Introduction
Qu'est ce que l’Infogérance ?
Quel est ce marché si dynamique en France et en Europe ?
Quels sont les grands acteurs de l’Infogérance en France ?
Les stratégies des entreprises ?
Les réponses de l’Infogérance aux stratégies des entreprises ?
Comment maîtriser les risques liés à l’Infogérance ?
L’Infogérance, comment procéder ?
Comment rédiger un contrat d’Infogérance?
Origines de l’Externalisation
Service Bureau
paye
comptabilité
Temps partagé (Time sharing)
Délégation de personnel en régie
Prestations de sous-traitance (programmation)
Conseil
Origines de l’Externalisation Peu répandu jusqu’à ce que ...
En 1989 KODAK externalise toute son informatique
auprès d ’une filiale d’IBM : ISSC
consolidation de 4 centres informatiques de KODAK
en 1 seul centre informatique géré par ISSC
rachat du matériel
transfert du personnel : 300 personnes
réduction des coûts attendue de 50%
Définition de l’externalisation
• Outsourcing = Externalisation = Infogérance
• Transfert à un tiers qui s'engage sur des objectifs et qui re-facture à l'entreprise :
• des ressources informatiques
• des fonctions informatiques
• des applications informatiques
• des systèmes informatiques
• des activités de l'entreprise
Infogérance d ’exploitation Le facilities management
• Gestion externe des ressources informatiques
• Ordinateur géré sur le site du client
• Ordinateur géré sur le site SSII
• Ordinateur partagé sur le site SSII
Infogérance globale Le system management
Facilities management
+ • Conception de nouvelles applications
• Mise en œuvre de nouvelles architectures
• Autres prestations
• Gestion complète des systèmes d'information informatisés
Infogérance d’activités
gestion du matériel
gestion des logiciels
maintenance
dépannage de premier niveau
optimisation
Infogérance d’application
Analyse & conception
Programmation
Procédures
Tests
Exploitation
Maintenance corrective
Maintenance évolutive
L’infogérance de processus 4 synonymes :
Process management, Business Process Management, FM de processus (France), Business Process Outsourcing (BPO)
• Gestion complète d'un processus, ex : paie
• Application des technologies de l'informatique
• Personnel externe
• Ensemble : fonction + postes de travail
• Engagement sur des résultats de gestion
Infogérance de transition
Passer d’une solution technique à une autre
Yoplait
passer d’un IBM ES/9000 à 4 serveurs Unix
solution d’infogérance d’exploitation pour l’ancien système
30 MF sur 3 ans
COFACE
Passer d’un système centralisé Bull DPS/7
Vers des serveurs fonctionnant sous Unix
sous-traitance de la migration
méthodes, outils
Fonctions Externalisables Par ordre de « facilité » décroissante :
Gestion d’infrastructure Giga Mini Micro (ordinateurs)
Financement d’infrastructure
Gestion de Réseaux
Formation
Support premier niveau
Support second niveau
Maintenance corrective
Maintenance évolutive
Développements nouveaux
Veille technologique & Architecture
Management
Activités des services informatiques en France
Domaine CA 2003 (en M €) Croissance
Conseil 1 380 de -10 à -12%
Ingénierie 8 520 de -3 à -10%
Infogérance et TMA 5 160 de +6 à +10%
Logiciels et progiciels 4 200 de -5 à +5%
Formation et divers 1 410 de -10 à -12%
Marché total 20 670 de -3 à -5%
Source : Syntec Informatique
Poids de l’infogérance sur les services informatiques
En 2002 En 2003
Dans le monde 22,8% 23,8%
En Europe 21,5% 23,2%
En France 17,5% 19,9%
Source IDC
Evolution de
l’infogérance
aux USA
Année Montant
1999 34
2000 47
2001 60
2002 67
2003 70
2004 76
2005 84
2006 91
2007 95
2008 99
Source Forrester Research (en milliards de $)
Externalisation des fonctions dans la
grande distribution (2003)
Fonction
Taux
d'externalisation
Informatique 40%
Chaîne logistique 30%
RH 27%
Finance 26%
Formation 24%
Relation client 16%
Source Accenture
Segments du SI externalisés (Monde 2002)
Segment
Taux
d'externalisation
