bienes o servicios a los ciudadanos.
El énfasis está en el “delivery” de servicios públicos, tales como los servicios de salud, educación y seguridad
Redistributivas
Cuando se trata de políticas que recaudan de algunos para entregar a otros, en particular, por su condición de pobreza o vulnerabilidad.
Constituyentes
Cuando modifican la organización misma del Estado.
Características clave de las políticas públicas desde 80s
BBMBMBBVenezuelaAMMMAAAUruguayMMMMMMMPerúBBBBBBMParaguayBBBBMBMPanamáBMBBMMMNicaraguaAAMMAMAMéxicoMMBMMMAHondurasBMBMBMMGuatemalaAAMMAAAEl SalvadorBBBBBMBEcuadorMMBMMMMR. DominicanaAAAMAMACosta RicaAMMMAAAColombia
MAAAAAAAChileAMMAAAABrasilMMMMMAMBoliviaBBMBBMBArgentina
Índice de políticas
Eficien-cia
Interés público
Coord / Coherencia
Implem/Apl efectiva
Adapta-bilidad
Estabilidad
País
Características clave de las políticas públicas desde 80s
BBMBMBBVenezuelaAMMMAAAUruguayMMMMMMMPerúBBBBBBMParaguayBBBBMBMPanamáBMBBMMMNicaraguaAAMMAMAMéxicoMMBMMMAHondurasBMBMBMMGuatemalaAAMMAAAEl SalvadorBBBBBMBEcuadorMMBMMMMR. DominicanaAAAMAMACosta RicaAMMMAAAColombia
MAAAAAAAChileAMMAAAABrasilMMMMMAMBoliviaBBMBBMBArgentina
Índice de políticas
Eficien-cia
Interés público
Coord / Coherencia
Implem/Apl efectiva
Adapta-bilidad
Estabilidad
País
La implementación transversal de las políticas públicas
Un enfoque estratégico y de creación de valor público
La solución de problemas desde la propia fase de implementación
MIRADA ESTRATÉGICA EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE POLÍTICAS PÚBLICAS
(Cortazar, 2004)
1.- No todo lo que ocurre en el proceso de implementación se deriva del diseño. Estos tienen naturaleza y consistencia propia.
2.- El gerente enfrenta problemas de implementación que ponen en riesgo el éxito de la política, que atenta contra el valor público que dicha política desea generar.
3.- La implementación exige en sí mismo algún tipo de reflexión y acción estratégica por parte del gerente.
Implementación de políticas públicas
• Se considera que la implementación de políticas públicas es la parte poco importante en el proceso de gestión de políticas públicas. Su valor es inferior comparado con el diseño y la evaluación.
• Se le considera como una parte sencilla, de aplicación de un diseño rigurosamente establecido.
• La implementación es un proceso complejo, las propias razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de complejidad.
• Se entiende que es un proceso complejo porque los operadores que implementan las políticas y programas públicos tienen diversos intereses, valores e incentivos, que hace complejo la interacción y la cooperación.
Implementación de políticas públicas
• Dos elementos importantes hacen compleja la implementación de las políticas públicas:
• Los actores tienen visiones diferentes para solucionar un problema y dar soluciones. Se hace complejo si aumenta la cantidad de operadores responsables en un programa.
• Los actores tienen intereses propios. (Burocracia maximizadora).
Visión funcional del proceso de gerencia
Implementación de políticas públicas
COMPONENTES DEL PROCESO DE
IMPLEMENTACION DE POLÍTICAS PÚBLICAS
1.- Los procesos de gestión de operaciones.
2.- Control de gestión
3.- Desarrollo de capacidades.
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.
El proceso operativo es un mundo compuesto fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los operadores ponen en movimiento determinados cursos de acción (procesos) siguiendo reglas.
Supone la interiorización de conocimientos, la interpretación de situaciones, identidades y reglas, así como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre tales interpretaciones.
Las operaciones están continuamente acosadas por problemas de incertidumbre y ambigüedad, que conducen a complejos conflictos estratégicos entre los operadores.
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.
• La repetición, la elección programada y la fluidez son tal vez las características más visibles para quien se acerca desde afuera a los procesos operativos.
• Sin embargo, estas características son resultado de complejos procesos de interpretación, selección, acuerdo e institucionalización, que logran construir una secuencia de acciones que –cuando está bien lograda– fluye suavemente, dando una apariencia de automaticidad.
• La gestión de operaciones dista pues de ser un proceso simple o exclusivamente mecánico en el cual no hay espacio para la deliberación o la reflexión.
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.
