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INNOVATION PRODUIT 2010Cours 1
Gabriel GuallinoRCM : Danielle Castagnoni
mardi 9 février 2010
« Au fond je n’ai fait rien d’autre que de créer des choses qui m’intéressent et m’amusent. Quand j’étais jeune je m’intéressait à l’édition, alors j’ai crée un journal d’étudiants, quand j’ai commencé à écouter des disques, j’ai produit la musique que j’aimais et que nul ne produisait; l’aviation me fascine alors j’ai crée une compagnie aérienne; en vieillissant j’imagine que les maisons de retraite ou les pompes funèbres prendront le relais. C’est essentiel de créer des entreprises que dans les domaines qui vous intéressent et ou vous pouvez par conséquent apporter quelque chose, une expertise. »
Richard Branson, fondateur de Virgin
mardi 9 février 2010
I. L’INNOVATION
1. Nécessité de l’innovation
2. La gestion de l’innovation
3. Les nouveaux produits
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation
• Volonté de croissance des entreprises
• Évolution des consommateurs
• Image
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation
• Le cycle de vie des produits
• Booz, Allen et Hamilton : 28% de la croissance est réalisée par les produits lancés depuis moins de 5 ans
• Wind, Mahajan et Bayless : 25% du CA réalisé par des produits lancés depuis moins de 3 ans
• L’innovation est vitale mais
• coûteuse
• et risquée (40% des nouveaux produits sont des échecs)
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation
• L’innovation est vitale mais
• coûteuse
• et risquée
• Cabinet Page : 40% des nouveaux produits sont des échecs
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 1. La nécessité de l’innovation (limites)
• Plus de 20 000 nvx produits, sur le marché alimentaire, chaque année dans le monde (XTC).
• Entre 2001 et 2005 en France, l’offre en nouveaux produits représentait, chaque année, 5% de l’assortiment d’une catégorie (TNS Secodip).
• Pourtant, 29% des innovations disparaissent avant la première année d’existence, 50% avant la deuxième.
• Les entreprises doivent donc se demander dans quelles mesures l’innovation est cohérente avec leur mode de fonctionnement.
• Au-delà de la cohérence avec l’image de la marque, l’innovation doit être cohérente avec son époque.
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
• L’innovation doit s’inscrire dans :
• La Stratégie d’entreprise
• Analyse du portefeuille d’activités (matrice BCG60, McKinsey)
• La Stratégie et Territoires de marques
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Par de marché relative (Génératrice de Cash)
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Par de marché relative (Génératrice de Cash)
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Par de marché relative (Génératrice de Cash)
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Vache à lait
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SBU
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La Matrice BCG60
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Matrice BCG : Conditions
• Cette matrice repose sur le principe d’économie d’expérience• Économie d’échelle
• Evolution Technologique
• Apprentissage
• Les secteurs non soumis à ce type d’économie ne peuvent pas utiliser la matrice (ex. le luxe). On retrouve cette matrice principalement sur les industries en volume
• La taille des cercles est proportionnelle au poids du DAS dans le chiffre d’affaires
mardi 9 février 2010
Matrice BCG : Principes
• Permet d’évaluer le potentiel de rentabilité de l’entreprise à court terme et son potentiel de croissance à long terme.
• Les flux nets de liquidité serviront de base au test d’équilibre financier.
• On utilise deux variables :• Le taux de croissance du marché : indice fondé sur le cycle de vie
du produit. L’axe médian est soit le PIB soit la moyenne des taux de croissance des secteurs où l’entreprise est présente
• La part de marché relative: en vertu de l’effet d’expérience, cela permet d’apprécier la rentabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents. Il y a deux seuil : 1 et 1,5 (échelle log)
mardi 9 février 2010
Matrice BCG : Principes
• Les chiffres ventes ne montrent pas nécessairement si la firme a une meilleure performance que ses concurrents. Leur variation peut provenir d’une modification de la taille du marché ou de la modification des conditions économiques.
• La performance de la firme par rapport à ses concurrents peut être mesurée par la part du marché que la firme est capable de capter. Cette proportion se mesure par la part de marché et est calculée :• Part de marché = Ventes de la firme / Total des Ventes
• Ici, une extension, la part de marché relative, est utilisée :• PdM Relative = Part de marché de la firme / Part de marché du
concurrent principal (RMS > 1 = leader)• L’échelle utilisée est logarithmique (100/10/1/0,1...)