Applications 53%
Infrastructure 48%
Gestion d'applications 40%
Paie 38%
Help Desk 35%
Ressources humaines 34%
Logistique 25%
L'ensemble du SI 22%
Support client 22%
Source IDC
Activités
% de
réponses
Postes de travail 72%
Réseaux 57%
Centre de calcul / grand systèmes 53%
Moyens systèmes 44%
Hébergement Web 38%
Anciennes applications 33%
PGI 27%
Applications métiers 13%
Activités faisant l’objet d’un contrat
d’infogérance
Source CSC Research
Les SSII de l’infogérance
Nom
CA infogérance
2003 (en M€)
IBM Global Services 807
Atos Origin / Schlumberger Sema 691
EDS 295
ADP GSI 186
Steria 167
Capgemini 165
HP 135
Thales Information System 126
CSC-Peat Marwick 125
Bull Services 125
Source : Le Monde Informatique
Amélioration du ratio performances/coûts (20 à 30%)
économies d’échelles
contrats préférentiels avec les fournisseurs
Transformer les coûts fixes en coûts variables
personnel -> gérer les pics d’activité
Maîtriser les coûts de production
fixés par contrat pour un volume d'activité donné
Maîtriser les coûts d'études
gestion formelle des demandes des développements
Optimisation financière
Recentrage sur le métier de base
Consacrer toutes ses ressources internes à son métier
Focaliser moins d’attention sur la technologie et plus sur l’information
Réduire le temps consacré par le Directeur Général à l'informatique
Reclasser le personnel informatique
un « outsourcer » sait mieux embaucher, gérer, former, retenir une équipe SI
Partenariat avec un spécialiste des technologies informatiques
• Aider la transition vers de nouvelles technologies
• « grosses » équipes de compétence sur les technologies nouvelles
• Restaurer une bonne communication utilisateurs-informatique
• Permettre à l'informatique interne de centrer ses efforts sur le nouveau système d'information et le conseiller :
• Mettre rapidement en place de nouvelles applications
• Evoluer vers des systèmes intégrés
• Veille technologique
Baisse des coûts promise généralement de 20 à 30% (mutualisation des ressources, économies d'échelle, puissance d'achat)
Maîtrise contractuelle des coûts (prix prédéterminé)
Maîtrise contractuelle de la qualité (suivi, pénalités contractuelles)
Compétences techniques pointues non justifiées en interne pour maîtriser les nouvelles technologies
Flexibilité des études informatiques : l'entreprise paie ce qu'elle consomme et peut mobiliser rapidement des ressources importantes
Les réponses du FM aux stratégies des entreprises (1)
Les réponses du FM aux stratégies des entreprises (2)
• Meilleure motivation des personnels informatiques dynamiques qui ont plus d'opportunités de carrière dans la société de FM qu'en interne
• Meilleure formalisation des besoins des utilisateurs et donc meilleure adéquation des systèmes (contrainte externe)
• Meilleure productivité et meilleure rapidité des personnels d'études (ambiance différente, obligations contractuelles)
Les hypothèses de base
L’informatique est un centre de coûts
frais généraux
importants
croissants
L’informatique est un service standard
comparable à : électricité, téléphone, cafétéria
L’économie d’échelle permet de réduire ces coûts
consolidation
mutualisation
L’Informatique centre de coûts
La Direction Générale considère uniquement
l’aspect coûts
Pas de liens de causalité directe avec la
profitabilité de l’entreprise
Considérée comme non stratégique
Politique de domination par les coûts
Recherche d’économies en période de crise
N’utilise pas personnellement l’informatique
L’Informatique centre de coûts
Le dilemme de l’informatique
fournir une Safrane au prix de la Twingo !!!
Les utilisateurs sont concernés par la qualité de
service :
disponibilité
temps de réponse
adaptation aux besoins
confort
Informatique = Service Standard Pénétration importante
dans toutes les fonctions
à tous les niveaux
donc dépendance forte pour l’organisation
Spécificité des S.I.