• ¿Cuán importantes son las rutinas en la vida de las organizaciones? Aquí se quiere destacar la relevancia que tienen en tres aspectos centrales:
• a) en la acumulación y preservación del conocimiento organizacional, (“las organizaciones recuerdan haciendo” Nelson y Winter, 1982:99).
• b) en la forma y estructura que adquiere la organización (la especialización del trabajo y la coordinación entre labores especializadas son los factores que estructuran una organización).
• y c) en el diseño de los puestos de trabajo. las rutinas pueden uniformizar el comportamiento haciendola previsible o promover la adaptabilidad y la flexibilidad).
Gestión de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de las actividades operativas, procurando que guarden coherencia con la perspectiva estratégica que orienta a la organización.
No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la perspectiva estratégica existente, sino también de mantenerla abierta a los cambios que la creación de valor exija.
Para Simons, esta función exige que los gerentes se ocupen de cuatro tipos de acciones: impulsar la búsqueda de nuevas oportunidades, evitar que dicha búsqueda se disperse en áreas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtención de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente, estimular la emergencia de nuevas estrategias.
Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales, basadas en información, que utilizan los gerentes para mantener o alterar los patrones de actividad organizacional” (Simons, 1995: 5).
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
• Sistema de creencias. Es la conceptualización de la misión y de los objetivos estratégicos a conseguir. “Creer en los valores organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los propósitos generales de la organización” (Simons 1995: 38)
• Sistemas limitantes. Es un sistema que señala que la búsqueda de oportunidades se concentre en áreas de interés estratégico para la organización, evitando así una dispersión infructuosa de esfuerzos.
• Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores respecto de los estándares establecidos. Dan medidas correctivas.
• Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y mejores maneras. Contrapesar la retroalimentación negativa efectuada a través del control diagnóstico con procesos de retroalimentación positiva que impulsen a los miembros de la organización a aprender nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y oportunidades existentes.
• Agregar al esquema: Accountability Horizontal y vertical; y Social
Control de gestión: guardando coherencia con la estrategia
Desarrollo de capacidades
• De manera genérica, puede decirse que las capacidades son las aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeño o ejercicio de alguna actividad.
• ¿Qué son las capacidades organizacionales? ¿Cuáles son las más importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas: habilidades individuales, sistemas técnicos, sistemas gerenciales y valores.
Acciones de los gerentes públicos en la implementación de PP (Moore).
Tres tipos de acciones. dos de procedimientos y uno fundamental desde la mirada
estratégica
Obtener respaldo y recursos de la autoridad política.
Identificar los elementos y características del programa de acciones que generen valor público.
Preguntarse si la estrategia es “operativa y administrativamente viable” que implica considerar “el despliegue consciente y especializado de capacidades locales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos”.
funciones y actividades de la implementación de políticas públicas
Valor Público: Maximizar los beneficios ciudadanos cuando se ejecutan las políticas públicas. ¿Quién define qué es valioso? Los ciudadanos a través de sus representantes y las fuerzas políticas que gobiernan.
Por tanto: La implementación abre oportunidades importantes para añadir valor a las políticas.
Nuevas oportunidades para la creación de valor público.
Nuevas oportunidades para la creación de valor público.
Se critica a los enfoques de administración pública de no reconocer un papel gerencial a los funcionarios públicos, ya que esos papeles no son solamente administrativos.
Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos.
El gerente debe de estar a la caza de nuevas oportunidades de encontrar valor público, diferente al carácter pasivo del administrador que busca recursos más que oportunidades.
Nuevas oportunidades para la creación de valor público.
Tipo de enfoque Consecuencia
Pensar y actuar estratégicamente en el proceso de implementación.
El marco teórico proviene de: practicas inteligentes de Bardach (1998), que son aquellas prácticas que saben sacar partido de una oportunidad existente para generar valor de una manera poco costosa.
En la fase de implementación, el gerente social debe de tener la capacidad aprovechar las oportunidades que se encuentra para generar valor publico. Y cuando se refiere al gerente también implica al equipo que manera y sus lugartenientes. Estas oportunidades se encuentran como flujos de acontecimientos inmersos en la organización.
4. Tesorería
8. Planeamiento Estratégico
5. Endeudamiento Público
7. Inversión Pública
6. Contabilidad
2. Abastecimiento
9. Defensa Judicial del Estado
3. Presupuesto Público
10. Control.11. Modernización de la gestión pública
1. Gestión de Recursos Humanos
Del Estado
Transversales
Administrativos
Sistemas
Políticas sectoriales Políticas sectoriales Políticas sectorialesPolíticas sectoriales
Políticas sectoriales
Políticas sectoriales
Políticas sectoriales
Esquema estatal: Sistemas administrativos y políticas sectoriales