mardi 9 février 2010
Matrice BCG : intérêts et limites
• Intérêts de la matrice BCG
• Analyser le potentiel du portefeuille produits existants
• Identifier les moyens à mettre en œuvre
• Construire les scénarios de croissance
• Limites de la matrice BCG
• Relation entre PDM relative et rentabilité
• Définition des produit-marchés
• Recommandations très générales
mardi 9 février 2010
La Matrice McKinsey
AbandonDésinvestir sauf exception
Retrait SélectifPrivilégier la rentabilité
immédiate
RentabiliserInvestir pour améliorer la
rentabilitéFAIBLES
Retrait SélectifMaintenir la position sur lessegments les plus profitables
RentabiliserInvestir sur les segments les
moins risqués
MaintenirInvestir le strict nécessaireet privilégier la rentabilité
MOYENS
Doubler/abandonnerInvestir massivement ou se
retirer
InvestirAméliorer la position pour
attaquer le leader
DéveloppementInvestir pour soutenir la
croissance et maintenir l’ACFORTS
FAIBLESMOYENSFORTS
ATOUTS de l’entreprise sur chaque segment
ATTR
AITS
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mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Principes
• Matrice Mc Kinsey d’attractivité/compétitivité
• Établissement d’une grille multi-critères propre à chaque entreprise
• Évaluation de chaque produit sur chaque critère
• Evaluation subjective-> recours à plusieurs “juges”
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Méthode
• ATTRACTIVITE
• Intérêt du projet pour le groupe
• On sélectionne une série de critères
• On affecte à chacun un coefficient
• On note chacun des critères
• Compétitivité
• Atouts de l’entreprise pour le projet
• On sélectionne les critères
• On affecte un coefficient à chacun d’entre eux
• On note chacun des critères
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Calcul Attractivité
CoefficientCoefficientCoefficient
Faible : 0 -3 Moyen : 4-6 Fort : 7-10
Critères
Taille du marché Petite Moyenne Grande
Critères
Taux de croissance <5% 5 à 10% >10%
Critères Perméabilité du marché Oligopole Concurrence
StructuréeCritères
Longueur de cycle de vie <2ans 2 à 5 ans >5 ans
Critères
Possibilité de différenciation Produit banalisé Produit faiblement
différenciableProduit fortement
différenciable
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Calcul Compétitivité
CoefficientCoefficientCoefficient
Faible : 0 -3 Moyen : 4-6 Fort : 7-10
Critères
Part de marché relative <1/3 du leader >1/3 du leader leader
Critères
Prix de revient Supérieur au concurrent direct
Equivalent au concurrent direct
Inférieur auconcurrent direct
Critères Qualités distinctives Me too product Faiblement
différenciéFortement différenciéCritères
Distribution DV < 30 30< DV<60 DV >60
Critères
Notoriété / Image faible moyenne forte
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Approche Prospective
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
MOYEN
FAIBLE
Pain
Fran
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Baby
Food
Lait
CG19
80CG
1985
Farin
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Pain
Suèd
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1980
1980
1980
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Approche Prospective
FORT MOYEN FAIBLE
FORT
MOYEN
FAIBLE
PainFrance
Babyfood
Lait
Farine
PainSuède
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Niveau d’analyse
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Niveau d’analyse
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Niveau d’analyse
BS1
BS2
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Niveau d’analyse
BS1
BS2
DAS
SBU 1SBU 2
SBU 3
SBU 4
SBU 5
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Niveau d’analyse
BS1
BS2
DAS
SBU 1SBU 2
SBU 3
SBU 4
SBU 5
Macro segment
MS1
MS2
MS3
MS4
MS5
mardi 9 février 2010
Matrice McKinsey : Niveau d’analyse
BS1
BS2
DAS
SBU 1SBU 2
SBU 3
SBU 4
SBU 5
Macro segment
MS1
MS2
MS3
MS4
MS5Clients
C2
C1C3
C4
C5C6
C7
C9
C8
C10C11
C12
C13
C14
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
• Matrices BCG et Mc Kinsey
• Les problèmes de mesure sont délicats car risque de subjectivité
• Les conclusions peuvent être différentes pour les deux matrices
• Ces deux analyses de portefeuille doivent être considérées comme un guide de réflexion et ne pas se substituer à elle.
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
• Rôles stratégiques des nouveaux produits
• Maintenir une image d’innovateur (46 %)
• Défendre sa part de marché (44 %)
• Pénétrer un nouveau marché (37 %)
• Être les premiers sur un créneau (33 %)
• Exploiter une nouvelle technologie (27 %)
• Capitaliser sur une forte distribution (24 %)
mardi 9 février 2010
URGENT URGENT
1. Faites vous des amis (si ce n’est pas le cas)
2. Constituez un groupe
3. Envoyez moi par mail sur Euromed + me.com la composition de votre groupe avec un chef de groupe (cf. elearning)
4. Travaillez sur votre idée
5. Question : que faites vous la semaine prochaine ?
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
Le marketing stratégique a pour mission d’orienter et de réorienter continuellement les activités de l’entreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilité en tenant compte des ressources disponibles.
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
• Stratégies réactives
• Défensives : réduction de prix, améliorations, extensions de ligne
• améliorer un produit existant pour se défendre de l ’arrivée d ’un concurrent
• Imitatives : me too product
• copier le plus vite possible un nouveau produit concurrent dont on prévoit (ou constate) le succès
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
• Les stratégie réactives
• Amélioratrice : me too better -> copier en faisant mieux un nouveau produit concurrent
• Adaptative : -> Répondre à une demande consommateurs clairement exprimée
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
PRODUITSEXISTANTS
NOUVEAUXPRODUITS
MARCHESEXISTANTS
IPENETRATION
IIDEVELOPPEMENT
DE PRODUITS
NOUVEAUX MARCHES
IIIDEVELOPPEMENT
DE MARCHEIV
DIVERSIFICATION
mardi 9 février 2010
I. L’innovation 2. La gestion de l’innovation
Nécessité pour une marque d ʼévoluer en permanence mais il faut définir le « territoire »
de la marque avant de définir sa stratégie d ʼextension.