Coûts de transition élevés
Délais de transition élevés
de l’interne vers l’externe
de l’externe vers l’interne
d’un fournisseur à un autre
Risques liés au personnel
Sabotage
Grève
Démotivation
Départ des meilleurs éléments
Adoption du point de vue de la SSII
Meilleurs éléments réaffectés à d’autres contrats
par la SSII
Risques liés à la tarification
Sous estimation des ressources internes utilisées
Biais dans le modèle de conversion
Variation d’activité
en plus
en moins
Gains de productivité de la SSII
transférés en partie au client
Risques liés aux imprévus
Nouvelles technologies
Nouvelles applications
Changements de politique informatique
Fusion Absorption
de l ’entreprise
de la SSII
Faillite de la SSII
Risques liés au comportement de la SSII
Ne fournit pas le niveau de service convenu
Licencie votre ancien personnel
Le réaffecte à d’autres contrats
Eventuellement aux concurrents
Reste sur une technologie obsolète
Tire partie des imprécisions du contrat pour
maximiser la facturation
Conclut des contrats avec vos concurrents
qui bénéficient ainsi de la compétence acquise
Dépendance du fournisseur
Pas (plus) de compétence interne Le service études n'est pas systématiquement informé des
demandes directes de maintenance des utilisateurs au fournisseur (notamment si les coûts d'études internes sont refacturés au temps passé)
Les systèmes sont exploités sur de nouvelles plate-formes techniques pour lesquelles l'entreprise n'a pas de compétence
La réversibilité devient de plus en plus difficile à exercer
Risques stratégiques
• Le fournisseur assure la veille technologique pour l'entreprise : ne risque-t-il pas de laisser passer des opportunités stratégiques ?
• Diminution de compétence du fournisseur vis-à-vis d'une technologie fondamentale pour l'entreprise
• Risque de non innovation
• Problème de confidentialité
• données
• connaissance
• Risque de perte de contrôle
• -> projet, périmètre, technologie, coûts, direction des TI
La maîtrise des risques
• La maîtrise des risques du FM est possible
• Facteurs clés :
• S’entourer de conseils compétents
• Conserver des compétences techniques et fonctionnelles en interne de niveau élevé pour pouvoir discuter d'égal à égal avec le fournisseur
• Ne pas tout externaliser
• Engagement contractuel de qualité, de réversibilité, d'audit de la part du fournisseur
• Gérer la communication avec le fournisseur (comité de pilotage, centralisation de la communication, reporting, gestion des conflits)
• Adapter l'organisation interne de l'entreprises (suivi des incidents, recette des applications)
Le FM comment procéder ?
Fixer ses objectifs
Etude préalable
Analyse de l’existant & cahier des charges
Appel d’offre
Choix du fournisseur & négociation du contrat
Transition
Exploitation & gestion du contrat
Fin de contrat & transition
Fixer ses objectifs Quels objectifs ?
Choix
Arbitrage
Quels risques ?
Mesures préventives et correctives
Accord sur ces points avec parties prenantes ?
Le projet d’externalisation
Constituer une équipe
interne : DSI, DRH, Juristes, Directions utilisatrices
externe : juristes et conseils spécialisés
Valider les Objectifs & Risques
Analyse de l’existant
Grille de critères
Cahier des charges pour appel d’offre
Critères habituels de sélection de la SSII
Pérennité 17%
Taille 13%
Professionnalisme 13%
Pertinence de la solution 13%
Expérience & références 11%
Compétence technique 9%
Gestion du personnel 7%
Confiance instaurée 7%
Proximité culturelle 7%
Connaissance du métier 3%
– Objectifs de l’entreprise :
– A court terme : réduction des coûts, recentrage sur son activité
– A moyen terme : plan informatique (downsizing, etc…)
– Le périmètre concerné (+ interfaces avec les systèmes hors périmètre)
– Contraintes légales
– personnel : contrats de travail, ancienneté, convention collective, etc.