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• Définition
• Typologies des nouveaux produits
• Raisons de succès et d ‘échec
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• Définition : un nouveau produit peut être ( source Cooper 1981 )
• Nouveau pour l’entreprise
• Nouveau pour le marché
• Nouveau en terme de bénéfices consommateur
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• Typologie (cabinet Booz Allen)
• Nouveauté absolue
• Nouveauté pour l ’entreprise
• Extension de gamme ou de ligne
• Nouvelles marques
• Améliorations de produits
• Réductions de prix
• Repositionnement
• Rachat, joint venture, licence
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• L ’innovation peut être de nature technologique
• Elle provient essentiellement de la R&D
• Elle porte sur les modalités d’usage
• L ’innovation peut être de nature organisationnelle
• Elle porte sur les modes d ’organisation, de distribution, de communication
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
Le nouveau produit et le comportement consommateur
Changement Comportemental
Fort Rupture organisationnelle
Innovation radicale
Changement Comportemental
Faible Amélioration technologique
Rupture technologique
Faible Fort
Changement technologiqueChangement technologique
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• Raisons de succès des nouveaux produits
1. La méthode
• Analyse préliminaire intensive
• Allocation de ressources financières et humaines
• Étude approfondie des consommateurs cible
• Définition précise du concept : cible, panier d ’attributs, promesse
• Plan d ’études performant
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
1. La méthode (suite)
• Organisation efficace de l ’équipe chargée du développement : interface R&D - Production - Marketing
• Importance du facteur temps : le développement doit être rapide et organisé
• Plan de lancement performant : moyens mis en œuvre (distribution, pub, promo…)
• Qualité du suivi du lancement
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
Effet de l’ordre d’entrée sur la part de marché
Nb de concurrents
PdM en % du 1er
% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entrée% de PdM selon l’ordre d’entréeNb de concurrents
PdM en % du 1er 1 2 3 4 5 6
1 1,0 100
2 0,71 58,5 41,5
3 0,58 43,6 31,0 25,4
4 0,51 35,7 25,4 20,8 18,1
5 0,45 30,8 21,9 17,9 15,5 13,9
6 0,41 27,3 19,4 15,9 13,8 12,4 11,2
G. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produitsG. L. Urban étude 1986 sur 82 produits
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• Raisons de succès des nouveaux produits
2. Les qualités requises pour le produit
• Avantage relatif : Supériorité perçue de la nouveauté vs le marché de référence
• Compatibilité : Cohérence avec les valeurs en vogue et les expériences passées des consommateurs
• Essayabilité : Possibilité d ’essayer le nouveau produit : disponible dans le réseau de distribution, promotions d ’essai
• Simplicité : Facilité de compréhension et/ou d ‘utilisation
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• Raisons de succès des produits
3. La perception consommateurs
• Les produits doivent être perçus comme
MOINS CHERSet/ou
SUPERIEURSet/ou
DISTINCTIFS
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
Un des objectif du marketing est d ’identifier ce qui fait qu’un produit est perçu comme - moins cher -
supérieur - distinctif - par un segment particulier de consommateurs.
mardi 9 février 2010
Le processus de développement séquentiel (Booz & Allen)
Diagnostic du portefeuille produits-marchés
Stratégie de développement de nouveaux produits
Génération d’idées nouvelles sélection et évaluation
Analyse économique
Développement
Test
Commercialisation
mardi 9 février 2010
Processus de développement en parallèle (Takeuchi & Nonaka )
Système de veille technologique
Développement du concept
produit
Test d’acceptation du
concept
Prévision des ventes et choix
des objectifs
Recherche et filatration des
idées
Spécification du produit : prix de
revient prévisionnel
Développement du prototype
Recherche de fournisseurs
mardi 9 février 2010
Processus de développement en parallèle
SIM
MarketingAnalyseConceptProduit
PositionnementMix
Plan MarketingLancement
Suivi
R&DIndustriel
AnalyseAdéquation produit/concept
Elaboration tech.OptimisationProduit PiloteTest Industriel
FabricationOptimisation
FinancesCA potentiel
1er CEOptimisation
Investissements2nd CE
Calcul ROIPlan financier
Suivi
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• LES 10 ETAPES DU DEVELOPPEMENT PRODUIT
1. Définition de la stratégie et Identification des opportunités
2. Génération d ’idées
3. Développement et tests de concepts
4. 1er Plan marketing et financier
5. Choix de la voie à poursuivre
mardi 9 février 2010
I. L ‘innovation 3. Les nouveaux produits
• LES 10 ETAPES DU DEVELOPPEMENT PRODUIT
6. Développement du prototype
7. Test performances produit et mkt mix
8. Plan Marketing
9. Lancement
10. Suivi du lancement
mardi 9 février 2010