– matériels, logiciels et locaux : transition des contrats en cours
Le cahier des charges (1)
– Inventaire des ressources :
– matériels, logiciels, données
– Volumes d’activité actuels et prévisibles
– unités d ’œuvre : bulletin de paie, ligne d’écriture comptable
– Volumes de ressources informatiques consommées :
– secondes CPU, espace disque, lignes imprimées
Le cahier des charges (2)
• Niveau de service souhaité
• Exploitation
• temps de réponse
• disponibilité des systèmes, des applications et des états
• si possible à partir d'une observation sur plusieurs mois, en général un semestre
• Etudes :
• Plan Assurance Qualité (conduite de projet, suivi de projet, documentation, communication entreprise-fournisseur)
• Système de pénalités si niveau de service insuffisant
Le cahier des charges (3)
• Mode de facturation souhaité
• forfait
• unité d’œuvre
• Politique de l'entreprise (directions, enjeux, éléments clés de succès)
• Politique informatique
– Evolution du niveau de service
– Evolution des volumes
– Evolution des architectures et des technologies à mettre en œuvre
Le cahier des charges (4)
Quelques articles à ne pas oublier
• Réversibilité – En fin de contrat (fin normale, rupture anticipée, …)
– Fournir au client tous les éléments techniques qui concourent à la réalisation de la prestation
– Assistance du client par le prestataire lors du transfert
– Continuité de la prestation lors du transfert
– Délai supplémentaire de 6 à 18 mois, au même tarif
• Propriété – Le client reste propriétaire de ses programmes, données et documentations
– Le client est propriétaire des nouveaux programmes développés par lui-même ou par le prestataire
– Le prestataire dispose d'un droit d'usage
– Les éléments n'appartenant pas au client feront l'objet d'un mandat d'utilisation pour le compte exclusif du client
Quelques articles à ne pas oublier
• Sécurité de l'exploitation
– Maintien de l'environnement sécurisé pendant toute la durée du contrat
• Qualité de l'exploitation
– Eléments
– Mesures
– Objectifs
– Pénalités
• Responsabilité
– Obligation de résultat pour la prestation de production
– Obligation de moyens pour la prestation de maintenance
• Assurance
Quelques articles à ne pas oublier
Période de transition (où, quand, comment, qui)
Système de « reporting »
contenu, origine, fréquence, média
Résolution des conflits
arbitrage
Non divulgation
Non exclusivité
Changement de fonctionnalité
Possibilité de cessation anticipée si la prestation est mauvaise
La communication avec le personnel
• Le fournisseur retenu va éventuellement reprendre une grand partie des personnels informaticiens de l'entreprise
• La communication interne avec les équipes informatiques doit être parfaitement maîtrisée, afin de réduire des mouvements incontrôlés et indésirables
• Nécessité d'informer :
– sur la démarche entreprise
– périodiquement sur le point d'avancement
– sur la procédure de sélection des personnels qui quittent l'entreprise de ceux qui restent
– sur les formations
– sur les perspectives d'évolution de carrière chez le futur fournisseur
• Evaluer les besoins d’expertise à conserver en interne
La transition
Sur place ou bien chez la SSII ?
Délai quelques jours à 6 mois
Phase intermédiaire
Planning très détaillé
Responsabilité et coûts imputés
De préférence précisé dans le contrat
La gestion du contrat Responsabilité interne
compétence
motivation
loyauté
Reporting
contenu, fréquence, média, origine des données, piste
d’audit
Pilotage
précis, réactif
faire face aux imprévus dans le cadre du contrat, de la
relation
résolution des conflits
Les Tendances en Infogérance
Concentration des fournisseurs
Développement de l’activité
Variété des prestations
ASP Application Service Providers : l ’entreprise loue
l’utilisation d’une application
Spécialisation
Infogérance partielle & sélective
Réduction de la durée des contrats
Expertise croissante des clients & conseils
Attentes plus variées et réalistes
Usage des ASP aux USA
Plus d'une application 31%
Une seule application 22%
Pas utilisé mais envisagé dans
les 2 ans à venir 28%
Pas utilisé et pas envisagé dans
les 2 ans à venir 19%
Source Sage Research
Evolution du marché mondial de l’ASP
Segment de marché
Evolution
2001-
2002
Evolution
2002-
2003
Evolution
2003-
2004
Evolution
2004-
2005
ERP 52,80% 56% 58,60% 60,70%
Collaboration 28,30% 59% 57,50% 121,20%
Ressources humaines 50,90% 46,10% 57,50% 61,20%
Formation 49,80% 46,60% 56% 60,10%
CRM 96,30% 74,80% 89,40% 83,90%
e-Commerce 54,70% 55% 61% 66,80%
Finance/Comptabilité 55,50% 47,30% 59,90% 64,20%
Communication 46,40% 35,10% 46% 35,30%
Source : Aberdeen Group
Conclusion : Un modèle d’externalisation (1)
Des raisons d’externaliser
un grand nombre de projets en attente
les temps et efforts pour obtenir des résultats sont excessifs
les coûts de maintenance des anciens équipements sont élevés
les systèmes doivent être intégrés
il faut un changement structurel des SI
la qualité de service SI n’est pas suffisante
les coûts fixes sont importants
les coûts augmentent considérablement sans amélioration du
service
pas de compétence interne sur certains SI et difficulté à recruter
Conclusion : Un modèle d’externalisation (2)
Des raisons pour ne pas externaliser
la fonction SI est stratégique
il est difficile de démontrer analytiquement une réduction
des coûts
il existe un accord qui exclut l ’externalisation
il est difficile de trouver une SSII conforme à la qualité de
service recherchée
il est à craindre que l ’entreprise soit dépendante de la SSII